DRG - die Notwendigkeit der Einführung neuer Controllinginstrumente


Hausarbeit, 2005

25 Seiten, Note: 1,7


Leseprobe


Gliederung

Abbildungsverzeichnis

Abkürzungsverzeichnis

1. Einleitung
1.1 Problemstellung und Zielsetzung
1.2 Vorgehensweise

2 Krankenhausvergütung mittels DRGs
2.1 Relativgewichte und Basisfallwert
2.2 Casemix und Casemix Index
2.3 Zu- und Abschläge
2.4 Kodierung

3 Controllinginstrumente
3.1 Controllinginstrumente zur Kosten- und Leistungstransparenz
3.1.1 Fremdvergabe von Controlling-Aufgaben
3.1.2 Leistungsvergleiche in Benchmarking-Gruppen
3.1.3 Kostenträgerrechnung
3.1.4 IuK-Outsourcing
3.2 Controllinginstrumente zur Erlössteigerung
3.2.1 Fallzahlerhöhung
3.2.2 Beeinflussung des CMIs
3.3 Controllinginstrumente zur Kosteneinsparungen
3.3.1 Steuerung der Verweildauer
3.3.2 Clinical Pathways

4 Fazit

Literaturverzeichnis

Abbildungsverzeichnis

Abb.1 Entwicklung von CMI und PCCL in Kliniken XXX

01.01.2005 – 30.04.2005

Abb. 2 Gründe für den Auswahl eines Krankenhauses

Abkürzungsverzeichnis

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

1 Einleitung

1.1 Problemstellung und Zielsetzung

Diagnosebezogene Fallpauschalen (D iagnosis R elated G roups = DRG) wurden im Jahre 2003 eingeführt und sind seit dem Jahre 2004 für alle Krankenhäuser verpflichtend zu nutzen. Mit Einführung der DRG hat sich das System der Krankenhausfinanzierung in Deutschland entschieden verändert. Danach werden voll- und teilstationäre Leistungen aller Krankenhäuser mittels eines praktikablen Differenzierungsgrads pauschal vergütet.[1] Die Umstellung auf das DRG-System führt zu einer Umverteilung der bisherigen Erlösströme. Die zukünftige Existenz eines Krankenhauses hängt nun in erster Linie davon ab, ob es gelingt, die durchschnittlichen Kosten einer Patientenbehandlung kleiner oder zumindest gleich groß den DRG-Erlösen zu halten. Dieses neue Abrechnungssystem bietet die Chance auf eine leistungsgerechtere Finanzierung und die Möglichkeit die Krankenhauskosten besser zu minimieren.[2]

Die Änderungen der gesetzlichen Rahmenbedingungen haben auch die Anforderungen des Krankenhauscontrollings höher gesetzt. Während früher nur die Fallzahlen, Pflegetage und Gesamterlöse betrachtet wurden, können heute durch die Einführung und Analyse von neuen Kennzahlen, wesentlich besser Vergleiche durchgeführt werden. Diese Vergleiche erstrecken sich von Fachabteilungsvergleichen innerhalb eines Krankenhauses bis hin zu überregionalen Krankenhausvergleichen. Die Einführung der neuen Kennzahlen führt zwangsläufig zu einem Anstieg des Informationsumfangs über das Leistungsspektrum eines Krankenhauses.[3] Dies erhöht die Anforderung an die Informationsverarbeitung, zu mal zusätzlich hierüber alle Leistungen kodiert und vergütet werden sollen. Krankenhäuser stehen jetzt vor der Aufgabe, ein Controllingsystem mit neuen Instrumenten zu entwickeln, mit dessen Hilfe kurzfristige Steuerungen vorgenommen werden können sowie auch mittelfristige Entscheidungen begründet und gestützt werden können.[4] Ziel dieser Arbeit ist es, die Möglichkeit neuer Krankenhauscontrollinginstrumente und deren mögliche Einsatzgebiete, die gleichermaßen operative wie strategische Analysefunktionen zur Verfügung stellen, aufzuzeigen und zu erläutern.

1.2 Vorgehensweise

Um die Wirkung der Instrumente des Krankenhauscontrollings zu verstehen, ist es zunächst in Kapitel 2 notwendig, neue Kennzahlen wie Relativgewicht, Basisfallwert, Casemix und Casemix Index einzuführen und zu erklären. Mit deren Hilfe wird die Kalkulation des DRGs durchgeführt. Weiterhin werden zum notwendigen Verständnis die Behandlung von Sonderfällen durch Zu- und Abschläge und die Klassifizierung der erbrachten Krankenhausleistungen (Kodierung) vorgestellt.

