Coaching - ein innovatives Konzept zur Potentialfreisetzung

Inhaltsverzeichnis

Vorwort

Abkürzungsverzeichnis

Abbildungsverzeichnis

1 Einleitung
1.1 Bedeutungsvielfalt und Übernahme in das Management
1.2 Begriffsbestimmung Coaching
1.3 Entstehungskontext des Coachings
1.4 Varianten von Coaching

2 Anwendung von Coaching
2.1 Zielgruppe von Coaching
2.2 Funktionen und Zielsetzungen von Coaching
2.3 Anlässe für Coaching

3 Vorgehensweisen beim Coaching
3.1 Methoden und Arbeitsverlauf beim Coaching
3.2 Grenzen und Gefahren beim Coaching
3.3 Abgrenzung von Coaching zu anderen Konzepten

4 Internes und externes Coaching
4.1 Coaching – ein innovatives Konzept zur Potentialfreisetzung
4.2 Kriterien für einen professionellen Coach
4.3 Arbeitsbedingungen von internen und externen Coaches

5 Fazit

Literaturverzeichnis

Kleines Coaching-Lexikon

Vorwort

Der Begriff Coaching begegnete mir zum ersten Mal während des Vortrags von Frau Astrid Remus, Geschäftsführerin des Unternehmens Remus Coaching in Frankfurt am Main, bei der Veranstaltung „IBS meets Business“ an der Bad Homburger Akademie am 22. November 2001. Die neuen Erkenntnisse, die Frau Remus in ihrem Vortrag „Vom Bachelor zum Manager“ zum Thema Coaching präsentierte, veranlassten mich zu einer intensiveren Auseinandersetzung mit Coaching. Bei meiner näheren Auseinandersetzung mit diesem Konzept gewann ich zunehmend den Eindruck, dass es eine sehr wertvolle Unterstützung für verschiedene Ziel-gruppen bieten kann. Dies werde ich in den folgenden Kapiteln - unter besonderer Berücksichtigung des Coachings bei der Deutschen Bahn AG - erläutern.

Mein besonderer Dank gilt Herrn Thomas Hösterey von der Abteilung Total Quality Management der Deutschen Bahn AG, der mir in seiner Freizeit von seiner Praxis als interner Coach berichtet hat.

Abkürzungsverzeichnis

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildungsverzeichnis

Abb. 1 Hauptanlässe für Coaching

Abb. 2 Ablauf eines Coachings

Abb. 3 Übertriebener Einsatz von Coaching

1 Einleitung

„Studiere die Menschen, nicht um sie zu überlisten und auszubeuten, sondern um das Gute in ihnen aufzudecken und in Bewegung zu setzen!“ Gottfried Keller

1.1 Bedeutungsvielfalt und Übernahme in das Management

Unternehmen werden in Zukunft nur Wettbewerbsvorteile erzielen, wenn es ihnen gelingt, die Qualifikation, Motivation und das Engagement ihrer Mitarbeiter zu stei-gern. Wie kann dieses Ziel, unter Berücksichtigung des oben genannten Zitates von Gottfried Keller^[1], erreicht werden?

Diese Arbeit untersucht, in wieweit Coaching dieses Ziel unterstützen kann. Coach-ing wird in sehr verschiedenen Zusammenhängen mit den unterschiedlichsten Be-deutungen verwendet; über die Methode liegt weitgehend kein einheitliches Ver-ständnis vor. Ein Schwerpunkt bildet die Hilfe zur Selbsthilfe und die Optimierung von Fähigkeiten bei Mitarbeitern oder Vorgesetzten, um die Bewältigung von Ar-beitsanforderungen zu erleichtern.

