Internationale Markteintrittsformen und Marktbearbeitungsformen von Handelsunternehmen

Inhaltsverzeichnis

Abkürzungsverzeichnis

Tabellenverzeichnis

Abbildungsverzeichnis

1. Einleitung und Problemstellung

2. Begriffliche Grundlagen und Bezugsrahmen der Untersuchung
2.1. Begriffsbestimmungen und Spezifizierung
2.2. Einordnung des Themas in ein Gesamtkonzept der Internationalisierung

3. Aspekte des internationalen Markteintritts von Handelsunternehmen
3.1. Theoretische Erklärungsansätze zur Wahl der Markteintrittsform
3.2 Handelsrelevante Organisationsformen des Markteintritts
3.3. Empirische Befunde zu internationalen Markteintrittsformen
3.4. Interne und externe Einflussfaktoren auf den Markteintritt

4. Aspekte der internationalen Marktbearbeitung von Handelsunternehmen
4.1. Theoretische Erklärungsansätze zur internationalen Marktbearbeitung
4.2. Entscheidungsparameter der internationalen Marktbearbeitung
4.3. Empirische Befunde zur internationalen Marktbearbeitung
4.4. Interne und externe Einflussfaktoren auf die Marktbearbeitung

5. Anlage und Ergebnisse der empirischen Untersuchung
5.1. Vorgehensweise und Methodik
5.2. Allgemeine Ergebnisse der Untersuchung
5.3. Empirische Ergebnisse zu Formen des Markteintritts
5.4. Empirische Ergebnisse zur Marktbearbeitung
5.5. Ausgewählte Kurzfallstudien
5.5.1. Carrefour, Metro und WalMart im Vergleich
5.5.2. Vergleich deutscher und französischer Handelsunternehmen
5.5.3. Markteintrittsformen und Marktbearbeitung in ausgewählten Zielländern

6. Zusammenfassung und Schlussbemerkungen

Literaturverzeichnis

Abkürzungsverzeichnis

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Tabellenverzeichnis

Tab. 1: Übersicht empirischer Ergebnisse zur Wahl der Markteintrittsform

Tab. 2: Allgemeine Aspekte der untersuchten Handelsunternehmen

Tab. 3: Aufteilung der Markteintritte nach Herkunftsländern der Unternehmen

Tab. 4: Die Top 10 der ausgewählten Zielländer der Handelsinternationalisierung

Tab. 5: Internationale Erfahrung der befragten Handelsunternehmen

Tab. 6: Gruppeneinteilung der Handelsunternehmen nach Umsatzzahlen

Tab. 7: Eintrittsformen im Zeitablauf

Tab. 8: Eintrittsformen in den jeweiligen Zielregionen

Tab. 9: Eintrittsformen in den neu gruppierten Zielregionen

Tab. 10: Markteintrittsstrategien in Abhängigkeit vom Entwicklungsstand des Landes

Tab. 11: Eintrittsformen nach Bevölkerungszahlen der Zielländer

Tab. 12: Modus der nachfolgenden Markterschließung

Tab. 13: Anzahl der verwendeten Betriebstypen

Tab. 14: Struktur und Art der verwendeten Betriebstypen

Tab. 15: Strategische Gestaltung der Marketinginstrumente der Unternehmen

Tab. 16: Carrefour, Metro und WalMart in Zahlen

Tab. 17: Marktbearbeitungsstrategien von Carrefour, Metro und WalMart

Tab. 18: Franchising und Joint Ventures französischer Unternehmen nach Regionen

Tab. 19: Eintrittsformen von französischen Hypermärkten und deutschen Discountern

Tab. 20: Marktbearbeitung deutscher und französischer Unternehmen im Vergleich

Tab. 21: Zahlen und Fakten zu den ausgewählten Zielländer

Tab. 22: Herkunftsregion der in die ausgewählten Länder eintretenden Unternehmen

Abbildungsverzeichnis

Abb. 1: Markteintritt und Marktbearbeitung als Teilbereiche der Internationalisierung

Abb. 2: Transaktionskostentheoretische Fundierung des internationalen Markteintritts

Abb. 3: Stufenmodell der internationalen Markteintrittsformen im Handel

Abb. 4: Grad der Standardisierung bzw. Differenzierung von Marketinginstrumenten

Abb. 5: Herkunftsregionen der internationalisierenden Handelsunternehmen

Abb. 6: Zielregionen der Internationalisierung

Abb. 7: Der zeitliche Verlauf der internationalen Markteintritte

Abb. 8: Entwicklungsstand der Zielländer

Abb. 9: Anzahl und Art der angewendeten Markteintrittsstrategien

Abb. 10: Empirische Ergebnisse zur Standardisierung bzw. Differenzierung

Abb. 11: Zahl der Markteintritte von Carrefour, Metro und WalMart im Zeitablauf

Abb. 12: Zielregionen von Carrefour, Metro und WalMart

Abb. 13: Verwendete Markteintrittsformen von Carrefour, Metro und WalMart

Abb. 14: Internationalisierungszeiträume deutscher und französischer Unternehmen

Abb. 15: Internationale Zielregionen deutscher und französischer Unternehmen

Abb. 16: Verwendete Markteintrittsformen deutscher und französischer Unternehmen

Abb. 17: Verwendete Betriebstypen deutscher und französischer Handelsunternehmen

Abb. 18: Zeitliche Verteilung der Markteintritte in den jeweiligen Zielländern

Abb. 19: Zahl der verwendeten Markteintrittsformen in den ausgewählten Zielländern

Abb. 20: Die Zahl der verwendeten Betriebstypen in Frankreich, Polen und den USA

1. Einleitung und Problemstellung

Seit Beginn der neunziger Jahre lässt sich eine rasant zunehmende internationale Dynamik des Handels feststellen. Galt der Handel auf der Absatzseite im Vergleich etwa zu Konsumgüterherstellern lange als traditionell durch eine binnenmarktorientierte Ausrichtung geprägt,^[1] haben mittlerweile viele Handelsunternehmen ihr Auslandsengagement stark vergrößert und intensiviert.^[2] So erwirtschaften bereits heute einige europäische Handelsunternehmen mehr als ein Drittel ihres Umsatzes außerhalb ihrer Stammländer. Die Geschäftszahlen der METRO für das erste Quartal des Jahres 2006 weisen beispielsweise – bei einem Umsatzrückgang im deutschen Heimatmarkt – ein Umsatzwachstum von 4,8% sowie ein Erlöswachstum von 13,2% im Auslandsgeschäft aus.^[3] Das französische Handelsunternehmen CARREFOUR hat seit Jahresbeginn 2006 17 neue Verkaufsstätten in 11 verschiedenen Auslandsmärkten eröffnet.^[4] Die Internationalisierung gehört somit aktuell zu den wesentlichen Trends im Handel. Vor dem Hintergrund der stetig zunehmenden Relevanz der Internationalisierung und der damit einhergehenden Notwendigkeit, konkrete Entscheidungen treffen zu müssen, ergeben sich für Handelsunternehmen Problemstellungen, die insbesondere auch länderübergreifende strategische Fragen der Auswahl von Markteintrittsform und der Gestaltung der Marktbearbeitung beinhalten. Gleichzeitig weist die Handelsforschung allerdings – im Vergleich zu anderen Branchen – sowohl in theoretischer als auch empirischer Hinsicht noch einen verhältnismäßig geringen Umfang zu diesem Thema auf.^[5]

Zielsetzung dieser Arbeit, die aus den vorgestellten Problemstellungen direkt abgeleitet werden kann, ist es, sowohl durch die Analyse bereits bestehender theoretischer Erkenntnisse als auch durch eine empirische Untersuchung folgenden Fragestellungen nachzugehen:

- Lassen sich Markteintritt und Marktbearbeitung in ein Gesamtkonzept der Internationalisierung einordnen?
- Welche Bedeutung haben theoretische Erklärungsansätze der Internationalisierung für die Wahl der Markteintrittsform und die Marktbearbeitung?
- Welche Erkenntnisse zur Markteintrittsform und zur Marktbearbeitung lassen sich aus den Ergebnissen empirischer Studien ziehen?
- Welche Faktoren beeinflussen die Ausgestaltung der internationalen Markteintrittsform und der Marktbearbeitung von Handelsunternehmen?
- Gibt es bei der Wahl der Markteintrittsform und der Festlegung der Marktbearbeitungsstrategien ideale Gestaltungsoptionen?

