Charakteristik und Analyse des Multiprojektmanagements

Inhaltsverzeichnis

1. Problemstellung, Zielsetzung und Gang der Untersuchung

2. Projektmanagement als Bestandteil eines strategieorientierten Unternehmensmanagements
2.1. Der Projektbegriff
2.2. Die Begriffsabgrenzung des (Multi-) Projektmanagements
2.3. Inhalt, Aufgabe und Ziel des (Multi-) Projektmanagements
2.4. Die (Multi-) Projektorganisation

3. Gestaltung eines strategiebasierten Multiprojektmanagements
3.1. Konzeption
3.1.1 Konfiguration
3.1.2. Auswahl und Priorisierung
3.1.3. Realisation und Management
3.2. Komponenten
3.2.1 Unternehmensstrategie
3.2.2. Aufgaben und Rollenverteilung der Beteiligten im Prozess
3.2.3. Ressourcenmanagement
3.2.4. Planung und Reporting
3.2.5. MpM-Controlling

4. Zusammenfassung

Literaturverzeichnis

Abkürzungsverzeichnis

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildungsverzeichnis

Abbildung 1

Abbildung 2

1. Problemstellung, Zielsetzung und Gang der Untersuchung

Durch die zunehmende Dynamisierung der Märkte in der heutigen Zeit befinden sich Unternehmen in der Situation, eine Vielzahl von Projekten gleichzeitig durchführen zu müssen, die um knappe Unternehmensressourcen konkurrieren. Multiprojektmanagement bietet sich hierbei als strategische Führungskonzeption an, diesen Wandlungsbedarf zu decken, um ein solches Projektportfolio effektiv und effizient zu steuern.

Ziel der vorliegenden Arbeit ist es, das MpM als ganzheitliches Konzept der strategischen Führung zu entwickeln und dessen Bedeutung und Einsatz im Bereich des Wandlungsmanagements zu bestimmen.

Hierbei werden zunächst im ersten Kapitel die notwendigen begrifflichen Grundlagen für eine Projektorganisation erörtert. Im Anschluss daran erfolgt in 3.1. die Entwicklung einer Konzeption des strategischen Multiprojektmanagements, wobei in 3.2. die wichtigsten Komponenten, die zu einem erfolgreichen Multiprojektmanagement führen, noch einmal im Detail aufgegriffen werden. Kapitel vier bildet den Abschluss dieser Arbeit und fasst die wichtigsten Erkenntnisse noch einmal zusammen.

2. Projektmanagement als Bestandteil eines strategieorientierten Unternehmensmanagements

2.1 Der Projektbegriff

Unter dem Begriff des Projektes wird nach herrschender Meinung eine Sonderaufgabe verstanden, charakterisiert durch einen äußerst breiten Kompetenzbedarf, der es erforderlich macht, diese aus der Primärorganisation auszulagern. Jedoch besteht keine allgemein akzeptierte Definition des Projektbegriffs.^[1]Nach FRESE charakterisiert sich ein Projekt durch Aufgaben mit einer „zeitlichen Befristung“, „Komplexität“ und einer „relativen Neuigkeit“. Aufgrund ihres singulären Charakters können Projekte mit einem enormen Risiko behaftet sein. Sie bestehen aus einer Reihe von schwer vorhersehbaren Teilaufgaben und wechselseitigen Abhängigkeiten, die ein Projektmanagement mit interdisziplinären Teams verlangt^[2].Strategische Projekte kennzeichnen sich darüber hinaus durch eine regelmäßig große bzw. sehr große strategische und wirtschaftliche Relevanz für die Unternehmung. Sie sind in ihrer Projektdauer eher langfristig angelegt und verfügen über einen relativ hohen Budgetanteil.^[3]

