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Entwicklung eines Modells zur Optimierung einer globalen Supply Chain

Diplomarbeit 2006 129 Seiten

BWL - Beschaffung, Produktion, Logistik

Leseprobe

Inhaltsverzeichnis

Abbildungsverzeichnis

Tabellenverzeichnis

Abkürzungsverzeichnis

Symbolverzeichnis

1 Einleitung

2 Begriffsbestimmung und -abgrenzung
2.1 Supply Chain
2.2 Supply Chain Management
2.3 Supply Chain Design

3 Modellierungsansätze in der Literatur
3.1 Grundlagen
3.1.1 Historische Entwicklung
3.1.2 Leistungsbewertung von Supply Chains
3.1.3 Objektorientierte Modellierung
3.2 Internationale Aspekte
3.2.1 Wechselkursschwankungen
3.2.2 Zölle und Zollrückerstattungen
3.2.3 Local Content-Auflagen und Gegengeschäfte
3.2.4 Verrechnungspreise und Gewinnbesteuerung .
3.3 Verfahren zur Berücksichtigung von Unsicherheit . .
3.3.1 Sensitivitätsanalysen
3.3.2 Szenarien
3.3.3 Mindestwahrscheinlichkeiten
3.3.4 Weitere Verfahren
3.4 Methoden der Mehrzieloptimierung

4 Darstellung des eigenen Modellierungsansatzes
4.1 Zielsetzung und Leistungsumfang
4.2 Bestandteile des Modells
4.2.1 Länder bzw. Regionen
4.2.2 Transportmittel
4.2.3 Zulieferer
4.2.4 Einsatzfaktoren
4.2.5 Produktionsstätten
4.2.6 Produktionsverfahren
4.2.7 Produkte
4.2.8 Absatzmärkte
4.2.9 Visualisierung der Ergebnisse
4.3 Mathematische Grundlage des Optimierungsmodells .
4.4 Vereinfachende Annahmen
4.5 Darstellung der Zielfunktion
4.6 Darstellung der Nebenbedingungen
4.6.1 Definitionsbereiche der Entscheidungsvariablen
4.6.2 Kapazitäten und Investitionen
4.6.3 Bedarfsdeckung
4.6.4 Beschränkung der Durchlaufzeit
4.6.5 Bestimmung der Zollrückerstattung
4.6.6 Local Content-Auflagen und Gegengeschäfte
4.7 Erweitertes Modell
4.7.1 Modifizierte Zielfunktion
4.7.2 Modifizierte Nebenbedingungen
4.8 Mehrzieloptimierung
4.9 IT-Technische Implementierung
4.10 Vergleichende Betrachtung

5 Anwendungsbeispiel
5.1 Annahmen des Anwendungsbeispiels
5.2 Sensitivitätsanalysen im deterministischen Modell . .
5.2.1 Variation eines Wechselkurses
5.2.2 Variation der Absatzpreise
5.2.3 Variation der Kundennachfrage
5.2.4 Variation der Transportentgelte
5.3 Sensitivitätsanalysen im stochastischen Modell
5.3.1 Variation des Wechselkurses
5.3.2 Variation der Absatzpreise
5.3.3 Variation der Kundennachfrage
5.3.4 Variation der Transportentgelte
5.4 Mehrzieloptimierung
5.4.1 Optimierung von Gewinn und Beschaffungszeit
5.4.2 Optimierung von Gewinn und Auslieferungszeit
5.4.3 Optimierung von Gewinn, Beschaffungs- und Auslieferungszeit
5.5 Vergleich der Ergebnisse

6 Fazit und Ausblick

7 Literaturverzeichnis

8 Anhang
A. Ausgangsdaten des Anwendungsbeispiels
B. Ergebnisse des Anwendungsbeispiels

Abbildungsverzeichnis

Abbildung 1: Zufluss ausländischer Direktinvestitionen, 1980-2004

Abbildung 2: Beispielhafte Darstellung einer Supply Chain

Abbildung 3: Supply-Chain-Planungsmatrix

Abbildung 4: Zollverfahren mit wirtschaftlicher Bedeutung

Abbildung 5: Darstellung einer Pareto-Front und der Gewichtungsmethode

Abbildung 6: Stückkostensenkungen auf Grund höherer Automatisierungsgrade

Abbildung 7: Grafische Darstellung einer globalen Supply Chain

Abbildung 8: Beispiel einer Rentabilitätsanalyse

Abbildung 9: Beispiel einer Pareto-optimalen Menge

Abbildung 10: Einfluss des Euro-Wechselkurses im deterministischen Modell .

Abbildung 11: Einfluss der Absatzpreise (NAFTA) im deterministischen Modell .

Abbildung 12: Einfluss der Kundennachfrage im deterministischen Modell

Abbildung 13: Einfluss der Transportkosten im deterministischen Modell

Abbildung 14: Einfluss des Euro-Wechselkurses im stochastischen Modell

Abbildung 15: Einfluss der Absatzpreise (NAFTA) im stochastischen Modell .

Abbildung 16: Einfluss der Kundennachfrage im stochastischen Modell

Abbildung 17: Einfluss der Transportkosten im stochastischen Modell

Abbildung 18: Simultane Optimierung von Gewinn und Beschaffungszeit

Abbildung 19: Simultane Optimierung von Gewinn und Auslieferungszeit

Abbildung 20: Simultane Optimierung von Gewinn, Beschaffungszeit und Aus- lieferungszeit

Abbildung 21: Vergleich der Einflussfaktoren

Abbildung 22: Supply Chain-Struktur bei einer Abwertung des Euro-Kurses um 30% im deterministischen Modell

Abbildung 23: Supply Chain-Struktur bei einer Aufwertung des Euro-Kurses um 30% im deterministischen Modell

Abbildung 24: Supply Chain-Struktur bei einer weltweiten Nachfragereduzierung um 30% im deterministischen Modell

Abbildung 25: Supply Chain-Struktur bei einer weltweiten Nachfragesteigerung um 30% im deterministischen Modell

Abbildung 26: Supply Chain-Struktur bei einer Absenkung der Transportentgelte um 30% im deterministischen Modell

Abbildung 27: Supply Chain-Struktur bei einer Erhöhung der Transportentgelte um 30% im deterministischen Modell

Abbildung 28: Supply Chain-Struktur bei kleinstmöglicher Beschaffungszeit . . .

Abbildung 29: Supply Chain-Struktur bei größtmöglicher Beschaffungszeit

Abbildung 30: Supply Chain-Struktur bei kleinstmöglicher Auslieferungszeit . .

Abbildung 31: Supply Chain-Struktur bei größtmöglicher Auslieferungszeit . . .

Abbildung 32: Supply Chain-Struktur bei kleinstmöglicher Beschaffungs- und Auslieferungszeit

Abbildung 33: Supply Chain-Struktur bei größtmöglicher Beschaffungs- und Aus- lieferungszeit

Tabellenverzeichnis

Tabelle 1: Leistungsumfang ausgewählter Modelle

Tabelle 2: Daten der Regionen

Tabelle 3: Daten der Transportmittel

Tabelle 4: Daten der Zulieferer

Tabelle 5: Daten der Einsatzfaktoren

Tabelle 6: Daten der Produktionsstätten

Tabelle 7: Daten der Produktionsverfahren

Tabelle 8: Daten der Produktionsverfahren (Fortsetzung)

Tabelle 9: Daten der Produkte

Tabelle 10: Daten der Absatzmärkte

Abkürzungsverzeichnis

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Symbolverzeichnis

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten1

1 Einleitung

Der Begriff des Supply Chain Managements existiert schon seit Beginn der achtziger Jahre, gewinnt aber erst in den letzten Jahren stark an Popularität2. Dabei ist der Ef- fekt der Globalisierung kein neues Phänomen, so etablierte sich z. B. die Teeroute zwi- schen China und Europa bereits im siebten Jahrhundert nach Christus. Neben der globa- len Beschaffung von Rohstoffen sind auch ausländische Produktionsstätten seit Mitte des 19. Jahrhunderts keine Seltenheit mehr. In der jüngeren Geschichte führen sinkende Kom- munikationskosten zu einem Abbau von Informationsasymmetrien und dadurch zu einer verbesserten Markttransparenz. Zusammen mit günstigeren Transportmöglichkeiten und dem Wegfall von Handelsschranken bewirkt dies niedrigere Hemmschwellen für Unter- nehmen, globale Geschäftsaktivitäten in Betracht zu ziehen. Diese Entwicklung zeigt sich an den stark ansteigenden ausländischen Direktinvestitionen3 und kann zum einen durch eine markt- und absatzorientierte Motivation der Firmen erklärt werden, zum anderen las- sen große Faktorkostendifferenzen eine Produktionsverlagerung ins Ausland oft sinnvoll erscheinen4. Zusätzlich zu den Bereichen Produktion und Absatz liegen auch im Bereich der Beschaffung große Einsparpotentiale. Da heutzutage bereits ca. 60% des Umsatzes fremdbeschafft werden und hochwertige Güter nicht nur aus entwickelten Staaten, son- dern auch aus Schwellenländern bezogen werden können, ist es für die Maximierung des Unternehmenserfolgs zwingend notwendig, weltweite Beschaffungsstrategien (englisch „Global Sourcing“) zu entwickeln5.