Mit Hilfe der erläuterten Kennzahlen wird in Kapitel 3 auf die Instrumente des Krankenhauscontrollings näher eingegangen. Dabei lassen sich die Instrumente nach Kosteneinsparungsmaßnahmen und Erlössteigerungsmaßnahmen unterteilen. Außerdem werden auch die Maßnahmen für die Erhöhung der Kosten- und Leistungstransparenz erläutert. Als Controllinginstrumente zur Kosten- und Leistungstransparenz werden Fremdvergabe von Controlling-Aufgaben, Leistungsvergleiche in Benchmarking-Gruppen, Kostenträgerrechnung und IuK-Outsourcing vorgestellt. Instrumente zur Erlössteigerung lassen sich weiter unterteilen in Maßnahmen zur Fallzahlerhöhung, die durch Kooperation mit Einweisern und durch Patientenbindung erläutert werden und in Maßnahmen zur Beeinflussung des CMIs, die exemplarisch durch die Subgruppenselektion und Spezialisierung erläutert wird. Maßnahmen zur Kosteneinsparung werden mittels Steuerung der Verweildauer und Clinical Pathways vorgestellt.

Im anschließenden Fazit wird der Inhalt der Hausarbeit knapp umrissen, ein kritischer Seitenblick gewagt und mögliche zukünftige Entwicklung angedeutet.

2 Krankenhausvergütung mittels DRGs

2.1 Relativgewichte und Basisfallwert

Die Vergütung der Krankenhausbehandlung bestimmt sich anhand der ermittelten DRG. Hierzu wird jeder DRG ein relatives Kostengewicht oder Relativgewicht zugeordnet, das angibt, wie sich das Verhältnis der DRG-Vergütungen untereinander gestaltet.[5] Prinzipiell geben die Relativgewichte die Verhältnisse der Vergütungshöhe zwischen den einzelnen DRGs wieder. Man betrachtet ein Relativgewicht als einen für den jeweiligen Fall gültigen Multiplikator, der im Mittel 1,0 beträgt und nach oben und unten je nach Fallschwere abweichen kann.[6]

Zur Ermittlung der patientenbezogenen Vergütungshöhe eines Falles benötigt man den Basisfallwert, der den durchschnittlichen Vergütungsbetrag aller DRGs darstellt. Es gilt: DRG-Vergütungshöhe = Relativgewicht x Basisfallwert.[7] Die Benutzung des Basisfallwertes erlaubt die vereinfachte Fortschreibung der Vergütungsbeträge. Er ist für alle DRGs einheitlich. Dadurch können im Bedarfsfall (z.B. Inflationsausgleich oder Lohnsteigerungen für das ärztliche Personal) leicht und einfach Anpassungen durchgeführt werden, die sich auf alle DRGs erstrecken.[8] Der Basisfallwert wird jährlich landeseinheitlich (ab 2007 - bundeseinheitlich) für das folgende Jahr vereinbart. Neben dem landeseinheitlichen Basisfallwert wird auch ein krankenhausindividueller Basisfallwert ermittelt, wodurch die Möglichkeit entsteht, den krankenhausspezifisch ermittelten Wert mit dem Basisfallwert des Bundeslandes zu vergleichen. Mittels dieses Vergleiches kann jedes Krankenhaus prüfen, ob seine Fälle im Durchschnitt günstiger oder teuerer erbracht werden als vorgegeben.[9]

