Aspekte von Motivation und Mitarbeiterführung mit Hilfe der Balanced Scorecard

Inhaltsverzeichnis

I. Abbildungs- und Tabellenverzeichnis

II. Abkürzungsverzeichnis

1. Grundlegung der Arbeit
1.1. Vorwort
1.2. Zielsetzung
1.3. Aufbau der Arbeit

2. Ausgewählte wesentliche Grundlagen des Unternehmens
2.1. Das Unternehmen
2.1.1. Unternehmensphilosophie
2.1.2. Unternehmensgrundsätze
2.1.3. Unternehmenskultur
2.2. Die Mitarbeiter
2.3. Die Mission
2.4. Werte
2.5. Die Vision
2.6. Das Leitbild
2.7. Die Strategie-
2.8. Ziele
2.8.1. Zielarten
2.8.2. Zielsysteme
2.9. Kennzahlen

3. Förderung von Mitarbeitermotivation
3.1. Was ist Motivation?
3.1.1. Motive erkennen-
3.1.2. Motivierung als zentrale Führungsaufgabe
3.1.3. Intrinsisch Motivierte Mitarbeiter
3.1.4. Extrinsisch Motivierte Mitarbeiter
3.2. Motivationsbarrieren
3.2.1. Demotivation
3.2.2. Innere Kündigung
3.2.3. Erfolgssucher und Mißerfolgsvermeider
3.2.4. Mobbing
3.3. Motivationstheorien
3.3.1. Die X/Y Theorie
3.3.1.1. Theorie X
3.3.1.2. Theorie Y
3.3.2. Die Bedürfnispyramide
3.3.3. Die ERG Theorie-
3.3.4. Die Zwei Faktoren – Theorie
3.3.5. Die V-I-E- Theorie
3.3.6. Die Belohnungstheorie
3.3.7. Das 3K Modell
3.4. Motivationsinstrumente
3.4.1. Immaterielle Motivationsinstrumente
3.4.1.1. Job rotation
3.4.1.2. Job enlargement
3.4.1.3. Job enrichment
3.4.1.4. Teilautonome Arbeitsgruppen
3.4.1.5. Coaching
3.4.2. Materielle Motivationsinstrumente
3.4.2.1. Finanzielle Anreize
3.4.2.2. Mitarbeiterbeteiligungen
3.4.2.3. Sozialleistungen
3.5. Mitarbeiterführung
3.5.1. Das moderne Führungsleitbild
3.5.2. Führungsgrundsätze
3.5.2.1. Instrumentelle Funktionen von Führungsgrundsätzen
3.5.2.2. Funktionen von Führungsgrundsätzen
3.5.3. Führungsstile
3.5.3.1. Autoritärer Führungsstil
3.5.3.2. Patriarchalischer Führungsstil
3.5.3.3. Kooperativer Führungsstil-
3.5.3.4. Laisser-faire Führungsstil
3.5.3.5. Mehrdimensionale Führungsstile
3.5.4. Führungstechniken-
3.5.4.1. Management by Objectives
3.5.4.2. Management by Delegation
3.5.4.3. Management by Exception
3.5.5. Das Harzburger Modell
3.5.6. Regeln für nachhaltige Mitarbeitermotivation

4. Die Balanced Scorecard
4.1. Ursprünge der Balanced Scorecard
4.2. Definition der Balanced Scorecard
4.3. Probleme als Auslöser für die Balanced Scorecard
4.4. Die Balance innerhalb der Scorecard
4.5. Die klassischen Perspektiven
4.5.1. Die finanzwirtschaftliche Perspektive
4.5.1.1. Wachstumsphase
4.5.1.2. Reifephase
4.5.1.3. Erntephase
4.5.2. Die Kundenperspektive
4.5.2.1. Strategische Ziele der Kundenperspektive
4.5.2.2. Spätindikatoren
4.5.2.3. Frühindikatoren
4.5.3. Interne Prozessperspektive
4.5.3.1. Strategische Ziele der internen Prozessperspektive
4.5.3.2. Der Innovationsprozess
4.5.3.3. Der Betriebsprozess-
4.5.3.4. Kundendienst
4.5.4. Die Lern – und Entwicklungsperspektive
4.5.4.1. Prioritätsverschiebungen
4.5.4.2. Personalpotentiale
4.5.4.3. Personalbezogene Kennzahlen
4.5.4.4. Spätindikatoren
4.5.4.4.1. Mitarbeiterzufriedenheit
4.5.4.4.2. Mitarbeitertreue-
4.5.4.4.3. Mitarbeiterproduktivität
4.5.4.5. Frühindikatoren
4.5.4.5.1. Weiterbildung der Mitarbeiter
4.5.4.5.2. Informelle Infrastruktur im Unternehmen
4.5.4.5.3. Verbesserungs – und Vorschlagswesen
4.5.4.5.4. Individuelle Zielausrichtung des Managements
4.5.4.5.5. Potentiale von Informationssystemen
4.5.4.6. Messung der unternehmensweiten und individuellen Zielausrichtung
4.5.5. Welches sind die richtigen Perspektiven?
4.5.6. Weitere Perspektiven

5. Erstellung einer Balanced Scorecard
5.1. Die strategischen Grundlagen klären
5.2. Den organisatorischen Rahmen schaffen
5.3. Eine Balanced Scorecard entwickeln
5.4. Den Roll – out managen
5.5. Kontinuierlichen Einsatz der Balanced Scorecard sicherstellen
5.6. Ursache-/ Wirkungsbeziehungen
5.7. Die aktive Rolle der Personalabteilung

6. Mitarbeiter mit Hilfe der Balanced Scorecard führen
6.1. Neue Erwartungen der Mitarbeiter berücksichtigen
6.2. Einen Regelkreis der Personalführung schaffen
6.3. Balanced Scorecard mit Management by Objectives
verknüpfen
6.3.1. Die Superbowl Variante
6.3.2. Balanced Scorecard Ziele
6.3.3. Top- Down- Individualisierung
6.3.4. Personal Balanced Scorecard
6.3.5. Die Selbststeuerung der Mitarbeiter fördern
6.3.6. Mitarbeiter – Fragebogen-
6.4. Erfolgreiche Strategieausrichtung
6.4.1. Kommunikations – und Weiterbildungsprogramme
6.4.2. Die Verknüpfung mit den Zielvorgaben
6.4.3. Die Verknüpfung mit dem Anreizsystem
6.5. Einführung einer Balanced Scorecard als Instrument im Rahmen einer wertorientierten Personalarbeit bei der Lufthansa Cargo AG
6.6. Darstellung der Bundestrainer – Scorecard
6.6.1. Der Rahmen für die Bundestrainer- Scorecard
6.6.2. Die Kundenperspektive
6.6.3. Die Teamperspektive-
6.6.4. Die Motivationsperspektive
6.6.5. Die Umfeldperspektive-
6.6.6. Die Lern – und Entwicklungsperspektive
6.7. Die Führungs – Scorecard
6.8. Humankapital Scorecard

7. Hindernisse bei der Umsetzung der Balanced Scorecard

8. Ergebnis und kritische Würdigung

III. Literaturverzeichnis

Erklärung

I. Abbildungs- und Tabellenverzeichnis

Abb. 1: Extrinsischer und intrinsischer Motivationsmix

Abb. 2: Die Maslowsche Bedürfnispyramide

Abb. 3: Dimensionen

Abb. 4: Folgerungen aus der Zwei – Faktoren – Theorie

Abb. 5: Die Entwicklung des Coaching

Abb. 6: Mitarbeiterbeteiligungen in Deutschland

Abb. 7: Das Führungskontinuum

Abb. 8: Das Verhaltensstilgitter von Blake und Mouton

Abb. 9: Die Balanced Scorecard

Abb. 10: Die Perspektiven der Balanced Scorecard

Abb. 11: Frühindikatoren der Kundenperspektive

Abb. 12: Das Wertkettenmodell

Abb. 13: Wie verbringen wir den Tag?

