Mitarbeitermotivierung

Inhaltsverzeichnis

1. Einleitung

2. Definition der Begriffe Motivation / Motivierung
2.1 „Motivation“
2.2 „Motivierung“

3. Theoretische Ansätze der Motivation
3.1 Die Bedürfnismotivation nach Maslow (1954)
3.2 Die Leistungsmotivation nach Atkinson (1966)
3.3 Die Leistungsmotivation nach Weiner (1974)
3.4 Die Zwei-Faktoren-Theorie der Motivation von Herzberg (1959)
3.5 Das Leistungsdeterminanten-Konzept
3.6 Alles Motivieren ist Demotivieren

4. Aufbruch in ein neues Zeitalter
4.1 Führen mit Möhren
4.2 FISH – ein ungewöhnliches Motivationsbuch.
4.3 Noch mehr FISH
4.4 Die Macht der Motivation
4.5 Der 8. Weg
4.5.1 Die vier Intelligenzen / Fähigkeiten / Dimensionen des ganzen Menschen
4.5.2 Die Freiheit zu wählen.
4.5.3 Die vier chronischen Probleme
4.5.4 Das Gewissen
4.5.5 Visionen
4.5.6 Das absolut wichtige Ziel.
4.5.7 Führen durch Dienen

5. Schlussbetrachtung
5.1 Schlüsselqualifikationen einer guten Führungskraft
5.2 Zielvereinbarungs- oder Personalentwicklungsgespräche
5.3 Meine persönliche Vision

6. Literaturverzeichnis

7. Anlage I - Erklärung

8. Anlage II - Modell der vier Dimensionen nach Covey

Mitarbeitermotivierung

1. Einleitung

Seit nunmehr 15 Jahren arbeite ich als Angestellte in verschiedenen Positionen im medizinischen Bereich, davon bin ich über sieben Jahre in der Pflege tätig. Dass ich gerade hier zunehmend demotivierten, gestressten, ausgebrannten und lustlosen Menschen unter meinen Kollegen begegne, lässt mich fragen: Was ist hier los?

Da ich vorher etwa genauso viele Jahre im Familienunternehmen meines Schwiegervaters in leitender Position tätig war und zudem aufgewachsen bin im väterlichen mittelständischen Betrieb, bin ich mit den Grundsätzen effektiver Mitarbeiterführung von Kindesbeinen an vertraut. In beiden Unternehmen lernte ich den Wert und die Wirkung erfolgreicher Menschenführung schätzen. Bestärkt wurde meine Einstellung durch meine Teilnahme an Schulungen bei versierten Unternehmensberatern sowie Seminaren für Unternehmensführung. Beispiele sind Seminare bei Nikolaus B. Enkelmann^[1] und ein Seminar bei Elisabeth Lukas^[2]. Ein Besuch der internationalen Ethiktage in Feldkirch /Österreich und das Lesen von Fachliteratur zu diesem Themenkomplex^[3] festigten meine Haltung zu Kollegialität und Wertschätzung meiner Mitarbeiter.

Der Zwiespalt zwischen meinen Erfahrungen in der Leitung des Familienbetriebes und als Angestellte in anderen Unternehmen gab mir den Anstoß zu dieser Weiterbildung. Der Gewinn eines umfassenderen Verständnisses für die Hintergründe heutiger Führungsmethoden und die Suche nach möglichen Wegen aus der oft praktizierten, menschenunwürdigen Art von Vorgesetzten, mittels Kontrollieren und Unter-Druck-Setzen ihre Mitarbeiter zu führen, veranlassten mich, das Thema „Mitarbeitermotivierung“ zu vertiefen. Hinzu kommen meine persönlichen Lebenserfahrungen und Schicksalsschläge, die mich verstärkt nach tragenden Kräften, Sinnhaftigkeit und höheren Werten im menschlichen Miteinander suchen ließen.

Nachdem ich dieses komplexe Thema durchforstet habe, werde ich die empirischen Denkmodelle nicht neu zu einer philosophischen Arbeit zusammenstellen. Ich möchte mich nicht „im Dickicht der pseudorationalen Motivationstheorien“^[4] verirren. Deshalb erkläre ich zu Beginn nur kurz die Begrifflichkeiten und einige beispielhafte und empirische Denkansätze. Ausführlicher widme mich dann den Thesen der neueren Literatur, hauptsächlich aus diesem Jahrtausend (siehe Literaturliste), die neue Denkweisen und eine neue Philosophie anstoßen - ja sogar die klassischen Denkmodelle teilweise konterkarieren. Meine abschließende Betrachtung widme ich zuletzt der Möglichkeit, in Dienstleistungsbetrieben wie in meinem Arbeitsbereich in der Pflege ein Arbeitsumfeld zu schaffen, das Freude macht, Begeisterung weckt und Sinn stiftet.

