Die Integration von Advanced Planing Systems mit SCOR-Modell

INHALTSVERZEICHNIS

ABBILDUNGSVERZEICHNIS

TABELLENVERZEICHNIS

ABKÜRZUNGSVERZEICHNIS

1 Einleitung
1.1 Problemstellung
1.2 Zielsetzung der Arbeit
1.3 Vorgehensweise

2 Supply Chain Management
2.1 Begriffliche Erläuterung des SCM
2.2 Grundprinzipien und Ziele
2.3 Aufgabenspektrum des SCM
2.3.1 Normatives SCM
2.3.2 Strategisches SCM
2.3.3 Operatives SCM

3 Controlling
3.1 Definition und Funktionen des Controllings
3.2 Übersicht der Controllingziele
3.3 Aufgaben des Controllings

4 Supply Chain Controlling
4.1 Begriff des Supply Chain Controlling
4.2 Funktionen des SCC
4.3 Instrumente des SCC
4.3.1 Kennzahlen und Kennzahlensysteme
4.3.2 Prozessmapping

5 SCOR – Supply Chain ORGANIZATION Reference Model
5.1 Aufbau und Inhalt des SCOR-Modell
5.2 Prozesse des SCOR-Modells
5.3 Ebenen des SCOR-Modells
5.4 Messgrössen und Best Practices im SCOR-Modell

6 Advanced Planning Systems
6.1 Entwicklung der betrieblichen Planungssysteme
6.1.1 Material Requirements Planning und Manufacturing Resource Planning
6.1.2 Enterprise Resource Planning
6.2 APS - die fortgeschrittenen Planungssysteme
6.3 Architektur der APS
6.3.1 Strategic Network Planning
6.3.2 Demand Planning
6.3.3 Master Planning
6.3.4 Demand Fulfillment und ATP
6.3.5 Production Planning und Scheduling
6.3.6 Distribution und Transport Planning
6.3.7 Purchasing und Material Requirements Planning

7 Integration von APS und SCOR-Modell
7.1 Rahmenbedingungen der Integration von APS und SCOR-Modell
7.2 Integration der einzelnen APS-Module mit SCOR-Modell
7.2.1 Integration des Strategic Network Planning mit SCOR-Modell
7.2.2 Integration des Demand Planning mit SCOR-Modell
7.2.3 Integration des Master Planning mit SCOR-Modell
7.2.4 Integration des Demand Fulfillment und ATP mit SCOR-Modell
7.2.5 Integration der Distribution- und Transport Planning mit SCOR-Modell
7.2.6 Integration des Production Planning und -Scheduling mit SCOR-Modell
7.2.7 Integration des Purchasing und Material Requirement Planning mit SCOR-Modell
7.3 Ergebnisse

8 Zusammenfassung

Literaturverzeichnis

ANHANG

Anhang 1 Die 10 Prinzipien des SCM von PriceWaterCooper

Anhang 2 Entwicklungspfad der Logistik

Anhang 3 Das SCOR-Modell als Referenzmodell

Anhang 4 Definitionen der Kennzahlen der 1. Ebene im SCOR-Modell

Anhang 5 Module des ERP-Systems anhand SAP R/3

Anhang 6 Vorgehensweise des SCOR-Modells

Anhang 7 Herstellungsprozess make-to-stock

ABBILDUNGSVERZEICHNIS

Abbildung 1: Das Aufgabenspektrum auf Basis des Integrierten Managements

Abbildung 2: Controlling-Ziele

Abbildung 3: Prozessmapping in Supply Chains

Abbildung 4: Prozesse im SCOR-Modell

Abbildung 5: Ebenen des SCOR-Modells

Abbildung 6: Messgrößenhierarchie im SCOR-Modell

Abbildung 7: Grundstruktur eines Advanced Planning Systems anhand der Supply Chain Planning Matrix (SCP-Matrix)

Abbildung 8: Die Integration der APS mit SCOR-Modell

Abbildung 9: Integration des Master Planning mit SCOR-Modell

Abbildung 10 Ergebnis der Integration der APS-Module mit SCOR-Modell

TABELLENVERZEICHNIS

Tabelle 1: Übersicht der Definitionen des SCM

Tabelle 2: Definitionen des Controllings

Tabelle 3: Übersicht des strategischen und operativen Controlling in Bezug auf bestimmte Aufgabenbereiche