Abb. 14: Der Rahmen für die Kennzahlen der Lern- und Entwicklungsperspektive

Abb. 15: Modell der Mitarbeiterzufriedenheit

Abb. 16: Die 5 Phasen zur Implementierung einer Balanced Scorecard

Abb. 17: Zielvereinbarungen führen zu Verhaltensveränderungen

Abb. 18: Der Top- down Zielvereinbarungsprozess

Abb. 19: Mitarbeiterfragebogen zur Balanced Scorecard

Abb. 20: Das andere Managementsystem: Kommunikation und Verknüpfung

Abb. 21: Darstellung der Anforderungen mit Hilfe einer Führungs- Scorecard

Tabelle 1: Komponenten individueller Leistung

Tabelle 2: Unterscheidung nach Bedeutung der Ziele

Tabelle 3: Nach der hierarchischen Bedeutung der Ziele

Tabelle 4: Nach Fristigkeit der Ziele

Tabelle 5: Nach der unterschiedlichen Ausrichtung der Ziele

Tabelle 6: Nach den Elementen eines Planungssystems

Tabelle 7: Kennzahlen – Katalog

Tabelle 8: Innere Kündigung

Tabelle 9: Prinzipien der ERG – Theorie

Tabelle 10: Vor – und Nachteile des Job rotation

Tabelle 11: Vor – und Nachteile des Job enlargement

Tabelle 12: Vor – und Nachteile des Job enrichment

Tabelle 13: Teilautonome Arbeitsgruppen

Tabelle 14: Der Top – Manager der Zukunft

Tabelle 15: BSC des Personalbereiches der Lufthansa Cargo AG

Tabelle 16: SWOT – Analyse

Tabelle 17: Aussagen zur Motivationsperspektive

Tabelle 18: Humankapital – Scorecard

II. Abkürzungsverzeichnis

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

1. Grundlegung der Arbeit

1.1. Vorwort

Stellen Sie sich vor, Sie kommen in das Cockpit eines Flugzeuges und sehen nur ein Instrument. Wie würden sie sich nach folgendem Gespräch mit dem Kapitän fühlen:

Frage: Es überrascht mich zu sehen, dass Sie in Ihrem Flugzeug mit nur einem

Instrument zurechtkommen. Wozu dient es?

Antwort: Heute konzentriere ich mich auf die Fluggeschwindigkeit

Frage: Die Fluggeschwindigkeit ist wichtig. Aber was ist mit der Höhe? Wäre ein

Höhenmesser nicht auch nützlich?

Antwort: Auf die Höhe habe ich mich während der letzten Flüge konzentriert. Jetzt

muss ich an der optimalen Fluggeschwindigkeit arbeiten.

Frage: Stört Sie das nicht, dass Sie keine Kraftstoffanzeige haben?

Antwort: Nützlich wäre so ein Ding schon, aber ich kann mich nicht auf mehrere

Geräte gleichzeitig konzentrieren. Wenn ich das mit der Geschwindigkeit und

der richtigen Höhe im Griff habe, werde ich mich das nächste Mal auf den

Kraftstoffverbrauch konzentrieren.

Wahrscheinlich würde niemand nach dieser Diskussion an Bord dieses Flugzeugs gehen. Aber kein Pilot würde nur davon träumen, eine so komplizierte Maschine wie ein Flugzeug mit nur einem einzigen Instrument zu steuern. Trotzdem gestaltet es sich heute schwierig, moderne Organisationen durch ein turbulentes Wettbewerbsumfeld zu steuern. Es ist sicher nicht einfacher, als einen Jet zu fliegen. Warum sollten Manager ein weniger umfangreiches Instrumentarium benötigen, um ihre

Unternehmen zu steuern. Sie brauchen genauso wie die Piloten ein Instrumentarium, das die unterschiedlichen Aspekte der Umgebung und der Unternehmensleitung anzeigt, um eine Navigation in Richtung Unternehmen zu ermöglichen.^[1]

Es geht darum, wie man in einem Unternehmen mit motivierten Mitarbeitern und zufriedenen Kunden mehr Umsatz machen, mehr Gewinn erzielen und den Wert des Unternehmens nachhaltig steigern kann. Es geht um das ganzheitliche Managementkonzept der Balanced Scorecard.

Was bewirkt eine Balanced Scorecard:

- Sie motiviert Mitarbeiter durch den kommunikativen Aspekt und bietet so eine
bessere und effizientere Nutzung der Investitionen in die Mitarbeiter.
- Sie stärkt das Unternehmen als Ganzes, weil sich Mitarbeiter mit der Strategie des
Unternehmens identifizieren und die Erfolgspotentiale besser genutzt werden.^[2]
- Sie ist eine Methode zur Erarbeitung und unternehmensweiten Kommunikation von
Mission, Vision und daraus abgeleiteten Strategien des Unternehmens.
- Sie soll allen Beteiligten mit Hilfe geeigneter Kennzahlen vermitteln, wie die

strategischen Ziele mit der Mission und der Vision des Unternehmens

zusammen hängen. Die Kennzahlen müssen in kommunikativer Zusammenarbeit

so dargestellt werden, dass sie allen Mitarbeitern verständlich ist.^[3]

Die Balanced Scorecard ist ein Performance Measurement System. Dieses stellt ein Managementsystem dar, welches der mehrdimensionalen Leistungsmessung und Unternehmenssteuerung dient.

1.2. Zielsetzung

Seit dem Grundstudium stand für mich außer Frage, das ich als Schwerpunkt das betriebliche Personalmanagement wählen würde. Die Themen Motivation und Mitarbeiterführung interessieren mich seit meiner Ausbildung zum Groß – und Außenhandelskaufmann. Die Ausbildung wurde zwar erfolgreich abgeschlossen, aber der Weg dorthin war steinig. Durch mangelhaftes Auftreten seitens der Geschäftsleitung oder einiger Kollegen musste man sich regelmäßig die Frage stellen, warum man überhaupt in den Betrieb geht. Lag es vielleicht an einem selber und seinem Auftreten was man mit 18 Jahren noch hat? Das Berufspraktische Semester, war in dieser Hinsicht um vielerlei besser. Das lag entweder an den Vorgesetzten und Kollegen, die in diesem Unternehmen eine andere Art hatten miteinander umzugehen oder auch an einem selbst mit einem geänderten Auftreten aufgrund von Erfahrungen.