Abgeleitet wird das Wort Coaching vom englischen Begriff „coach“^[2], welcher mit „Kutsche“, „Nachhilfelehrer“ oder „Sporttrainer“ übersetzt werden kann. Als Anglizis-mus in der deutschen Sprache ist das Wort im Sportbereich seit etwa 1910 belegt und wurde als Bezeichnung für den Trainer und Betreuer einer Eishockeymann-schaft bekannt. Aus wissenschaftlicher Sicht ist die Tätigkeit des Coachens nicht eindeutig eingegrenzt. Im europäischen Raum ist Coaching vor allem die Bezeich-nung für Beratungs- und Betreuungsmaßnahmen beim Training und Wettkampf, wobei die lerntheoretischen und sportmedizinischen Einwirkungen eher ausge-schlossen werden und verstärkt auf die sportpsychologischen Elemente eingegan-gen wird. Im englischen Sprachraum hingegen werden alle Aktivitäten im Sport, die mit einer Leistungsoptimierung verbunden sind, mit dem Begriff Coaching belegt, und ebenso bezeichnet man umgekehrt alle diese Aktivitäten auch mit dem Wort Training. Außerhalb des Sports wird der Begriff Coaching sowohl im Englischen als auch im Deutschen in vielfältigen Zusammenhängen verwendet. Bei dieser inflatio-nären Entwicklung werden beispielsweise Begriffe wie „Nachwuchs-Coaching“, „Verkäufer-Coaching“, „Couples-Coaching“ und „Selbst-Coaching“ verwendet.

In den USA wird der Begriff Coaching seit den fünfziger Jahren im Bereich des Managements verwendet. Coaching wird vor allem als ein Teil der Vorgesetztenver-antwortung zur Förderung der Angestellten gesehen, wobei insbesondere die Be-deutung des Trainings für Vorgesetzte in Coaching betont wird, damit diese die Ar-beitsleistung der Angestellten verbesseren können. Der Vorgesetzte sollte durch Coaching eine vertrauensvolle Atmosphäre schaffen, den Angestellten in der Ar-beitssituation beraten und ihm Gelegenheit zur Leistung geben, wozu die Vorge-setzten geschult werden müßten. In den USA wurde die wachsende Bedeutung und Notwendigkeit der Personalentwicklung in den Unternehmen während der siebziger Jahre erkannt.

In Deutschland wurde Coaching im Management Mitte der achtziger Jahre aufge-griffen^[3]. Es bezieht sich hier jedoch nicht hauptsächlich auf den Vorgesetzten als Coach, sondern auf das individuelle Einzelcoaching. Daneben werden in Deutsch-land weitere Formen des Coachings unterschieden.^[4]

1.2 Begriffsbestimmung Coaching

Coaching ist ein interaktiver, personenzentrierter Beratungs- und Betreuungspro-zess, der berufliche und private Inhalte umfassen kann. Im Vordergrund steht die berufliche Rolle bzw. damit zusammenhängende aktuelle Anliegen des Klienten.^[5]

Da Coaching immer eine Hilfe zur Selbsthilfe ist, ermöglicht es dem Coachee (Klient des Coaches) unabhängig von seinem Coach zu bleiben. Es zielt auf eine Förde-rung von Selbstreflexion und -wahrnehmung, Bewusstsein und Verantwortung ab.

Aufgrund der diversen, fast unzähligen Definitionen und Varianten von Coaching, die in der Literatur zu finden sind, ist für diese innovative Methode typisch, dass nichts typisch ist. Daher werden in dieser Ausarbeitung Schwerpunkte gesetzt.

1.3 Entstehungskontext des Coachings

Die Berufswelt befindet sich seit einigen Jahren in einem rasanten Wandel. Umwelt­bedingungen wie die schnelle technische Entwicklung und die Globalisierung der Wirtschaft stellen höhere Anforderungen an Mitarbeiter und Vorgesetzte. Der Leistungsdruck ist, auch aufgrund der wachsenden Industrialisierung, enorm gestie-gen. Um im Wettbewerb bestehen zu können, wird es für Unternehmen immer be-deutender, ihr Personal zu fordern und zu fördern. Nur eine gute Ausbildung, Moti-vation und Zufriedenheit der Mitarbeiter lassen Höchstleistungen erwarten. Aus die-sem Grund setzen Unternehmen verstärkt auf Personal-entwicklung und auf Coach-ing, das sich in kurzer Zeit einen Platz neben den etablierten Personalentwick-lungsinstrumenten errungen hat.