Tabelle 4: Unterschiede zwischen traditionellem Logistik- und Supply Chain Controlling

Tabelle 5: Kennzahlenebenen im Supply Chain Controlling

Tabelle 6: Hauptkennzahlen der Ebene 1 im SCOR-Modell

ABKÜRZUNGSVERZEICHNIS

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

1 Einleitung

1.1 Problemstellung

Mit der Entwicklung von neuen Maschinen, Technologien, dem enormen Zuwachs der Weltbevölkerung und zunehmenden wirtschaftlichen, sozialen und ökologischen Problemen weltweit verändern sich auch die Wettbewerbsbedingungen, denen Unternehmen heutzutage ausgesetzt sind. Die wirtschaftliche Dynamik, Globalisierung, Ressourcenknappheit und steigender Energiebedarf stellen Herausforderungen dar, mit denen nicht nur internationale Konzerne, sondern auch kleine Unternehmen zu kämpfen haben. Hinzu kommt der schnelle Wandel von Kundenanforderungen und neuen Trends; z.B. wurde das Internet innerhalb von einem Jahrzehnt zu einem unersätzlichen Instrument für das Funktionieren von Unternehmen.

Die Unternehmen sind heute nicht mehr in der Lage alleine auf dem Markt zu bestehen. Für viele besteht die einzige Chance weiter erfolgreich zu sein oder überhaupt zu überleben nicht mehr in der Konzentration auf ihre Kernkompetenzen, sondern in Zusammenarbeit mit anderen Unternehmen, Bildung von Kooperationen und Wertschöpfungsketten (Supply Chains). Die Bildung von Supply Chains (SC) hat dazu geführt, dass nicht die einzelnen Unternehmen miteinander im Wettbewerb stehen, sondern vor allem ganze Wertschöpfungsketten. Die Integration der Geschäftsprozesse über die Grenzen der jeweiligen Unternehmen hinaus, von Rohstofflieferanten bis hin zu Endkunden bzw. Endverbrauchern, gestaltet sich aber als eine sehr komplexe Aufgabe. Von dem Zusammenspiel der Partner hängt der Erfolg oder Misserfolg der gesamten SC ab. Alle Aktivitäten, insbesondere die Planung, Steuerung, Verwaltung und Optimierung der Prozesse entlang der Wertschöpfungskette müssen auf die Zufriedenstellung der Bedürfnisse von Endkunden ausgerichtet werden. Aber wie soll das Zusammenspiel der Akteure funktionieren und kontinuierlich optimiert werden?

Vor diesem Hintergrund kommt dem Controlling und Informationssystemen eine wesentliche Bedeutung zu. Die Funktion des Controllings ist vielfältig. Seine wichtige Rolle kann mit dem bekanntem Zitat von Harrington (1991) erklärt werden: „if you cannot measure it, you cannot control it. If you cannot control it, you cannot manage it. If you cannot manage it, you cannot improve it”.^[1] Es reicht aber nicht, das Controlling in den einzelnen Unternehmen einzusetzen, um das Management von Wertschöpfungsketten zu unterstützen. Das Zusammenwirken der Beteiligten an einer SC braucht ein einheitliches, gemeinsames „Werkzeug“. Als logische Konsequenz rückt also das Supply Chain Controlling (SCC) in den Vordergrund, das die Ziele und Aufgaben des Controllings entlang der gesamten SC erfüllen soll. Hierbei können verschiedene Instrumente und Modelle angewendet werden, wie etwa das Supply Chain Organisation Reference Modell (SCOR-Modell) des Supply Chain Council.

Um die Anforderungen des Supply Chain Controlling und des Supply Chain Management (SCM) als Ganzes zu erfüllen, sind integrierte Software-Systeme notwendig. Mit der steigenden Komplexität zeigten sich die Schwächen der bisherigen Konzepte. Die Weiterentwicklung führte zu Advanced Planning Systems (APS), die die Planung, Steuerung, Gestaltung und nicht zuletzt die Kontrolle von Wertschöpfungsketten wesentlich verbessern sollen.

