Personalentwicklung im Mittelstand am Beispiel einer fiktiven GmbH

Inhaltsverzeichnis

Abkürzungsverzeichnis

Abbildungsverzeichnis

Tabellenverzeichnis

1 Problemstellung

2 Theoretische Grundlagen der Personalentwicklung
2.1 Begriffsklärungen
2.1.1 Personalentwicklung
2.1.2 Mittelstand
2.2 Ziele der Personalentwicklung
2.2.1 Unternehmensbezogene Ziele
2.2.2 Mitarbeiterbezogene Ziele
2.3 Aufgaben der Personalentwicklung
2.3.1 Bestimmung der Entwicklungsziele
2.3.2 Ermittlung des Entwicklungsbedarfs
2.3.3 Bedarfsdeckung
2.3.4 Kontrolle der Zielerreichung
2.3.4.1 Ökonomische Erfolgskontrolle
2.3.4.2 Pädagogische Erfolgskontrolle
2.3.4.3 Probleme der Erfolgskontrolle
2.4 Arten der Personalentwicklung
2.4.1 Berufsvorbereitende Personalentwicklung
2.4.2 Berufsbegleitende Personalentwicklung
2.4.3 Berufsverändernde Personalentwicklung
2.5 Träger der Personalentwicklung
2.6 Entwicklung von verschiedenen Kompetenzmerkmalen
2.6.1 Entwicklung der fachlichen Kompetenz
2.6.1.1 Leistungsbeurteilung
2.6.1.2 Mitarbeitergespräch
2.6.1.3 Personal- und Mitarbeiterbefragungen
2.6.1.4 Stellenbeschreibung und Anforderungsprofil
2.6.1.5 E-Learning
2.6.2 Entwicklung der persönlichen Kompetenz
2.6.2.1 Coaching und Mentoring
2.6.2.2 Mitarbeiterführung
2.6.2.3 Teambildung
2.6.2.4 360°Feedback-Beurteilung
2.6.2.5 Laufbahnplanung
2.7 Qualifikationsvermittlung
2.7.1 Bildung „on the job“
2.7.2 Bildung „off the job”
2.7.3 Bildung „near the job“
2.8 Informationsgrundlagen für die Personalentwicklung

3 Ermittlung des Weiterbildungsbedarfs der Losberger Intertent GmbH
3.1 Unternehmensvorstellung
3.2 Methoden der Gegenüberstellung von Anforderungs- und Fähigkeitsprofil
3.2.1 Mitarbeitergespräch
3.2.2 Potenzialanalyse
3.2.2.1 Lokalisierung der Potenzialträger
3.2.2.2 Ermittlung des Qualifizierungsbedarfs
3.3 Organisation der Qualifizierungsmaßnahmen

4 Personalentwicklungskonzepte für die Losberger Intertent GmbH
4.1 Ausgewählte Konzepte für Losberger
4.1.1 Ausbildung
4.1.2 Fort- und Weiterbildung
4.1.2.1 Schulungen / Seminare
4.1.2.2 Coaching für Führungskräfte
4.1.3 Leistungsbeurteilung / Mitarbeitergespräch
4.1.4 Stellenbeschreibung
4.1.5 Konzept für die Nachfolgeplanung
4.1.5.1 Abgrenzung der Positionen für die Nachfolgeplanung
4.1.5.2 Abgrenzung der internen oder externen Stellenbesetzung
4.1.5.3 Festlegung der Anforderungskriterien
4.1.5.4 Ermittlung und Auswahl von potentiellen Nachfolgern
4.1.5.5 Festlegung von Qualifizierungsmaßnahmen
4.1.5.6 Einarbeitungsphase
4.2 Erfolgskontrolle

5 Einbeziehung von Interessengruppen bei der Einführung von
Personalentwicklungsmaßnahmen
5.1 Gesetzliche Regelungen
5.1.1 Betriebsrat
5.1.2 Gleichbehandlung von Arbeitnehmern
5.2 Überzeugung der Geschäftsleitung
5.3 Überzeugung der Mitarbeiter

6 Fazit

Anlagenverzeichnis

Literaturverzeichnis

Eidesstattliche Erklärung

Abkürzungsverzeichnis

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildungsverzeichnis

Abb. 1: Zusammenhang der verschiedenen Kompetenzbereiche

Abb. 2: Dienst nach Vorschrift: Wie engagiert arbeiten deutsche Mitarbeiter?