Erklärungen für die Entstehung und Etablierung von Coaching beziehen sich auf ein gestiegenes Beratungsbedürfnis von Führungskräften, auf die prozesshafte, indivi-duelle Arbeitsform beim Coaching und den persönlichen, sozialen Inhalten sowie auf den positiven Assoziationsgehalt von Coaching in Unternehmen. Coaching ist der Ausdruck einer Bewusstseinsveränderung in Teilen des Managements durch die Erkenntnis, dass Führungsqualität und Persönlichkeitsentwicklung nicht vonein-ander zu trennen sind.^[6] Die Grenzen uniformierten Verhal­tenstrainings sind sicht-bar geworden, woraufhin Konzepte entwickelt wurden, die stärker auf individuelle Bedürfnisse eingehen sollten. Coaching beinhaltet die prozesshafte Reflexion des eigenen Verhaltens und die Ermutigung zur individuellen Weiterentwicklung.

Die Beratung als Prozess zur gemeinsamen Lösungsentwicklung in Unternehmen ist erst Anfang der neunziger Jahre entstanden.^[7] Erst im Zusammenhang mit Or-ganisations- und Personalentwicklung wurde dieses innovative Konzept zur Poten-tialfreisetzung entwickelt. Coaching profitiert unter anderem von der unzurei-chend gelösten Problematik bei herkömmlichen Trainings und Seminaren, in denen die Lerninhalte und Lernmethoden nur ungenügend auf einzelne Teilnehmer abge-stimmt werden. Die Personalentwicklung nutzt Coaching als Rahmen für eine Aus-einandersetzung mit individuellen und eher im Verborgenen liegenden Problemen.

1.4 Varianten von Coaching

Die häufigsten Formen von Coaching sind Einzel-, Team-Coaching und Coaching als Führungsaufgabe.

Einzelcoaching ist ein zeitlich klar definierter Prozess, der die Entwicklung des Coachees in die von diesem gewünschte Richtung vorantreibt. Diese Methode kann im Rahmen von Mitarbeitergesprächen und Zielvereinbarungen zwischen der Füh-rungskraft und dem Mitarbeiter vereinbart werden. Im Gegensatz zum permanenten Entwicklungsprozess der Mitarbeiterführung ist Coaching zeitlich begrenzt. Das Themenportfolio ist beim Einzelcoaching unbegrenzt, so dass auch Maßnahmen vereinbart werden können, die in den privaten Bereich des Coachees hineinrei-chen. Da Führungskräfte eine bedeutende Zielgruppe des Coachings sind, ist Ein-zelcoaching die häufigste Form des Coachings.

Eine wichtige Voraussetzung für Team-Coaching ist, dass das Team gemeinsame Ziele verfolgt. Der Coach unterstützt die Gruppe bei der Erreichung dieser Ziele. Er muss dafür sorgen, dass die Teammitglieder in ihrer Rollenauffassung zueinander passen und ihrer Aufgaben ineinandergreifen. Er fördert die Gruppe unter Berück-sichtigung, dass die Mitglieder sowohl auf ihre persönliche Leistung als auch auf den Gesamterfolg des Teams achten. Ein essentielles Ziel des Team-Coachings ist die Harmonie unter den Mitgliedern unter Wettbewerbsbedingungen, die jeden Teil-nehmer vor eigene Herausforderungen stellt.

„Wie ein Sporttrainer muß ein Coach die Aufstellung der Akteure verändern, die Strategie verändern, auf unmittelbare Umstände reagieren und mögliche Entwick-lungen in der noch verbleibenden Spielzeit vorhersehen.“^[8] Jeder Coach steht vor der schwierigen Aufgabe, sein Team zu dauerhaften Höchstleistungen zu motivie-ren. Für diese Zielerreichung sollte er sehr flexibel in der Anwendung seiner Coaching-Methoden sein. Gegenseitiges Vertrauen und Schweigepflicht über die im Coaching erhaltenen Informationen sollten für alle Teammitglieder selbstverständ-lich sein. Diese Variante wird auch häufig für eine bessere Teambildung von Unternehmen in Anspruch genommen. Mangelhafte Kommunikation und Koope-ration, unklare Rollendefinitionen oder ein fehlendes Wir-Gefühl sind Anlässe für diese Weiterbildung. Bausteine eines Team-Coachings können auch Team-Entwick-

lungstrainings sein, die auch im Rahmen von Outdoor-Veranstaltungen angeboten werden. In diesen erhalten die Teilnehmer die Gelegenheit, in unbekannter Umge-bung neue Verhaltensmuster für den Berufsalltag auszuprobieren.