1.2 Zielsetzung der Arbeit

Die Integration und Koordination von unternehmensübergreifenden Prozessen stellt für das SCM eine zentrale Aufgabe dar. Eine wichtige Bedeutung kommt hierbei den eingesetzten Instrumenten des SCC und den Informationssystemen zu. Im Rahmen dieser Arbeit wird das Interesse insbesondere dem SCOR-Modell und den Advanced Planning Systems gewidmet.

Die vorliegende Arbeit untersucht die Möglichkeit einer Integration des Supply Chain Organisation Reference Modells und der Advanced Planning Systems. Dabei sollen eventuelle Potenziale für einen Einsatz des SCOR-Modells in APS ermittelt und diskutiert werden. Anhand eines eigenen Vergleichs der beiden Konzepte mit Unterstützung der vorhandenen Literatur wird untersucht, ob eine Integration überhaupt möglich ist. Wenn ja wird aufgezeigt, welche Ergebnisse derartige Integration liefert, d.h. wo die größten Vorteile liegen und in welchen Bereichen bzw. Situationen eine Integration sehr schwierig bzw. kaum möglich ist. Dabei geht es nicht um die Darstellung der unterschiedlichen Angebote der APS-Anbieter und deren Möglichkeiten, sondern um die Darstellung eines einheitlichen Konzepts, der den APS zu Grunde liegt.

1.3 Vorgehensweise

Den Ausgangspunkt dieser Arbeit in Kapitel 2 bildet das Supply Chain Management. Hierzu werden zunächst die begrifflichen Grundlagen beschrieben, wobei auf verschiedene Definitionen der Begriffe SC und SCM hingewiesen wird. Des Weiteren werden die Grundprinzipien und Ziele des SCM definiert und darauf aufbauend wird das Aufgabenspektrum dargestellt. Ziel dieses Kapitels ist aufzuzeigen, was hinter dem SCM Begriff steht und welche Anforderungen es zu erfüllen hat.

Kapitel 3 beinhaltet die Darstellung des Controllings. Angefangen wird mit der Übersicht von verschiedenen Definitionen und Funktionen des Controllings. Die Beschreibung der Funktionen wird mit Hilfe der Einteilung von Weber (2004) vorgenommen. Des Weiteren wird hier kurz strategisches und operatives Controlling dargestellt. Anschließend wird auf die Controllingziele und Aufgaben eingegangen, wobei zwischen strategischen und operativen Aufgaben unterschieden wird.

Nachdem SCM und Controlling beschrieben sind, wird im Kapitel 4 das Supply Chain Controlling (SCC) dargestellt. Zunächst wird der Begriff und das Konzept des SCC vorgestellt. Dabei wird auch auf die unterschiedlichen Betrachtungsweisen des Supply Chain Controllings eingegangen. Im Anschluss werden in diesem Kapitel die Instrumente des SCC erläutert, die im SCOR-Modell Anwendung finden.

Kapitel 5 behandelt das Supply Chain Organisation Reference Modell (SCOR-Modell). Den Ausgangspunkt bilden hier der Aufbau und der Inhalt dieses Modells. Dem folgend werden die Hauptprozesse und die hierarchischen Ebenen aufgezeigt. Im Anschluss werden die Messgrößen und Best Practices diskutiert.

In Kapitel 6 werden die Advanced Planning Systems (APS) beleuchtet. Aus Gründen des besseren Verständnisses wird zunächst die Entstehung und Weiterentwicklung von betrieblichen Planungssystemen besprochen. Von der Entwicklung der ersten MRP I- Konzepten über MRP II und ERP kommen wir zu APS. Im nächsten Schritt wird auf die grundsätzlichen Strukturen eingegangen. Hierbei werden auch die Aufgaben hervorgehoben, die durch die einzelnen APS-Module zu erfüllen sind.

In Kapitel 7 wird auf Basis der vorangegangenen Erläuterungen auf die Integration von APS und SCOR-Modell eingegangen. Es werden beide Konzepte verglichen und mögliche Nutzenpotentiale, Vorteile und Nachteile der Integration herausgearbeitet.

Kapitel 8 fasst die Kernpunkte dieser Arbeit zusammen.