Abb. 3: Maslow’sche Bedürfnispyramide

Abb. 4: Lernzielarten

Abb. 5: 360°Feedback-Beurteilung

Abb. 6: Weiterbildungspotenzial der Mitarbeiter

Tabellenverzeichnis

Tab. 1: Neue Mittelstandsdefinition des IfM Bonn

Tab. 2: Kennzahlen für Personalentwicklungsmaßnahmen

Tab. 3: Träger und Aufgabenverteilung der Personalentwicklung

Tab. 4: Ablauf einer Coachingberatung

Tab. 5: Vor- und Nachteile der internen und externen Stellenbesetzung

1 Problemstellung

Aufgrund des immer rascheren technologischen Fortschritts, der zunehmenden Globalisierung, der kürzeren Produktlebenszyklen und den wirtschaftlichen Schwankungen ist es besonders heutzutage von essentieller Bedeutung, dass sich die Unternehmen diesen wachsenden Herausforderungen kontinuierlich stellen und sich an die neuen Gegebenheiten anpassen^[1]. Um dieses zu gewährleisten, muss zunächst bei dem für den Unternehmenserfolg wichtigsten und entscheidenden Faktor, dem Humankapital bzw. den Mitarbeitern, angesetzt werden. Nur Unternehmen mit qualifizierten und motivierten Mitarbeitern können den Anforderungen der heutigen Zeit auf Dauer Stand halten. Der Erfolg des Unternehmens steht und fällt mit seinen Mitarbeitern!^[2]

Es ist also unerlässlich, die Belegschaft eines Unternehmens umfassend und ausreichend zu qualifizieren, sowohl im fachlichen und methodischen Bereich als auch zunehmend im sozialen Umgang mit Mitarbeitern und Kollegen. Diese Kompetenzen können auf unterschiedliche Weise ausgeprägt werden. Sonntag schlägt für die einzelnen Bereiche verschiedene Entwicklungsmethoden wie z.B. kognitive Trainingsmethoden für die Fachkompetenz oder Gruppentrainings für die Sozialkompetenz vor^[3]. Besonders in Führungspositionen gewinnt die Entwicklung von persönlichkeitsspezifischen Eigenschaften zunehmend an Bedeutung. Dazu gehören zum Beispiel Zeitmanagement, Arbeitsorganisation, Teamarbeit und Führungs-Know-how. Diese Entwicklung hin zu mehr zwischenmenschlicher Kommunikation ist unter anderem auf die immer komplexer werdenden betrieblichen Problemstellungen und die Zunahme von Informationsvermittlung über elektronische Medien zurückzuführen. Um diesem Wandel gerecht werden zu können, bedarf es einer systematischen Entwicklung der Fach-, Methoden- und Sozialkompetenz – zusammen genommen der Handlungskompetenz – wie in Abbildung 1 zu sehen ist. Daraus lässt sich die Tatsache ableiten, dass die Personalentwicklung - auch Human Resource Management genannt - eine der wichtigsten Managementaufgaben der Zukunft sein wird, wobei dieser Trend bereits in der Gegenwart Anwendung findet.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abb. 1: Zusammenhang der verschiedenen Kompetenzbereiche

Quelle: eigene Darstellung, vgl. Olfert, K.: Personalwirtschaft, 11. Aufl., Friedrich Kiehl Verlag, Ludwigshafen (Rhein) 2005, S. 386

Ziel dieser Diplomarbeit ist es, das Wesen und die Bedeutung der Personalentwicklung aufzuzeigen und praktische Anregungen und Vorschläge für die Umsetzung in einem mittelständischen Unternehmen, konkret am Beispiel der xxx GmbH, zu vermitteln. Die Fragestellung dieser Arbeit ergibt sich aus der Notwendigkeit, sich auch im Hause xxx Gedanken über die Möglichkeiten der gezielten Mitarbeiterqualifizierung und -förderung zu machen. Bislang wird dem Bereich der Personalentwicklung keine größere Bedeutung beigemessen. Das einzige Instrument der Personalförderung, das derzeit bei xxx Anwendung findet, ist die Ausbildung von Industriekaufleuten, Textilen Konfektionären und BA-Studenten in den Fachrichtungen Industrie und Internationales Management. Für weiterbildende Maßnahmen, die den Großteil der Belegschaft betreffen, ist momentan, hauptsächlich aus Kostengründen, kein strukturiertes und durchdachtes Konzept vorhanden. Es wird vielmehr so gehandhabt, dass auftretender Bedarf eher kurzfristig berücksichtigt wird. Eine ausdrückliche Ermittlung dieser Erfordernisse erfolgt jedoch nicht. Die Entscheidung, ob und welche Maßnahme für wen durchgeführt werden soll, kommt meist eher „aus dem Bauch heraus“ als dass zuvor ein systematischer Entwicklungsplan konzipiert wurde, der auf Basis eines detaillierten Soll-Ist-Vergleichs beruht.