Im 1. Kapitel steht zunächst eine Darstellung der Ausgangslage des Handels und der Herausforderungen der Internationalisierung im Mittelpunkt. Anschließend erfolgen im 2. Kapitel eine kurze Erklärung begrifflicher Grundlagen sowie eine Einordnung des Themas in ein Gesamtkonzept der Internationalisierung. In den daran anschließenden Kapiteln wird eine konzeptionelle Fokussierung durch die eingehende Betrachtung sowohl der inhaltlichen als auch der strategischen Gestaltung der Internationalisierung vorgenommen. Dazu wird in Kapitel 3 zunächst ein einführender Überblick über theoretische Ansätze der Internationalisierung gegeben und deren Relevanz im Hinblick auf die Wahl der Markteintrittsform überprüft. Daran anknüpfend werden verschiedene ausgewählte Markteintrittsformen vorgestellt und einer Systematisierung unterzogen, bevor dann Ergebnisse bisheriger empirischer Untersuchungen zur Wahl der internationalen Markteintrittsform bei Handelsunternehmen präsentiert werden. Darauf aufbauend wird schließlich die Relevanz interner und externer Einflussfaktoren bei der Entscheidungsfindung zur Wahl der Markteintrittsform berücksichtigt. Eine weitere Fokussierung auf inhaltliche Aspekte der Internationalisierung beinhaltet Kapitel 4 durch eine Untersuchung zu Entscheidungsproblemen der Marktbearbeitung. Hierbei steht zunächst die grundsätzliche strategische Ausrichtung im Hinblick auf die Ausgestaltung der internationalen Marketingkonzeptionen zur Diskussion, bevor die Umsetzung dieser basisstrategischen Entscheidungen im Rahmen der konkreten Gestaltung der wichtigsten Marketinginstrumente des Handels näher betrachtet wird. Auch hier werden bereits vorhandene empirische Untersuchungen zusammengefasst und analysiert sowie Tendenzen bzw. Ergebnisse herausgearbeitet. Abgeschlossen wird dieses Kapitel wiederum von einer Darstellung der unterschiedlichen Einflusskategorien, welche die Festlegung der operativen Instrumente der Marktbearbeitung determinieren. Gegenstand des 5. Kapitels ist die Präsentation der empirischen Ergebnisse zu den Fragestellungen der Kapitel 3 und 4, also zu Markteintrittsstrategien sowie zur operativen Gestaltung der Marketinginstrumente im Zuge der Marktbearbeitungsstrategien international tätiger Handelsunternehmen. Kapitel 6 umfasst abschließend eine zusammenfassende Betrachtung der zentralen Untersuchungsergebnisse sowie daraus resultierende Implikationen für weitere Forschungen.

2. Begriffliche Grundlagen und Bezugsrahmen der Untersuchung

2.1. Begriffsbestimmungen und Spezifizierung

Handel

Nähert man sich einem genaueren Verständnis des Begriffes „Handel“, muss man zwischen zwei Sichtweisen unterscheiden. Aus funktioneller Sicht ist der Handel durch die Beschaffung

von Gütern beim Produzenten sowie die Weitergabe an den Endverbraucher gekennzeichnet und nimmt somit eine Verbindungsposition zwischen Herstellern und Konsumenten ein.^[6] Folglich werden dem Handel als Institution alle Unternehmen zugerechnet, welche die oben beschriebenen funktionellen Aufgaben wahrnehmen. Im Folgenden sollen unter dem Begriff Handel Unternehmen des klassischen Einzelhandels angesehen werden, die im Gegensatz zum Großhandel Waren nicht an gewerblich tätige Wiederverkäufer, sondern an private Endabnehmer weiter veräußern.

Branche

Der Handel als selbstständiger Wirtschaftszweig besteht aus mehreren Teilbereichen, die durch ihre verschiedenartige Zusammensetzungen der Sortimente systematisiert werden. Im weiteren Verlauf der Arbeit rücken - insbesondere im empirischen Teil – vor allem Unternehmen des Lebensmitteleinzelhandels in den Blickpunkt der Untersuchung, da für diesen Teilbereich bisher auch die meisten Forschungsergebnisse bezüglich der internationalen Aktivitäten vorliegen. Darüber hinaus erfolgt eine weitere Eingrenzung auf stationäre Betriebsformen des Einzelhandels.

Internationalisierung des Handels

Wie bereits in den einleitenden Bemerkungen in Kapitel 1 angeführt, sind länderübergreifende Aktivitäten für eine Vielzahl von Handelsunternehmen eine Notwendigkeit, um zum einen angestrebte Wachstumsziele zu erreichen und zum anderen oftmals überhaupt erst die Wettbewerbsfähigkeit und eigene Existenz zu sichern. Die Internationalisierung soll dabei als „absatzseitige grenzüberschreitende Tätigkeit von Handelsunternehmen“^[7] verstanden werden. Durch diese recht weit gefasste Auffassung von Internationalisierung sollen auch solche Handelsunternehmen berücksichtigt werden, die noch in geringem Umfang internationale Aktivitäten verfolgen. Lässt man den Export von Waren, der für Handelsunternehmen ohnehin eher eine untergeordnete Rolle spielt,^[8] außer Acht, bestehen grenzüberschreitende Aktivitäten in Form stationärer Betriebsformen.

2.2. Einordnung des Themas in ein Gesamtkonzept der Internationalisierung

Ausgangspunkt der Überlegungen zu einer internationalen Expansion der Geschäftstätigkeit eines Handelsunternehmens ist auf der einen Seite die Erkenntnis, dass das Unternehmen im Heimatmarkt mit den bisherigen Strategien an Wachstumsgrenzen stößt und andererseits in neuen, relativ gering bearbeiteten oder gar unerschlossenen Märkten attraktive Absatzmöglichkeiten bestehen. Treadgold/Davies identifizieren in diesem Zusammenhang interne und externe Einflussfaktoren der Internationalisierung, die sie als Push - und Pull -Faktoren bezeichnen.^[9] Im Hinblick auf die konkrete Planung der internationalen Geschäftstätigkeit von Handelsunternehmen können mehrere strategische Entscheidungsfelder charakterisiert und identifiziert werden. Im Rahmen dieses Abschnitts der Arbeit soll – wie Abbildung 1 zeigt – ein umfassendes Modell zur Darstellung dieser Entscheidungsfelder vorgestellt und insbesondere verdeutlicht werden, welche Positionen die Wahl der Markteintritts- und die Marktbearbeitungsstrategie in diesem Gesamtkonzept der Internationalisierung einnehmen.

Abb. 1: Markteintritt und Marktbearbeitung als Teilbereiche der Internationalisierung

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Quelle: eigene Erstellung in Anlehnung an Lingenfelder, Michael: Die Internationalisierung im europäischen Einzelhandel: Ursachen, Formen und Wirkungen im Lichte einer theoretischen Analyse und empirischen Bestandsaufnahme, (Duncker & Humblot) Berlin 1996, S. 54.

Zielplanung und Zielfestlegung

Die Formulierung strategischer Ziele ist der Ausgangspunkt für jedes Handelsunternehmen im Rahmen der absatzmarktbezogenen Internationalisierung. Diese Ziele werden sowohl aus der spezifischen Unternehmens- als auch der Marktsituation abgeleitet, sodass eine Zielhierarchie entsteht. Übergeordnetes Ziel ist auch bei der Internationalisierung von Handelsunternehmen die Gewinnerzielung. Danach werden allgemeine Internationalisierungsziele herausgestellt, die meist die Motive für die internationalen Aktivitäten zum Ausdruck bringen,^[10] so z.B. die Bestimmung der angestrebten Marktposition anhand von ökonomischen Größen wie Umsatz-
und Marktanteilszahlen oder die konkrete Benennung von außerökonomischen Zielen wie das angestrebte Image des Handelsunternehmens im ausländischen Absatzmarkt.

„Die Vorgabe des Internationalisierungsgrades ist deswegen besonders wichtig, weil damit überhaupt erst die Planungsgrundlage für die länderbezogene Expansionspolitik geschaffen wird.“^[11]

In diesem Zusammenhang rückt das EPRG-Konzept, welches auf Perlmutter zurückgeht^[12] und aus der Grundphilosophie des Unternehmensmanagements bezüglich des Auslandsengagements die interne Organisationsstruktur ableitet, in den Blickpunkt. Marktbezogene Ziele beinhalten schließlich eine Festlegung einer wettbewerbsstrategischen Positionierung für die jeweils zu bearbeitenden Ländermärkte, z.B. die Entscheidung zwischen einer Kosten- oder Qualitätsführerschaft. Nach der Definition dieser grundlegenden Zielsetzungen erfolgen dann Überlegungen zur konkreten Realisierung der Ziele durch Handelsmarketingkonzepte, zu denen unmittelbar die Marktauswahl, die Wahl der Markteintrittsform sowie die Gestaltung der Marktbearbeitung zählen.