2 Supply Chain Management

2.1 Begriffliche Erläuterung des SCM

Supply Chain Management ist zwar mittlerweile kein neuer Begriff mehr, trotzdem gibt es keine einheitliche Definition. Die unzähligen Artikel in Fachzeitschriften und Büchern zu SCM enthalten eine Vielzahl an Definitionen und Ansätzen zu diesem Thema.

Die Supply Chain, die u.a. als Versorgungs- oder Lieferkette übersetzt werden kann,^[2] repräsentiert laut Steven (2005) „einen Wertschöpfungsverbund aus verschiedenen Partnern, insbesondere Lieferanten, Produzenten, logistischen Dienstleistern und Kunden, durch den die Beschaffungs-, Produktions- und Absatzaktivitäten eines Unternehmens mit denen auf der vor- oder nachgelagerten Wertschöpfungsstufe verknüpft sind“.^[3] Der Fluss oder besser gesagt die Flüsse, wie etwa Waren-, Informations-, Material- oder Geldflüsse innerhalb der SC fließen in beide Richtungen, upstream zu den Lieferanten und downstream zu den Kunden.^[4] Da es in der Praxis eher der Fall ist, dass ein Unternehmen mit mehreren Unternehmen aus verschiedenen Organisationen zusammenarbeitet, spricht man von Netzwerken.^[5] Daraus wird ersichtlich, dass das Management von Wertschöpfungsketten ein breites und komplexes Konzept ist.

Wie schon erwähnt gibt es viele Definitionen des SCM. Die unterschiedlichen Definitionen des SCM lassen sich in zwei große Gruppen unterteilen, die jeweils einen Standpunkt repräsentieren. Die Vertreter der ersten Gruppe sehen Supply Chain Management als Logistik bzw. Logistikmanagement. Zu dieser Gruppe gehören u.a. die Definitionen von Simchi-Levi, Kaminsky und Simchi-Levi (2000), Christopher (1998), Bowersox und Closs (1996). Sie unterscheiden grundsätzlich nicht zwischen Logistik und Supply Chain Management und sehen die Informations-, Güter- und Geldflüsse als traditionelle Objektbereiche der Logistik.^[6] Supply Chain Management wird hier auch betrachtet als die höhere Entwicklungsstufe des Logistikmanagements.^[7] Zu der zweiten Gruppe gehören wiederum Definitionen, die das interorganisationale Management bzw. das Kooperations- oder Beziehungsmanagement von Geschäftsprozessen als Gegenstand des Supply Chain Management erklären. Als Beispiel kann hierzu die Definition von Cooper, Lambert und Pagh (1997) genannt werden, die in der Tabelle 1 zu finden ist. Diese Tabelle gibt eine Übersicht über häufig in der Literatur verwendeten Definitionen.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Tabelle 1: Übersicht der Definitionen des SCM. (Eigene Darstellung)

Wie die Definitionen zeigen, spricht man in der Literatur oft über die Integration aller Teilnehmer der gesamten Wertschöpfungskette. Damit sind vor allem Prozesse, Aktivitäten, Strategien, Beziehungen zwischen den Teilnehmern der SC, Informations- und Geldflüsse gemeint. Demnach geht es um das Geschehen innerhalb der SC unter Berücksichtigung von Einflussfaktoren auch außerhalb der SC.

2.2 Grundprinzipien und Ziele

Obwohl eine Vielzahl an Prinzipien und Zielsetzungen in der Literatur zu SCM existiert,^[14] lassen sich laut Seuring (2001) drei Hauptprinzipien identifizieren, die in folgenden erläutert werden:^[15]