Zu Beginn dieser Arbeit werden zunächst die Begriffe Personalentwicklung und Mittelstand ausgehend von einschlägiger Literatur definiert. Anschließend folgt eine Ausführung der verschiedenen Ziele, Aufgaben, Arten und Träger der Personalentwicklung. Im Anschluss daran werden die unterschiedlichen Möglichkeiten an Instrumenten zur Umsetzung dieser Ressource vorgestellt. Im Kapitel drei wird dann auf die konkrete Situation bei der Firma xxx umgeschwenkt. Dazu wird zunächst das Unternehmen kurz vorgestellt, damit der Leser Einblick in das behandelte Unternehmen gewinnen kann. Außerdem werden Methoden zur Ermittlung des Weiterbildungsbedarfs und deren Organisation vorgeschlagen. Im vierten Kapitel werden dann ausführlich ausgewählte und sich anbietende Konzepte für die Firma xxx aufgezeigt. Anschließend wird im Kapitel 5 noch auf die verschiedenen Interessengruppen eingegangen, die bei der Einführung von Personalentwicklungs-maßnahmen einzubeziehen sind, um zum Schluss ein Fazit aus dieser Arbeit zu ziehen.

2 Theoretische Grundlagen der Personalentwicklung

2.1 Begriffsklärungen

2.1.1 Personalentwicklung

Personalentwicklung ist ein Teilbereich der Personalwirtschaft und diese gehört wiederum zur betriebswirtschaftlichen Lehre. In der Literatur finden sich zahlreiche Definitionen und Auslegungen hinsichtlich der Personalentwicklung. Allgemein beschreibt sie alle Maßnahmen eines Unternehmens, die der Aktivierung, Erhaltung und Verbesserung der Qualifikationen seiner Mitarbeiter dienen^[4]. Im engeren Sinne zählen hierzu Ausbildung, Fort- bzw. Weiterbildung und Umschulung. Die Ausbildung bezeichnet die berufliche Erstausbildung, die betriebliche Grundkenntnisse und Fertigkeiten vermitteln soll. Im Gegensatz dazu versteht sich die Fort- bzw. Weiterbildung als Maßnahme, um diese in der Erstausbildung erworbenen Kenntnisse und Fertigkeiten an aktuelle Veränderungen anzupassen oder gar weiterzuentwickeln. Die Umschulung bedeutet eine Zweitausbildung, die dem Teilnehmer eine berufliche Neuorientierung ermöglicht. Jung konkretisiert diese Definition noch: Demnach verfolgt die Personalentwicklung das Ziel, die Mitarbeiter zur Bewältigung sowohl der gegenwärtigen als auch der zukünftigen Anforderungen zu befähigen^[5]. Mentzel spricht ganz allgemein von der Sicherstellung einer „bedarfsgerechten Förderung und Bildung der Mitarbeiter“^[6].

Im Idealfall wird in drei Ebenen gearbeitet. Der strategische Planungshorizont erstreckt sich über fünf bis zehn Jahre. Darin werden die grundsätzlichen Entwicklungsziele

festgelegt, die mit den allgemeinen Zielen des Unternehmens abgestimmt sein sollten.

Der Planungszeitraum der taktischen Konzeption beträgt dann zwischen zwei und vier Jahren. Hier werden die erarbeiteten Ziele in konkrete Maßnahmen umgewandelt und die Mitarbeiter mit Entwicklungsbedarf ermittelt. In der detailliertesten Planungsstufe, der operativen Ebene, wird ein Jahresplan erstellt, der die beschlossenen Aktionen in zeitlicher und organisatorischer Hinsicht umfasst^[7].