Interne und externe Einflussfaktoren

Die Berücksichtigung interner und externer Einflussfaktoren bei der Festlegung der Unternehmensziele liefert zugleich die Informationsbasis, von der die konkrete strategische Ausgestaltung der Internationalisierung eines Handelsunternehmens ausgeht. Speziell für die Marktwahl und die Markteintrittsstrategie stellt Koch fest:

„The design and outcomes of each market selection and entry mode selection depend greatly on the external and internal environment circumstances.“^[13]

Gleichzeitig stehen auch Fragen der internationalen Marktbearbeitung unter dem besonderen Einfluss interner und externer Determinanten, indem diese die Rahmenbedingungen für jedes substantielle Handeln bezüglich der marketingpolitischen Gestaltung bestimmen. Auf welche wettbewerbstheoretischen Perspektiven diese Elemente zurückgehen und welcher Zusammenhang nun zwischen den internen und externen Einflussfaktoren, mit denen sich Handelsunternehmen im Kontext der Internationalisierung konfrontiert sehen, und der Strategiewahl des Markteintritts und der Marktbearbeitung im Einzelnen genau besteht, ist sowohl Gegenstand in Kapitel 3 als auch in Kapitel 4.

Marktauswahl

Marktwahlentscheidungen spielen bei der Internationalisierung von Handelsunternehmen eine entscheidende Rolle. Im Sinne von Koch sollen Marktwahl und Markteintrittsform als zwei Aspekte eines Entscheidungsprozesses verstanden werden,^[14] wobei die Marktwahlentscheidung klassischerweise zeitlich vor der Wahl der Markteintrittsform abläuft. Der Hauptaugenmerk bei der Marktwahlentscheidung liegt also auf der Frage, „welche Länder Zielmärkte sein sollen.“^[15] Wie Lingenfelder ausführt, müssen insbesondere Handelsunternehmen „regionale Gegebenheiten bei der internationalen Markteintrittsentscheidung in stärkerem Maße als Industrieunternehmen berücksichtigen.“^[16] Die Auswahl von zur Internationalisierung geeigneten Ländermärkten folgt meist einem mehrstufigen Ablaufprozess, bei dem nach einer groben Vorauswahl in einem nächsten Schritt diejenigen Länder aufgrund von Faktoren herausgefiltert werden, die absatzseitigen Aktivitäten im Wege stehen. Dies sind z.B. Marktbarrieren wie gesetzliche und politische Beschränkungen und Risiken oder infrastrukturelle Gegebenheiten, welche einschränkend auf die Marktattraktivität einwirken. Um diese Entscheidungen zur Marktauswahl treffen zu können, stellen sich den internationalisierungswilligen Handelsunternehmen stets Fragen bezüglich der Beschaffung der notwendigen Informationen. Mittels einer umfangreichen Informationsbasis, die sich – wie Abbildung 1 zeigt – aus internen und externen Einflussfaktoren^[17] zusammensetzt, werden die Zielländer zur Internationalisierung ausgewählt.

Markteintritt

Die Strategie des Markteintritts soll – neben der Marktauswahl, der Festlegung des Leistungsprogramms im Rahmen der Marktbearbeitungsstrategie und der Timingstrategien – als eine der Dimensionen der übergeordneten Internationalisierungsstrategie aufgefasst und auch als eigenständiger Teilbereich Gegenstand der Betrachtung werden. Es wurde bereits gezeigt, dass ein enger Zusammenhang zwischen Marktauswahl und Markteintritt besteht. Die Herausforderung für Handelsunternehmen ist es daher, aus einem breiten Spektrum an Möglichkeiten das unternehmensspezifisch optimale wettbewerbsstrategische Muster in Gestalt einer geeigneten Markteintrittsform festzulegen. Oftmals sind die Möglichkeiten der Markteintrittsart jedoch bereits durch die Gegebenheiten und Rahmenbedingungen des ausgewählten Zielmarktes bestimmt bzw. sogar eingeschränkt. In diesem Zusammenhang ist beispielsweise zu analysieren, ob es aus der Sicht des Handelsunternehmens effizienter ist, im anvisierten Zielmarkt eigene Absatzstätten aufzubauen, oder ob – z.B. aufgrund bestimmter Marktbedingungen – ein Joint Venture mit einem inländischen Partnerunternehmen mehr Vorteile verspricht.

Marktbearbeitung

Internationale Marktbearbeitungsstrategien determinieren den Handlungsrahmen für die Ausgestaltung und den Einsatz des Marketinginstrumentariums, d.h. im Zuge der Formulierung von Marktbearbeitungsstrategien werden grundsätzliche Vorgaben für das Verhalten des Handelsunternehmens im ausländischen Zielmarkt festgelegt. So können etwa auch die zuvor bereits beschriebenen Vorgaben der allgemeinen und marktbezogenen Unternehmensziele im Rahmen der Gestaltung der Marktbearbeitung umgesetzt werden. Die Elemente des Marketinginstrumentariums leisten somit einen Beitrag zur wettbewerbsstrategischen Positionierung sowie zur Realisierung von Wettbewerbsvorteilen auf internationalen Märkten. Grundsätzlich bewegen „sich die strategischen Optionen der internationalen Marktbearbeitung in einem Spannungsfeld zwischen den polaren Ausprägungen der Standardisierung und Differenzierung“,^[18] woraus sich gleichzeitig die zentrale Problemstellung der Marktbearbeitung ableitet, unter welchen Bedingungen eine Standardisierung bzw. eine Differenzierung der Marktbearbeitungsstrategie eher erfolgsversprechend ist.

Timing

Neben den sachlichen Bedingungen müssen Handelsunternehmen auch zeitliche Aspekte bei der Internationalisierung berücksichtigen. Im Hinblick auf diese zeitlichen Bedingungen des Markteintritts lassen sich zwei idealtypische Expansionskonzepte differenzieren, nämlich eine länderübergreifende und eine länderspezifische Timingstrategie. Während die länderübergreifende Timingstrategie die Art des Markteintritts bestimmt, determiniert die länderspezifische Timingstrategie den Markteintrittszeitpunkt.^[19] Aspekte des Timings bestimmen freilich auch Fragen der Marktbearbeitung. Gleichsam wird in diesem Zusammenhang erneut die besondere Rolle der internen und externen Einflussfaktoren als Informationsbasis deutlich. Durch das Auftreten neuer Informationen kann es zu einer Beeinflussung und Anpassung strategischer Entscheidungen kommen, da gerade auch internationalisierende Handelsunternehmen unter zunehmenden zeitlichen Entscheidungsdruck im Bereich der marktbearbeitenden Aktivitäten geraten. Timingentscheidungen haben eine generell entscheidende Bedeutung, da sie einen wichtigen Beitrag zu den Prozessen der Entscheidungsfindung bei der Markt- bzw. Länderwahl, der Markteintrittsform sowie der Marktbearbeitung leisten.^[20]

3. Aspekte des internationalen Markteintritts von Handelsunternehmen

3.1. Theoretische Erklärungsansätze zur Wahl der Markteintrittsform

Auch bei theoretischen Erklärungsmodellen zur Internationalisierung des Handels besteht noch erheblicher Forschungsbedarf, da auf die theoretische Fundierung von Internationalisierungsstrategien hin entwickelte Konzepte meist erst an handelsspezifische Eigenschaften angepasst werden müssen. Nichtsdestotrotz können sie Erklärungsansätze liefern, die gleichwohl für die konkrete grenzüberschreitende Gestaltung der Absatzaktivitäten eine gewichtige Rolle spielen. In der betriebswirtschaftlichen Literatur existiert zwar keine allgemeingültige Theorie zur Wahl einer bestimmten Markteintrittsform, dennoch besteht eine Vielfalt von teils konkurrierenden, teils sich ergänzenden Ansätzen. Die wichtigsten dieser theoretischen Ansätze werden im Rahmen dieses Abschnittes skizziert.

Die Psychische Distanz

Das Konzept der Psychischen Distanz kann als theoretischer Ansatz zur Erklärung internationaler strategischer Entscheidungen von Unternehmen dienen. Die Psychische Distanz ist definiert als “the distance between the home market and a foreign market resulting from the perception of cultural and business differences.”^[21] In der Fachliteratur basiert das Konstrukt der Psychischen Distanz meist auf der Annahme, dass Unternehmen am erfolgreichsten in Länder expandieren, die ähnlich zum Heimatmarkt sind, d.h. also wenige Unterschiede vor allem in kultureller Hinsicht aufweisen. Hieraus kann bereits eine erste Schlussfolgerung extrahiert werden:

„It can be argued that the perception of cultural and business differences will lead to a sense of uncertainty about the foreign market, which will result in a more extensive strategic decision making process.”^[22]

Als Konsequenz dieses Wahrnehmungs- und Entscheidungsprozesses der Psychischen Distanz resultieren schließlich weitere theoretische Erklärungsansätze und Schlussfolgerungen bezüglich der Markteintrittsformwahl. So scheint es für Handelsunternehmen sinnvoll zu sein, bei wahrgenommenen großen Distanzen eher kosten- und risikominimierende Eintrittsoptionen wie Franchising oder Joint Ventures auszuwählen. Konträr dazu erscheint der Eigenaufbau von Tochtergesellschaften dann sinnvoll, wenn der anvisierte Markt eine geringe Psychische Distanz aufweist, was die Wahrscheinlichkeit hoher finanzieller Risiken beispielsweise durch Unsicherheiten über den Markt verringert.^[23] Neben der Tatsache, dass das Konzept der Psychischen Distanz auf die strategischen Fragen der Marktwahl hin angewendet werden kann, liefert es – aufgrund des nachgewiesenen engen Zusammenhangs der Entscheidungsfelder Marktwahl und Markteintrittsform – auch einen Erklärungsansatz in Bezug auf die strategische Gestaltung der Eintrittsoption.