- Marketing- bzw. Kundenorientierung
Die Grundüberlegung ist, dass die Kundenbedürfnisse bestmöglich erfüllt sein müssen. So wird die Basis für die Existenz der SC geschaffen. Der (End-) Kunde wählt das Produkt aus, welches seinen Nutzen maximiert.^[16] So löst er die Nachfrage nach dem (End-) Produkt aus und schafft die Basis für die Existenz der Wertschöpfungskette. Je höher der Nutzen des eigenen Produktes für den Kunden ist, umso größer ist die Wahrscheinlichkeit, sich gegen Produkte der Konkurrenz durchzusetzen und umso mehr profitiert die ganze SC.^[17]
- Integrations- und Effektivitätsprinzip
Schon im Hinblick auf die o.g. Definitionen in Tabelle 1 zeichnet sich die Integration als ein kritischer Aspekt des SCM. Dabei handelt es sich um die Integration aller an der SC beteiligten Unternehmen und Betrachtung der SC als eine Einheit. Dies folgt daraus, dass der Wettbewerb heutzutage nicht mehr zwischen einzelnen Unternehmen, sondern zwischen SC stattfindet.^[18] Des Weiteren können Optimierungspotentiale einer SC erst durch eine einheitliche Betrachtung erzielt werden.^[19] Erzielung von z.B. Kostenreduktion eines Unternehmens, die sich in höheren Kosten anderer in der SC wiederspiegelt, führt letztendlich zu höheren Kosten des Produktes und somit höherem Preis auf dem Markt.^[20] Die Integration muss demnach effektiv gestaltet werden. Der Effektivitätsbegriff (die richtigen Dinge zu tun) bezieht sich hier auf die erfolgreiche Ausgestaltung von Aktivitäten und Handlungen der gesamten SC.^[21]
- Effizienzprinzip
Das Effizienzprinzip schließt sich dem Integrations- und Effektivitätsprinzip an, ist aber operativ geprägt. Die Effizienz (die Dinge richtig zu tun) orientiert sich zwar an den strategisch definierten Maßnahmen, bezweckt aber die Erzielung einer günstigen Kosten-Nutzen-Relation.^[22] Das Effizienzprinzip zielt darauf ab, die gesamte Wertschöpfungskette konkret auszugestalten und somit die Handlungen und Aktivitäten aller Beteiligten aus der Sicht der SC als eine Einheit zu optimieren.^[23]

Die Ziele des SCM orientieren sich hauptsächlich an der Erzielung eines bestmöglichen Ergebnisses für die gesamte SC. Dies kann einerseits durch die Maximierung des Kundennutzens und andererseits durch die Minimierung der Kosten erreicht werden. Daraus wird ersichtlich, dass die Optimierung der unternehmensübergreifenden Erfolgspotenziale entlang der gesamten SC das wichtigste Ziel ist.^[24] Viele der Analysen zum Thema des SCM haben gezeigt, dass sie einige Gemeinsamkeiten bei der Zielverfolgung aufweisen. Das sind:

- Ausrichtung der gesamten Kette an den Kundenbedürfnissen,
- Kooperative Zusammenarbeit aller SC-Beteiligten,
- Verbesserung der Effektivität und Effizienz.^[25]

Hinzu kann man die unternehmensübergreifende Integration der vorhandenen IT-Systeme als ein wichtiger Aspekt des SCM in der Praxis nennen. Derart allgemeine Ziele lassen sich in greifbare Einzelziele unterteilen, wie etwa:

- Orientierung am Nutzen des Endkunden,
- Steigerung der Kundenzufriedenheit durch termin- und bedarfsgerechte Lieferung,
- Verbesserung der Lieferbereitschaft und –flexibilität,
- Optimierung der Prozesse und Kapazitätsauslastung,
- Reduktion der Bestände und Durchlaufzeiten,
- Steigerung der Produktqualität.^[26]

Abhängig von der Branche und der Art des Produktes fällt die Gewichtung der einzelnen Ziele aus. Dabei kann es durchaus möglich sein, dass die Erreichung eines Zieles mit anderen Zielen konkurriert. Darüber hinaus ist es wichtig, dass die Zielsetzung für die gesamte SC von Vorteil ist und nicht nur für einzelne Mitglieder. Deswegen ist es entscheidend, dass die Zielsetzung aus der Sicht der SC als Ganzes erfolgt, was sich nicht immer einfach gestaltet, da i.d.R. jedes Unternehmen die SC aus eigener Perspektive sieht. Eine wichtige Voraussetzung dafür ist gegenseitiges Vertrauen (als Grundlage für die Datenbereitstellung) und eine einheitliche, gemeinsame Sprache.