2.1.2 Mittelstand

Der gebräuchliche Begriff Mittelstand bezieht sowohl kleine und mittlere Unternehmen (KMU) - auch Small and Medium Sized Enterprises (SME) genannt - als auch die Freien Berufe wie Ärzte, Steuerberater und Architekten mit ein^[8]. Das Institut für Mittelstandsforschung (IfM) in Bonn definiert den Mittelstand anhand der Kriterien des Umsatzes und der Zahl der Beschäftigen. Die folgende Darstellung (Tab. 1) verdeutlicht diese Definition:

Tab. 1: Neue Mittelstandsdefinition des IfM Bonn

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Quelle: Vgl. o. V.: Mittelstand – Definition und Schlüsselzahlen, Online im Internet, http://www.ifm-bonn.org/index.htm?/dienste/daten.htm, Abfrage vom 12.07.06

Laut dem Bundesverband der Deutschen Industrie (BDI) gehören rund 99,7 % aller umsatzsteuerpflichtigen Unternehmen dem Mittelstand an. Die Zahl der Beschäftigen in diesem Wirtschaftsbereich belief sich 2003 auf 19,98 Mio., was wiederum ca. 70 % aller Beschäftigten in diesem Jahr umfasste. Dies macht deutlich, wie wichtig eine ausreichende Qualifizierung der Mitarbeiter besonders im Mittelstand für die gesamte Wirtschaft und Gesellschaft ist^[9].

2.2 Ziele der Personalentwicklung

2.2.1 Unternehmensbezogene Ziele

Das Hauptziel der Unternehmen deckt sich laut Mentzel weitestgehend mit dem der Organisationsentwicklung (OE), nämlich die Erhöhung der Effektivität der Organisation. Zudem soll hierbei die Qualität des Arbeitslebens für die Mitarbeiter erheblich verbessert werden. Er nennt diese in der Organisation tätigen Menschen auch „Humanität“^[10]. Sonntag geht noch auf einen weiteren Zielaspekt ein: Die Unternehmen wollen mit Personalentwicklung die Zufriedenheit qualifizierter Mitarbeiter erhöhen und sie somit langfristig an das Unternehmen binden. Außerdem dient Personalentwicklung in einem einstellenden Betrieb als so genanntes Incentive (deutsch: Anreiz, Motivation), das das Image und Ansehen des Unternehmens auf dem Markt, insbesondere auf dem Arbeitsmarkt, beachtlich steigert. Zudem wird es für potentielle Arbeitnehmer attraktiv in diesem Unternehmen zu arbeiten. Dadurch steigen für die Firmen die Chancen auf qualifizierte Fach- und Führungskräfte gewaltig^[11]. Dieses Kriterium ist für den Unternehmer enorm wichtig, da der „War for Talents“ in der heutigen Zeit immer aggressiver wird^[12]. Des Weiteren wird die zunehmend geforderte Flexibilität und Mobilität der Mitarbeiter, insbesondere in Bezug auf ihre Einsatzmöglichkeiten durch die breit gefächerte Qualifikation, deutlich erhöht^[13]. Überdies können durch Personalentwicklung mögliche Abhängigkeiten vom externen Arbeitsmarkt reduziert werden, da das Unternehmen freie Positionen durch eigens ausgebildete Nachwuchskräfte besetzen kann. Die Mitarbeiter sind motivierter und arbeiten effizienter, wenn sie auf Änderungen im betrieblichen Geschehen vorbereitet werden oder sogar Chancen auf eine höhere Position bestehen. Eine Studie der internationalen Beratungsgesellschaft Towers Perrin fand heraus, dass nur knapp ein Viertel der rund 4000 befragten Arbeitnehmer sich selbst als hoch motiviert und engagiert bezeichnen (Abb. 2). Als zweitwichtigster Faktor, um diesem Zustand entgegenzuwirken, wurde die kontinuierliche Förderung der beruflichen Fähigkeiten genannt^[14]. Auch eine andere Untersuchung mehrerer deutscher Firmen wie der DEKRA Akademie GmbH und der Süddeutschen Zeitung bestätigte, dass 83 % der Teilnehmer betriebsinterne Weiterbildung für den wichtigsten Motivationsfaktor für Mitarbeiter halten^[15]. Ein strukturiertes Personalentwicklungskonzept kann ebenfalls mögliche Fehlbesetzungen von Stellen aufdecken, was wiederum dem Unternehmen erhebliche Kosteneinsparungen bringt^[16].

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abb. 2: Dienst nach Vorschrift: Wie engagiert arbeiten deutsche Mitarbeiter?