Die verschiedenen Ansätze im Bereich der Motivation und Mitarbeiterführung gaben den Ausschlag, mich mit dieser Thematik auseinandersetzen zu wollen. In dieser Arbeit möchte ich darstellen, wie man die Mitarbeiter mit Hilfe der Balanced Scorecard motivieren und führen kann. Dazu ist es notwendig zunächst die Aspekte der Motivation und Mitarbeiterführung darzustellen und danach die Balanced Scorecard. Diese beiden Aspekte werden dann zusammen dargestellt, um zu zeigen wo die Vorteile und auch evtl. Nachteile dieses Management – Instruments liegen. Auch die Erstellung einer Balanced Scorecard wird aufgezeigt, da dies eine Voraussetzung ist, um damit Mitarbeiter führen zu können. Eine häufige Forderung ist es, den Mitarbeiter als wichtigste Ressource in den Mittelpunkt des Unternehmens zu stellen. Aber im täglichen Arbeitsleben wird der Mitarbeiter nur als Kostenfaktor betrachtet. In dieser Arbeit soll der Mitarbeiter mit Hilfe der Balanced Scorecard in den Mittelpunkt gestellt werden.

1.3. Aufbau der Arbeit

Diese Diplomarbeit gliedert sich in acht Kapitel. Nach der Grundlegung in Kapitel eins werden im zweiten Kapitel Grundlagen des Unternehmens vorgestellt. Dazu gehört u.a. das Wertesystem eines Unternehmens mit der Unternehmensphilosophie oder den Unternehmensgrundsätzen. In Kapitel drei wird ausführlich beschrieben, wie man die Mitarbeitermotivation fördern kann. Es werden einige Grundlegende Begriffe erklärt, danach folgen Motivationsbarrieren, d.h. Faktoren die dazu Beitragen, das Mitarbeiter die Motivation vermissen lassen. Nach diversen Motivationstheorien folgen Motivationsinstrumente. Hier werden immaterielle und materielle Motivationsinstrumente beschrieben. Danach werden sowohl Führungsstile als auch Führungstechniken beschrieben. In Kapitel vier wird dann die Balanced Scorecard im Grundkonzept beschrieben. Nach den Ursprünge und der Definition folgen die klassischen Perspektiven. Hier legt der Verfasser besonderes Augenmerk auf die letzte Perspektive in der Balanced Scorecard, die Lern – und Entwicklungsperspektive.

Diese Perspektive stellt am besten dar, wie Mitarbeiter motiviert werden können,

da diese Perspektive auch Motivationsperspektive genannt wird.

Danach wird noch ein kurzes Augenmerk auf weitere Perspektiven gelegt.

In Kapitel fünf wird beschrieben, wie die Erstellung und Implementierung einer Balanced Scorecard funktioniert. Im sechsten Kapitel wird gezeigt, wie die Balanced Scorecard so eingesetzt wird, dass die Mitarbeiter motiviert werden, so wie schon teilweise im vierten Kapitel bei der Lern – und Entwicklungsperspektive. Dabei wird auch aufgezeigt, wie die Balanced Scorecard mit dem Anreizsystem verknüpft werden kann. Es folgt beispielhaft eine Einführung einer Balanced Scorecard bei der Lufthansa Cargo AG. Danach folgen weitere Innovationen der Balanced Scorecard. Dazu gehört die Bundestrainer – Scorecard der deutschen Fußball – Nationalmannschaft. Diese

wird aus Anlass der Weltmeisterschaft und privatem Interesse des Verfassers beschrieben. Durch einige Ereignisse in den letzten Wochen (Ausscheiden der deutschen Mannschaft im Halbfinale; Rücktritt von Bundestrainer Jürgen Klinsmann) ist diese Scorecard nicht mehr ganz aktuell. Es folgen mit der Humankapital Scorecard und der Führungs – Scorecard weitere Scorecards beschrieben. Am Schluss folgen noch Hinweise, die es zu beachten gilt, damit die Balanced Scorecard auch so wirkt, wie es gewünscht wird. Im achten Kapitel wird kurz auf die zurückliegende Arbeit eingegangen.

2. Ausgewählte Grundlagen des Unternehmens

2.1. Das Unternehmen

Als konstitutive Merkmale des Unternehmensbegriffes kommen – auf Erfahrung beruhend – in Betracht:

- die vom Unternehmer geführte Wirtschaftseinheit
- die wirtschaftliche Selbständigkeit, gemessen an Eigeninitiative und Verantwortung
- die Freiheit bei der Bestimmung der eigenen Zielsetzungen
- die Bereitschaft zum Tragen des wirtschaftlichen Risikos
- das Betreiben des Unternehmens zur Fremdbedarfdeckung
- die Leistungserstellung durch Einsatz betrieblicher Produktionsfaktoren
- die Organisationsstruktur für die Führungs – und Arbeitsorganisation
- das soziale System aufgrund der im Unternehmen tätigen Menschen.

2.1.1. Unternehmensphilosophie

Als erste Stufe im Managementprozess ist die Unternehmensphilosophie hervorzuheben. Sie stellt das oberste Wertesystem, die gemeinsame, weltanschauliche Grundhaltung des Unternehmens, in schriftlich formulierter Form dar. Die Unternehmensphilosophie wird in ihrer Konkretisierung zur Grundlage allen Handelns im Unternehmen – entweder in bewusster, reflektierter Form oder auch teilweise unbewusst. In ihr zeigen sich die Grundeinstellungen der Führung. Von der Unternehmensphilosophie wird erwartet, dass sie zur Herausbildung kollektiver Einstellungen bei allen Mitarbeitern des Unternehmens und damit zur Orientierung, Koordination, Motivation und zur Vermeidung von Konflikten beiträgt.

Die Unternehmenspolitik, abgeleitet aus der Unternehmensphilosophie, umfasst die Gesamtheit von Aufgaben, die gelöst werden müssen, wenn das aktuelle und künftige Verhalten des Unternehmens bestimmt werden soll. Sie ist die konkretisierte Form der Unternehmensphilosophie, die sich in schriftlich dokumentierten Führungsgrundsätzen niederschlägt.

2.1.2. Unternehmensgrundsätze

Unternehmenspolitische Aspekte werden in der Regel zusammen mit unternehmenspolitischen Grundsatzfragen in den Unternehmensgrundsätzen schriftlich fixiert. Diese stellen dann das Selbstbild des Unternehmens dar, in dem das Verhältnis des Unternehmens zur Umwelt und zu den Mitarbeitern beschrieben und normiert wird, und in dem geschäftspolitische Grundsätze entwickelt werden. Die in die unternehmenspolitische Diskussion eingebrachten unterschiedlichen Ziele und Interessen der internen und externen Anspruchsgruppen weisen auf das eigentliche Problem der Unternehmenspolitik hin, nämlich auf das Machtproblem. Unternehmensgrundsätze sind wirksam als Richtlinie für das künftige Geschehen. Sie schaffen Rahmenbedingungen für die Planung und erleichtern eine Führung durch Ziele. Sie verbessern das Unternehmensimage und dienen zugleich der Steigerung des Unternehmenserfolgs.

2.1.3. Unternehmenskultur

Unternehmenskultur ist als unverwechselbares Vorstellungs- und Orientierungsmuster zur Prägung des Verhaltens von Managern und Mitarbeitern und der betrieblichen Funktionsbereiche zu begreifen. Merkmalsausprägungen der Unternehmenskultur sind

- Ergebnis der betrieblichen Entwicklungsgeschichte,
- gemeinsam geteilte Überzeugungen, welche das Selbstverständnis und
Eigendefinition einer Organisation prägen,
- gelebte Orientierungsmuster für tägliches Handeln
- gemeinsame Werte, welche das Handeln jedes Organisationsmitglieds bestimmen.