2.3 Aufgabenspektrum des SCM

Auf der Basis des Konzeptes “Integriertes Management” von Bleicher (1996) lassen sich die Aufgaben des SCM systematisch darstellen.^[27] Im Rahmen dieses Konzeptes wird unterschieden zwischen normativen, strategischen und operativen SCM-Ebenen, die wiederum durch Strukturen, Aktivitäten und Verhalten gekennzeichnet sind (siehe Abbildung 1).

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 1: Das Aufgabenspektrum auf Basis des Integrierten Managements in Anlehnung an Zimmermann (2003) S. 140.^[28]

In den folgenden Unterkapiteln werden die Bestandteile des Aufgabenspektrums näher betrachtet.

2.3.1 Normatives SCM

Das normative SCM ist darauf ausgerichtet, die Lebens- und Entwicklungsfähigkeit der gesamten SC sicherzustellen. Dabei stellt das politische Handeln und Verhalten (SC-Politik) getragen durch die SC-Verfassung und -Kultur einen wichtigen Inhalt des normativen Managements dar.^[29] Demnach können die Aufgaben des normativen SCM in drei Bereiche unterteilt werden:

- Supply Chain Verfassung
Ausgehend von der Unternehmensverfassung soll hier eine Basis für unternehmensübergreifende Gestaltung von Rahmenbedingungen für die Zielfindung und Interessenausgleich zwischen der SC, den Unternehmen und der externen Umwelt geschaffen werden.^[30]
- Supply Chain Kultur
Die SC-Kultur reflektiert die Wertvorstellungen und Denkhaltungen aller Mitarbeiter entlang der SC bzgl. der SC-Objekte, -Ziele und -Aufgaben sowie hinsichtlich der SC-Prozesse.^[31]
- Supply Chain Politik
Von wesentlicher Bedeutung sind hier die Ausrichtung der SC an der Erfüllung der Kundenbedürfnisse und eine einheitliche Politik der Beteiligten.^[32] Dadurch sollen die verfolgten Ziele der SC in Einklang mit den Zielen der einzelnen Unternehmen und der externen Umwelt gebracht werden.^[33]

2.3.2 Strategisches SCM

Das strategische SC-Management hat den Aufbau, die Pflege und die Nutzung der Erfolgspotentiale zum Ziel.^[34] Langfristig ausgerichtet basiert das strategische SCM auf den vorgegebenen Zielen der SC-Politik in Form von SC-Missionen.^[35] Damit sind Erfahrungen der SC und deren Teilnehmer mit Märkten, Technologien, Prozessen und sozialen Strukturen gemeint.^[36] Grundsätzlich umfasst das strategische SCM drei Hauptaufgaben:

- Supply Chain Strukturen und Supply Chain Management Systeme
Geeignete Strukturen und Systeme des SCM sind unerlässlich um überhaupt die Strategien bzw. Konzepte durchsetzen zu können. Die Organisationsstrukturen stellen dabei einen Rahmen für die strategischen Management-Programme dar. Dem SCM-System kommt die Funktion zu, die strategischen Konzepte umzusetzen und die operative Umsetzung zu kontrollieren.^[37]
- Supply Chain Problemverhalten
Es beschäftigt sich mit der Konkretisierung der aus der SC-Kultur abgeleiteten Werte und Normen. Der wesentliche Aspekt ist hier die Ausbildung und Förderung eines kooperationsorientierten Verhaltens.^[38]
- Strategische Supply Chain Programme
Sie haben die Aufgabe, die Vorgaben der SC-Politik in strategische Ziele und Maßnahmen umzusetzen. Das können z.B. Entscheidungenbzgl. der Kooperationspartner (z.B. Anzahl und Auswahl), der einzubeziehenden Produkte und Dienstleistungen oder auch bzgl. der zu optimierenden SCM-Prozesse sein.^[39]

2.3.3 Operatives SCM

Die Aufgabe des operativen SCM besteht in der Umsetzung der normativen und strategischen Vorgaben. Das operative Handeln richtet sich dabei auf effektive und effiziente Material-, Leistungs-, Finanz- und Informationsprozesse.^[40] Das operative SCM umfasst drei Hauptaufgaben:

- Steuerung der Prozesse und operativen Systeme
Eine effiziente Ausgestaltung und Steuerung der Prozesse sowohl intra- als auch interorganisational kann u.a. zur Kostenreduktion, Verbesserung der Qualität und letztendlich Erhöhung der Kundenservices führen.^[41] Die Basis dafür liefern integrierte Informationssysteme, die die notwendigen Daten und Informationen zur Verfügung stellen.
- Supply Chain Leistungsverhalten
Hierbei kommt es vor allem auf die Förderung des Kooperationsverhaltens an. Alle Mitarbeiter entlang der SC sollen durch das kooperative Denken und Handeln zu einer kontinuierlichen Steigerung der Effizienz der Prozesse beitragen.^[42]

[...]

---

^[1] Harrington (1991) S. 164.

^[2] Vgl. http://dict.leo.org (04.03.2006) und zur ausführlicheren Sichtweise über den Begriff der SC: Hertel, Zentes, Schramm- Klein (2005) S. 47-52.

^[3] Vgl. Steven (2005) S. 195.

^[4] Vgl. Mentzer, DeWitt, Keebler, Min, Nix, Smith, Zacharia (2001) S. 4.

^[5] Vgl. Busch, Dangelmaier (2002) S. 4.

^[6] Vgl. Simchi-Levi, Kaminsky, Simchi-Levi (2000) S. 3.

^[7] Vgl. Göpfert (2000) S. 259.

^[8] Vgl. Bowersox, Closs (1996) S. 4.

^[9] Vgl. Christopher (1998) S. 18.

^[10] Vgl. Jespersen, Skjøtt-Larsen (2005) S. 12.

^[11] Vgl. Pfohl (2000) S. 5.

^[12] Vgl. Jespersen, Skjøtt-Larsen (2005) S. 11.

^[13] Vgl. Simchi-Levi, Kaminsky, Simchi-Levi (2000) S. 1.

^[14] Vgl. u.a. Erdmann (2003) nennt auch marketing-, postponement- und informationsprinzip.

^[15] Vgl. Seuring (2001) S. 19; siehe auch die zehn Prinzipien des SCM von PriceWaterCoopers im Anhang 1.

^[16] Vgl. Erdmann (2003) S. 29.

^[17] Vgl. Kurbel (2005) S. 334.

^[18] Vgl. Seuring (2004) S. 604.

^[19] Vgl. Erdmann (2003) S. 28.

^[20] Vgl. Christopher (1998) S. 16.

^[21] Vgl. Werner (2000) S. 9.

^[22] Vgl. Werner (2000) S. 9.

^[23] Vgl. Goldbach (2003) S. 16.

^[24] Vgl. Göpfert (2002) S. 33.

^[25] Vgl. Müller (2005) S. 719.

^[26] Vgl. Erdmann (2003) S. 21.

^[27] Vgl. Zimmermann (2003) S. 24.

^[28] Vgl. Zimmermann basierte auf dem Konzept Integriertes Management von Bleicher (1999) S. 77 und 82.

^[29] Vgl. Beckmann (2004) S. 12-13.

^[30] Vgl. Zimmermann (2003) S. 28.

^[31] Vgl. Zimmermann (2003) S. 28.

^[32] Vgl. Pfohl (2000) S. 9.

^[33] Vgl. Zimmermann (2003) S. 29. Das normative SCM ist für die weitere Arbeit ohne Bedeutung und wird aus diesem Grunde nicht weiter erläutert.

^[34] Vgl. Bleicher (1996) S. 74.

^[35] Vgl. Zimmermann (2003) S. 29.

^[36] Vgl. Beckmann (2004) S. 14.

^[37] Vgl. Zimmermann (2003) S. 30; Gomez , Zimmermann (1993) S. 26.

^[38] Vgl. Zimmermann (2003) S. 30 und die dort angegebene Quellen.

^[39] Vgl. Zimmermann (2003) S. 30-31; Friedrich, Hinterhuber ( 1999) S. 6.

^[40] Vgl. Beckmann (2004) S. 14.

^[41] Vgl. Croxton, Garcia-Dastuque, Lambert, Rogers (2001) S. 13.

^[42] Vgl. Zimmermann (2003) S. 32; Bleicher (1999) S. 446.