Quelle: Talent Report 2004, Towers Perrin, Online im Internet, http://www.manager-magazin.de/koepfe/karriere/0,2828,292077,00.html, Abfrage vom 30.08.06

2.2.2 Mitarbeiterbezogene Ziele

Wie bereits Maslow in seiner in den 50er Jahren entwickelten Bedürfnispyramide (Abb. 3) aufzeigte, besteht das oberste Ziel des Menschen, nachdem alle darunter liegenden Bedürfnisse befriedigt sind, im Streben nach Selbstverwirklichung und Selbstentfaltung.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abb. 3: Maslow’sche Bedürfnispyramide

Quelle: eigene Darstellung, vgl. o. V.: Maslowsche Bedürfnispyramide, Online im Internet, http://de.wikipedia.org/wiki/Maslowsche_Bed%C3%BCrfnispyramide, Abfrage vom 04.07.06

Auch Mentzel ist dieser Ansicht. Er beschreibt die Personalentwicklung als Befriedigung der „Erwartungen und Wünsche auf persönliche Entfaltung und berufliches Weiterkommen“ der Mitarbeiter. Sie dient sowohl der Anpassung an Veränderungen der Anforderungen des Arbeitsplatzes als auch dem Weiterkommen im Beruf („Karriereplanung“)^[17]. Becker greift noch einen weiteren Aspekt auf. Personalentwicklung kann auch bereits weiter unten in der Pyramide von Maslow

ansetzen. Durch die Teilnahme an Personalentwicklungsmaßnahmen erhoffen sich die Mitarbeiter eine gewisse Sicherheit ihren Arbeitsplatz und ihr Einkommen betreffend. Dieses Bedürfnis ist der zweiten Stufe der Pyramide (Sicherheit) zuzuordnen^[18]. Außer der Sicherung des gegenwärtigen Arbeitsplatzes kommt noch die Aussicht auf steigende Chancen auf dem internen und externen Arbeitsmarkt mit zunehmender Qualifikation hinzu^[19]. Zielvereinbarungen helfen dem Mitarbeiter auch sich selbst und seine Leistungen zu kontrollieren. Bei Erreichung der vorgegebenen Ziele ist er motiviert und kann in Zukunft umso effektiver arbeiten.

[...]

^[1] Vgl. Mentzel, W.: Unternehmenssicherung durch Personalentwicklung, 7. Aufl., Rudolf Haufe Verlag, Freiburg i. Br. 1997, S. 15

^[2] Vgl. Marschlich, A.: Vom Beiboot der Strategieverwirklichung zum Motor des Mutterschiffes, Online im Internet, http://www.4managers.de/10-Inhalte/asp/strategischepersonalentwicklung.asp, Abfrage vom 04.07.06

^[3] Vgl. Sonntag, K.: Personalentwicklung in Organisationen, 3. Aufl., Hogrefe Verlag, Göttingen 2006, S. 273

^[4] Vgl. Olfert, K.: Personalwirtschaft, a.a.O., S. 383

^[5] Vgl. Jung, H.: Personalwirtschaft, 6. Aufl., Oldenbourg Wissenschaftsverlag, München 2005, S. 244

^[6] Mentzel, W.: Personalentwicklung, 2. Aufl., Deutscher Taschenbuch Verlag, München 2005, S. 1 f

^[7] Vgl. Dittmer, S.: Vorlesung Personalentwicklung 6. Semester, BA Mosbach, Mai 2006

^[8] Vgl. o. V.: Mittelstand, Online im Internet, http://de.wikipedia.org/wiki/Mittelstand, Abfrage vom 12.07.06

^[9] Vgl. o. V.: Schlüsselzahlen zum Mittelstand, Online im Internet, http://www.bdi-online.de/de/fachabteilungen/2346.htm, Abfrage vom 12.07.06

^[10] Vgl. Mentzel, W.: Unternehmenssicherung durch Personalentwicklung, a.a.O., S. 17

^[11] Vgl. Sonntag, K.: Personalentwicklung in Organisationen, a.a.O., S. 111

^[12] Vgl. Studnitz, A.: Umdenken eröffnet Potenziale, in: management & training, 08/2001, S. 18

^[13] Vgl. Becker, M.: Personalentwicklung, 3. Aufl., Schäffer-Poeschel Verlag, Stuttgart 2002, S. 156

^[14] Vgl. Buchhorn, E.: Wertvolle Streicheleinheiten, Online im Internet, http://www.manager-magazin.de/koepfe/karriere/0,2828,292077,00.html, Abfrage vom 30.08.06

^[15] Vgl. o. V.: Weiterbildung – das beste Mittel zur Mitarbeitermotivation, Online im Internet, http://www.innovations-report.de/html/berichte/studien/bericht-10210.html, Abfrage vom 30.08.06

^[16] Vgl. Mentzel, W.: Personalentwicklung, a.a.O., S. 10 f

^[17] Vgl. Mentzel, W.: Personalentwicklung, a.a.O., S. 11

^[18] Vgl. Becker, M.: Personalentwicklung, a.a.O., S. 156

^[19] Vgl. Sonntag, K.: Personalentwicklung in Organisationen, a.a.O., S. 111