2.2 Casemix und Casemix Index

Die Gesamtleistung eines Krankenhauses oder einer Fachabteilung lässt sich auf der Basis der Relativgewichte besser beurteilen. Mit Einführung der Relativgewichte ist es besonders einfach möglich, alle Behandlungsfälle innerhalb einer Zeitperiode zu summieren und zu gewichten. Das Resultat wird Casemix (CM) genannt (Summe der Relativgewichte aller DRGs innerhalb einer Zeiteinheit).[10] Zur Bestimmung des durchschnittlichen ökonomischen Schweregrades aller Fälle eines Krankenhauses bzw. einer Fachabteilung, wird der CM durch die Gesamtfallzahl dividiert. Daraus ergibt sich der Casemix-Index (CMI). Wird für ein Krankenhaus ein CMI von 1,25 berechnet, bedeutet dies, dass die Fälle des Krankenhauses bzw. der Fachabteilung im Durchschnitt um 25% ökonomisch aufwendiger sind, als der Durchschnittsfall mit dem Wert 1,0. Auf diese Weise kann man Leistungsbringer in Bezug auf die Behandlungskosten bzw. Behandlungserlöse untereinander besser vergleichen.[11] Anhand des CMIs lässt sich ebenfalls ablesen, ob ein Krankenhaus überwiegend leichte oder schwere Fälle behandelt (s. Abbildung 1).

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 1: Entwicklung von CMI und PCCL in Kliniken XXX
01.01.2005 – 30.04.2005
[12]

Mit Hilfe des CMIs kann auch ein (zukünftiges) Krankenhausbudget errechnet werden: Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten[13]

Häufig wird der CMI auch für die einzelnen Fachabteilungen ermittelt, wobei in diesen Fällen die interne Verlegungsstruktur (Aufenthalt des Patienten in den einzelnen Abteilungen) mitberücksichtigt werden muss. Dabei stößt das DRG-System an die methodischen Grenzen, da die Erlöse fallbezogen und unabhängig von Fachabteilungsaufenthalten erfolgen.[14] In diesem Fall bedarf es der Entwicklung neuerer Berechnungsmethoden.

Der CMI eines Krankenhauses ist einerseits von der Fallstruktur, d.h. der Anzahl der Fälle, die in bestimmten DRGs behandelt wurden, und andererseits von den Relativgewichten, die als Kostenaufwand einer bestimmten DRG errechnet wurden, abhängig. Da der CMI unter anderem auch die Erlössituation des Krankenhauses widerspiegelt, bedarf diese Größe der Beobachtung und Steuerung.[15]

2.3 Zu- und Abschläge

Bevor ein DRG-Relativgewicht definiert kalkuliert werden kann, müssen Regelungen für bestimmte Sonderfälle vereinbart werden. Dies betrifft u. a. die Grenzverweildauerregelung, die Berechnung von vorstationären Leistungen, die Wiederaufnahme, Blutpräparate, Dialyse und die Aufnahme von Begeleitpersonen.[16]

Laut Gesetzgeber sollen außerdem all die Tatbestände, die nicht in allen Krankenhäusern in gleichem Umfang vorliegen, mit Zuschlägen vergütet werden. Dies sind z.B. Kosten von Ausbildungsstätten, Ausbildungsvergütungen und Notfallsversorgungen der Bevölkerung. Auch Innovationen können eventuell einen Zuschlag erhalten.[17]

Diese Regelung, bei der zu hohe oder zu niedrige Behandlungskosten mit zusätzlichen Beträgen bzw. Abschlägen versehen werden, dient zur Absicherung des finanziellen Risikos von Krankenhäusern und Krankenkassen.[18] Trotz der Vergütungszuschläge besonders lang verweilender Fälle, reicht die Finanzierung dieser Fälle meist noch nicht aus. Der Fachliteratur nach, ist dies wohlmöglich auf das noch nicht genug ausgereifte Kalkulationsverfahren von Zuschlägen zurückzuführen.[19]

Die Zu- bzw. Abschlageregelungen beeinflussen die Casemix-Entwicklung und müssen daher sorgfältig beobachtet werden.

2.4 Kodierung

Kernpunkt des DRG-Systems ist die Klassifizierung der im Krankenhaus erbrachten Leistungen (auch Kodierung genannt). Erst, wenn bekannt ist, welche Leistungen in einer Pauschale zusammengefasst werden sollen, können auch die Kosten dieser Leistung kalkuliert werden.[20] Die Benutzung von der EDV-Software, den so genannten „Grouper“, der auf die dokumentierten Daten zurückgreift, erlaubt die automatische Zuordnung der DRG zu einem Patientenfall und somit die Berechnung der Fallpauschalen. Berücksichtigt werden bei der Berechnung neben den Hauptdiagnosen auch die Nebendiagnosen, die Prozeduren, die Beatmungsdauer, das Alter und Geschlecht, sowie die Verweildauer im Krankenhaus und die Art der Entlastung.[21]