Bei dem Coaching als Führungsaufgabe werden Mitarbeiter von ihren direkten Vor-gesetzten in ihrer beruflichen Entwicklung weitergeführt. Dies hat den Vorteil, dass der Coach über eine genaue Kenntnis des Aufgabenbereichs seines Coachees sowie der unternehmensinternen Rahmenbedingungen verfügt. In der Praxis ist diese Form des Coachings jedoch nicht ganz konfliktfrei. Der ständige Kontakt des Vorgesetzten zum beruflichen Umfeld seines Mitarbeiters kann ein objektives Verständnis für den Vorgang erschweren. Da das Rollenverhältnis klar definiert ist, könnte der Coachee sich in seiner Offenheit eingeschränkt fühlen. Spontanes Coaching, unmittelbares Erkennen und sofortiges Eingreifen von Problemen sind bei dieser Coachingvariante unter zwei Voraussetzungen sinnvoll. Der Coach soll zunächst beobachten und dann der Situation entsprechend handeln. Wenn der Coach mitten in eine Transaktion „hineinplatzt“, kann er sich leicht zu falschen Rückschlüssen verleiten lassen. Es ist situationsabhängig, ob eingegriffen oder abgewartet werden muß und die Situation hinterher mit dem Coachee besprochen werden kann. Nur in Ausnahmesituationen ist ein Eingriff notwendig, wenn beispielsweise ein unsicherer Mitarbeiter einen verärgerten Kunden nicht beruhigen kann. Wenn der Coach seinem Angestellten hilft, das Problem selbst zu lösen, dann kann er es in Zukunft wahrscheinlich selbständig lösen.

Die Personalentwicklungs-Abteilung der Deutschen Bahn AG hat im Jahr 2001 ei-nen neuen Management-Planungsprozess eingeführt. Dieser Prozess soll die inter-nen FührungsPotentiale konsequent identifizieren und entwickeln. Die Führungs-kräfte werden in ihrer Verantwortung als Personalentwickler ihrer Mitarbeiter gefor-dert und unterstützt.^[9] Coaching ist ein ideales Ergebnis des Management-Planungs-prozesses im Rahmen der Führungskräfteentwickung der Deutschen Bahn AG.^[10] Ein wesentliches Element ist die Potentialeinschät-zung, zu der die Selbstein-schätzung der Mitarbeiter und die Ein-schätzung durch den Vorgesetzten gehört.

Grundsätzlich wird in vielen Coachings fachliches und methodisches Coaching prak-tiziert. Abhängig von den individuellen Bedürfnissen kann auch ein Schwerpunkt auf fachliches oder methodes Coaching gelegt werden.

2 Anwendung von Coaching

2.1 Zielgruppe von Coaching

In der Literatur werden hauptsächlich Führungskräfte als Zielgruppe für Coaching genannt. Coaching wird auch für Mitarbeiter in Schlüsselpositionen und Teams angewendet. Der Vorbehalt, dass Coaching nur für Manager üblich ist schwindet allmählich. Die Methode ist für jede Berufsgruppe möglich, weil alle Berufsbilder immer komplexer werden und die Anforderungen an den Beruf ständig steigen. Genauso wie Manager benötigen Mitarbeiter psychologische und fachliche Unter-stützung, um den neuen Herausforderungen gerecht werden zu können. Über Schlüsselqualifikationen wie Sozialkompetenz, Kommunikationsfähigkeit und Kon-fliktfähigkeit sollte jede Person verfügen.