Die daraus entstehende Vielzahl der Beschaffungs-, Produktions- und Absatzmöglichkei- ten und deren Kombinationen führen zu komplexen Entscheidungssituationen, die den Einsatz quantitativer Optimierungsmodelle erforderlich machen. Zusätzlich wird durch die verstärkte weltweite Konkurrenz und die höhere Anzahl potentieller Transaktions- partner die Konzentration auf die Kernkompetenzen eines Unternehmens forciert, sodass das Konzept des Supply Chain Managements, definiert als die unternehmensübergreifen-

Abbildung 1: Zufluss ausländischer Direktinvestitionen, 1980-2004 (in Milliarden Dollar) (Quelle: UNCTAD (HRSG.), S. 3)

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

de Koordination der Versorgungskette, durch den erhöhten Anteil externer Wertschöpfung eine noch größere Bedeutung erhält.

Im Bereich des Supply Chain Managements haben bereits viele Fallstudien eine Effizienz- steigerung auf Grund von computerbasierten Entscheidungsmodellen belegt. So berichten z. B. GEOFFRION UND POWERS (1995), dass in der Zeit von 1970 bis 1994 mit Hilfe von Optimierungsmodellen in über 50 Firmen die Logistikkosten in den meisten Fällen um 5% bis 15% gesenkt werden konnten, wobei sich der Kundenservice sogar verbes- serte6. Bei Hewlett Packard wurden in den neunziger Jahren durch die Optimierung der Supply Chain an mehreren Produktions- und Distributionsstandorten die Bestandskosten zwischen 10% und 30% reduziert und gleichzeitig die Produktionszeiten verkürzt7. Ein weiteres Beispiel ist die Einsparung von 750 Millionen US-Dollar allein im Jahr 1998 im Personal Computer-Bereich von IBM. Möglich wurde dies durch das sog. „Asset Mana- gement Tool“, das die Sicherheitsbestände unter Berücksichtigung der Reaktionszeit auf Kundenwünsche optimierte8. Schließlich soll das in der Literatur häufig zitierte „Global Supply Chain Model“ von ARNTZEN ET AL. (1995) aufgeführt werden, welches sowohl internationale Aspekte als auch Durchlaufzeiten berücksichtigt und der Digital Equipment Corporation insgesamt zu Kostensenkungen i. H. v. einer Milliarde US-Dollar und einer Reduzierung der Vermögensgegenstände um weitere 400 Millionen US-Dollar verhalf9. Ähnlich zu letztgenanntem Beispiel liegt der Schwerpunkt dieser Arbeit auf der Entwick- lung eines strategisch-taktischen Modells zur umfassenden Optimierung einer globalen Supply Chain. Sie ist also dem Bereich des Supply Chain Designs10 zuzuordnen. Da eine global verteilte Produktion sowie der Trend zum sogenannten Outsourcing im Allge- meinen zahlreiche externe Kooperationspartner notwendig macht, darf die Analyse von Prozessen nicht für ein Unternehmen isoliert geschehen. Deshalb wird im Rahmen die- ser Arbeit besonders auf die vollständige Abbildung der Wertschöpfungskette, d. h. vom Zulieferer bis zum Kunden, Wert gelegt. Ein weiteres zentrales, in strategischen Model- len oft vernachlässigtes Kernelement ist die Dynamik des Wandels. Die Herausforderung besteht darin, die mittel- bis langfristig unbeweglichen Produktionsmittel in einer mit Un- sicherheit behafteten Zukunft möglichst effektiv einzusetzen. So hätte beispielsweise ein weiterer Anstieg des Ölpreises in vielen Branchen Auswirkungen auf Einkauf, Logistik und Nachfrage und damit auf die Struktur der gesamten Supply Chain11. Fortschritte bei der Verbesserung von Prozessorgeschwindigkeit und Lösungsalgorithmen erlauben die Lösung solch komplexer Problemstellungen in angemessener Zeit. Im Folgenden wird die Vorgehensweise dieser Arbeit erläutert.

Um die verwendete Terminologie zu präzisieren, werden zunächst in Kapitel 2 die Begriffe der Supply Chain, des Supply Chain Managements und der für diese Arbeit besonders relevante Begriff des Supply Chain Designs detailliert erläutert.

Kapitel 3 gibt einen Überblick über die verschiedenen Modelle aus dem Bereich des Supply Chain Designs und ähnlicher Disziplinen. Es werden die entscheidenden Einflussfaktoren auf eine globale Supply Chain (wie z. B. Zölle, Unsicherheit und die Art der Leistungsmessung) identifiziert, deren Problematik erörtert und verschiedene Modellierungsmöglichkeiten vorgestellt.

Die gewonnenen Erkenntnisse werden für die Entwicklung eines eigenen Modellierungs- ansatzes genutzt. Dieser bietet als wesentliche Leistungsmerkmale die Berücksichtigung von internationalen Gesichtspunkten, Unsicherheit und einer Mehrzieloptimierung. Die analytischen und implementationstechnischen Details werden in Kapitel 4 behandelt. Ab- schließend verdeutlicht ein Anwendungsbeispiel in Kapitel 5 die Leistungsfähigkeit des Modells.

2 Begriffsbestimmung und -abgrenzung

Für die in den folgenden Kapiteln beschriebenen Begriffe existieren zahlreiche unterschiedliche Definitionen und Auslegungen. Es wird zunächst ein Überblick über die in der Literatur vorherrschenden Sichtweisen gegeben. Im Anschluss daran werden die in dieser Arbeit bevorzugten Auslegungen begründet.

2.1 Supply Chain

Zunächst soll der im Titel dieser Arbeit verwendete Begriff der „Supply Chain“ erläutert werden, bevor anschließend die darauf aufbauenden Konzepte vorgestellt werden. In der deutschsprachigen Literatur gibt es keine einheitliche Übersetzung des Begriffs der Supply Chain. Dieser wird u. a. interpretiert als Lieferkette, Logistikkette, Versorgungskette oder Wertschöpfungskette12.

Folgende Definitionen geben einen Einblick in die vielfältigen Denkweisen und Interpretationsmöglichkeiten:

- „A supply chain is a system through which organizations deliver their products and services to their customers.“13
- „In a broad sense a supply chain consists of two or more legally separated organizations, being linked by materials, information and financial flows.“14
- „[...] der Supply Chain [liegt] eine ganzheitliche Betrachtung der Logistikkette zu- grunde [...], d. h., die Wahrnehmung der einzelnen Teilnehmer zielt auf eine Ab- stimmung der Güter- und Informationsflüsse aller Beteiligten ab. Es geht damit um eine Zusammenarbeit aller Unternehmungen der unternehmensübergreifenden Wertschöpfungskette.“15

Abbildung 2: Beispielhafte Darstellung einer Supply Chain

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

(Quelle: SUPPLY-CHAIN COUNCIL (HRSG.), S. 3)

- „A supply chain consists of all parties involved, directly or indirectly, in fulfilling a customer request. The supply chain not only includes the manufacturer and sup- pliers, but also transporters, warehouses, retailers, and customers themselves.“16
- „[A supply chain] comprises an interlinked network of suppliers, manufacturers, distributors and customers whereby material flows from the suppliers through manufacturers and distributors to the customers. In conventional supply chains, the primary flow of information is from the customer, back through the distributors and manufacturers before passing to the suppliers.“17

Abbildung 2 zeigt die allgemeine Gestalt einer Supply Chain. Die Idee der unternehmens- übergreifenden Wertschöpfungskette wird verständlich dargestellt. Es besteht jedoch die Gefahr, dass der Begriff der „Kette“ und deren Veranschaulichung einen eindimensiona- len, linearen Ablauf suggeriert. Dies ist nicht zutreffend, da im Allgemeinen jedes Ketten- glied mehrere Verknüpfungen zu vor- und nachgelagerten Ebenen aufweisen kann, sodass ein komplexes Gebilde entsteht18. Daher wäre der Begriff des Netzwerks besser geeignet.

Ein solches Netzwerk kann langfristig nur optimal funktionieren, wenn die Kooperation für alle beteiligten Partner vorteilhaft ist19. Da üblicherweise die optimale Konfigurati- on der gesamten Supply Chain nicht den individuellen Nutzenoptima entspricht, werden manche Firmen anderen Kooperationspartnern gegenüber schlechter gestellt. Als Ausweg aus diesem Dilemma schlagen POIRIER UND REITER (1996) eine angemessene Vertei- lung des zusammen erwirtschafteten Gewinns vor20, was jedoch einen Verteilungskonflikt unter den einzelnen Unternehmen verursachen dürfte.

Des Weiteren wird von einigen Autoren wie z. B. CHOPRA UND MEINDL (2004) besonders der Endkunde und dessen Nutzen als treibende Kraft einer Supply Chain in den Mittelpunkt gestellt. Anstatt des „push“-Prinzips, d. h. Produktion von hohen Stückzahlen bei geringen Stückkosten und hohen Lagerbeständen, sollte das „pull“-Prinzip Anwendung finden, sodass alle Aktivitäten innerhalb der Supply Chain von der Nachfrage des Endkunden angestoßen werden21. In einem solchen Fall sprechen manche Autoren auch von einer „demand chain“ oder einer „chain of customers“22.