Die Stages Theory

Die Stages Theory stellt die Bedeutung von Lerneffekten in den Vordergrund der Betrachtung. Eng verbunden mit den strategischen Fragen der Marktwahl wird hierbei ein Stufenmodell propagiert, welches eine Internationalisierung in mehreren Ablaufschritten vorsieht. Zu Beginn wählen viele Handelsunternehmen aufgrund geringer internationaler Erfahrung zunächst kulturell und geografisch ähnliche Zielmärkte aus, bevor sie dann den Schritt in neue, relativ fremde Länder wagen. Die Bedeutung der kulturellen Distanz wird hier offensichtlich: Je größer die kulturelle Distanz, desto größer ist beispielsweise die Bereitschaft der Handelsunternehmen, ein Joint Venture mit einem im Zielland beheimateten Unternehmen einzugehen, da sie sich vom lokalen Partner Erfahrungswerte und damit Lernvorteile für zukünftige Expansionsschritte erhoffen.^[24] Jene Unternehmen, die auf eine globale Internationalisierung durch Standardisierung ihrer Betriebstypen zielen, bevorzugen meist den Aufbau von Filialen mit hoher Eigenkontrolle und den damit verbundenen unmittelbaren Erfahrungsgewinn. Im Gegensatz dazu erhalten etwa Unternehmen, die auf Franchising als Expansionsstrategie setzen, nur wenig Informationen, die ihnen bei den nächsten Schritten der Internationalisierung weiterhelfen können.^[25] Das Erfahrungswissen kann somit als Erklärungsvariable für die Wahl der Markteintrittsform dienen.

Die Principal-Agent Theory

Die Principal-Agent Theory oder auch Agency Theory stellt einen theoretischen Überbau dar, der zur Entscheidungsfindung bezüglich der Markteintrittsform herangezogen werden kann. Ausgangspunkt der Theorie ist die Annahme, dass Akteure als rational denkende und handelnde Wirtschaftssubjekte aufgrund von Informationsasymmetrien und Hierarchien in ihrer Entscheidungsfindung beeinträchtigt sind. An der Spitze dieser Hierarchie stehend delegiert der Principal Aufgaben an den Agent,^[26] welcher im Gegensatz zum Principal tagtägliche Erfahrungen in operativen Aufgaben und daher einen Wissensvorsprung besitzt. Der Principal erwartet demnach vom Agenten, dass jener sich voll und ganz für die Erfüllung der gestellten Aufgaben engagiert und gleichzeitig aber keine eigenen Ziele verfolgt, da er die konkrete Tätigkeit seines Agenten nicht vollständig kontrollieren kann. In diesem Zusammenhang wird die Informationsasymmetrie zwischen Principal und Agent offensichtlich. Der Agent kann jedoch diese ungleiche Informationsverteilung zu seinen eigenen opportunistischen Zwecken nutzen. Dem Principal entstehen dadurch Kosten der Überwachung des Verhaltens des Agents.^[27] Je größer die kulturellen Distanzen zwischen Heimat- und Gastland, umso höher sind die Kosten der Überwachung. Wie Doherty/Quinn feststellen, weist die Beziehung zwischen Principal und Agent deutliche Parallelen zum Verhältnis zwischen Franchisegeber und Franchisenehmer auf.^[28] Übertragen auf die spezifische Situation der Internationalisierung des Handels äußert sich die Informationsasymmetrie meist in Wissensunterschieden zwischen Heimat- und Auslandsmarkt. Zwar ist die bloße Existenz von Informationsasymmetrien kein Problem an sich; da diese fehlenden Informationen über den Auslandsmarkt jedoch oftmals ein Risiko für das internationalisierende Unternehmen darstellen, wird in der betriebswirtschaftlichen Literatur – ähnlich wie bei dem Konzept der Psychischen Distanz – oftmals die Wahl von Franchising als Eintrittsform mit geringen Kosten und Risiken als konsequente Reaktion dargestellt. Die Psychische Distanz berücksichtigt dagegen eben nicht die Bedeutung von Informationsasymmetrien,^[29] die Doherty als „one of the most crucial determining factors influencing the retailer entry mode choice decision”^[30] bezeichnet. Da der Franchisenehmer über die Erfahrung im Zielland verfügt, kann das expandierende Handelsunternehmen als Franchisegeber durch den Franchisevertrag die Informationsasymmetrie überwinden und sich gleichzeitig durch detaillierte vertragliche Regelungen vor Moral Hazard und Missbrauch durch den Franchisenehmer absichern. Die Agency Theory plädiert also für die Beibehaltung und vertragliche Absicherung der Kontrolle durch den Franchisegeber, um sich vor den Kosten des Missbrauchs bzw. der Verwässerung seiner „intangible assets“^[31] wie z.B. handelsspezifischem und technologischem Know-how zu schützen. Gerade durch die Berücksichtigung und Einbeziehung von Faktoren und Verhaltensweisen wie Moral Hazard, rationellem Handeln sowie insbesondere von Informationsasymmetrien und den dadurch entstehenden Kosten zeigt sich die Bedeutung der Agency Theory.

Die Transaktionskostentheorie

Die Theorie der Transaktionskosten hat ihren Ursprung in der Neuen Industrieökonomik und ist eine Organisationstheorie, die zu erklären versucht, warum in bestimmten Situationen bestimmte Formen der Transaktion bzw. der Organisation vorteilhaft sind. Auf die Handelsinternationalisierung übertragen steht im Mittelpunkt der Überlegungen der Transaktionskostentheorie die Frage, unter welchen Bedingungen eine bestimmte Markteintrittsform am zweckmäßigsten und damit anderen Optionen vorzuziehen ist. Basisannahme der Transaktionskostentheorie ist, dass jegliches Handeln in einer Marktwirtschaft mit Kosten verbunden ist. So konstatieren Zentes/Swoboda/Schramm-Klein, „dass die unterschiedlichen Betätigungsformen Transaktionskosten, so Kosten zur Anbahnung, Absicherung und Kontrolle der Transaktionen, verursachen.“^[32] Die Höhe der Kosten variiert je nach Art der Transaktion und ist darüber hinaus vom Einfluss mehrerer Faktoren abhängig, die in Abbildung 2 in einer Gesamtentscheidungssystematik dargestellt werden.

Abb. 2: Transaktionskostentheoretische Fundierung des internationalen Markteintritts

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Quelle: in Anlehnung an Lingenfelder, Michael: Die Internationalisierung im europäischen Einzelhandel: Ursachen, Formen und Wirkungen im Lichte einer theoretischen Analyse und empirischen Bestandsaufnahme, (Duncker & Humblot) Berlin 1996, S. 157.

Besonders relevant für die Einschätzung der Transaktionskosten ist das Risiko bezüglich ökonomischer und außerökonomischer Determinanten, welche bei entsprechender Unsicherheit über ihre Ausprägungen bzw. ihren Einfluss die Transaktionskosten erhöhen, da Unternehmen dann oftmals verstärkt Anstrengungen zur Informationsgewinnung betreiben müssen. Die Angebots- und Nachfragebedingungen können die Transaktionskosten insofern beeinflussen, indem sie zum einen die Intensität des Wettbewerbs spiegeln und damit Auskunft über etwaige notwendige Investitionen im Zielland geben und zum anderen aufgrund unterschiedlicher Nachfragestrukturen gegebenenfalls Anpassungsanstrengungen auslösen können. Wenn der Auslandsmarkt beispielsweise durch starke Wettbewerbsintensität gekennzeichnet ist oder eine Anpassung an landesspezifische Eigenheiten Voraussetzung für den Erfolg des Markteintrittes sind, scheinen kooperative Formen des Markteintritts besser geeignet zu sein, diese Markteintrittsbarrieren zu überwinden.^[33]

Sortiments- und insbesondere Betriebstypspezifität sind zentrale Aspekte für jedes Handelsunternehmen, da gerade handelsspezifische „intangible assets“ in der Ausprägung der Betriebstypen zum Ausdruck kommen.^[34] Je höher die eigene Spezifität bzw. Einzigartigkeit ausfällt, umso eher geht die Tendenz weg von kooperativen Eintrittsformen hin zum Eigenaufbau von Filialen bzw. zu starken Kontrollformen.^[35] Gleichzeitig gilt aber auch, dass mit höherer eigener Spezifität auch die Transaktionskosten beim Auslandsmarkteintritt ansteigen. Neben den bereits beschriebenen Einflussgrößen kann auch opportunistisches Verhalten von gegebenenfalls vorhandenen Partnern – beispielsweise in Form von Joint Ventures oder von Franchisenehmern im ausländischen Zielmarkt – zu Transaktionskosten führen und damit die Wahl der Eintrittstrategie beeinflussen. Was nun die konkrete Entscheidung für eine Markteintrittsform anbelangt, kann anhand der Transaktionskostentheorie etwa vereinfacht gefolgert werden, dass ein Unternehmen sich zum Eigenaufbau von Auslandsfilialen entscheidet, wenn die geschätzten Kosten und Risiken der dazu nötigen Direktinvestitionen geringer als bei einer unternehmensexternen Durchführung beispielsweise mit Hilfe eines Joint Venture-Partners sind.^[36] Die Transaktionskostentheorie stellt damit ein Entscheidungskalkül zur Wahl einer möglichst optimalen Markteintrittsform bereit, innerhalb dessen die anfallenden Kosten des internationalen Markteintritts zur Systematisierung dienen.