Die Krankenhausvergütung hängt maßgeblich von der Qualität der Kodierung ab, d.h. dass die Kodierqualität der medizinischen Daten aller stationären Krankenhausleistungen vergütungsrelevant ist. Die korrekte und vollständige Verschlüsselung der medizinischen Leistungsdaten ist entscheidend für die Zuordnung des Falles zu einer DRG und damit für die korrekte Übermittlung der Daten an den Kostenträger und für die korrekte Abrechnung.[22] Obwohl jedes Krankenhaus eine Grouper-Software nutzt, ist es dabei wichtig zu beachten, dass die endgültige Zuordnung eines Patienten zu einer Fallgruppe durch den Arzt erfolgt. Das hat zur Folge, dass der verschlüsselnde Arzt auch für die Erlössituation eines Krankenhauses verantwortlich ist.[23] Sehr wichtig ist in diesem Zusammenhang auch die hierzu notwendige Schulung der Mitarbeiter zu nennen. Durch eine fehlerhafte Kodierung können Mehr- oder Mindererlöse entstehen, wobei die Mehrerlöse zurück an die Krankenkassen gezahlt werden müssen. Z.B. ergibt die Absenkung des CMI durch eine Unterkodierung von nur 0,1 in einem Krankenhaus mit 23000 Fällen bereits ein Verlust in Millionenhöhe.

[...]


[1] Vgl. Lüngen, Lauterbach 2000 /DRG-Fallpauschalen/ S. 88

[2] Vgl. Neumann, Hellwig 2002 /Barmherzigkeit/ S. A3387

[3] Vgl. Conrad 2004 /Rechnungswesen/ S. 98 ff.

[4] Vgl. Schmidt-Rettig 2003 /Krankenhäuser/ S. 4

[5] Vgl. Lüngen, Lauterbach 2002 /Vergütung bei DRG/ S. 16

[6] Vgl. Lüngen, Lauterbach 2003 /DRG/ S. 71

[7] Vgl. Lüngen, Lauterbach 2003 /DRG/ S. 83

[8] Vgl. Lüngen, Lauterbach 2003 /DRG/ S. 20

[9] Vgl. Rojahn, u.a.2005 /Einführung/ S. 6 ff.

[10] Vgl. Fischer 2000 /Grundzüge/ S. 50 ff.

[11] Vgl Rojahn, u.a. 2005 /Einführung/ S. 15; Lüngen, Lauterbach 2003 /DRG/ S. 36

[12] Quelle: Kliniken St. Antonius gGmbH, wobei PCCL ein Maß für Fallschwere ist

[13] Vgl. Rojahn, u.a. 2005 /Einführung/ S. 16

[14] Vgl. Bracht 2002 /Steuerungsinstrumente/ S. 13

[15] Vgl. Thiex-Kreye, v. Collas, Kalbitzer 2003 /Controlling/ S. 34

[16] Vgl. Günster; Mansky; Repschläge 2003 /DRG-Entgeltsystem/. S. 3ff.

[17] Vgl. Lüngen, Lauterbach 2003 /DRG/ S. 14

[18] Vgl. Lüngen, Lauterbach 2003 /DRG/ S. 39

[19] Vgl. Roeder; Bunzemeier; Glocker 2004 /G-DRGs 2004/ S. 25

[20] Vgl. Rojahn u. a. 2005 /Einführung / S.18

[21] Vgl. Neumann; Hellwig 2002 /Barmherzigkeit/ S. A3387

[22] Vgl. Hansen; Syben; Greiff 2003 /Medizincontrolling/ S. 12

[23] Vgl. Neumann; Hellwig 2002 /Barmherzigkeit/ S. A3388

Ende der Leseprobe aus 25 Seiten

Details

Titel
DRG - die Notwendigkeit der Einführung neuer Controllinginstrumente
Hochschule
Bergische Universität Wuppertal
Note
1,7
Autor
Jahr
2005
Seiten
25
Katalognummer
V66195
ISBN (eBook)
9783638588768
ISBN (Buch)
9783656787686
Dateigröße
610 KB
Sprache
Deutsch
Schlagworte
Notwendigkeit, Einführung, Controllinginstrumente
Arbeit zitieren
Irina Haverkamp (Autor:in), 2005, DRG - die Notwendigkeit der Einführung neuer Controllinginstrumente, München, GRIN Verlag, https://www.grin.com/document/66195

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