Team-Organisation im Immobilien-Projektmanagement - Modelle, Besonderheiten, Einsatzgebiete

Inhaltsverzeichnis

Abbildungsverzeichnis

Abkürzungsverzeichnis

1 Einleitung

2 Organisation des Projektmanagements
2.1 Aufbauorganisation
2.2 Projektteam als Institution der Projektorganisation
2.3 Einbindung von Projekten in die Organisationsstruktur
2.3.1 Linien-Projektorganisation
2.3.2 Stab-Projektorganisation
2.3.3 Autonome Projektorganisation
2.3.4 Matrix-Projektorganisation

3 Arbeitsorganisation im Team
3.1 Teamarbeit
3.2 Teamgröße,-besetzung und -führung

4 Besonderheiten

5 Einsatzgebiete
5.1 Allgemein
5.2 Einsatz in der Immobilienwirtschaft

Literaturverzeichnis

Abbildungsverzeichnis

Abbildung 1: Linien-Projektorganisation

Abbildung 2: Stab-Projektorganisation

Abbildung 3: Autonome Projektorganisation

Abbildung 4: Matrix-Projektorganisation

Abbildung 5: Die vier funktionellen Ebenen

Abkürzungsverzeichnis

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

1 Einleitung

Die Durchführung von Projekten erfordert eine spezifische Organisationsform. Die Regeln und Normen einer Organisationsform sollen dazu beitragen, dass die Zusammenarbeit aller am Projekt Beteiligten miteinander sowie mit den übrigen Mitgliedern der Organisation möglichst effizient gestaltet wird. Im Rahmen einer Projektorganisation müssen die Gruppen der am Projekt Beteiligten, welche sich für einen gewissen Zeitraum zu Teams bilden, ebenfalls eine Organisation erfahren.

Projektorganisation sowie Team-Organisation sind sehr eng miteinander verknüpft und bauen aufeinander auf.

Im Folgenden wird die Organisation des Projektmanagements an sich sowie mit ihrem Bestandteil, der Aufbauorganisation, untersucht. Des Weiteren wird das Projektteam als Institution der Projektorganisation kurz erläutert.

Um die wesentlichen Aspekte der Team-Organisation zu untersuchen, liegt zunächst der Fokus auf den verschiedenen Modellen der Projektorganisationen, in denen die Organisation von Teams und Gruppen von großer Wichtigkeit ist.

Welche Bedeutung ein Team separat betrachtet hat, wie es sich zu diesem entwickelt und wie es zusammengesetzt und besetzt ist, wird anschließend erläutert. Zusammenfassend werden die Besonderheiten und Einsatzgebiete, insbesondere in der Immobilienwirtschaft, von Projekt- und vor allem Team-Organisation beschrieben.

2 Organisation des Projektmanagements

Die Organisation des Projektmanagements hat drei verschiedene Ansätze. Der instrumentelle Ansatz sieht die „Organisation“ als Gesamtheit aller Maßnahmen zur Strukturierung eines sozialen Systems, das menschliche Bedürfnisse befriedigt und dazu menschliche, materielle, finanzielle, natürliche und technische Ressourcen einsetzt. Der faktorielle Ansatz besagt, dass Unternehmen materielle Systeme sind, die die organisatorischen Systemelemente Aufgaben, Menschen, Sachmittel und Informationen beinhalten und als „Organismen“ betrachten. Bei dem institutionellen Ansatz werden Unternehmen als „Organisationen“ mit Organisationsstrukturen betrachtet. Grundbestandteile dieser Strukturen sind die Aufbau- und Ablauforganisation.

2.1 Aufbauorganisation

Bei der Erstellung der Aufbauorganisation werden alle erforderlichen Projektbeteiligten nach ihrer Funktion bestimmt.¹ Eine klassische Form der Aufbauorganisation ist die hierarchische Struktur, wie z.B. das Organigramm, aus dem die organisatorischen Einheiten sowie deren Aufgabenverteilung und Kommunikationsbeziehungen ersichtlich werden. Eine Überlastung der Führungskräfte und die daraus resultierende Gefährdung des zeitlichen Ablaufs des Projektes wird durch diese Schaffung einer eigenen Organisationsstruktur vorgebeugt. Ziel der Aufbauorganisation ist also die eindeutige Festlegung der Aufgaben und Kompetenzen der jeweiligen am Projekt Beteiligten, um Überschneidungen hinsichtlich der Dimension der Arbeit und Macht zu vermeiden. Des Weiteren wird durch diese Organisation eine effektive Strukturierung hergestellt und z.B. Mehrfachbearbeitungen werden vermieden und Kommunikationslücken geschlossen. Die Aufstellung eines solchen Organigramms sieht eine flexible Strukturierung vor, d.h. es wird ermöglicht sich an geänderte Projektziele und Rahmenbedingungen anzupassen.

Eine charakteristische Aufgabe jedes Projektmanagements oder Projektmanagement- Systems ist der schnelle Aufbau, die ständige Anpassung an den Projektfortschritt und der spätere Abbau der Projektorganisation, z.B. die Gestaltung und Festlegung der Projektorganisation, die Festlegung und Abgrenzung von Funktionen, Aufgaben, Verantwortung und Befugnissen aller am Projekt Beteiligten (z.B., wie bereits erwähnt, in Form eines Organigramms), die Auswahl und Beauftragung des Projektteams und des Projektcontrollings sowie die Stellenplanung und Stellenbesetzung im Projektmanagement.² Sichergestellt ist dabei, dass alle am Projekt Beteiligten alle erforderlichen Informationen erreichen.