Das Eklektische Paradigma

Dunning schließlich führt viele der bereits diskutierten Ansätze zu seiner Eklektischen Theorie der Direktinvestition zusammen, indem er mehrere theoretische Richtungen und Überlegungen integriert. Durch die Berücksichtigung dieser verschiedenen Ansätze entsteht ein Gesamtmodell der Direktinvestition, das von Johanson/Vahlne gar als „the most widely accepted framework within this area of theoretical thought“^[37] bezeichnet wird. Dunning identifiziert drei Klassen von Determinanten, die Voraussetzung für die Tätigung von ausländischen Direktinvestitionen durch Unternehmen sind. Firmenspezifische Wettbewerbsvorteile sollen das Warum, länderspezifische Standortvorteile das Wo und Internalisierungsvorteile aus der Transaktionskostentheorie das Wie der Internationalisierung erklären.^[38] Zwar kritisieren Agarwal/Ramaswami eine noch nicht ausreichende fundierte Untersuchung der Beziehungen zwischen den drei genannten Faktoren und deren Einfluss auf die Markteintrittsformwahl,^[39] es lassen sich aber dennoch Schlussfolgerungen bezüglich eben dieser Wahl treffen. Diese aus dem industrieökonomischen Bereich stammenden Faktoren können mit Blick auf die Internationalisierung auf Einzelhandelsunternehmen angepasst und konkretisiert werden.

Firmenspezifische Wettbewerbsvorteile sind interne Erfolgsfaktoren des Unternehmens, d.h., sie beruhen auf eigenen Stärken, die einen Vorsprung bzw. Vorteil gegenüber der Konkurrenz ausmachen. Übertragen auf den Handel sind dies vor allem die Zusammenstellung des Sortiments und besonders innovative Betriebstypenkonzepte,^[40] mit denen sich Handelsunternehmen – im Gegensatz etwa zu Herstellern, die meist auf Produktinnovationen fixiert sind – auf organisatorischer bzw. der Prozessebene profilieren können. Liegen nur gering ausgeprägte firmenspezifische Wettbewerbsvorteile vor, erscheint ein organisches Wachsen durch Transfer des gleichen Konzepts bzw. Formats eher risikoreich, so dass die meisten Unternehmen auf low risk-Formen wie bspw. Franchising als Eintrittsstrategie zurückgreifen.

Um den Aufbau von stationären Verkaufsstellen im Auslandsmarkt zu rechtfertigen, müssen gewisse länderspezifische Standortvorteile gegeben sein, d.h. es bedarf bestimmter Pull-Faktoren, welche die Attraktivität des Landesmarktes ausmachen. Diese Wettbewerbsvorteile können durch die Nutzung von bestehenden Länderdifferenzen erschlossen werden.^[41] Dazu zählen in starkem Maße vor allem die Konsumentenpräferenzen, aber auch Informationen über Struktur und Größe des Marktes oder auch das Verhalten der Konkurrenz.

Internalisierungsvorteile besitzen einen starken Kostenbezug. Aus diesem Grund werden sie auch oft zur Erklärung der Internationalisierung durch Direktinvestitionen herangezogen, da Internalisierungs- und Transaktionskostenansatz den gleichen Ursprung besitzen, nämlich die Annahme, dass ein Unternehmen Technologie- bzw. Transaktionskostenvorteile und somit Wettbewerbsvorteile besitzt und daher die beim Markteintritt anfallenden hohen Kosten ausgleichen kann. Umfangreiche Vorteile führen daher logischerweise zur Wahl von Niederlassungsgründungen durch Direktinvestitionen, da eine effiziente Kontrolle und Steuerung nur durch eine Internalisierung der firmenspezifischen Vorteile gesichert erscheint^[42] und das Unternehmen seinen Wissensvorsprung gegenüber der Konkurrenz natürlich erhalten bzw. auch ins Ausland exportieren will. Diese Strategie erscheint umso wichtiger, da gerade im Handelssektor traditionell eher wenig Schutzmöglichkeiten vor Imitation bestehen,^[43] anders als etwa bei den starken Schutzrechten für Produkte. Bei geringer Ausprägung der Vorteile sind dagegen kooperative Eintrittsformen mit geringerem Risiko bzw. Kosten wie z.B. Franchising sinnvoll, da in diesem Falle nach einem starken Partner gesucht werden kann.

„Internalization theory postulates that, when the transaction costs of using the market for the intermediate goods are high due to the risk of opportunism and moral hazard, retail firms should internationalize by internalizing the market through organic growth or merger and acquisition rather than by contracting out to third parties via joint ventures, licensing or franchising.”^[44]

Zusammenfassend kann Folgendes festgestellt werden: Liegen substantielle unternehmensspezifische Wettbewerbsvorteile vor, erscheint die Auslandsexpansion durch den Aufbau von Tochterfilialen mittels Direktinvestitionen am effizientesten.^[45] Länderspezifische Vorteile liefern die Grundlage für die Entscheidungsfindung bei der Auswahl der Markteintrittsstrategie. Unter Kostenaspekten muss für ein Unternehmen eine Internalisierung der Auslandstätigkeit lohnenswert sein, d.h. die Entscheidung für einen Eigenaufbau von Verkaufsstätten im Auslandsmarkt muss nach einer Kosten-Nutzen-Abwägungen den Effizienzkriterien zur Wahl der Markteintrittsform genügen.

3.2 Handelsrelevante Organisationsformen des Markteintritts

Ein Handelsunternehmen, das sich zur Expansion seiner Geschäftstätigkeit durch den Eintritt in einen oder mehrere ausländische Märkte entschlossen hat, steht vor dem zentralen Entscheidungsproblem der Formulierung einer konkreten Markteintrittsstrategie. Die verschiedenen Organisationsformen lassen sich anhand einer Vielzahl von Faktoren systematisieren.^[46] Aus Gründen der Vereinfachung – wie auch in einer Vielzahl fachspezifischer Beiträge geschehen – werden aber für die folgende Darstellung nur der notwendige Kapitaleinsatz sowie der Grad der Kontrollmöglichkeit bei der Wahl der Markteintrittsform berücksichtigt.^[47] Zu den Kapitalkosten sind dabei jegliche Ressourcenaufwendungen zu zählen, wohingegen der Kontrollgrad als Ausdruck für die Möglichkeit der Einflussnahme auf strategische Entscheidungen anzusehen ist. Hierbei ist anzumerken, dass die Vorteile von Markteintrittsformen mit geringer Kapitalbindung im Gegenzug meist durch den Verzicht auf hohe Eigenkontrolle und unabhängige Steuerbarkeit der Auslandsaktivitäten relativiert werden. Handelsunternehmen versuchen daher, das auf den notwendigen Ressourcenaufwendungen und dem Grad der Kontrolle basierende internationale Risiko zu minimieren, da „a well-chosen mode can enable a firm to gain competitive advantage“.^[48] Abbildung 3 zeigt eine Systematisierung verschiedener internationaler Markteintrittsformen nach den bereits genannten Kriterien Kapitaleinsatz und Kontrollgrad.

Abb. 3: Stufenmodell der internationalen Markteintrittsformen im Handel

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Quelle: eigene Erstellung in Anlehnung an Rapp, Stefan: Internationalisierung von Einzelhandelsunternehmungen nach Ostmitteleuropa, Diss., Freiburg in der Schweiz 1995, S. 41.

Die Arbeit konzentriert sich im Folgenden auf die Vorstellung der vier für den internationalen Markteintritt von Handelsunternehmen relevanten Formen, da diese auch am häufigsten in der Praxis angewandt werden.

Franchising

Das Franchising als Option des Markteintritts ist eine Spezialform der Lizenzierung.