Im Rahmen dieser Arbeit können auf Grund des quantitativen Modellcharakters qualitati- ve Faktoren (wie beispielsweise die geforderte Verbesserung der Kommunikation23 ) nicht berücksichtigt werden. Ziel ist es vielmehr, die gesamte Netzwerkstruktur vom Zulieferer bis zum Kunden abzubilden. Im Mittelpunkt stehen die Gewinnmaximierung der eigenen Unternehmung sowie der Kundennutzen in Form von Lieferzeithöchstgrenzen und einer auch unter Unsicherheit garantierten Bedarfsdeckung. Da sie ebenfalls sowohl den Be- griff des Netzwerks als auch den Kundennutzen berücksichtigt, wird in dieser Arbeit die Definition von CHRISTOPHER (1998) als die angemessenste erachtet: „The supply chain is the network of organisations that are involved, through upstream and downstream lin- kages, in the different processes and activities that produce value in the form of products and services in the hand of the ultimate customer.“24

2.2 Supply Chain Management

Supply Chain Management baut auf dem Verständnis der Supply Chain auf25 und wur- de erstmals von den Beratern Oliver und Webber im Jahr 1982 verwendet. Sie betonen die Notwendigkeit, die Konfiguration der Supply Chain zu einer Angelegenheit des Top- managements zu machen. Denn nur auf dieser Ebene werden konkurrierende Zielgrößen entlang der Supply Chain abgestimmt und auf eine ganzheitliche Unternehmensstrategie ausgerichtet26. Diese Idee wurde in einigen Begriffsbildungen des Supply Chain Managements (SCM) übernommen. Im Folgenden werden ausgewählte Definitionsversuche vorgestellt, die ebenfalls wie im Falle der Supply Chain die unterschiedlichen Sichtweisen der Autoren wiederspiegeln:

- „[SCM is] the management of upstream and downstream relationships with suppliers and customers to deliver superior customer value at less cost to the supply chain as whole.“27
- „SCM beinhaltet die Planung, Steuerung und Kontrolle des gesamten Material- und Dienstleistungsflusses, einschließlich der damit verbundenen Informations- und Geldflüsse, innerhalb eines Netzwerks von Unternehmungen, die im Rahmen von aufeinanderfolgenden Stufen der Wertschöpfungskette an der Entwicklung, Erstellung und Verwertung von Sachgütern und/oder Dienstleistungen partnerschaftlich zusammenarbeiten, mit dem Ziel der Ergebnis- und Liquiditätsoptimierung unter Beachtung von sozio-ökologischen Zielen.“28
- „SCM [is] the task of integrating organizational units along a supply chain and coordinating materials, information and financial flows in order to fulfil (ultimate) customer demands with the aim of improving competitiveness of a supply chain as a whole.“29
- „SCM als das Management unternehmensübergreifender Wertschöpfungssysteme umfasst die zielgerechte Gestaltung der Supply Chain auf der institutionellen Ebe- ne und der Prozess- und Ressourcenebene sowie die zielgerichtete Koordination der Prozesse sowohl auf der institutionellen Ebene als auch auf der Prozess- und Ressourcenebene.“30

CORSTEN UND GÖSSINGER (2001) identifizieren den Bedarf der Endkunden, die opti- male Gestaltung des Gesamtprozesses sowie die kooperative Zusammenarbeit der Teil-

Abbildung 3: Supply-Chain-Planungsmatrix

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

(Quelle: CORSTEN UND GÖSSINGER (2001), S. 157)

nehmer als Kernelemente des SCM, die allen gängigen Definitionen gemeinsam sind31. Diese Aspekte wurden jedoch bereits seit Ende der fünfziger Jahre durch das sog. „Chan- nel Research“ und die Vermeidung des Peitschenschlageffekts (englisch „bullwhip ef- fect“) erforscht, ohne den Begriff des SCM explizit zu verwenden32. Mit dem Peitschen- schlageffekt wird das Phänomen beschrieben, dass sich kleine Schwankungen der Kun- denbedarfe bei lokal begrenzten Informationen über die vorgelagerten Stufen der Sup- ply Chain zeitlich verzögert überproportional verstärken33. Durch die genannten Kernele- mente kann das Ziel, ein solches Aufschaukeln der Beschaffungsmengen zu verhindern, erreicht werden.

Weitere, allgemeiner formulierte Zielsetzungen des SCM sind die Realisierung von Kos- ten-, Qualitäts- und Zeitvorteilen, z. B. durch die Verringerung der Bestände, die Erhö- hung der Liefertreue und die Reduzierung der Durchlaufzeiten34. Abbildung 3 zeigt die verschiedenen Bereiche und Planungsebenen an, auf die die genannten Ziele bezogen werden können.

Die strategische Ebene des SCM umfasst üblicherweise einen Planungshorizont von meh- reren Jahren35. Es stellt sich also die Aufgabe der Gestaltung bzw. Konfiguration der Sup- ply Chain (z. B. Auswahl der Kooperationspartner, Standort- und Kapazitätsplanung), da- her werden auch häufig die Begriffe „Supply Chain Configuration“ bzw. „Supply Chain Design“ für diese Ebene verwendet36. Diese Phase bildet die Grundlage für die beiden folgenden Ebenen37.

Bestandteile der taktischen Ebene sind die Produktionsprogramm- und Nachfrageplanung38. Der Planungshorizont liegt zwischen einigen Monaten und einem Jahr und beinhaltet u. a. die Auswahl der Transportmittel sowie die mittelfristige Bedarfs-, Produktionsund Distributionsplanung. Weitere Begriffe hierfür sind „Supply Chain Planning“39 oder „Management Control“40.

Die konkreten Kundenaufträge werden schließlich auf operativer Ebene bearbeitet, auch „Supply Chain Execution“ genannt. Diese hat einen Planungshorizont von wenigen Wochen oder Tagen41 ; in dieser Zeit werden beispielsweise Auftragsreihenfolgen und Transportrouten ermittelt42.

In dieser Arbeit soll der strategisch-taktische Aspekt im Vordergrund stehen, d. h. gemäß der SCM-Definition von HAHN (1999) ist dieser Modellierungsansatz der Planung zu- zuordnen, nicht jedoch der Steuerung und Kontrolle43. Folglich wird jene Teilmenge des Supply Chain Managements im Modell abgebildet, die den operativen Aufgaben zeitlich vorgelagert ist und somit die Grundlage für eine effiziente Koordination der Waren- und Informationsflüsse bildet44. Übereinstimmend mit FERBER (2005) soll außerdem im Hin- blick auf diese Arbeit der quantitativ-optimierende Charakter des SCM betont werden: „Ein wesentlicher Beitrag von SCM besteht darin, die qualitative Planungsaufgabe durch eine quantitative Planung (Optimierungsrechnung) zu ergänzen, um das Management ob- jektiv bei komplexen Fragestellungen und zentralen Entscheidungen zu unterstützen.“45

2.3 Supply Chain Design

Abbildung 3 macht deutlich, dass die langfristige, strategische Planung alle Bereiche der Supply Chain von der Beschaffung bis zum Absatz einbezieht. Es ist also ein Model- lierungsansatz notwendig, der auf der Suche nach einem globalen Optimum alle strate- gischen Aspekte berücksichtigt. Hierzu zählen z. B. Anzahl, Ort und Kapazität der Pro- duktionsstandorte, die Menge der Zulieferer, die Bestimmung von Transportmitteln und -mengen, eine standortgerechte Fertigungstechnik und Outsourcingentscheidungen46.

Dieses Vorgehen lässt sich unter dem Begriff „Supply Chain Design“ zusammenfassen. Manche Autoren beziehen diesen Ausdruck auf den Prozess der Festlegung der Supply Chain-Struktur, andere verstehen darunter die festzulegende Struktur an sich47. Insgesamt sind die in der Literatur vorhandenen Definitionen des Supply Chain Designs jedoch weniger heterogen, als dies in den beiden vorhergehenden Kapiteln der Fall war. Es folgt eine chronologische Vorstellung ausgewählter Definitionen:

- „By supply chain design we mean the structure of the chain, i. e. the sequential links between different sourcing, production and distribution activities or processes. This does not include planning and control.“48
- „Supply chain design is to provide an optimal platform for efficient and effective supply chain management“49
- „Supply chain strategy or design: During this phase, a company decides how to structure the supply chain over the next several years.“50
- „Supply Chain Design ist der Prozess der Planung einer Supply Chain, die ein ef- fektives und effizientes Supply Chain Planning und Supply Chain Execution gestat- tet.“51

Für die Beschreibung dieses Vorgangs existieren in der Literatur parallel viele weite- re Begriffe. So wird die strategisch ausgerichtete Gestaltung einer Supply Chain zum Beispiel auch als „Strategic Production-Distribution Model“52, „Strategic Network De- sign“53, „Supply Chain Network Design“54, „Gestaltung von Produktionsnetzwerken“55 oder „Global Logistics System“56 bezeichnet. Dessen ungeachtet soll im Folgenden für die dargestellte Vorgehensweise einheitlich der Begriff „Supply Chain Design“ verwendet werden.

Die Gestaltungsaufgabe hängt weiterhin stark vom sog. Kundenauftragsentkoppelungspunkt ab. Im Extremfall des Standardprodukts für einen anonymen Markt liegt dieser Punkt erst beim ausliefernden Händler; die Supply Chain ist dadurch „prognosegetrieben“ und verfolgt die Zielsetzung der Auslastung der Betriebsmittel. Im anderen Extremfall handelt es sich um kundenspezifische Produkte, deren Kundenauftragsentkoppelungspunkt schon beim Zulieferer liegt. Dies führt zu einer „kundenauftragsgetriebenen“ Supply Chain, die einen hohen Kundenservice (z. B. durch Einhaltung der Liefertermine) in den Vordergrund stellt57. Je nach Art des Produkts muss demnach die strategische Ausrichtung des Supply Chain Designs angepasst werden.

Da die Ergebnisse des Supply Chain Designs einen großen Einfluss auf die langfristige Ertragslage und Marktposition eines Unternehmens haben58, sollte ein für diesen Bereich entwickeltes Optimierungsmodell alle in diesem Kapitel genannten Aufgabenbereiche ab- decken59.