Die Anzahl der durchgeführten Coachings hat in den letzten Jahren ständig zuge-nommen. Auch Mitarbeiter müssen sich zunächst überzeugen lassen, was Coaching ihnen für einen Nutzen bringen könnte. Beispielsweise steckt Coaching für Sekretärinnen noch in den Kinderschuhen, wird aber immer wichtiger.^[11] Auch innerhalb der Zielgruppen existieren Unterschiede im kulturellen, sozialen und unter-nehmerischen Umfeld, die selbstverständlich immer neue Herausforderungen für den Coach darstellen. In Industrie, Verwaltung und Ministerien wird in Bezug auf Machtbewusstsein und Aufstiegsorientierung, Effizienz- und Öffentlichkeitsdruck anders gehandelt als in vielen psychosozialen Institutionen.^[12] Es ist zu beachten, dass Coaching auch für Profis hilfreich ist, weil Feedback und Beratung die Arbeits-methoden dieser Zielgruppe noch weiter optimieren kann. Jedoch kann dieser Personenkreis oft besser einschätzen, wann sie die Hilfe eines Coaches benötigt.

2.2 Funktionen und Zielsetzungen von Coaching

Coaching ist eine Form der Weiterqualifizierung, da im Coachingprozess der Coach zusammen mit dem Coachee permanent sein Selbst- und Fremdbild analysiert und weiterentwickelt. Dieser Lernaspekt ist ein wesentliches Ziel von Coaching. Bei die-ser Art der Personalentwicklung handelt es sich um eine individuelle Methode zur Unterstützung und Weiterbildung von Mitarbeitern und Führungskräften. Inhaltlich

bezieht sich dieses Lernen insbesondere auf das Verhalten und die individuelle Per-sönlichkeit des Klienten. Probleme werden nicht nur besprochen, sondern intensiv analysiert. Nach der Auseinandersetzung werden konkrete Maßnahmen für die Be-hebung erarbeitet. Coaching ist ein Prozess, bei dem der Coachee aktiv mitar-beiten muss, um sich in Zukunft selbständig den neuen Herausforderungen stellen zu können. Die Prämisse „Hilfe zur Selbsthilfe“ ist ein wesentlicher Anteil an der Personalentwicklung. Außerdem kann das neue Konzept gut als Entlastung bei emotionalen Schwierigkeiten und Unterstützung bei der Bewältigung belastender Situationen genutzt werden.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Eine weitere bedeutende Zielsetzung liefert Schreyögg^[13], die zwei unterschiedliche Zielvorstellungen beim Coaching beschreibt: Steigerung der beruflichen Effizienz und Steigerung der Humanität im Beruf. Beim ersten Konzept steht die Flexibilisie-rung von Wahrnehmungs- und Denkmustern im Vordergrund. Das zweite Ziel be-zieht sich auf die Humanität gegenüber anderen Personen sowie das Erlernen des Mitgefühls für sich selbst. Aufgrund der ständig steigenden Anforderungen im Beruf kann Coaching ein wirksamer Schritt für ein besseres Berufsklima und eine höhere Mitarbeiterzufriedenheit sein.

2.3 Anlässe für Coaching

Die folgende Abbildung zeigt die Hauptanlässe für Coaching:

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abb. 1 Hauptanlässe für Coaching^[14]

Allgemein sind Anlässe für Coaching akute Herausforderungen des beruflichen und/oder privaten Umfeldes oder der allgemeine Wunsch nach persönlicher oder verhaltensorientierter Veränderung.^[15]

Persönliche oder berufliche Herausforderungen ergeben die Notwendigkeit, sich ständig weiterzuentwickeln und neu zu handeln. Problemfelder werden als Chance gesehen, sich den neuen Entwicklungen zu stellen. Zur Unterstützung solcher Pro-zesse ist das Coaching besonders geeignet.