Eng verbunden mit der Unternehmenskultur ist die Corporate Identity. Sie umfasst die anzustrebende Einmaligkeit bzw. Persönlichkeit eines Unternehmens, die es unverwechselbar macht und damit wichtigen Bezugsgruppen der Umwelt (z.B. Abnehmer, Lieferanten, Aktionäre, Medien) ermöglicht, das Unternehmen in seiner Einmaligkeit zu erkennen, sowie es den Mitarbeitern ermöglicht, sich mit dem Unternehmen zu identifizieren. Elemente der Corporate Identity sind:

- Corporate Design (Unternehmens – Erscheinungsbild)
- Corporate Communications (Unternehmens – Kommunikation)
- Corporate Behaviour (Unternehmens –Verhalten).^[4]

2.2. Die Mitarbeiter

Leistungsveranlassung und Markt im Unternehmen sind Bedingung, die Mitarbeiter als das Erfolgspotential für die Unternehmenszukunft zu aktivieren. Sie helfen, die für das Leisten wesentliche Frage zu beantworten: Was bewegt einen Mitarbeiter, seinen Beitrag zum Unternehmenserfolg zu leisten? Mitarbeiter wollen nicht nur materiell motiviert werden, sondern suchen zunehmend sinnvolle Arbeitsinhalte und Arbeitsbeziehungen als Lebensperspektive. Ihre Leistungsbereitschaft (= Wollen) hängt zunehmend davon ab, ob sie sich mit Leistungsbedingungen (= Können) wie Organisation und Management, aber auch Unternehmenszielen, Arbeitsinhalten und Arbeitsbeziehungen identifizieren können. Zu Leistungsträgern werden die Mitarbeiter in Unternehmen nicht allein durch hohe Motivation, sondern auch durch Selbststeuerung. „Wenn – dann – Regelungen“, exakte Stellenbeschreibungen und eine Fülle von externen Aufgaben werden durch das Vereinbaren von Ergebnissen ersetzt. Identifikation mit der Aufgabe, das Einhalten getroffener Vereinbarungen und erfolgsorientierte Vergütung sind weitere wichtige Elemente der Leistungskultur.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Tabelle 1: Komponenten individueller Leistung^[5]

2.3. Die Mission

Eine Mission definiert die Bestimmung der Organisation – warum sie existiert. Die Mission hinterfragt die Daseinsberechtigung der Unternehmung über die schlichte Erhöhung des Aktionärsvermögens hinaus, und sie reflektiert Arbeitsmotivation und Engagement der dort Beschäftigten. Die Mission setzt ein, wo die Übersetzungsbestrebungen beginnen. Eine gut entwickelte Balanced Scorecard gewährleistet, dass die ermittelten Kennzahlen mit den ultimativen Erwartungen übereinstimmen, und sie leitet die Mitarbeiter intuitiv und mental dazu an, die richtigen Entscheidungen zu treffen.^[6] Für die Motivation der Mitarbeiter spielt der positive Bekanntheitsgrad der Mission eine wichtige Rolle. Jeder arbeitet gerne in einem Unternehmen, das im Bekannten- oder Familienkreis gut angesehen ist.^[7]

Missionen von bekannten Unternehmen könnten z.B. sein:

- Wir machen den Weg frei (Volks – und Raiffeisenbanken)
- Wir geben ihrer Zukunft ein Zuhause (LBS)
- Wir haben verstanden (Adam Opel AG)
- Nichts ist unmöglich (Toyota)
- Besser ankommen (Ford)
- Otto… find ich gut (Ottoversand)

2.4. Werte

Wettbewerbsvorteile gründen sich in den heutigen Organisationen auf zahlreichen Faktoren. Überlegene Strategien, innovative Produkte und guter Kundenservice sind nur einige von vielen Bereichen, in denen Organisationen konkurrieren. Für manche Unternehmungen ist es jedoch ihr Verhaltenskodex, der den Unterschied und damit ihre Stärke ausmacht.^[8]

Der Autor Jim Collins hat eine Reihe von Fragen konzipiert, die einem Unternehmen helfen, ihre Grundwerte zu identifizieren:

Welche Grundwerte bringen Sie mit an Ihren Arbeitsplatz – Werte, die so grundlegend sind, dass sie daran festhalten würden, unabhängig davon, ob sie sich auszahlen oder nicht?

Wenn Sie genug Geld haben, um sich für den Rest des Lebens zur Ruhe zu setzen, würden Sie weiterhin an diesen Schlüsselwerten festhalten?

Können Sie sich vorstellen, dass diese Werte auch in 100 Jahren noch Gültigkeit haben?

Würden Sie dafür plädieren, dass das Unternehmen an diesen Werten festhält, auch wenn einer oder mehrere sich irgendwann als nachteilig im Wettbewerbsgeschehen entpuppten?

Sind die aktuellen Werte erst einmal „auf dem Tisch“, wird die Organisation mit Hilfe sorgfältiger Planung und Auslotung anfangen, die Werte zu substituieren, die ihren authentischen Charakter repräsentieren.^[9]

2.5. Die Vision

Basierend auf Mission und Werten, brauchen wir jetzt ein Statement, das den Zukunftskurs definiert. Die erklärte Vision tut genau das. Die Vision kennzeichnet den kritischen Übergang von der unverrückbaren Mission und den Schlüsselwerten hin zu der vitalen und dynamischen Welt der Strategie. Ein Visionsstatement legt dar, was die Organisation letztlich werden will – das kann in 5, 10 oder 15 Jahren sein.

Dieses Statement sollte ein möglichst konkretes Bild des angestrebten Zustands entwerfen und auch die Basis für Strategie – und Zielformulierung liefern. Die Vision folgt immer der Mission und den Werten. Eine Vision ohne eine Mission ist Wunschdenken, da sie nicht an beständiges anknüpft. Charakteristische Elemente einer erklärten Vision sind das angepeilte Geschäftsvolumen, die künftige Beurteilung durch Kunden, Mitarbeiter, Lieferanten, Aktionäre usw., Führungsbereiche oder Kompetenzabgrenzung und starke Werte.^[10]

2.6. Das Leitbild

Das Leitbild ist das Grundgesetz eines Unternehmens. Es beschreibt die langfristigen globalen Ziele und längerfristig geltenden Prinzipien, Normen und Spielregeln eines Unternehmens, die seine Lebens- und Entwicklungsfähigkeit sicherstellen sollte.

Das Leitbild ist ein Orientierungsrahmen und lebt von der Kenntnis eines inneren Bildes. Typische Leitbildfragen sind:

- Wer sind wir und wo kommen wir her? (Identität, Geschichte)
- Was wollen wir? (Anspruch)
- Was tun wir? (Aussagen zu Leistungen, Zielgruppen)
- Wo arbeiten wir? (Lokales, globales Umfeld)
- Wie arbeiten wir und was können wir? (fachliche Kompetenzen)
- Wie gehen wir miteinander um? (Kommunikation, Führungsverständnis)^[11]

2.7. Die Strategie

Das Problem der Strategiedefinition sind die unterschiedlichen Interpretationen. Manche glauben, die Strategie repräsentiere die Planung auf der Ebene der Entscheider, mit der das Management die Organisation in die Zukunft führen will. Statt nach Definitionshilfen zu suchen, werden im Folgenden Schlüsselprinzipien der Strategien dargestellt:

Verständlich. Ob Tausende Menschen in einem Großunternehmen oder 5 Vertreter einer gemeinnützigen Organisation, um diese auf Kurs zu bringen, müssen alle die Strategien verstehen.