Optimierungsmodelle lassen sich anhand verschiedener Kriterien klassifizieren. Eines der wichtigsten Merkmale ist die Unterscheidung zwischen statischen und dynamischen Modellen, wobei statische Modelle eine einzelne Planungsperiode betrachten. Dagegen beinhalten dynamische Modelle mehrere Perioden und deren Interdependenzen. Werden mehrere Perioden ohne gegenseitige Abhängigkeiten modelliert, handelt es sich um ein komparativ-statisches Modell. Ein weiteres Hauptunterscheidungsmerkmal ist die Be- handlung von Unsicherheit. Im Falle von als sicher angenommenen Daten spricht man von einem deterministischen Modell. Es ist jedoch auch möglich, über Wahrscheinlichkeiten bzw. Wahrscheinlichkeitsverteilungen die Unsicherheit der zukünftigen Entwicklung im Modell zu berücksichtigen; die Bezeichnung hierfür lautet stochastisches Modell60.

3 Modellierungsansätze in der Literatur

In diesem Kapitel werden zunächst die Entwicklung und die grundlegenden Aspekte von Modellen des Supply Chain Designs bzw. strategisch-taktischen SCM-Modellen erläu- tert. Anschließend wird detailliert auf für diese Arbeit relevante Forschungsschwerpunkte eingegangen.

3.1 Grundlagen

3.1.1 Historische Entwicklung

Ein sehr einfacher, grundlegender Entwurf der Standortplanung ist das in der Literatur als „Uncapacitated Facility Location Problem“ bekannte Modell. Die Aufgabenstellung lautet, aus potentiellen Versorgungsstandorten F eine Auswahl zu treffen, sodass der Bedarf aller Kunden V erfüllt wird. Die Summe aus entfernungsabhängigen Transportkosten und fixen Errichtungskosten der Produktionsstandorte soll dabei ihr Minimum annehmen. Dieses Problem lässt sich durch das folgende lineare Programm lösen:

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

In der Zielfunktion (Gleichung (1)) bezeichnet cij die Transportkosten von Versorger i zu Kunde j und fi die Eröffnungskosten des Standorts i. xij und yi repräsentieren binäre Entscheidungsvariablen, die die optimalen Transportrelationen und Standorteröffnungen bestimmen. Die Nebenbedingungen stellen sicher, dass jeder Kunde von mindestens einem Versorger bedient wird (Gleichung (2)) und dass nur eröffnete Standorte Kunden versorgen dürfen (Gleichung (3))61.

Das erste wegweisende, praxisrelevante Modell im Bereich des Supply Chain Designs62 wurde von GEOFFRION UND GRAVES (1974) vorgestellt. Es basiert ebenfalls auf der Idee der gemischt-ganzzahligen, linearen Programmierung63, berücksichtigt jedoch genügend Details, um zu einer realen Entscheidungsfindung beizutragen. Im Mittelpunkt der Arbeit steht die Frage, welche Distributionszentren eröffnet werden sollten, um Waren möglichst kosteneffizient von der Fabrik zu den Endkunden zu transportieren. Das Modell berück- sichtigt Eröffnungskosten, variable Abwicklungskosten und Kapazitäten der Distributi- onszentren, mehrere Produktarten, Kapazitäten der Fabriken sowie entfernungsproportio- nale Transportkosten64. Richtungsweisend war auch die Lösung des linearen Programms mit der Zerlegung nach Bender; diese wurde seitdem bis in die letzten Jahre von den meisten Modellen angewendet65.

3.1.2 Leistungsbewertung von Supply Chains

Viele der in den Kapiteln 2.1 und 2.2 genannten Supply Chain (Management)-Definitionen beinhalten als zentrale Zielsetzung neben der Steigerung der Wettbewerbsfähigkeit eben- falls die Befriedigung von Kundenwünschen. Jedes Unternehmen gewichtet diese und eventuell weitere Aspekte individuell und abhängig von der Unternehmensstrategie. Ein Modell, das allein auf einer Kostenminimierung bzw. Gewinnmaximierung basiert, wird diese Strategie nicht umsetzen können und daher im Allgemeinen eine Supply Chain- Struktur erzeugen, die nicht im Einklang mit den Unternehmenszielen steht66. Um eine angemessene Leistungsbewertung von Supply Chains zu ermöglichen, präsentiert BEA- MON (1999) vier Merkmale, die jedes Kennzahlensystem erfüllen sollte67:

- Inklusivität: Einbeziehung aller sachbezogenen Aspekte.
- Allgemeingültigkeit: Vergleichbarkeit in verschiedenen Situationen.
- Messbarkeit: Messbarkeit der angeforderten Daten.
- Konsistenz: Übereinstimmung mit den Zielen der Unternehmung.

Qualitative Faktoren wie z. B. Kundenzufriedenheit oder Produktqualität sind zwar eben- so wie quantitative Faktoren für den Unternehmenserfolg entscheidend, verstoßen jedoch häufig gegen die Forderung der Messbarkeit. Auch quantitative Faktoren wie Kosten oder Lieferzeiten eignen sich isoliert betrachtet nicht, da sie das Merkmal der Inklusivität nicht erfüllen können68. BEAMON (1999) empfiehlt daher die Verwendung jeweils mindestens einer Kennzahl aus den strategisch bedeutsamen Bereichen Ressourcennutzung, Produk- tionsleistung und Flexibilität. Der Bereich der Ressourcennutzung umfasst die „klassi- schen“ Zielgrößen wie beispielsweise Kosten oder Kapitalrendite. Die Produktionsleis- tung lässt sich durch Kennzahlen repräsentieren, welche die Produktionsgeschwindigkeit und -zuverlässigkeit beschreiben und damit den Kundenservice determinieren. Schließ- lich misst der Bereich der Flexibilität die Fähigkeit, sich in einer mit Unsicherheit be- hafteten Umwelt den sich ändernden Rahmenbedingungen anzupassen. Kennzahlen aus diesem Bereich sind z. B. die Dauer von Rüstzeiten oder der profitabel gefertigte Anteil des normalverteilten Kundenbedarfs. Die konkrete Auswahl und Gewichtung der Kenn- zahlen wird von der Marktsituation und der Strategie des Unternehmens bestimmt69.

Diese Erkenntnisse setzen sich erst langsam durch70 und wurden in den Veröffentlichun- gen der letzten Jahre bisher kaum umgesetzt. Die Literaturübersichten von VIDAL UND GOETSCHALCKX (1997), BEAMON (1998) und MEIXELL UND GARGEYA (2005) zei- gen, dass ein Großteil der Arbeiten lediglich monetäre Größen berücksichtigt. Einige Ar- beiten beziehen Lieferrückstände (englisch „back orders“) oder verschiedene Arten von Unsicherheit in ihr Modell mit ein, was jedoch die Anforderungen des obigen Konzepts nicht erfüllt71. SABRI UND BEAMON (2000) stellen fest, dass alle strategischen Modelle zur Gestaltung einer Supply Chain deterministisch sind, d. h. keine Unsicherheit einbe- ziehen, und außerdem (mit Ausnahme von ARNTZEN ET AL. (1995)72 ) als alleinige Ziel- setzung eine Kostenminimierung bzw. Gewinnmaximierung anstreben73. Nach Kenntnis- stand des Autors stammen die einzigen Arbeiten, die eine „echte“ Mehrzieloptimierung implementieren, von SABRI UND BEAMON (2000) und GUILLÉN ET AL. (2005). Die Verfahren der Mehrzieloptimierung werden in Kapitel 3.4 vorgestellt.

3.1.3 Objektorientierte Modellierung

Im Zuge der seit Mitte der neunziger Jahre zunehmenden Popularität objektorientier- ter Simulations- und Programmiersprachen ist auch deren Bedeutung für die Entwick- lung quantitativer Modelle gestiegen. Ein bedeutender Vorteil gegenüber anderen Mo- dellierungsarten liegt dabei im sog. „Natural Mapping Paradigm“, d. h. Objekte im rea- len System und ihre Entsprechung im Modell können eins zu eins abgebildet werden74. Objekte werden dabei definiert als konkrete „[...] Exemplare ihrer Klassen. Ein Objekt kapselt seine Informationen (Daten) als Attribute und bietet Interaktionen als Diens- te (Operationen, Methoden) an“75. Diese Kapselung in Verbindung mit der sog. Ver- erbung ermöglicht einen modularen Modellaufbau, verbessert die Wiederverwendbar- keit der vorhandenen Objekte und erleichtert die Fehlersuche und die Erweiterbarkeit76. Für logistische Aufgabenstellung sollte ein objektorientiertes Modell nach ALFIERI UND BRANDIMARTE (1997) zumindest über Knotenpunkt-Objekte (z.B. Produktionsstand- orte, Kunden), bewegliche Objekte (z. B. Endprodukte), unterstützende Datenstrukturen (z. B. Stücklisten) und eine angemessene Algorithmen-Bibliothek verfügen77.

3.2 Internationale Aspekte

In Kapitel 1 wurden die Gründe erläutert, warum Unternehmen in den letzten 20 Jah- ren Teile ihrer Supply Chains vermehrt ins Ausland verlagert haben. Abbildung 1 zeigt eindrucksvoll den explosionsartigen Anstieg der ausländischen Direktinvestitionen und damit die Relevanz des globalen Handels. Ein strategisches Modell, das keine interna- tionalen Aspekte berücksichtigt, ist daher in der Praxis kaum anwendbar. Im Folgenden werden die einflussreichsten Gesichtspunkte des grenzüberschreitenden Warenaustauschs beschrieben.