Eine ideale Anwendung von Coaching ist das Outplacement, indem der Karriere-coach Arbeitslose oder von Arbeitslosigkeit bedrohte Personen hilft, einen berufli-chen Neustart zu erreichen. Noch nie war das Kündigungsrisiko so hoch wie heute, so dass die Bedeutung von Coaching und Outplacement steigt.^[16] Einige Unter-nehmen finanzieren ihren Mitarbeitern eine Outplacement-Beratung. Der Coach baut das Selbstbewusstsein der Mitarbeiter wieder auf und unterstützt sie intensiv bei der Arbeitsplatzsuche. Er berät und unterstützt bei der Zusammenstellung von professionellen Bewerbungsunterlagen. Außerdem optimiert der Coach gemeinsam mit dem Coachee die Darstellung in Bewerbungsgesprächen, so dass der Coachee sich seiner Stärken und Schwächen bewußt ist und sie bei seinem zukünftigen Arbeitgeber besser einsetzen kann.

Da eine bedeutende Zielgruppe von Coaching Führungskräfte sind, gibt es viele spezielle Coaching-Anlässe wie neue Führungsaufgaben und –rollen, Widersprüch-lichkeiten in der Führungsrolle und Begleitung des Führungskräftenachwuchses.^[17]

Ein Hauptgrund, Coaching in Anspruch zu nehmen, ist ein Mangel an fundiertem Feedback, was in ein unrealistisches Selbstbild, berufliche Orientierungsschwierig-keiten und alle darauf aufbauenden Problemen (Burnout, Leistungsrückgang uvm.) münden kann. Ein wesentlicher Bestandteil von Coaching ist Feedback, das die Ent-wicklung und damit auch den Erfolg der gecoachten Personen fördert. Feedback bringt nur dann einen Nutzen, wenn es informiert, aufklärt und bei Bedarf auch not-wendige Verbesserungen aufzeigt. Beispielsweise sollten bei einer Kritik an einem schlechten Vortrag die Gründe dafür genannt werden und Optimierungen aufgezeigt

werden. Mitarbeiter sind meist empfänglicher für ein Coaching, das weniger von Meinungen und persönlichen Erfahrungen als von konkreten Standards ausgeht.

Ein wesentlicher Bestandteil von Coaching ist Feedback, das die Entwicklung und damit auch den Erfolg der gecoachten Personen fördert. Ein unverzichtbarer und viel zu wenig praktizierter Anlass des Coachings besteht darin, Mitarbeiter zu loben und ihnen positives Feedback zu geben. Coaching ist eine Chance, durch die Bewältigung einer anspruchsvollen Aufgabe vor Kollegen zu glänzen. Der Coach kann durch seine Unterstützung dazu beitragen, dass seine Coachees immer mehr nach Bewährungschancen und stärkerer Verantwortung verlangen.

Besonders wichtig ist Coaching für neue Mitarbeiter, da sie in den ersten Tagen im neuen Aufgabenbereich besonders offen für neue Lernerfahrungen sind. Ein guter Coach sollte die Gelegenheit nutzen, dem neuen Mitarbeiter nicht nur die Räumlich-keiten zu zeigen, sondern um ihm Visionen des Unternehmens zu vermitteln. Dieser frühe Einsatz motiviert neue Mitarbeiter, sich schnell mit neuen Aufgaben auseinan-derzusetzen.

[...]

^[1] Zitiert nach: Brinkmann (2000), S. 6

^[2] Pons Globalwörterbuch (2000)

^[3] Roth (1995), S. 201 ff.

^[4] Vgl. Kapitel 1.4

^[5] http://www.christopherrauen.de (2002)

^[6] Hauser (1991), S. 207

^[7] Looss (1993), S. 39

^[8] Zemke und Anderson (1997), S. 23

[9] PE-Broschüre DB AG (2001), S. 3

^[10] Gespräch mit Fr. Arbinger, Personalentwicklung der DB AG, Stephensonstr. 1, 60326 Frankfurt

^[11] working@office (2000), S. 21

^[12] Vgl. Fengler (1996), S. 257

^[13] Vgl. Schreyögg, Astrid (1996), S. 148-155

^[14] http://www.christopherrauen.de (2002)

^[15] Niermeyer (2001), S. 14

^[16] Bolduan und Debus, S. 9

^[17] Pohl und Wunder (2001), S. 42 ff.