Unterschiedliche Aktivitäten. Strategie bedeutet, dass Sie sich für andere Aktivitäten entscheiden als Ihre Konkurrenz, deren Umsetzung zu einer wertvollen Marktposition führt.

Kompromisse. Effiziente Strategien setzen Kompromisse im Wettbewerbsgeschehen voraus. Strategie bezieht sich eher auf das, was man nicht tun sollte als auf das, was zu tun ist.

Stimmigkeit. Die beschlossenen Aktivitäten müssen stimmig sein für einen permanenten Erfolg.

Kontinuität. Auch wenn ein kritischer struktureller Wandel in der Branche zu Strategieveränderungen führen kann, sollte sie generell nicht neu konzipiert werden.^[12]

2.8. Ziele

2.8.1. Zielarten

Unternehmensziele können sehr unterschiedlich sein, sie erstrecken sich so gut wie auf alle Unternehmensbereiche. Wenn ein Unternehmen die Zielsuche in Angriff nimmt, sollte Klarheit über die möglichen Zielarten herrschen.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Tabelle 2: Unterscheidung nach Bedeutung der Ziele

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Tabelle 3: Nach der hierarchischen Bedeutung der Ziele

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Tabelle 4: Nach der Fristigkeit der Ziele

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Tabelle 5: Nach der unterschiedlichen Ausrichtung der Ziele

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Tabelle 6: Nach den Elementen eines Planungssystems

2.8.2. Zielsysteme

In jedem Unternehmen kann eine Vielzahl von Zielen gebildet und auch häufig realisiert werden. Diese Vielzahl führt zu einer Reihe von Kombinationsmöglichkeiten von Zielen. Diese bilden das Zielsystem des Unternehmens. Bei der Bildung eines Zielsystems werden übergeordnete Unternehmensziele als Globalziele fixiert. Sie werden spezialisiert und den einzelnen Funktionsbereichen vorgegeben. Die noch sehr groben Unternehmensziele werden immer mehr verfeinert.

2.9. Kennzahlen

Durch Kennzahlen werden die strategischen Ziele verständlich und präzise zum Ausdruck gebracht. Sie sind Messgrößen für die Erreichung der strategischen Ziele. Management und Mitarbeiter erkennen, auf welche Weise die Zielerreichung gemessen wird und wie die Entwicklung der Zielerreichung verläuft.

In der Balanced Scorecard stehen die Kennzahlen im Dienste

- der Präzisierung
- der Messung der Zielerreichung
- der Verfolgung des Prozesses der Zielerreichung der strategischen Ziele.

In manchen Unternehmen existieren Unmengen von Kennzahlen, was zu Unübersichtlichkeit und als deren Folge zu einer mangelnden Beachtung führt (Stichwort: Zahlenfriedhöfe). Für den Einsatz in der Balanced Scorecard sollten pro strategisches Ziel in der Regel nicht mehr als zwei Kennzahlen verwendet werden.

Kennzahlen sollten die folgenden Anforderungen erfüllen:

- ihre Zielsetzung muss eindeutig und erkennbar sein
- sie müssen Tatbestände möglichst vollständig, klar und interpretierbar erfassen
- sie sollen aktuell sein
- sie müssen neben dem Vergangenheitsbezug auch einen Zukunftsbezug herstellen
lassen
- sie sollen funktionsübergreifende Betrachtungen erlauben
- sie sollen möglichst einfach aufgebaut sein
- sie sollen nur in einer übersichtlichen Zahl ermittelt werden
- ihre Ermittlung und Auswertung muss in einem wirtschaftlich vertretbaren Rahmen

erfolgen.

In der betrieblichen Praxis stößt man auf eine unübersichtliche Zahl von Kennzahlen. Ein Kennzahlen – Katalog hilft, sich einen Überblick zu schaffen.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Tabelle 7: Kennzahlen - Katalog

3. Förderung von Mitarbeitermotivation

3.1. Was ist Motivation?

3.1.1. Motive erkennen

Was treibt Menschen zu guten Leistungen an? Was sind die Grundmotive? Motive sind Verhaltensbereitschaften, unter denen zum Teil angeborene und im Rahmen der Sozialisation unterschiedlich entwickelte, zeitlich stabile Dispositionen verstanden werden. Sie legen fest, was man sich wünscht, um befriedigt zu sein. Motive können durch wahrgenommene Arbeitsbedingungen aktiviert werden und sich nachfolgend in individuellem Verhalten manifestieren.^[15] Motive lassen sich nicht direkt beobachten oder erfassen. Sie können als angenommene Ursachen zur Erklärung individuellen Verhaltens bezeichnet werden und sind so gleichsam Abstraktionen aus dem Bündel von Erlebens – und Aktivitätskomponenten von Menschen. Ähnlich wie Eigenschaften werden Motive als relativ überdauernd angesehen und zur Erklärung von wiederkehrendem Verhalten herangezogen.^[16]

3.1.2. Motivierung als zentrale Führungsaufgabe

Führung kann als zielorientierte soziale Einflussnahme zur Erfüllung gemeinsamer Aufgaben mit einer strukturierten Arbeitssituation definiert werden. Diese Verhaltenssteuerung wird insbesondere durch Motivierung für Ziele, Aufgaben, Mittel und Verhaltensweisen erreicht. Unter Motivierung versteht man die attraktive Gestaltung, Präsentation und Interpretation von bedürfnisbefriedigenden Optionen der Arbeitswelt zur Beeinflussung von Anreizpotentialen bzw. Bedürfnissen (Motiven). Diese Motivierung bildet die Grundlage einer anreizorientierten Selbst- und Fremdsteuerung, um aktuelle und wichtige Bedürfnisse über erfolgsversprechendes Arbeits- und Sozialverhalten bei der Erfüllung von Organisationszielen zu befriedigen.^[17] Grundsätzlich ist jeder Mensch aufgrund seiner inneren Verfassung motiviert. Menschen zu motivieren erhält eine besondere Qualität, wenn es – wie in der Arbeitswelt die Regel – erwünscht bzw. erforderlich ist.^[18]

3.1.3. Intrinsisch Motivierte Mitarbeiter

Das Verhalten des Mitarbeiters ist aus der individuellen Persönlichkeit heraus motiviert und es wird um seiner selbst willen angestrebt. Die Befriedigung erfolgt unmittelbar aus der Arbeit heraus (Leistungs-, Macht-, Kontakt-, Tätigkeits- und Selbstverwirklichungsmotiv). Intrinsische Motive betreffen die Tätigkeit. Die Motivation wird von der Person selbst und nicht von außen erzeugt.^[19]

Es lassen sich drei Typen von Menschen unterscheiden, deren Wünsche wesentlich von ihnen selbst bestimmt werden:

- Loyale
Bei diesem Typ von Mitarbeiter werden die Ziele der Organisation zu den eigenen
gemacht. Die eigenen Wünsche decken sich weitgehend mit denen der
Organisation der man angehört. Dieser Typ findet sich häufig bei langjährigen
Mitarbeitern.
- Formalisten
Diese Mitarbeiter haben die als richtig geltenden Verfahren internalisiert. Diese
Verfahren zu befolgen ist Teil ihres Wesens geworden.
- Selbstbestimmte
Damit wird ein Menschentyp bezeichnet, der sich auf eigene, nicht auf materielle
Ziele konzentriert und sich um andere Aspekte und Personen wenig kümmert.
Dazu zählen Personen, die nach einem inneren Erlebnis streben.^[20]