3.2.1 Wechselkursschwankungen

Sobald sich mindestens ein Teil einer Supply Chain in einem anderen Währungsraum befindet, kann deren Gewinn- bzw. Verlustsituation durch eine Verschiebung der Wäh- rungsrelationen beeinflusst werden. Entscheidungsträger widmen diesem Aspekt eine ho- he Aufmerksamkeit, da z. B. eine vom Export abhängige, europäische Firma die Folgen eines Wertverlusts des Dollars bzw. einer Wertsteigerung des Euros (wie in den Jahren 2002-2004) direkt zu spüren bekommt78. Bleiben die Absatzpreise in Dollar konstant, reduziert sich der Umsatz (gemessen in Euro) in gleichem Maße wie der Wert des Dollars gegenüber dem Euro.

Um die Auswirkungen dieser Effekte zu analysieren, ist es zunächst notwendig, alle mo- netären Größen eines Modells in ihrer lokalen Währung anzugeben und die Wechselkur- se zentral zu hinterlegen. Im Falle eines deterministischen Modells können die Auswir- kungen von Wechselkursschwankungen mit Hilfe von Sensitivitätsanalysen untersucht werden79. Liegt ein stochastisches Modell vor, können Währungsfluktuationen über Zu- fallsvariablen direkt in den Optimierungsprozess einbezogen werden, was zu robusteren Ergebnissen führt, jedoch durch einen sehr hohen Rechenaufwand erkauft werden muss80.

Die Übersichten von VIDAL UND GOETSCHALCKX (1997) und GOETSCHALCKX, VI- DAL UND DOGAN (2002) nennen drei stochastische Modelle, die Wechselkurseffekte implementieren81. Das älteste Modell in diesem Bereich wurde von HODDER UND DIN- CER (1986) entwickelt. Die Zielfunktion maximiert die Differenz aus erwartetem Gewinn und dem Produkt aus Risikoaversionsfaktor und Gewinnvarianz. Sie enthält Zufallsva- riablen für Wechselkurse, Absatzpreise, Zinssätze sowie Fixkosten. Dies führt zu einem fast unlösbaren, quadratischen, gemischt-ganzzahligen Optimierungsproblem, das nur mit Hilfe eines Näherungsverfahrens für vernünftige Problemgrößen in angemessener Zeit lösbar ist. Die Betrachtung beschränkt sich dabei auf lediglich eine Produktart und ein Transportmittel82.

COHEN UND KLEINDORFER (1993) erweitern das Modell von COHEN, FISHER UND JAIKUMAR (1989) insbesondere um Wechselkursschwankungen83. Das Modell besteht aus einem stochastischen sog. „Master Problem“, das seine Informationen von mehre- ren Teilproblemen bezieht. Bei den Teilproblemen handelt es sich um ein stochastisches Modell des Supply Chain-Netzwerks, ein Modell der Finanzströme, ein stochastisches Wechselkurs-Modell sowie ein Preis-Nachfrage-Modell. Leider sind weder eine mathe- matische Modellformulierung noch Informationen über die Komplexität bzw. das Lauf- zeitverhalten in dieser Arbeit enthalten, sodass eine Bewertung dieses Ansatzes kaum möglich ist84.

Ein ähnlicher Ansatz stammt von HUCHZERMEIER UND COHEN (1996), auch hier wird das Optimierungsproblem in mehrere Teilprobleme zerlegt. Die Bestimmung der optima- len Supply Chain-Struktur erfolgt in vier Schritten85. Zunächst wird im ersten Schritt das multinomiale Approximationsmodell der Wechselkursszenarien und deren Übergangs- wahrscheinlichkeiten erstellt. Im zweiten Schritt werden in einem weiteren Teilmodell die Optionen des Supply Chain- und Produktdesigns ermittelt. Der dritte Schritt stellt den Engpass des Optimierungsprozesses dar. Für jede mögliche Kombination aus Desi- gnoption und Wechselkursszenario wird ein separates Modell mit der Software LINGO der Firma LINDO gelöst, um den maximal möglichen Gewinn dieser Kombination zu be- rechnen. Bei 16 Designoptionen, drei Währungsräumen und fünf Perioden müssen bereits 560 Optimierungsläufe durchgeführt werden86. Schließlich wird im vierten Schritt durch das stochastisch-dynamische Bewertungsmodell die Variante als Lösung ausgewählt, die über den gesamten Planungshorizont nach Diskontierung und Steuern den höchsten er- warteten Gewinn aufweist.

Wie gezeigt wurde, stellt die Modellierung von Wechselkursschwankungen ein äußerst komplexes Problem dar. Bisher existiert keine Arbeit, die in der Lage ist, diesen Aspekt im Rahmen eines ganzheitlichen, linearen Optimierungsmodells zu lösen.

3.2.2 Zölle und Zollrückerstattungen

Importzölle sind seit der Zeit des Merkantilismus und dessen Streben nach einem Außen- handelsüberschuss (ca. 17. Jahrhundert) ein beliebtes Mittel, Handelsströme zu beeinflus- sen. Im Laufe der Geschichte erfreuten sich Zölle wechselnder Popularität. Nach Ende des Zweiten Weltkriegs bis zur heutigen Zeit wurden in langwierigen Verhandlungsrun- den im Rahmen des „General Agreement on Tariffs and Trade“ (GATT) die Zolltarife der Mitgliedsländer mehrmals deutlich reduziert87. Eine starke Beeinflussung der inter- nationalen Warenströme durch diese Art von Handelshemmnis besteht jedoch nach wie vor.

Die Implementierung von Importzöllen in quantitativen Modellen des Supply Chain Designs ist relativ unkompliziert. Um die entstehenden Zollkosten zu berechnen, muss lediglich im Falle eines grenzüberschreitenden Warentransports der sog. Zollwert88 mit der Zollquote des Ziellandes multipliziert werden. Der Zollwert ist in der Regel der Rechnungspreis der Ware89. Artikel 32 und 33 des Zollkodexes der EU spezifizieren Ausnahmen von dieser Berechnungsart, was auf Grund der Abstraktion im Rahmen einer Modellbildung jedoch nicht berücksichtigt werden kann.

Sogenannte Zollrückerstattungen (englisch „Duty Drawback“ bzw. „Duty Refund“) exis- tieren beinahe ebenso lange wie Zölle selbst. Sie sind bereits seit 1789 Bestandteil der Zollgesetzgebung der USA. Diese Art von Regelung besagt, dass auf Importe gezahlte Zölle wieder (teilweise) zurückerstattet werden, wenn die Güter bzw. Produkte inner- halb eines gewissen Zeitraums wieder exportiert werden90. Dieses Instrument wird von der Weltbank als hilfreich angesehen, um durch Zölle bestehende Handelsbarrieren zu

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 4: Zollverfahren mit wirtschaftlicher Bedeutung

(Quelle: BUNDESMINISTERIUM DER FINANZEN (HRSG.))

senken. Andererseits sinken durch die Rückerstattung von Zöllen die Anreize, das grundsätzliche Problem, d. h. die Zölle selbst, zu bekämpfen91.

Innerhalb der Europäischen Union existieren drei in diesem Zusammenhang relevan- te Verfahren. Das Zolllagerverfahren ermöglicht die Befreiung von Importzöllen, wenn Nichtgemeinschaftswaren in einem Zolllager für unbestimmte Zeit aufbewahrt und da- nach wieder ausgeführt werden92. Die Artikel 114-129 des EU-Zollkodex regeln die sog. aktive Veredelung93. Diese besagen, dass keine Zollschuld entsteht, wenn „Nichtgemein- schaftswaren zur Bearbeitung, Verarbeitung oder Ausbesserung (Reparatur) in das Zoll- gebiet der Gemeinschaft eingeführt [werden], um nach Durchführung dieser Vorgänge wiederausgeführt zu werden“94. Ziel dieser Regelung ist es, die Attraktivität des eigenen Wirtschaftsstandortes zu erhöhen und den Absatz in Fremdländern zu vereinfachen95. Hierbei können zwei Abwicklungsarten unterschieden werden. Im Nichterhebungsver- fahren werden bei vorheriger Beantragung der aktiven Veredelung bei der Überführung keine Einfuhrabgaben erhoben. Im Verfahren der Zollrückvergütung werden diese Abga- ben zunächst erhoben, nach erfolgter Ausfuhr jedoch wieder zurückerstattet. Schließlich ist das Verfahren der passiven Veredelung geeignet, wenn „Gemeinschaftswaren vorüber- gehend aus dem Zollgebiet der Gemeinschaft ausgeführt und nach Veredelungsarbeiten (Bearbeitung, Verarbeitung, Ausbesserung) in einem Drittland wiedereingeführt“96 werden. Gemäß dieser Methode müssen zwar die im Drittland üblichen Importzölle entrichtet werden, bei der Wiedereinführung in die EU muss jedoch nur die Differenz zwischen dem Zollwert der Vorprodukte und dem Zollwert der veredelten Produkte verzollt werden97. Dies ermöglicht z. B. die Ausnutzung niedrigerer Lohnkosten oder speziellen Know-hows außerhalb der EU98. Neben der finanziellen Relevanz der Zölle wird für Unternehmen in Zukunft auch das Risikomanagement eine größere Rolle spielen. Werden die Abläufe von den beteiligten Unternehmen nicht ordnungsgemäß organisiert und dokumentiert, droht ihnen der Ausschluss von den beschriebenen Verfahren99.

ARNTZEN ET AL. (1995) berücksichtigen in ihrem Modell die Zollgesetzgebung im USamerikanischen Raum. Durch drei verschiedene Arten von Entscheidungsvariablen werden die Fälle „Reexport in gleicher Beschaffenheit“, „Reexport in veränderter Beschaffenheit“ und „Reimport inländischer Waren in veränderter Beschaffenheit“ modelliert100. Dies entspricht folglich den zuvor beschriebenen europäischen Verordnungen. Auch im US-amerikanischen Raum drohen nach der Verschärfung der Regelungen im Jahr 1998 härtere Strafen bei Nichteinhaltung der Sorgfaltspflichten101.