2.2 Die Begriffsabgrenzung des (Multi-) Projektmanagements

Unter Management kann der Prozess der Willensbildung und –durchsetzung verstanden werden^[4], d.h. Projektmanagement beinhaltet alle willensbildenden und –durchsetzenden Aktivitäten im Rahmen von Projekten. Konkretisiert man diese allg. Definition, dann lassen sich unter dem Begriff alle Aktivitäten der Planung, Steuerung und Kontrolle von einzelnen Projektvorhaben in Bezug auf Zeit, Kosten, Qualität und Ressourcenbereitstellung zusammenfassen.^[5]Nach DIN 69901 wird das Projektmanagement als „Gesamtheit von Führungsaufgaben, -organisation, -techniken, und –mittel für die Abwicklung eines Projektes“ definiert. Daraus lässt sich schlussfolgern, dass es sich um mehr als eine Methode zur Durchführung handelt; Projektmanagement ist ein Führungskonzept.

Multiprojektmanagement geht über die Betrachtung von Einzelprojekten hinaus. Nach NASTANSKY kann nur dann von Multiprojektmanagement gesprochen werden, wenn mehrere Projekte parallel durchgeführt werden, die um die gleichen Ressourcen, wie z.B. Personal und Finanzmittel, konkurrieren.^[6]Nach LOMNITZ ist nicht von Multiprojektmanagement zu sprechen, wenn es sich um mehrere kleine (operative) Projekte handelt, die independent voneinander sind. Darüber hinaus ist eine Abgrenzung zum Programm-Management notwendig, um inhaltliche Unstimmigkeiten zu vermeiden. Demnach handelt es sich beim Programm-Management immer um ein zeitlich befristetes Großprojekt mit einer Vielzahl von Teilprojekten, die in ihrer Gesamtheit Ergebnisverantwortung tragen (Bau einer Brücke). Mit dem Abschluss des Großprojekts erlischt auch die Sekundärorganisation. Dagegen handelt es sich beim Multiprojektmanagement um eine dauerhafte Steuerungseinrichtung des Top-Managements. Einzelprojekte, als auch Projekte die zu einem Programm gehören, können im Projektportfolio des Multiprojektmanagements betrachtet werden.^[7]Die primäre Betrachtungsdimension des Multiprojektmanagements bilden also die Projektportfolios, die die Gesamtheit aller strategischen Projekte eines Unternehmens bzw. eines Unternehmensbereichs beinhalten.^[8]

2.3 Inhalt, Aufgabe und Ziel des (Multi-) Projektmanagements

Inhalt und Aufgaben des Projektmanagements ergeben sich weitgehenst aus der DIN. Die Aufgaben des Projektmanagements umfassen die Phasen der Projektdefinition, -planung, -überwachung, –steuerung und den –abschluss. Ziel des Projektmanagements ist die erfolgreiche Durchführung des Projekts innerhalb des vorgegebenen Zeitraums bei Einhaltung des Projektbudgets.^[9]

Der Inhalt des Multiprojektmanagements definiert sich über die Begriffsdefinition in Abschnitt 2.2. und soll darüber hinaus im Folgenden durch die Aufgaben weiter präzisiert werden. „Multiprojektmanagement verfolgt mit den Aufgaben der Gestaltung, Regelung und Visualisierung der Projektlandschaft das Ziel der effektiven und effizienten Umsetzung der Unternehmensstrategien.

Es verbindet somit die strategische Ebene der Unternehmensziele und –strategien mit der operativen Ebene der Projektlandschaft“.^[10]Effektiv und effizient in der Hinsicht, dass sich über die Priorisierung der Projekte anhand ihres übergreifenden Nutzens die Ressourcenallokation vollzieht und somit das Multiprojektmanagement zur Wertsteigerung des Unternehmens beiträgt.^[11]

Dabei ist außerdem zu beachten, dass es sich bei der Aufgabe der Visualisierung um mehr als eine Übersicht der laufende Projekte handelt, sondern vielmehr um eine Betrachtung und Analyse von Redundanzen und Synergien der Projekte im Portfolio. Erzeugt werden soll eine Professionalisierung des Projektmanagements.^[12]