3.1.4. Extrinsisch Motivierte Mitarbeiter

Das Verhalten des Mitarbeiters ist von außen (extrinsisch) Motiviert, wenn damit z. B. ein höheres Einkommen, Zusatzleistungen oder die Befriedigung spezieller Konsumwünsche erreicht werden sollen. Extrinsische Motive betreffen die Begleitumstände der Arbeit. Sie sind von außen kommende Leistungsanreize.^[21]

Bei extrinsisch motivierten Mitarbeitern lassen sich 2 Gruppen von Mitarbeitern unterscheiden, die vor allem in außen gesetzte Reize reagieren:

- Einkommensmaximierer
Dieser Mitarbeiter ist am Gelderwerb interessiert, er zieht nur durch einen
indirekten Nutzen aus seiner Tätigkeit und dem dadurch erzielten Entgelt. Das
monetäre Einkommen dient ihm zur Bedürfnisbefriedigung mittels Konsum von
Gütern und Dienstleistungen. Arbeit wird als unangenehm angesehen und
Anstrengungen werden ausschließlich unternommen, um Geld zu verdienen.
Er reagiert gemäß dem Modell des „homo oeconomicus“ systematisch auf äußere
Anreize. Insbesondere erhöht und verbessert er seinen Arbeitseinsatz, wenn er
dafür höher entlohnt wird.
- Statusorientierte
Dieser Mitarbeiter ist außenorientiert und richtet sich nach der Einschätzung von
Anderen. Er hat keine Freude am Konsum an sich, sondern zieht Nutzen
aus dem Vergleich mit anderen Personen wie Nachbarn, Freunde, Verwandte.
Dieser Menschentyp ist kompetitiv, d.h. er möchte sich in jeder Hinsicht positiv von
anderen absetzen. Gleichzeitig ist er auf Erfolge anderer neidisch. Statusorientierte
Mitarbeiter schätzen auch symbolische Anerkennung, deshalb sind sie weniger
materialistisch als Einkommensmaximierer.^[22]

Es hat sich erwiesen, dass intrinsische Motivation tragfähiger und dauerhafter ist als extrinsische. Deshalb sollte man versuchen, die intrinsische Motivation der Mitarbeiter zu steigern, so dass diese aus eigenem Antrieb motiviert sind.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 1:

Extrinsischer und intrinsischer Motivationsmix^[23]

3.2. Motivationsbarrieren

Um die intrinsische Motivation zu steigern, muss man zunächst einmal die Motivationsbarrieren kennen, um sie ausschalten zu können.^[24]

3.2.1. Demotivation

Demotivation kann generell als eine Einschränkung und Blockierung der Motivationsenergien und damit des Leistungsverhaltens betrachtet werden. Dabei bedeutet Demotivation nicht nur eine einfache Umkehrung von Motivation. Sie lenkt das Engagement manchmal auch in eine unerwünschte Richtung. Demotivation entsteht durch das Zusammenwirken von individuellen, zwischenmenschlichen und organisationsspezifischen Prozessen. Die Anzeichen für Demotivation sind so vielfältig wie ihre Ursachen. Schon die Art und Weise des Empfangs, die Ausstattung von Arbeitsplätzen oder der Umgangston können ein Demotivationsklima anzeigen. Hinzu treten symbolische Aspekte der Unternehmenskultur, wie Gerüchte, Anekdoten, Rituale. Aber auch die Art, wie Mitarbeiter vor Dritten über den Betrieb und ihre Arbeit sprechen, zählt dazu. Betriebliche Kennzahlen wie der Krankenstand und die Mitarbeiterfluktuation liefern weitere Informationen.^[25]

3.2.2. Innere Kündigung

Bei der inneren Kündigung lassen sich als charakteristische Verhaltensmerkmale nennen: Die Arbeitsleistung wird auf ein notwendiges Mindestmaß beschränkt, Eigeninitiative wird verweigert und das möglichst still und unauffällig. Die innere Kündigung vollzieht sich typischerweise als schleichender Prozess oder ist das Ergebnis eines solchen. Ein einsamer Entschluss, der stumme Protest, der lautlose Rückzug ist ein Wesensmerkmal der inneren Kündigung. Die Kündigung findet nicht formal und explizit statt. Es ist vielmehr eine innere, mentale Verweigerung: im Dienst sein, aber nicht leistungsbereit, anwesend, aber nicht mehr dabei. Statt der äußeren Kündigung findet die innere Kündigung statt. Wer innerlich gekündigt hat, ist unglücklich und unzufrieden. Mitarbeiter haben nicht aus Vergnügen, Faulheit oder Bequemlichkeit die innere Kündigung gewählt sondern aus Resignation oder Verzweiflung über ihre Arbeitssituation.^[26]

Je größer und unüberschaubarer das Unternehmen ist, desto leichter ist es für Mitarbeiter in die innere Kündigung abzutauchen. Organisations – und Personalfachleute schätzen den Anteil von Mitarbeitern, die für sich die innere Kündigung eingeleitet haben auf bis zu 50 Prozent.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Tabelle 8: Innere Kündigung

3.2.3. Erfolgssucher und Mißerfolgsvermeider

Erfolgssucher und Mißerfolgsvermeider sind die zwei Mitarbeiter – Typen, die die zwei Grundmodelle von Mitarbeitern in jeder Firma darstellen.

Mitarbeiter, bei denen die Motivationslücke nicht existiert, sondern die voll motiviert Erfolg und Befriedigung in ihrer Arbeit suchen, nennt man Erfolgssucher.

Mitarbeiter, bei denen die Motivations-Lücke tatsächlich existiert, die in je individueller Abstufung demotiviert ihre Aufgaben mit dosiertem Arbeitseinsatz erledigen und dabei möglichst nicht durch Misserfolge auffallen wollen nennt man Mißerfolgsvermeider.

Durch Motivierungstechniken wie „Die großen 5 B“ (Bedrohen, Bestrafen, Bestechen, Belohnen, Belobigen) wird versucht, die Erfolgssucher mit Bestechen, Belohnen, Belobigen bei Laune zu halten, d.h. sie noch stärker zu motivieren. Sie könnten ja noch etwas erfolgreicher sein, was doch auf die Existenz einer Motivationslücke hinausläuft. Aus den Mißerfolgsvermeidern sollen mit Hilfe von Bedrohen und Bestrafen Erfolgssucher gemacht werden. Die Gefahr dabei ist, dass die Erfolgssucher zu Mißerfolgsvermeidern werden, die Motivationslücke die ursprünglich nicht vorhanden war, entsteht tatsächlich. Die Mißerfolgsvermeider können noch tiefer in die Demotivation hineingezogen werden.^[28]

3.2.4. Mobbing

Mobbing kann definiert werden als eine konfliktbelastete Kommunikation am Arbeitsplatz unter Kollegen oder zwischen Vorgesetzten und Untergebenen, bei der die angegriffene Person unterlegen ist und von einer oder mehreren Personen systematisch oder während längerer Zeit direkt oder indirekt angegriffen wird mit dem Ziel des Ausstoßes und die angegriffene Person dies als Diskriminierung erlebt.^[29]

Häufig entzündet sich der Konflikt, aus dem dann später der Mobbing – Prozess wird, an arbeitsorganisatorischen Mängeln wie z. B.