2.2 Projektteam als Institution der Projektorganisation

Zu den Institutionen der Projektorganisation gehören zum Einen der Projektleiter sowie das Projektteam, auf welches im Folgenden noch näher eingegangen wird. Zum Anderen sind beispielsweise der Lenkungs-, Fach- und EDV-Ausschuss weitere Beteiligte der Projektorganisation.

Das Projektteam ist dem Projektleiter, welcher für Koordination, Organisation, Führung und Information zuständig ist, untergeordnet. Es setzt sich aus Mitarbeitern aus verschiedenen Abteilungen und Hierarchieebenen zusammen und verfügt vor allem über für das Projekt relevante Fachwissen und Persönlichkeitsmerkmale. Dieses Team schließt sich für eine gewisse Zeit zur Durchführung eines Projektes zusammen und zieht teilweise auch externe Berater hinzu. Charakteristisch für ein Projektteam ist die relativ kleine Anzahl von Beteiligten, die aber alle das gleiche Ziel anstreben. Sie verfügen über Fähigkeiten, die sich teilweise unterscheiden, aber dafür ergänzen. Das gesamte Projektteam arbeitet auf gleichberechtigter Basis und gegebenenfalls wechselnder Verantwortlichkeit zusammen. Aus dieser Zusammenarbeit entwickelt jedes Team in der Regel einen Teamgedanken, welcher das Ziel hat, die Leistungsfähigkeit, die Motivation und auch die Identifikation mit dem Projekt zu erhöhen.

2.3 Einbindung von Projekten in die Organisationsstruktur

In hierarchisch gegliederten Institutionen stellen Projekte einen Fremdkörper dar. Aus diesem Grund bedarf es einer spezifischen organisatorischen Einbindung der Projektstruktur in die Organisationsstruktur.³ Allen am Projekt Beteiligten muss klar sein, dass ein Projekt eine Aufgabe ist, die die Beteiligung verschiedenster Funktionsbereiche erfordert. Der Projektleiter hat somit Mitarbeiter, die in der Regel fachlich und disziplinarisch einen Fachvorgesetzten haben. Dieser Fachvorgesetzte kann unter Umständen andere Ziele verfolgen als die des Projekts. Mit Hilfe unterschiedlicher, aber teils aufeinander aufbauender Projektorganisationsmodelle, wird die Leitung und Koordination eines Projektes sichergestellt. Im Folgenden werden die je nach Projektart und -umfang spezifischen Modelle vorgestellt und erläutert.

2.3.1 Linien-Projektorganisation

Die Linien-Projektorganisation ist linear strukturiert, d.h. der Projektleiter und dessen Projektgruppe sind der Fachabteilung direkt unterstellt.⁴ Das Projekt wird wie eine Linienstelle in die Aufbauorganisation eingeordnet und im jeweiligen Funktionsbereich eingegliedert. Der Projektmanager ist dem Leiter der Fachabteilung direkt unterstellt. Der Einfluss des jeweiligen Fachabteilungsleiters prägt die Autorität des Projektleiters gegenüber der Projektgruppe.⁵ In der unten stehenden Abbildung wird die Struktur der Linien-Projektorganisation noch einmal grafisch dargestellt.

Vorteilhaft bei dieser Gestaltungsform ist, dass durch die fachliche Zuordnung die Koordination verbessert wird. Außerdem müssen fähige Mitarbeiter nicht an andere Fachabteilungen abgegeben werden. Jedoch stellt die Abhängigkeit des Projektmanagers von den Intentionen des Fachabteilungsleiters einen Nachteil dar. Weitere Nachteile dieser Form sind die undeutliche Darstellung der Bedeutung der Projekte und die Unternehmensleitung kann sich immer weniger mit den Projekten identifizieren.

Abbildung 1: Linien-Projektorganisation

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Quelle: Eigene Darstellung in Anlehnung an: Olfert/Rahn, Organisation, S. 171.

2.3.2 Stab-Projektorganisation

Bei der Stab-Projektorganisation bleibt die normale Struktur der Linien- Projektorganisation bestehen, jedoch durch einen unabhängigen Projektleiter ergänzt, welcher der Unternehmensleitung direkt unterstellt ist.⁶ Der Projektleiter hat dabei die Aufgabe der Koordination als Leiter einer Stabsstelle oder Stabsabteilung. Die Projektgruppe bleibt für die Projektdauer in ihrer Abteilung, d.h. sie untersteht weiterhin der Fachabteilung. Diese Zusammenhänge sind der Abbildung 2 auf der folgenden Seite zu entnehmen.

Die Stab-Projektorganisation ist auch unter den Begriffen KoordinationsProjektmanagement bzw. Einfluss-Projektorganisation bekannt.⁷ Diese Struktur kann wie folgt beurteilt werden:

[...]

¹ Schäfer/Konzen, Praxishandbuch der Immobilien-Projektentwicklung, S. 296.

² Kyrein, Immobilien-Projektmanagement, S. 105.

³ Schiersmann/Thiel, Projektmanagement als organisationales Lernen, S. 87.

⁴ Vgl. Olfert/Rahn, Organisation, S. 171.

⁵ Vgl. Olfert/Rahn, Organisation, S. 171.

⁶ Vgl. Olfert/Rahn, Organisation, S. 171.

⁷ Vgl. Olfert/Rahn, Organisation, S. 171.