„Franchising beruht wie die Strategie der Filialisierung auf einer Marktarealerweiterung durch Multiplikation bewährter, international tragfähiger Betriebstypenkonzepte ins Ausland, die im wesentlichen auf einer Kompetenz im Kerngeschäft basiert.“^[49]

Franchising ist ein Absatzsystem, bei dem der Franchisegeber dem Franchisenehmer – etwa selbstständige Unternehmer oder kleinere Handelsunternehmen im Zielmarkt – im Rahmen einer vertraglich geregelten Zusammenarbeit gegen Entgelt das Recht zur Nutzung eines bestimmten Leistungspaketes im Auslandsmarkt einräumt, bspw. die Verwendung von Unternehmensnamen und -zeichen oder auch Know-how des Franchisegebers.^[50] Betrachtet man den notwendigen Ressourceneinsatz dieser Internationalisierungsform, ist das Franchising etwa im Vergleich zur Filialisierungsstrategie als eine weniger kostenintensive Möglichkeit zu betrachten, da der Franchisegeber i.d.R. Kosten und Risiken mit dem Franchisenehmer teilt. Durch den notwendigen Wissenstransfer vom Franchisegeber zum Franchisenehmer besteht die Gefahr einer unkontrollierten Nutzung und des Missbrauchs durch den Franchisenehmer, d.h. generell ist der Grad der Kontrolle durch die mögliche Einflussnahme des Franchisenehmers eingeschränkt. Für den Franchisegeber liegen wesentliche Vorteile in der vergleichsweise hohen Expansionsgeschwindigkeit inklusive einer flächendeckenden Marktabdeckung mit der Möglichkeit, ein einheitliches länderübergreifendes Unternehmensimage zu schaffen. Darüber hinaus kann der Franchisenehmer die regionalen Marktkenntnisse und Erfahrungen der Franchisenehmer in ihrem Heimatmarkt mit dem erprobten und erfolgreichen Geschäftskonzept des Franchisegebers kombinieren. Auch beim Franchising stellt sich die Frage, wie weitgehend - aufgrund unterschiedlicher Rahmenbedingungen in einzelnen Ländern - der Franchisegeber vereinheitlichende Richtlinien im Sinne einer Standardisierung setzen sollte.^[51]

Joint Venture

Eine Kooperation von Handelsunternehmen im Absatzbereich als Markteintrittsstrategie soll im engeren Sinne als Joint Venture verstanden werden.

„They involve one or more partners joining together to create a new identity with a specific purpose.“^[52]

Bei dieser speziellen Form der Kooperation wird zwischen Contractual Joint Ventures und Equity Joint Ventures differenziert.^[53] Contractual Joint Ventures basieren auf einer vertraglichen Vereinbarung über die Zusammenarbeit in genau festgelegten Bereichen, d.h., es entsteht keine neue und dauerhafte Unternehmung. Demgegenüber beinhaltet das Equity Joint Venture die Gründung eines neuen, rechtlich selbstständigen Unternehmens, bei dem es üblicherweise zu einem wechselseitigen Austausch von firmenspezifischen Ressourcen kommt. Jede Seite verfügt somit über Kontroll- und Entscheidungsbefugnisse. Bei Equity Joint Ventures sind des weiteren Minderheits-, paritätische und Mehrheitsbeteiligungen zu unterscheiden, d.h., die Höhe der Beteiligung an dem neuen Unternehmen ist gleichzeitig mit unterschiedlich hohen Einflussmöglichkeiten auf Entscheidungen verbunden. Im Folgenden soll der Fokus auf internationalen Joint Ventures liegen, d.h. mindestens ein Partnerunternehmen kommt aus einem Land, in dem nicht der Standort des neu gegründeten Gemeinschaftsunternehmens liegt. Während das neu in den Markt eintretende Handelsunternehmen insbesondere finanzielle Mittel, seine handelsspezifischen oder technologischen Kenntnisse quasi als Einlage einbringt, verfügt der lokale Partner im Zielland über wichtige spezifische Informationen und Marktkenntnisse, die von enormer Bedeutung für den Erfolg des neu geschaffenen Unternehmens sind.^[54] Ganz wesentlich bei der Entscheidung für ein Joint Venture als Markteintrittsform ist für jedes Handelsunternehmen daher die Suche nach einem geeigneten Partner. Das eintretende Unternehmen profitiert dabei – im Gegensatz etwa zum Eigenaufbau von Filialen – von einem geringeren Ressourceneinsatz, was wiederum gleichbedeutend mit einer Risikominimierung ist. Darüber hinaus bietet ein Joint Venture die Chance auf einen schnellen Markteintritt. Hauptnachteil ist – abhängig vom Grad der jeweiligen Beteiligung – die eingeschränkte Entscheidungsfreiheit sowie die Tatsache, dass die Interessen des Partners berücksichtigt werden müssen, d.h. meist keine hundertprozentige Kontrollmöglichkeit besteht.

Akquisition

Manche Handelsunternehmen sind bereit, bei der Internationalisierung einen Schritt weiter in Richtung des Aufbaus von „wholly owned subsidiaries“^[55] zu gehen. Grundsätzlich gibt es zwei Wege, um eine Tochtergesellschaft zu errichten. So unterscheidet man zum einen die Möglichkeit, im ausländischen Markt durch Neugründungen tatsächlich Tochtergesellschaften durch Greenfield Investments aufzubauen oder zum anderen durch Akquisitionen von im Auslandsmarkt bereits bestehenden Handelsstrukturen in eben diesen ausländischen Zielmarkt einzutreten.^[56] Die Akquisitionsstrategie ist zu den integrativen Markteintrittsformen zu zählen, d.h., man versucht ein Handelsunternehmen in einem Auslandsmarkt vollständig oder zumindest die Mehrheit des Stimmrechts- bzw. Kapitalanteils zu übernehmen. Das Streben nach operativer Macht liegt wiederum im Wunsch nach einer möglichst großen Intensität der eigenen Kontrolle über das akquirierte Unternehmen begründet. Einer der großen Vorteile einer Akquisition bzw. Mehrheitsbeteiligung besteht in der Möglichkeit, in relativ kurzer Zeit eine substantielle Marktpräsenz durch das vorhandene Verkaufsstellennetz im Zielmarkt zu erreichen sowie dem Profitieren von vorhandenen Ressourcen, dem Marktwissen und der Erfahrung des lokalen Managements. Negative Aspekte der Akquisitionsstrategie sind die z.T. sehr hohen Kosten der Übernahme^[57] und das erhöhte Fehlschlagsrisiko, da beispielsweise das übernommene Unternehmen gewisse Erwartungen nicht erfüllen kann. Auch die mühsame Suche oder gar das Fehlen eines geeigneten Übernahmekandidaten kann die Akquisitionsstrategie als Markteintrittsoption in ihrer Effektivität einschränken.

Filialisierung

Die Auslandsexpansion durch die Neugründung bzw. den Aufbau von Filialen bedeutet die Installation rechtlich selbstständiger Tochtergesellschaften im ausländischen Markt, die unter der Kontrolle der Muttergesellschaft im Heimatmarkt stehen. Dies setzt den Einsatz von Direktinvestitionen des Unternehmens voraus.^[58] Diese Strategie der Filialisierung zeichnet sich durch eine „Multiplikation weitestgehend standardisierter Betriebstypen aus“.^[59] Hintergrund dieses Verhaltens ist oftmals der Wunsch, das Ausmaß der eigenen Kontrolle der Auslandsaktivitäten zu vergrößern. Mit Hilfe der im Rahmen der Filialisierungsstrategie angestrebten hundertprozentigen Kontrolle aller Unternehmensaktivitäten kann die Planung des institutionellen Markteintritts vollständig an den eigenen Vorstellungen ausgerichtet werden, was Voraussetzung etwa zur Durchsetzung von eigenen Wettbewerbsvorteilen, zur Standardisierung der eigenen Marketingkonzepte sowie zum Aufbau eines länderübergreifend identischen Images ist. Insbesondere in kulturell und geographisch nahen Märkten kann der Aufbau von eigenen Auslandsfilialen vorteilhaft sein.^[60] Die Auslandsfilialisierung als Markteintrittsform ist somit als jene Alternative aufzufassen, die mit das höchste Kontroll- und Steuerungspotential bietet. Demgegenüber sind die meist hohen Eintrittskosten dieser Strategie jedoch als nachteilig anzusehen. Weiteres Argument gegen den Aufbau von Filialen ist die Zeitkomponente, d.h., aufgrund der notwendigen Investitionsaufwendungen, die im Unterschied etwa zum Joint Venture hier nur von einem Handelsunternehmen getragen werden müssen, kann es unter Umständen sehr lange dauern, bis eine ausreichend große Präsenz im Auslandsmarkt erreicht wird.^[61]

3.3. Empirische Befunde zu internationalen Markteintrittsformen

Trotz des bereits erwähnten geringen Forschungsumfangs zur Internationalisierung von Handelsunternehmen allgemein und speziell zur Frage, welche Formen des Markteintritts unter welchen Bedingungen von Handelsunternehmen gewählt werden, existieren doch einige empirische Untersuchungen zu diesem Thema.