Die Berücksichtigung von Importzöllen erfolgt in der Literatur in zahlreichen Veröffentli- chungen. Dagegen ist die Modellierung von Zollrückerstattungen weit weniger verbreitet. In den Übersichten von VIDAL UND GOETSCHALCKX (1997)102 und GOETSCHALCKX, VIDAL UND DOGAN (2002)103 wird als einzige Arbeit mit diesem Merkmal ARNTZEN ET AL. (1995) angeführt. Aus der jüngeren Vergangenheit stammt die Publikation von MEYER (2006). Diese implementiert ebenfalls Zollrückerstattungen, jedoch in einer stark vereinfachten Form104. Die reexportierten Güter werden nicht nach Stückzahlen, sondern monetär verrechnet. Besonders kritisch ist die Saldierung über alle Produktgattungen zu sehen, da auf diese Weise nicht mehr zwangsläufig ein Bezug zwischen Import und Export besteht. Eine solche Sichtweise entspricht zumindest nicht den europäischen Anforderungen an eine aktive Veredelung105.

3.2.3 Local Content-Auflagen und Gegengeschäfte

Das in Kapitel 1 dargestellte starke Wachstum der ausländischen Direktinvestitionen (eng- lisch „Foreign Direct Investment“ (FDI)) verdeutlicht das Streben vieler Unternehmen, neue Absatzmärkte im Ausland zu erschließen106. Dabei besteht ein deutlicher Kon- trast zwischen Industrienationen mit hochentwickelter Technologie und saturierten Märk- ten einerseits und Entwicklungsländern mit rückständiger Technologie und ungesättigten Märkten andererseits. Während Unternehmen der Industrienationen die Erschließung der ungesättigten Märkte anstreben, versuchen die Entwicklungsländer von dieser Expansi- on durch FDI im eigenen Land zu profitieren. Um ein möglichst hohes FDI und damit die Schaffung von Arbeitsplätzen sowie einen Technologietransfer ins eigene Land zu erzwingen, haben viele Staaten sog. Local Content-Auflagen (auch bekannt als „Local Content Requirements“ bzw. „Domestic Content Requirements“) erlassen. Diese besa- gen, dass ein gewisser Anteil der Wertschöpfung von im Inland produzierten bzw. abge- setzten Produkten aus einheimischen Quellen (englisch „Local Content“ (LC)) stammen muss107. Die Höhe liegt üblicherweise zwischen 15% und 100%. Besonders häufig be- troffen ist die Automobilindustrie, hier lagen die Mindestquoten in den neunziger Jahren beispielsweise bei 60% in Malaysia und 80-90% in China108.

Die ersten LC-Bestimmungen wurden 1926 von Kanada erlassen. Im Zuge der Verhand- lungsrunden des GATT in den sechziger und siebziger Jahren wurden weltweit die Zoll- tarife deutlich reduziert, sodass zum Schutz der heimischen Wirtschaft LC-Vorgaben als sog. nicht-tarifäre Handelshemmnisse an Bedeutung gewannen109. Da diese Art der Im- portbeschränkung ebenfalls stark einschränkend wirkt, wurde als Ergebnis der Uruguay- Verhandlungsrunde des GATT in den Jahren 1986-1994 der Einsatz solcher Handels- hemmnisse untersagt. Das Verbot bestand schon früher110, war jedoch auf Grund vieler Ausnahmen und eines fehlenden Sanktionsmechanismus kaum wirksam111. Auch in Zu- kunft ist nicht mit einer strikten Ahndung dieser Methoden zu rechnen, da besonders für Entwicklungsländer lange Übergangsfristen gewährt werden und eine Sanktionierung erst nach Anklageerhebung durch eine geschädigte Vertragspartei möglich ist.

Die Bestimmung des Local Content kann auf verschiedene Arten geschehen. Man unterscheidet zwischen mengen-, gewichts- und wertbezogenen Ansätzen. Der wertbezogene Ansatz ist am weitesten verbreitet und wird wie folgt berechnet112:

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Da es sich bei den Begriffen „Wertschöpfung“ und „Gesamtwert“ um abstrakte, schwer zu ermittelnde Größen handelt, wird zumeist auf Kosten als Bezugsgröße zurückgegriffen. Hieraus ergibt sich folgende Formulierung113:

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Der Adressatenkreis von LC-Auflagen beinhaltet üblicherweise nicht alle Unternehmen gleichermaßen. Zum einen sind häufig nur bestimmte Branchen von den Auflagen betrof- fen, zum anderen werden inländische Unternehmen oft bevorzugt und von diesen Vorga- ben befreit114. Zudem hängt der Adressatenkreis von der Kombination aus Produktions- standort und Absatzgebiet ab, d. h. es lassen sich vier Kombinationen unterscheiden115:

- Bei Produktion und Absatz im Inland kann es in Einzelfällen dazu kommen, dass nur der inländisch abgesetzte Anteil die LC-Vorgabe erfüllen muss, während der exportierte Anteil hiervon befreit ist.
- Üblicherweise wird jedoch bei Produktion im Inland auch der ins Ausland expor- tierte Anteil der LC-Bestimmung unterworfen. Somit soll verhindert werden, dass durch überwiegend ausländischen Einsatzfaktorbezug lediglich eine „verlängerte Werkbank“ entsteht, die nicht in die Wirtschaftsstrukturen des Inlandes eingebun- den ist.
- Eine andere Art von Bestimmung ist notwendig, wenn sich der Produktionsstandort im Ausland, der Absatzmarkt jedoch im Inland befindet. In diesem Fall bezieht sich die LC-Vorgabe nicht auf die Inlandsproduktion, sondern schreibt einen Mindestanteil inländischer Wertschöpfung für Importe vor. Um diese Auflage zu erfüllen, werden folglich gewisse inländische Faktoren zunächst exportiert, im Ausland verarbeitet und anschließend wieder ins Inland importiert.
- Ein Unternehmen gehört nicht zum Adressatenkreis einer LC-Vorgabe, wenn weder Produktion noch Absatz im Land der Auflage stattfinden. Auf eine eventuelle Beschaffung hat diese Art von Handelshemmnis keinen Einfluss116.

Eng verwandt mit der im dritten Fall geschilderten Situation sind die sog. Gegengeschäfte (englisch „Offset Trade“ bzw. „Import Substitution“); sie werden jedoch nicht zu der Klasse der LC-Vorgaben gezählt. Diese Art von Auflagen besagt, dass der Wert ins Inland importierter Güter zu einem gewissen Anteil durch inländische Einkäufe ausgeglichen werden muss. Im Unterschied zu LC-Vorgaben werden also lokale Wertschöpfung und ausländische Produktion voneinander entkoppelt117.

Ein weiterer wichtiger Aspekt von LC-Auflagen ist die sog. Bezugsgröße. Bezieht sich eine LC-Bestimmung auf die durchschnittlich erbrachte lokale Wertschöpfung gemittelt über alle Produktarten, ist diese Vorgabe wesentlich leichter zu erreichen, als dies bei separater Betrachtung für jede einzelne Produktart der Fall wäre118.

Der Detaillierungsgrad beschreibt den Handlungsspielraum der betroffenen Unternehmen zur Erfüllung der LC-Vorgaben. Im unspezifischsten Fall wird der LC-Anteil über Verhandlungen der betroffenen Parteien festgelegt. Mit steigendem Detaillierungsgrad und sinkender Handlungsfreiheit folgen Möglichkeiten wie Vorgabe von Währungsbeträgen, prozentuale Vorgaben, Auflagen mit jährlichen Steigerungsraten und schließlich die Vorgabe der Art und Weise der Erbringung des LC-Anteils119.

Nach Kenntnisstand des Autors modellieren lediglich die Arbeiten von COHEN, FISHER UND JAIKUMAR (1989), ARNTZEN ET AL. (1995) und FERBER (2005) (ohne nähere Beschreibung und exakte mathematische Darstellung120 ) das Thema der LC-Bestimmungen. Gegengeschäfte werden noch seltener behandelt und sind Bestandteil der Modelle von COHEN UND LEE (1989) und ARNTZEN ET AL. (1995).

3.2.4 Verrechnungspreise und Gewinnbesteuerung

Im Gegensatz zum Markt als Koordinationsmechanismus lassen sich die Preise und Kon- ditionen innerhalb eines Unternehmens relativ autonom festlegen. Anstelle von Markt- preisen spricht man von Verrechnungs- bzw. Transferpreisen121. Sie werden wie folgt de- finiert: „A transfer price (TP) is the price that a selling department, division, or subsidiary of a company charges for a product or service supplied to a buying department, divisi- on, or subsidiary of the same firm“122. Die Variation von Verrechnungspreisen hat aus zwei Gründen einen signifikanten Einfluss auf die Höhe des Unternehmensgewinns. Ei- nerseits bestimmt sich bei internationalen Transfers die Zollschuld über die in Rechnung gestellten Preise123, andererseits können durch entsprechend gewählte Verrechnungsprei- se die Gewinne der Landesgesellschaften in Länder verlagert werden, in denen besonders niedrige Unternehmenssteuern anfallen124. Es besteht zwar ein gewisser Spielraum in der Preissetzung der Verrechnungspreise, die Preisspannen können jedoch auf Grund der Steuergesetzgebung in den meisten Staaten nicht beliebig gewählt werden125.