2.4 Die (Multi-) Projektorganisation

Nach DIN 69901 ist die Projektorganisation die "Gesamtheit der Organisationseinheiten und der aufbau- und ablauforganisatorischen Regelungen zur Abwicklung eines bestimmten Projektes."^[13]Die Forderung nach einer separierten Organisationsform neben dem Tagesgeschäft ergibt sich durch die charakteristischen Merkmale des Projekts. Grundlegend kristallisieren sich bei der Durchführung von Projekten in der Praxis häufig drei Organisationsformen heraus; Stabs-, Matrix- und die Reine Projektorganisation.^[14]Die hauptsächlich strategische Ausrichtung der Projekte im Portfolio bedarf einer zentralen Steuerung und einer hohen Fachkompetenz des Projektleiters. Diese Kriterien werden nach ALTER von einer Stabs-Projektorganisation nicht erfüllt.^[15]Welche der beiden anderen Alternativen vorzuziehen ist kann nicht verallgemeinert werden, sondern die jeweiligen Vor- und Nachteile der Formen müssen individuell berücksichtigt werden. Auch empirische Daten liefern keinen Aufschluss über die Vorteilhaftigkeit.^[16]

3. Gestaltung eines strategiebasierten Multiprojektmanagements

3.1 Konzeption

3.1.1 Konfiguration

Im Zuge der Konfiguration, als erster Teil der Konzeption, soll zunächst die Zusammensetzung der einzelnen Projektportfolios bestimmt werden.

Dabei soll die horizontale Konfiguration sicherstellen, dass die Gesamtheit der Projekte und deren Zielerreichungsfunktion, die strategische Ausrichtung des Unternehmens widerspiegelt und demgemäß das Projektbudget den entsprechenden Projektportfolios zugeteilt wird.^[17]Die Portfolios lassen sich nach herrschender Meinung nach ihrem Projektinhalt bzw. ihrer –art, R&D, Marketing, IT etc., einteilen um eine komplexe Projektlandschaft systematisch zu gestalten.^[18]Zu einer effizienten Budgetierung reicht diese Klassifizierung allein nicht aus. Aufbauend auf dieser Clusterung von Projekten ist der Ansatz von SCHEURER, der die Budgetierung von strategischen Projektportfolios anhand ihrer Ursache-Wirkungsbeziehungen mittels der Balanced Scorecard vornimmt. Durch die Inbezugnahme von „intangible assets“, die sich neben reinen Finanzkennzahlen als Perspektiven in der BSC niederschlagen, können nun auch interne Projekte durch ihren indirekten Wertebeitrag zum Unternehmenserfolg gezielt eingeordnet werden.^[19]

Abbildung 1

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abb. I: Strategische Projektstrukturen innerhalb einer BSC^[20]

[...]

^[1]Vgl. Corsten, H./ Corsten, H. (2000), S. 1.

^[2]Vgl. Frese, E. (2005), S. 512f..

^[3]Vgl Scheurer, S. (2000), S.386f..

^[4]Vgl. Jantzen-Homp, D. (2000), S.10.

^[5]Vgl. Krüger, W. (1994), S.374.

^[6]Vgl. Nastansky, L. (1999), S. 388.

^[7]Vgl. Lomnitz, G. (2004), S. 23.

^[8]Vgl. Kunz, C. (2005), S. 34.

^[9]Vgl. Litke, H-D. (2004), S. 21f..

^[10]Vgl. Hiller, M. (2002), S. 25.

^[11]Vgl. Leyendecker, P. (2002), S. 80.

^[12]Vgl. Lomnitz, G. (2002), S. 28.

^[13]Vgl. Angermeier, G. (2005), S. 324f..

^[14]Vgl. Kessler, H./ Winkelhofer, G. (2004), S. 25ff..

^[15]Vgl. Alter, R. (1990), S. 126f..

^[16]Vgl. Kunz, Ch. (2005), S. 222ff..

^[17]Vgl. Kunz, Ch. (2005), S. 39f..

^[18]Vgl. Lomnitz, G. (2002), S. 28.

^[19]Vgl. Scheurer, S. (2000), S. 386f..

^[20]in Anlehnung an Scheurer, S. (2002), S. 394.