In ihrer Studie aus dem Jahr 1993 befragen Zentes/Anderer Handelsmanager aus dem deutschsprachigen Raum zu Aspekten der Internationalisierung.^[62] Die befragten Handelsmanager sollten dabei unter anderem eine Einschätzung vornehmen, welche Bedeutung den verschiedenen Formen im Rahmen des Markteintritts zukommt. Zu diesem Zweck wurden sie gebeten, die Optionen des Markteintritts auf einer Skala von 1 = hohe Bedeutung bis 5 = keine Bedeutung einzuordnen. Die empirischen Ergebnisse der Untersuchung zeigen, dass die Filialisierung mit einem Mittelwert von 2,05 diejenige Eintrittsoption darstellte, der die höchste Bedeutung zukam. Insgesamt wurde der Filialisierung als Eintrittsform von etwa 70% der befragten Manager eine „hohe bzw. eher hohe Bedeutung“^[63] zugeschrieben. Des Weiteren lag die Akquisitionsstrategie mit einem Mittelwert von 2,44 knapp vor der Strategie der Beteiligung bzw. Joint Venture. Mit einigem Abstand folgte bei einem Mittelwert von 3,3 das Franchising.

Gestützt werden die empirischen Ergebnisse von Zentes/Anderer durch die Untersuchung von George, der in seiner Erhebung international tätige deutsche Einzelhandelsunternehmen aus verschiedenen Branchen bezüglich internationaler Entscheidungen befragte. Im Rahmen einer empirischen Überprüfung der Relevanz verschiedener Markteintrittsformen kommt George zu dem Ergebnis, dass der Strategie der Filialisierung sowohl im Food- als auch im Non-Food-Einzelhandel die größte Bedeutung zukommt.^[64] An zweiter Stelle steht die Akquisitionsstrategie, gefolgt von Joint Ventures und dem Franchisingsystem an letzter Stelle. Da der Joint Venture-Strategie nur eine mittlere Bedeutung zukommt, scheint die Schlussfolgerung zulässig, dass auf den Vorteil der Nutzung von Markt-Know-how des Partnerunternehmens etwa zugunsten des Wunsches nach einer stärkeren Ausrichtung des Markteintritts an den eigenen Vorstellungen durch eine Strategie der Filialisierung bzw. Akquisition verzichtet wird.

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^[1] Vgl. Segal-Horn, Susan; Davison, Heather: Global Markets, the Global Consumer and International Retailing, in: Journal of Global Marketing, 5. Jg., 1992, Nr. 3, S. 31-61, S. 46.

^[2] Vgl. Rudolph, Thomas Christian; Einhorn, Martin: Herausforderungen im europäischen Einzelhandel, in: Thexis – Fachzeitschrift für Marketing, 18. Jg., 2001, Nr. 3, S. 2-7, S. 2.

^[3] Vgl. Schulz, Hans-Jürgen: Metro krankt im Inland, in: Lebensmittel Zeitung, 58. Jg., 2006, Nr. 18, S. 9.

^[4] Vgl. Carrefour (Hrsg.): Store openings, http://www.carrefour.com/english/groupecarrefour/ouvertures.jsp, 15. September 2006.

^[5] Vgl. Vida, Irene: An empirical inquiry into international expansion of US retailers, in: International Marketing Review, 17. Jg., 2000, Nr. 4/5, S. 454-475, S. 455.

^[6] Vgl. Meffert, Heribert: Marketing, 9. Auflage, (Gabler) Wiesbaden 2000, S. 1178.

^[7] George, Gert: Internationalisierung im Einzelhandel: Strategische Optionen und Erzielung von Wettbewerbsvorteilen, (Duncker & Humblot) Berlin 1997, S. 29.

^[8] Vgl. Blümle, Ernst-Berndt; Briw, André: Internationalisierung des Einzelhandels: Eine explorative Studie über die Schweiz, in: Trommsdorff, Volker (Hrsg.): Handelsforschung 1990: Internationalisierung im Handel: Jahrbuch der FfH e.V., (Gabler) Wiesbaden 1990, S. 83-94, S. 85.

^[9] Vgl. Treadgold, Alan D.; Davies, Ross L.: The Internationalisation of Retailing, (Longman) Harlow 1988, S. 9.

^[10] Vgl. Meffert, Heribert; Bolz, Joachim: Internationales Marketing-Management, 3. Auflage, (Kohlhammer) Stuttgart u.a. 1998, S. 97.

^[11] Lingenfelder, Michael: Die Internationalisierung im europäischen Einzelhandel: Ursachen, Formen und Wirkungen im Lichte einer theoretischen Analyse und empirischen Bestandsaufnahme, (Duncker & Humblot) Berlin 1996, S. 55.

^[12] Vgl. Perlmutter, Howard V.: The Tortuos Evolution of the Multinational Corporation, in: Columbia Journal of World Business, 4. Jg., 1969, Nr. 1, S. 9-18, S. 10.

^[13] Koch, Adam J.: Selecting overseas markets and entry modes: Two decision processes or one?, in: Marketing Intelligence & Planning, 19. Jg., 2001, Nr. 1, S. 65-75, S. 69.

^[14] Vgl. Koch, Adam J.: Selecting overseas markets and entry modes: Two decision processes or one?, in: Marketing Intelligence & Planning, 19. Jg., 2001, Nr. 1, S. 65-75, S. 65.

^[15] Swoboda, Bernhard; Schwarz, Sandra: Internationale Marktauswahl: Konzepte und Methoden, in: Zentes, Joachim; Morschett, Dirk; Schramm-Klein, Hanna (Hrsg.): Außenhandel, (Gabler) Wiesbaden 2004, S. 255-280, S. 257.

^[16] Lingenfelder, Michael: Internationalisierungsstrategien von Handelsunternehmen, in: Zentes, Joachim; Swoboda, Bernhard (Hrsg.): Globales Handelsmanagement: Voraussetzungen – Strategien – Beispiele, (Deutscher Fachverlag) Frankfurt am Main 1998, S. 145-178, S. 151.

^[17] Vgl. Koch, Adam J.: Factors influencing market and entry mode selection: Developing the MEMS model, in: Marketing Intelligence & Planning, 19. Jg., 2001, Nr. 5, S. 351-361, S. 352.

^[18] Ferring, Natascha: Marktbearbeitungsstrategien international tätiger Handelsunternehmen, (Deutscher Universitäts-Verlag) Wiesbaden 2001, S. 23.

^[19] Vgl. Swoboda, Bernhard: The Relevance of Timing and Time in International Business – Analysis of Different Perspectives and Results, in: Scholz, Christian; Zentes, Joachim (Hrsg.): Strategic Management – A European Approach, Bd. 3, (Gabler) Wiesbaden 2002, S. 85-113, S. 87.

^[20] Vgl. Burt, Steve: Retail internationalisation: Evolution of theory and practice, in: McGoldrick, Peter J.; Davies, Gary (Hrsg.): International Retailing: Trends and Strategies, (Pearson Education) Essex 1995, S. 51-73, S. 55.

^[21] Evans, Jody; Treadgold, Alan D.; Mavondo, Felix T.: Explaining export development through psychic distance, in: International Marketing Review, 17. Jg., 2000, Nr. 2, S. 164-168, S. 166.

^[22] Evans, Jody; Treadgold, Alan; Mavondo, Felix T.: Psychic distance and the performance of international retailers: A suggested theoretical framework, in: International Marketing Review, 17. Jg., 2000, Nr. 4/5, S. 373-391, S. 380.

^[23] Vgl. Burt, Steve: Retail internationalisation: Evolution of theory and practice, in: McGoldrick, Peter J.; Davies, Gary (Hrsg.): International Retailing: Trends and Strategies, (Pearson Education) Essex 1995, S. 51-73, S. 62.

^[24] Vgl. Sternquist, Brenda: International expansion of US retailers, in: International Journal of Retail & Distribution Management, 25. Jg., 1997, Nr. 8, S. 262-268, S. 267.

^[25] Vgl. Sternquist, Brenda: International expansion of US retailers, in: International Journal of Retail & Distribution Management, 25. Jg., 1997, Nr. 8, S. 262-268, S. 267.

^[26] Vgl. Doherty, Anne Marie: Explaining international retailers` market entry mode strategy: Internalization theory, agency theory and the importance of information asymmetry, in: International Review of Retail, Distribution and Consumer Research, 9. Jg., 1999, Nr. 4, S. 379-402, S. 387.

^[27] Vgl. Watson, Anna; Kirby, David A.; Egan, John: Franchising, retailing and the development of e-commerce, in: International Journal of Retail & Distribution Management, 30. Jg., 2002, Nr. 5, S. 228-237, S. 229.