Voraussetzung für die Modellierung von Gewinnverlagerungen ist die Berücksichtigung von länderabhängigen Steuersätzen sowie die Berechnung des Nettogewinns für jede Landesgesellschaft. Das erste umfassende Modell, das auch Transferpreise einbezieht, stammt von COHEN, FISHER UND JAIKUMAR (1989). Die Transferpreise gehen jedoch nur als externe Daten und nicht als Entscheidungsvariablen in den Optimierungsprozess ein. Die Arbeit von COHEN UND LEE (1989) stellt eine vereinfachte Version des genann- ten Modells dar. Durch die Berechnung von Unternehmenssteuern handelt es sich jedoch auch hier um ein nichtlineares Programm, das für realistische Problemgrößen nur eine Näherungslösung mit Hilfe von mehreren Optimierungsläufen ermitteln kann126.

VIDAL UND GOETSCHALCKX (2001) präsentieren ein Modell, das im Zuge des Op- timierungsprozesses gewinnmaximale Transferpreise und die bestmögliche Zuordnung von Transportkosten bestimmt. Da die Verrechnungspreise gegenüber den Steuerbehör- den über die Herstellungskosten gerechtfertigt werden, muss der Preis eines Produkts abhängig vom Produktionsstandort für alle Abnehmer einheitlich sein. Der Verrechnungs- preis beinhaltet jedoch nicht die Transportkosten zum Zielort, diese können je nach Vor- teilhaftigkeit beliebig zwischen Verkäufer und Käufer aufgeteilt werden127. In der Praxis existieren bereits seit 1936 für die Regelung des Gefahren- und Kostenübergangs die sog. INCOTERMS. Sie bieten weltweit Rechts- und Verhandlungssicherheit für alle Trans- portvarianten und senken dadurch deutlich die Transaktionskosten128.

Das Optimierungsmodell enthält für jedes Produkt und jeden Standort Entscheidungs- variablen bezüglich der Verrechnungspreise, die durch minimal und maximal zulässige Werte begrenzt werden. Des Weiteren sind Entscheidungsvariablen enthalten, die für alle Transportrelationen die Transportmengen und die Allokation der Transportkosten (als Prozentsatz) bestimmen.

[...]


1 Die folgenden Symbole beziehen sich ausschließlich auf das eigene Modell. Die Symbole des in Kapitel 3.1.1 beschriebenen Facility Location-Modells sowie der in Kapitel 4.3 vorgestellten Normalform linearer Programme werden in den jeweiligen Textpassagen erläutert.

2 Marktanalysen sagen für das Jahr 2006 einen weltweiten Umsatz mit Supply Chain ManagementDienstleistungen von 55,3 Mrd. US-Dollar bei durchschnittlichen Wachstumsraten von 15,1% voraus. Für den europäischen Raum werden in diesem Bereich sogar Zuwachsraten von über 28% prognostiziert (vgl. Sucky, E., Koordination in Supply Chains, 2004, S. 5).

3 Siehe Abbildung 1.

4 Vgl. Jacob, F., Produktionsnetzwerke, 2005, S. 1.

5 Vgl. Bogaschewsky, R., Analyse und Auswahl ausländischer Beschaffungsmärkte, 2004, S. 681f.

6 Vgl. Geoffrion, A. M.; Powers, R. F., Strategic Distribution System Design, 1995, S. 105f.

7 Vgl. Lee, H. L.; Billington, C., Models and Practice at Hewlett-Packard, 1995, S. 51.

8 Vgl. Lin, G. et al., Supply-Chain Management at IBM, 2000, S. 21.

9 Vgl. Arntzen, B. C. et al., Global Supply Chain Management at DEC, 1995, S. 84.

10 Siehe Kapitel 2.3.

11 Vgl. Ferber, S., Strategische Kapazitäts- und Investitionsplanung, 2005, S. 3ff.

12 Vgl. Freiwald, S., Supply Chain Design, 2005, S. 5.

13 Poirier, C. C.; Reiter, S. E., Supply Chain Optimization, 1996, S. 3.

14 Stadtler, H., Supply Chain Management - An Overview, 2000, S. 7.

15 Corsten, H.; Gössinger, R., Einführung in das SCM, 2001, S. 83.

16 Chopra, S.; Meindl, P., Supply Chain Management, 2004, S. 4.

17 Wu, T.; O’Grady, P., Improving the Design of a Supply Chain, 2004, S. 281.

18 Vgl. Sucky, E., Koordination in Supply Chains, 2004, S. 8.

19 Vgl. Stadtler, H., Supply Chain Management - An Overview, 2000, S. 8.

20 Vgl. Poirier, C. C.; Reiter, S. E., Supply Chain Optimization, 1996, S. 26.

21 Vgl. Poirier, C. C.; Reiter, S. E., Supply Chain Optimization, 1996, S. 2. Ein Vorteil des „pull“-Prinzips ist die deutliche Verringerung der Bestandskosten. Als weiterer Vorschlag zur Steigerung der Effizienz wird der Einsatz zeitgemäßer Computertechnologie genannt, mit deren Hilfe (Bedarfs-)Informationen verzögerungsfrei übertragen werden können und Fehler vermieden werden.

22 Vgl. Corsten, H.; Gössinger, R., Einführung in das SCM, 2001, S. 85.

23 Vgl. Poirier, C. C.; Reiter, S. E., Supply Chain Optimization, 1996, S. 20.

24 Christopher, M., Logistics and Supply Chain Management, 1998, S. 15.

25 Siehe Kapitel 2.1.

26 Vgl. Stadtler, H., Supply Chain Management - An Overview, 2000, S. 18.

27 Christopher, M., Logistics and Supply Chain Management, 1998, S. 18.

28 Hahn, D., Thesen für die Zukunft des Beschaffungsmanagements, 1999, S. 851.

29 Stadtler, H., Supply Chain Management - An Overview, 2000, S. 9.

30 Sucky, E., Koordination in Supply Chains, 2004, S. 21.

31 Vgl. Corsten, H.; Gössinger, R., Einführung in das SCM, 2001, S. 97.

32 Vgl. Stadtler, H., Supply Chain Management - An Overview, 2000, S. 18f.

33 Vgl. Corsten, H.; Gössinger, R., Einführung in das SCM, 2001, S. 86.

34 Vgl. Ferber, S., Strategische Kapazitäts- und Investitionsplanung, 2005, S. 40.

35 Vidal, C. J.; Goetschalckx, M., Review, 1997, S. 1f. geben eine Periode von mehr als einem Jahr an; Goetschalckx, M., Strategic Network Planning, 2000, S. 79 spricht von drei bis zehn Jahren.

36 Siehe Kapitel 2.3.

37 Vgl. Freiwald, S., Supply Chain Design, 2005, S. 16.

38 Siehe Abbildung 3.

39 Vgl. Freiwald, S., Supply Chain Design, 2005, ebd.

40 Vgl. Ferber, S., Strategische Kapazitäts- und Investitionsplanung, 2005, S. 41.

41 Vidal, C. J.; Goetschalckx, M., Review, 1997, S. 1f. gehen sogar nur von wenigen Stunden oder höchs- tens einem Tag aus.

42 Vgl. Freiwald, S., Supply Chain Design, 2005, S. 16. Eine gleichartige Einteilung der Planungseben mit Konzentration auf die ausführenden Positionen findet sich in Jacob, F., Produktionsnetzwerke, 2005, S. 14.

43 Siehe zweite Definition.

44 Siehe Kapitel 2.3.

45 Ferber, S., Strategische Kapazitäts- und Investitionsplanung, 2005, S. 8.

46 Vgl. Vidal, C. J.; Goetschalckx, M., Review, 1997, S. 2; Meyer, T., Globale Produktionsnetzwerke, 2006, S. 97 und Chopra, S.; Meindl, P., Supply Chain Management, 2004, S. 99.

47 Vgl. Freiwald, S., Supply Chain Design, 2005, S. 17.

48 Persson, F.; Olhager, J., Performance Simulation of Supply Chain Designs, 2002, S. 231.

49 Yan, H.; Yu, Z.; Cheng, T. C. E., A Strategic Model for Supply Chain Design, 2003, S. 2135.

50 Chopra, S.; Meindl, P., Supply Chain Management, 2004, S. 7.

51 Freiwald, S., Supply Chain Design, 2005, S. 18.

52 Vidal, C. J.; Goetschalckx, M., Review, 1997, S. 2.

53 Goetschalckx, M., Strategic Network Planning, 2000, S. 81.

54 Chopra, S.; Meindl, P., Supply Chain Management, 2004, S. 99.

55 Vgl. Meyer, T., Globale Produktionsnetzwerke, 2006, S. 97. Dieser Begriff ist ebenso wie die Bezeich- nung von Vidal, C. J.; Goetschalckx, M., Review, 1997 eigentlich ungeeignet, da er nicht vermuten lässt, dass Lieferanten in die Betrachtung einbezogen werden.

56 Goetschalckx, M.; Vidal, C. J.; Dogan, K., Integrated Strategic and Tactical Models, 2002, S. 2.

57 Vgl. Corsten, H.; Gössinger, R., Einführung in das SCM, 2001, S. 99.

58 Vgl. Goetschalckx, M., Strategic Network Planning, 2000, S. 79.

59 Siehe auch Kapitel 4.1.

60 Vgl. Freiwald, S., Supply Chain Design, 2005, S. 34.

61 Vgl. Wirth, H.-C., Standortplanung und Logistik, 2002, S. 74f.

62 Strenggenommen ist diese Arbeit der Gruppe der Produktions-Distributions-Modelle zuzurechnen, da nicht die gesamte Supply Chain abgebildet wird.