- unbesetzte Stellen
- hoher Zeitdruck
- starre Hierarchie mit unsinnigen Anweisungen
- hohe Verantwortung bei geringem Handlungsspielraum
- geringe Bewertung der Tätigkeit.

In einigen Fällen geht Mobbing direkt vom Vorgesetzten aus. Leider nicht selten ist es geradezu Firmenpolitik, Zwietracht unter den Mitarbeitern zu sähen. Gerade wenn Entlassungen anstehen, dulden viele Unternehmen Mobbing unter den Mitarbeitern oder fördern es sogar.^[30]

Der wirtschaftliche Schaden für das einzelne Unternehmen ist hoch. Gestresste Personen produzieren viel mehr Fehler, die Unfallrate steigt, es gibt mehr Absenzen wegen Krankheit, die Konzentration der Betroffenen lässt nach und die Produktion sinkt. Die dadurch resultierende innere Kündigung beeinträchtigt nicht nur die Arbeitsleistung von Einzelnen, sondern wirkt sich auf das ganze Team leistungsmindernd aus. Das gesamte Betriebsklima kann davon angesteckt werden und dies kann wiederum zu erhöhter Personalfluktuation führen. Die Betriebskosten steigen und Know-how geht verloren. Man schätzt den betriebswirtschaftlichen Schaden eines einzigen Mobbingfalles auf bis zu 320.000 Euro.^[31]

3.3. Motivationstheorien

3.3.1. Die X/Y Theorie

Der amerikanische Professor Douglas Mc Gregor entwickelte Führungsstile aufgrund zweier Theorien. Beide sind Einstellungsmuster bezogen, d.h. Mc Gregor geht davon aus, dass ein Mensch andere führt, entsprechend seines Bildes, wie der Mensch sei.

3.3.1.1. Theorie X

Der Mensch scheut von Hause aus, sich geistig und physisch anzustrengen. Insbesondere in der Arbeit warten nur Enttäuschung und vergebliche Anstrengungen, deshalb meidet er Arbeit soweit er kann.

Der Mensch muss stets unter äußerer Kontrolle und Androhung von Strafen zur Arbeit angehalten werden. Eigenverantwortung, Fleiß und Selbstkontrolle sind nur Professoren und höheren Vorgesetzten von Haus aus zu eigen.

Der Mensch handelt i.d.R. so, dass er für Aufgaben, Termine und Ziele keine Verantwortung übernehmen muss; er hat einen Mangel an Ehrgeiz und versucht stets, sich unerkannt, bedeckt und in der Meute versteckt zu halten. Des Weiteren sind seine intellektuellen und sozialen Fähigkeiten so begrenzt, dass nur wenige Auserwählte zur Führung berufen sind.

Diese Theorie führt zu autoritärem Führungsstil, der Gehorsam durch Druck fordert, der wiederum zur Rebellion führt.

3.3.1.2. Theorie Y

Sich physisch oder geistig anzustrengen, ist dem Menschen ebenso eigen, wie der Spieltrieb. Darüber hinaus kann die Arbeit sowohl Befriedigung als auch Enttäuschung hervorrufen. Äußere Kontrolle und Androhung von harten Strafen sind allein nicht wirksam, um einen Menschen zu veranlassen, bestimmte Ziele zu erreichen. Er zieht es vor, innerhalb des Zielsystems Eigenverantwortung und Selbstkontrolle zu übernehmen. Der Mensch übernimmt nicht nur Verantwortung, sondern er sucht sie. Scheu vor Verantwortung, Mangel an Ehrgeiz sowie vorherrschendes Sicherheitsdenken sind Folgen einer misslichen Erfahrung, jedoch nicht charakteristisch für den Menschen. Die intellektuellen Fähigkeiten des Durchschnittsmenschen werden nur teilweise genutzt.

Wenn Menschen so sind wie sie in Theorie X beschrieben werden, dann ist dies die Folge der Sozialisierung. Wenn man die Menschen in der Weise der Theorie Y fördert, so ergibt sich der kooperative Führungsstil.^[32]

3.3.2. Die Bedürfnispyramide

Der amerikanische Psychologe Abraham Maslow erforschte gesunde, erfolgreiche und glückliche Menschen. Dabei entdeckte er, dass man die Menschlichen Bedürfnisse nach einer bestimmten Rangordnung einteilen kann. Alle Bedürfnisse zusammen kann man sich als Schichten in einer Pyramide vorstellen:^[33]

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 2: Die Maslowsche Bedürfnispyramide

Während in der obersten Bedürfnisstufe die Wachstumsbedürfnisse charakterisiert werden, können die anderen Bedürfnisstufen als Defizitbedürfnisse bezeichnet werden. Defizitbedürfnisse haben folgende Merkmale:

Die Befriedigung der niedrigeren Defizitbedürfnisse hat eine höhere Priorität als die Befriedigung höher angeordneter Defizit- und der Wachstumsbedürfnisse

Eine teilweise Nichterfüllung von Defizitbedürfnissen kann Krankheiten körperlicher und/oder seelischer Art hervorrufen

Mit der vollen Befriedigung eines Defizitbedürfnisses wird es verhaltensunwirksam, d.h. dass dieses Bedürfnis nicht mehr relevant ist

Je mehr Bedürfnisse mit hoher Priorität befriedigt werden, umso größere Bedeutung erlangen die Bedürfnisse geringerer Priorität.

Wachstumsbedürfnisse sind nach Maslow nur latente Bedürfnisse, solange die Defizitbedürfnisse nicht weitgehend befriedigt sind.

3.3.3. Die ERG – Theorie

Die von Clayton Alderfer entwickelte Theorie baut auf der Bedürfnishierarchie von Maslow drei Bedürfnisklassen auf und unterscheidet:

- Die Existenzbedürfnisse (Existence needs = E - Bedürfnisse), wozu die physiologischen Grundbedürfnisse und die Sicherheitsbedürfnisse zählen
- Die Sozialbedürfnisse (Relatedness needs = R - Bedürfnisse), als interpersonelle Beziehungsbedürfnisse, wozu Wertschätzungsbedürfnisse und soziale Bedürfnisse nach Maslow gehören
- Die Wachstumsbedürfnisse (Growth needs = G - Bedürfnisse), welche die Selbstverwirklichungsbedürfnisse umfassen, beispielsweise die Mitbestimmung.