^[28] Vgl. Doherty, Anne Marie; Quinn, Barry: International retail franchising: An agency theory perspective, in: International Journal of Retail & Distribution Management, 27. Jg., 1999, Nr. 6, S. 224-236, S. 224.

^[29] Vgl. Doherty, Anne Marie; Quinn, Barry: International retail franchising: An agency theory perspective, in: International Journal of Retail & Distribution Management, 27. Jg., 1999, Nr. 6, S. 224-236, S. 229.

^[30] Doherty, Anne Marie: Explaining international retailers` market entry mode strategy: Internalization theory, agency theory and the importance of information asymmetry, in: International Review of Retail, Distribution and Consumer Research, 9. Jg., 1999, Nr. 4, S. 379-402, S. 384.

^[31] Quinn, Barry; Doherty, Anne Marie: Power and control in international retail franchising: Evidence from theory and practice, in: International Marketing Review, 17. Jg., 2000, Nr. 4/5, S. 354-372, S. 360.

^[32] Zentes, Joachim; Swoboda, Bernhard; Schramm-Klein, Hanna: Internationales Marketing, (Vahlen) München 2006, S. 252.

^[33] Vgl. Lingenfelder, Michael: Die Internationalisierung im europäischen Einzelhandel: Ursachen, Formen und Wirkungen im Lichte einer theoretischen Analyse und empirischen Bestandsaufnahme, (Duncker & Humblot) Berlin 1996, S. 157.

^[34] Vgl. Doherty, Anne Marie: Explaining international retailers` market entry mode strategy: Internalization theory, agency theory and the importance of information asymmetry, in: International Review of Retail, Distribution and Consumer Research, 9. Jg., 1999, Nr. 4, S. 379-402, S. 389.

^[35] Vgl. Whitelock, Jeryl: Theories of internationalisation and their impact on market entry, in: International Marketing Review, 19. Jg., 2002, Nr. 4, S. 342-347, S. 343.

^[36] Vgl. Fernie, John; Fernie, Suzanne I.: The development of a US retail format in Europe: The case of factory outlet centres, in: International Journal of Retail & Distribution Management, 25. Jg., 1997, Nr. 11, S. 342-350, S. 343.

^[37] Johanson, Jan; Vahlne, Jan-Erik: The Mechanism of Internationalisation, in: International Marketing Review, 7. Jg., 1990, Nr. 4, S. 11-24, S. 16.

^[38] Vgl. Dunning, John H.: International Production and the Multinational Entreprise, (Allen and Unwin) London 1981, S. 80.

^[39] Vgl. Agarwal, Sanjeev; Ramaswami, Sridhar N.: Choice of foreign market entry mode: Impact of ownership, location and internalization factors, in: Journal of International Business Studies, 23. Jg., 1992, Nr. 1, S. 1-27, S. 2.

^[40] Vgl. Pellegrini, Luca: The Internationalization of Retailing and 1992 Europe, in: Journal of Marketing Channels, 1. Jg., 1991, Nr. 2, S. 3-27, S. 8.

^[41] Vgl. George, Gert: Internationalisierung im Einzelhandel: Strategische Optionen und Erzielung von Wettbewerbsvorteilen, (Duncker & Humblot) Berlin 1997, S. 67.

^[42] Vgl. Doherty, Anne Marie: Explaining international retailers` market entry mode strategy: Internalization theory, agency theory and the importance of information asymmetry, in: International Review of Retail, Distribution and Consumer Research, 9. Jg., 1999, Nr. 4, S. 379-402, S. 389.

^[43] Vgl. Sternquist, Brenda: International expansion of US retailers, in: International Journal of Retail & Distribution Management, 25. Jg., 1997, Nr. 8, S. 262-268, S. 266.

^[44] Doherty, Anne Marie: Explaining international retailers` market entry mode strategy: Internalization theory, agency theory and the importance of information asymmetry, in: International Review of Retail, Distribution and Consumer Research, 9. Jg., 1999, Nr. 4, S. 379-402, S. 389.

^[45] Vgl. Pellegrini, Luca: The Internalization of Retailing and 1992 Europe, in: Journal of Marketing Channels, 1. Jg., 1991, Nr. 2, S. 3-27, S. 24.

^[46] Vgl. Lingenfelder, Michael: Internationalisierung als Wachstumsstrategie – Potenziale und Strategien, in: Zentes, Joachim (Hrsg.): Handbuch Handel: Strategien – Perspektiven – Internationaler Wettbewerb, (Gabler) Wiesbaden 2006, S. 321-336, S. 330.

^[47] Vgl. Ahmed, Zafar U. u.a.: International risk perceptions and mode of entry: A case study of Malaysian multinational firms, in: Journal of Business Research, 55. Jg., 2002, S. 805-813, S. 806.

^[48] Osland, Gregory E.; Taylor, Charles R.; Zou, Shaoming: Selecting international modes of entry and expansion, in: Marketing Intelligence & Planning, 19. Jg., 2001, Nr. 3, S. 153-161, S. 153.

^[49] Zentes, Joachim; Ferring, Natascha: Internationales Handelsmarketing, in: Hermanns, Arnold; Wißmeier, Urban Kilian (Hrsg.): Internationales Marketing-Management, (Vahlen) München 1995, S. 410-436, S. 420.

^[50] Vgl. Quinn, Barry; Alexander, Nicholas: International retail franchising: A conceptual framework, in: International Journal of Retail & Distribution Management, 30. Jg., 2002, Nr. 5, S. 264-276, S. 265.

^[51] Vgl. Helfferich, Evert; Hindelaar, Marjolein; Kasper, Hans: Towards a clear terminology on international retailing, in: The International Review of Retail, Distribution and Consumer Research, 7. Jg., 1997, Nr. 3, S. 288-307, S. 300.

^[52] Robinson, Terry M.; Clarke-Hill, Colin M.: International alliances in European retailing, in: McGoldrick, Peter J.; Davies, Gary (Hrsg.): International Retailing: Trends and Strategies, (Pearson Education) Essex 1995, S. 133-150, S. 143.

^[53] Vgl. Li, Huaning; Clarke-Hill, Colin M.: Sino-British joint ventures in China: Investment patterns and host country conditions, in: European Business Review, 16. Jg., 2004, Nr. 1, S. 44-63, S. 58.

^[54] Vgl. Bailey, Jayne; Clarke-Hill, Colin M.; Robinson, Terry M.: Towards a Taxonomy of International Retail Alliances, in: The Service Industries Journal, 15. Jg., 1995, Nr. 4, S. 25-41, S. 34.

^[55] Kim, W. Chan; Hwang, Peter: Global Strategy and Multinationals` Entry Mode Choice, in: Journal of International Business Studies, 23. Jg., 1992, Nr. 1, S. 29-53, S. 31.

^[56] Vgl. Görg, Holger: Analysing foreign market entry: The choice between greenfield investment and acquisitions, in: Journal of Economic Studies, 27. Jg., 2000, Nr. 3, S. 165-181, S. 165.

^[57] Vgl. George, Gert; Diller, Hermann: Internationalisierung als Wachstumsstrategie des Einzelhandels, in: Trommsdorff, Volker (Hrsg.): Handelsforschung 1992/1993: Handel im integrierten Europa: Jahrbuch der Forschungsstelle für den Handel (FfH) e.V., (Gabler) Wiesbaden 1993, S. 165-186, S. 178.

^[58] Vgl. Moore, Christopher M.; Fernie, John: Retailing within an international context, in: Bruce, Margaret; Moore, Christopher M.; Birtwistle, Grete (Hrsg.): International Retail Marketing: A Case Study Approach, (Elsevier Butterworth-Heinemann) Amsterdam u.a. 2004, S. 1-38, S. 16.

^[59] Zentes, Joachim: Europäisierungsstrategien des Lebensmitteleinzelhandels, in: WiSt, 22. Jg., 1993, Nr. 11, S. 564-568, S. 567.

^[60] Vgl. Alexander, Nicholas: International Retailing, (Blackwell Publishing) Malden/Massachusetts 1997, S. 288.

^[61] Vgl. Dawson, John A.: Internationalization of Retailing Operations, in: Journal of Marketing Management, 10. Jg., 1994, S. 267-282, S. 274.

^[62] Vgl. Zentes, Joachim; Anderer, Michael: Handelsperspektiven bis zum Jahre 2000: Studie über Entwicklungsperspektiven im Einzelhandel, Saarbrücken u.a. (Rüschlikon) 1993, S. 2.

^[63] Vgl. Zentes, Joachim; Anderer, Michael: Handelsperspektiven bis zum Jahre 2000: Studie über Entwicklungsperspektiven im Einzelhandel, Saarbrücken u.a. (Rüschlikon) 1993, S. 23.

^[64] Vgl. George, Gert: Internationalisierung im Einzelhandel: Strategische Optionen und Erzielung von Wettbewerbsvorteilen, (Duncker & Humblot) Berlin 1997, S. 177.