63 Das Verfahren der linearen Programmierung wird detailliert in Kapitel 4.3 erläutert.

64 Vgl. Geoffrion, A. M.; Graves, G. W., Multicommodity Distribution System, 1974, S. 822f.

65 Vgl. Vidal, C. J.; Goetschalckx, M., Review, 1997, S. 5.

66 Eine Fokussierung auf minimale Kosten führt tendenziell zu einer Supply Chain, die extrem unflexibel ist und darüber hinaus den Kundenservice vernachlässigt.

67 Vgl. Beamon, B. M., Measuring Supply Chain Performance, 1999, S. 276.

68 Vgl. Beamon, B. M., Measuring Supply Chain Performance, 1999, S. 276.

69 Vgl. Beamon, B. M., Measuring Supply Chain Performance, 1999, S. 280ff.

70 Vgl. Vidal, C. J.; Goetschalckx, M., Global Logistics Systems, 2000, S. 103: „Too many decisions are primarily based on direct or tangible costs.“ und Biswas, S.; Narahari, Y., Object Oriented Mod- eling, 2004, S. 707: „The objective is to utilize these assets or resources efficiently so as to maximize customer service levels, minimize lead times, and optimize inventory levels.“

71 Vgl. Vidal, C. J.; Goetschalckx, M., Review, 1997, S. 10f., Beamon, B. M., Supply Chain Design and Analysis, 1998, S. 290 und Meixell, M. J.; Gargeya, V. B., Literature Review, 2005, S. 537.

72 Siehe auch Kapitel 4.6.4.

73 Vgl. Sabri, E. H.; Beamon, B. M., Strategic and Operational Planning, 2000, S. 584.

74 Vgl. Biswas, S.; Narahari, Y., Object Oriented Modeling, 2004, S. 709.

75 Bannert, G.; Weitzel, M., Objektorientierter Softwareentwurf, 1999, S. 23.

76 Eine detaillierte Darstellung des objektorientierten Ansatzes findet sich beispielsweise in Bannert, G.; Weitzel, M., Objektorientierter Softwareentwurf, 1999.

77 Vgl. Alfieri, A.; Brandimarte, R., Integrated Production/Distribution Systems, 1997, S. 262.

78 Vgl. Jacob, F., Produktionsnetzwerke, 2005, S. 37.

79 Siehe Kapitel 3.3.1.

80 Siehe Kapitel 3.3.4.

81 Unter dem Punkt „Exchange Rate Fluctuation“ werden in den Übersichtstabellen zwei weitere Model- le genannt, die jedoch für die weitere Betrachtung nicht relevant sind. Im Modell von Cohen, M. A.; Fisher, M.; Jaikumar, R., Manufacturing and Distribution Networks, 1989 werden Kursschwankungen auf Grund zu hoher Komplexität nicht explizit modelliert. Das Modell von Vidal, C. J.; Goetschalckx, M., Strategic Design of Global Logistics Systems, 1996 enthält lediglich deterministische Wechsel- kurse.

82 Vgl. Vidal, C. J.; Goetschalckx, M., Review, 1997, S. 6 und Goetschalckx, M.; Vidal, C. J.; Dogan, K., Integrated Strategic and Tactical Models, 2002, S. 4.

83 Vgl. Vidal, C. J.; Goetschalckx, M., Review, 1997, S. 7.

84 Vgl. Goetschalckx, M.; Vidal, C. J.; Dogan, K., Integrated Strategic and Tactical Models, 2002, S. 4.

85 Vgl. Huchzermeier, A.; Cohen, M. A., Valuing Operational Flexibility, 1996, S. 102.

86 Vgl. Huchzermeier, A.; Cohen, M. A., Valuing Operational Flexibility, 1996, S. 107.

87 Vgl. Petersen, J., Local Content-Auflagen, 2004, S. 44f.

88 Vgl. Bundesministerium der Finanzen (Hrsg.), Zoll online und Europäische Union (Hrsg.), Zollkodex, Artikel 28-36.

89 Vgl. Masorsky, K., Zollverfahren und aktuelle Zollgesetzgebung, 2005, S. 158.

90 Vgl. Doyle, B. G., Duty Drawbacks Benefit Importers, 2001, S. 40.

91 Vgl. Cadot, O.; de Melo, J.; Olarreaga, M., The Protectionist Bias of Duty Drawbacks, 2003, S. 162.

92 Vgl. Bundesministerium der Finanzen (Hrsg.), Zoll online und Europäische Union (Hrsg.), Zollkodex, Artikel 98-113.

93 Siehe Abbildung 4a.

94 Bundesministerium der Finanzen (Hrsg.), Zoll online.

95 Das Zolllagerverfahren sowie das Verfahren der aktiven Veredelung existieren fast identisch auch in anderen Staaten. Beispielsweise lautet die Formulierung in Australien: „The Duty Drawback Scheme enables exporting companies to obtain a refund of Customs duty paid on imported goods where those goods will be treated, processed or incorporated in other goods for export or are exported unused since importation.“, Australian Customs Service (Hrsg.), Export Concessions Duty Drawback Scheme.

96 Bundesministerium der Finanzen (Hrsg.), Zoll online, vgl. auch Europäische Union (Hrsg.), Zollkodex, Artikel 145-160.

97 Siehe Abbildung 4(b).

98 Vgl. Bundesministerium der Finanzen (Hrsg.), Zoll online und Masorsky, K., Zollverfahren und aktuelle Zollgesetzgebung, 2005, S. 163f.

99 Vgl. Masorsky, K., Zollverfahren und aktuelle Zollgesetzgebung, 2005, S. 164f.

100 Vgl. Arntzen, B. C. et al., Global Supply Chain Management at DEC, 1995, S. 87f.

101 Vgl. Imbriani, R., Drawback: Learn the Rules to Earn the Refund, 1998, S. 9.

102 Vgl. Vidal, C. J.; Goetschalckx, M., Review, 1997, S. 14.

103 Vgl. Goetschalckx, M.; Vidal, C. J.; Dogan, K., Integrated Strategic and Tactical Models, 2002, S. 5.

104 Vgl. Meyer, T., Globale Produktionsnetzwerke, 2006, S. 136.

105 Vgl. Europäische Union (Hrsg.), Zollkodex, Artikel 115 (1)-(3). Es dürfen zwar Ersatzwaren anstelle der eingeführten Waren für den Veredelungsvorgang eingesetzt werden, diese müssen jedoch gleiche Qualität und Beschaffenheit wie die Einfuhrwaren aufweisen.

106 Vgl. Jacob, F., Produktionsnetzwerke, 2005, S. 3.

107 Die Definition der WTO lautet: „Local content subsidies are those that are contingent, whether solely or as one of several other conditions, upon the use of domestic over imported goods.“, WTO (Hrsg.), World Trade Report 2006, S. 192.

108 Vgl. Qiu, L. D.; Tao, Z., Local Content Requirement, 2001, S. 102.

109 Vgl. Petersen, J., Local Content-Auflagen, 2004, S. 44f.

110 Vgl. GATT (Hrsg.), Allgemeines Zoll- und Handelsabkommen, Artikel III (4) und (5).

111 Vgl. WTO (Hrsg.), World Trade Report 2006, S. 191f.

112 Petersen, J., Local Content-Auflagen, 2004, S. 11.

113 Petersen, J., Local Content-Auflagen, 2004, S. 12.

114 Vgl. Petersen, J., Local Content-Auflagen, 2004, S. 19f.

115 Dabei wird mit „Inland“ das Land bezeichnet, das die LC-Auflage erlassen hat.

116 Vgl. Petersen, J., Local Content-Auflagen, 2004, S. 21f.

117 Vgl. Petersen, J., Local Content-Auflagen, 2004, S. 19.

118 Vgl. Petersen, J., Local Content-Auflagen, 2004, S. 22.

119 Vgl. Petersen, J., Local Content-Auflagen, 2004, S. 23.

120 Vgl. Ferber, S., Strategische Kapazitäts- und Investitionsplanung, 2005, S. 162ff.

121 Vgl. Jacob, F., Produktionsnetzwerke, 2005, S. 18.

122 Goetschalckx, M.; Vidal, C. J.; Dogan, K., Integrated Strategic and Tactical Models, 2002, S. 6.

123 Sollte die Zollbehörde den Verdacht haben, dass eine zu starke Preismanipulation vorliegt, können andere Bemessungsgrundlagen zur Bestimmung der Zollschuld zur Anwendung kommen, vgl. Masorsky, K., Zollverfahren und aktuelle Zollgesetzgebung, 2005, S. 159.

124 Vgl. Jacob, F., Produktionsnetzwerke, 2005, S. 18f.

125 Vgl. Goetschalckx, M.; Vidal, C. J.; Dogan, K., Integrated Strategic and Tactical Models, 2002, S. 6.

126 Vgl. Meixell, M. J.; Gargeya, V. B., Literature Review, 2005, S. 540 und Vidal, C. J.; Goetschalckx, M., Review, 1997, S. 7.

127 Vgl. Vidal, C. J.; Goetschalckx, M., Global Supply Chain Model with Transfer Pricing, 2001, S. 144.

128 Vgl. Zentes, J.; Neidhart, M., Reduktion der Transaktionskosten im Außenhandel, 2004, S. 849f.

Details

Seiten
129
Jahr
2006
ISBN (eBook)
9783638583985
ISBN (Buch)
9783638711036
Dateigröße
3.3 MB
Sprache
Deutsch
Katalognummer
v66063
Institution / Hochschule
Bayerische Julius-Maximilians-Universität Würzburg – Lehrstuhl für Industriebetriebslehre
Note
1,0
Schlagworte
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Titel: Entwicklung eines Modells zur Optimierung einer globalen Supply Chain