Für diese Arten von Bedürfnissen stellt Alderfer sieben Prinzipien auf:

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Tabelle 9: Prinzipien der ERG – Theorie

3.3.4. Die Zwei Faktoren – Theorie

In einer empirischen Untersuchung – der Pittsburgh-Studie – kommt der amerikanische Professor Frederick Herzberg zu dem Ergebnis, dass die Arbeitszufriedenheit oder Arbeitsunzufriedenheit zwei unterschiedliche Dimensionen besitzt:

Abbildung 3: Dimensionen

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Er führt das darauf zurück, dass zwei unterschiedliche Faktoren gegeben sind:

Motivatoren (satisfier) als Faktoren, die in direktem Zusammenhang mit der Arbeitsaufgabe des Mitarbeiters stehen, beispielsweise:

- Anerkennung
- Arbeitserledigung
- Aufstieg
- Erfolg

Hygienefaktoren (dissatisfier) als Faktoren, die in keinem direkten Zusammenhang mit der Arbeitsaufgabe stehen, beispielsweise:

- Entlohnung
- Kollegenbeziehungen
- Vorgesetztenfähigkeit
- Vorgesetztenverhältnis
- Unternehmenspolitik und -organisation

Herzberg leitet für diese zwei Faktoren verschiedene Wirkungen ab:

- Fehlen Hygienefaktoren, so ergibt sich Unzufriedenheit
- Durch das Vorhandensein von Motivatoren kann das Fehlen von Hygienefaktoren nur teilweise und unvollständig ausgeglichen werden
- Sind Hygienefaktoren vorhanden, wird das als Selbstverständlichkeit betrachtet. Von ihnen geht keine Motivation aus.
- Durch Motivatoren kann bei Vorliegen der Hygienefaktoren eine positive Wirkung erreicht werden.^[34]

Nach Herzbergs Forschungsergebnissen ist fehlende Zufriedenheit nicht identisch mit Unzufriedenheit, und fehlende Unzufriedenheit ist nicht deckungsgleich mit Zufriedenheit. Satisfier – Faktoren führen, falls vorhanden, in der Zone der Arbeitszufriedenheit tendenziell zu einer Leistungssteigerung. Fehlen sie, sind aber unzufrieden machende Faktoren erfüllt, führt dies zu einer durchschnittlichen Normalleistung.^[35]

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 4: Folgerungen aus der Zwei Faktoren – Theorie

Dazu zwei Praxisbeispiele:

Wenn etwa die Arbeit selbst nicht anregend und herausfordernd ist, wenn Anerkennung ausbleibt und Leistungserkenntnisse vielleicht verhindert werden, dann kann man sich gut vorstellen, dass das zur Ursache von weiterer Unzufriedenheit wird. Nicht erfüllte Motivatoren werden zu dissatisfiers. Hygienefaktoren können sich nicht in Motivatoren verwandeln:

Wenn der Vorgesetzte als inkompetent erlebt wird und die Beziehungen zu ihm nicht in Ordnung sind, oder wenn die Arbeitsbedingungen schlecht sind, dann ist der Mitarbeiter unzufrieden. Werden diese kritischen Faktoren in Ordnung gebracht, kann lediglich Unzufriedenheit beseitigt, aber keine zusätzliche Zufriedenheit oder Motivation geschaffen werden.^[36]

3.3.5. Die V-I-E – Theorie

Die Theorie von Vroom zählt zu den Erwartungstheorien. Unter Einbezug der Mathematik wird die Abhängigkeit der Valenz eines Handlungsergebnisses von der Valenz des Endergebnisses aufgezeigt. Außerdem wird eine Beziehung zwischen der Anstrengung eines Menschen, seinen Erwartungen und der Wertigkeit dargestellt, die ein Resultat für diesen Menschen hat.

- Valenz (V) zeigt die Stärke der Bevorzugung bestimmter Objekte oder Handlungen für das Individuum. Sie drückt die Wertigkeit gegenüber dem erreichbaren Ziel aus.
- Instrumentalität (I) stellt einen Schätzwert des Individuums dar. Der Mensch schätzt die subjektive Wahrscheinlichkeit, dass ein Ergebnis eintritt.
- Erwartung (E) drückt konkret die Wahrscheinlichkeit aus, mit der ein Ergebnis erreicht werden kann.

Nach der V-I-E – Theorie hängt die menschliche Anstrengung zur Zielerreichung von der Erwartungshaltung des Individuums (E) und der Wertigkeit ab, die das Ergebnis für den Menschen hat. Die Leistungsbereitschaft ist umso höher, je größer die Wertigkeit (V) eines Vorgangs im Resultat ist. Die Führungskraft muss die Wertigkeit kennen, die der Mitarbeiter z.B. dem Entgelt beimisst, um das Entgelt als Motivationsfaktor (I) einsetzen zu können.

[...]

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^[1] vgl. Kaplan, Norton – Balanced Scorecard S. 1

^[2] vgl. Morganski – Balanced Scorecard- Auf dem Weg zum Klassiker

^[3] vgl. Friedag, Schmidt – Balanced Scorecard- Mehr als ein Kennzahlensystem S. 13

^[4] vgl. Eichholz – Unternehmens – und Mitarbeiterführung S. 1 ff.

^[5] vgl. Weber – Leistungsorientiertes Management S. 21 ff.

^[6] vgl. Niven – Balanced Scorecard – Schritt für Schritt S. 109 ff.

^[7] vgl. Friedag, Schmidt – Balanced Scorecard- Mehr als ein Kennzahlensystem S.91

^[8] vgl. Niven – Balanced Scorecard – Schritt für Schritt S. 114

^[9] vgl. Niven – Balanced Scorecard – Schritt für Schritt S.118 f.

^[10] vgl. Niven – Balanced Scorecard – Schritt für Schritt S. 121 f.

^[11] vgl. Dr. Becher – Anlagensatz zur Lehrveranstaltung Personalplanung

^[12] vgl. Niven – Balanced Scorecard – Schritt für Schritt S. 130 f.

^[13] vgl. Ehrmann – Kompakt Training Balanced Scorecard S. 40 ff.

^[14] vgl. Ehrmann – Kompakt Training Balanced Scorecard S. 52 f.

^[15] vgl. Mehrmann – Mitarbeiter fördern S. 67

^[16] vgl. Kasper, Mayrhofer – Führung S. 3 f.

^[17] vgl. Wunderer – Führung und Zusammenarbeit S.54

^[18] vgl. Kasper, Mayrhofer – Führung S. 4

^[19] vgl. Mehrmann – Mitarbeiter fördern S. 67 ff.

^[20] vgl. Frey, Osterloh – Managing Motivation S. 91 ff.

^[21] vgl. Mehrmann – Mitarbeiter fördern S. 68 ff.

^[22] vgl. Frey, Osterloh – Managing Motivation S.92

^[23] vgl. Wagner, Rex, Eicher – Praktische Personalführung S. 60

^[24] vgl. Mehrmann – Mitarbeiter fördern S. 70

^[25] vgl. Zeitschriftenaufsatz Personalwirtschaft 5/2003 S. 34 f.

^[26] vgl. Zeitschriftenaufsatz Personalwirtschaft 11/2002 S. 55 ff.

^[27] vgl. Comelli, von Rosenstiel – Führung durch Motivation S.128 ff.

^[28] vgl. Sprenger – Mythos Motivation S. 58 f.

^[29] vgl. http://www.dgb.de/themen/mobbing/was_ist_mobbing.htm/

^[30] vgl. http://www.dgb.de/themen/mobbing/mobbing_03.htm/

^[31] vgl. http://www.kik-seminare.at/mobbing/folgen.htm

^[32] vgl. Prof. Bartelt – Anlagensatz zur Lehrveranstaltung Methodik und Didaktik

^[33] vgl. http://www.viehweger.org/deutsch/gedanken/maslow.htm

^[34] vgl. Olfert, Steinbuch – Personalwirtschaft S. 34 ff.

^[35] vgl. Wagner, Rex, Eicher – Praktische Personalführung S. 70

^[36] vgl. Comelli, von Rosenstiel – Führung durch Motivation S. 153 f.