2. Definition der Begriffe Motivation / Motivierung

Aus dem Lateinischen „movere“ (dt. bewegen) abgeleitet, stehen die Begriffe Motivation / Motivierung für die Beweggründe eines Menschen, sich im Hinblick auf das Erreichen vorgegebener Ziele in spezifischen Situationen auf eine ganz bestimmte Art zu verhalten, für das, was uns – von innen oder außen kommend – bewegt, antreibt und/oder begeistert, bestimmte Dinge zu tun oder zu lassen.^[5] Sie sind zu Schlüsselbe-griffen für Leistung und Erfolg geworden, in Unternehmen assoziiert man mit ihnen die Steigerung der Produktivität der Mitarbeiter. Es gilt die These: Das Leistungsverhalten der Angestellten wird von unterschiedlichen Faktoren beeinflusst und lässt sich durch entsprechende, diese Faktoren stimulierende Anreizsysteme steigern.

Die Psychologie unterscheidet zwischen intrinsischen Faktoren (innere Anreize aus der Person geboren: Wille, Wunsch, Streben, Drang aus persönlichen Einstellungen, Werten, Interessen, Bedürfnissen, Fähigkeiten) und den extrinsischen Faktoren (äußere Anreize aus der Situation: Rahmenbedingungen, Möglichkeiten, Prämien, Bezahlung, Ziele, Karrierechance). Jeder einzelne Faktor stellt einen „Beweg-Grund“ ein Motiv dar, die Summe der Motive ergibt die Motivation / Motivierung der Person. Reinhard K. Sprenger unterscheidet weiterhin klar zwischen den beiden Begriffen „Motivation“ und „Motivierung“, obwohl sich diese Unterscheidung in der Fachliteratur nicht durchgesetzt hat: „Die Management-Literatur meidet das konsequente Wort «Motivierung» wie der Teufel das Weihwasser“^[6] (wegen der negativen Besetzung dieses Wortes s. Kap. 1.2). Trotzdem scheint es mir sinnvoll, sie vorzustellen und im weiteren Text anzuwenden.

2.1 „Motivation“

Motivation bezeichnet die Eigensteuerung des Individuums. Sie gibt die Beweggründe für eine beabsichtigte Handlung an. Leistung erwächst aus dem Interesse für die Arbeit selbst. Die Motivationstheorien drehen sich um die Frage nach dem „Warum“: Warum engagiert sich jemand überdurchschnittlich? Warum macht er Überstunden? Warum ist er begeistert von seinen Aufgaben? Aber auch im negativen Sinne: Warum macht er seine Arbeit so lustlos und desinteressiert? Warum hat jemand innerlich gekündigt?

2.2 „Motivierung“

Motivierung bedeutet Fremdsteuerung, aktives Eingreifen in den Zustand der Motivation einer Person. Dies setzt ein absichtsvolles Handeln voraus beispielsweise durch einen Vorgesetzten. Der Vorgesetzte greift durch Anreizsysteme stimulierend in das Leistungsverhalten der Zielpersonen ein, Motivierung beschreibt also strenggenommen eine Manipulation^[7] (Verhaltensbeeinflussung durch Kunstkniffe wie verschönte oder verfälschte Informationsweitergabe, aber nicht notwendigerweise zum Schaden des Betroffenen) oder Konditionierung (Reiz-Reaktionslernen zur Veränderung von Verhaltensweisen ® jemanden zu veranlassen, sein altes Verhaltensmuster zugunsten eines neuen aufzugeben). Das Interesse des Managers gilt dem „Wie“. Wie ist das Verhalten meines Mitarbeiters zu beeinflussen? Wie motiviere ich ihn zu überdurchschnittlichen Leistungen? Wie bekomme ich die hundertprozentige Einsatzbereitschaft meines Mitarbeiters? „Motivation ist die Fähigkeit, einen Menschen dazu zu bringen, das zu tun, was man will, wann man will und wie man will – weil er selbst es will “^[8]. Motivation müsste hier gemäß meiner dargestellten Differenzierung streng genommen Motivierung heißen. Der Mitarbeiter wird derart beeinflusst, dass er scheinbar zu seinem eigenen Nutzen handelt, aus eigener Motivation. Um den Motivationslevel seines Mitarbeiters jedoch als Vorraussetzung für seinen Eingriff zu erkunden, muss der Manager auch in das oben definierte „Warum“, in die Beweg-Gründe einsteigen. Motivierung und Motivation sind also untrennbar von einander abhängig.

Ich motiviere also jemanden, indem ich seine Bedürfnisse erkenne, deren Befriedigung als Ziel definiere und das gewünschte Verhalten, das ihn ans Ziel bringt, suggeriere. Letztendlich hat jedoch jeder Mensch die freie Wahl, er ist beeinfluss- aber nicht steuerbar. Inwieweit die Anreize angenommen werden, entscheidet das Individuum. Die Anreize sind dort am stärksten, wo jemand Persönlichkeitsförderung erlebt. Nicht jede Motivierung führt deshalb automatisch zur Motivation. Deshalb werden die meisten Motivationstheorien dem Phänomen Motivation trotz plausibel erscheinender Erklärungen und unterschiedlichster Ansätze nicht wirklich gerecht.^[9]

3. Theoretische Ansätze der Motivation

Nach dem bisherigen Stand der Forschung ist es nicht möglich, eine umfassende Theorie des menschlichen Verhaltens (Motivationstheorie) zu entwerfen, die als Grundlage der Verhaltenssteuerung dienen könnte. Mit Hilfe der vorliegenden Motivationstheorien lassen sich nur einzelne Verhaltensaspekte versuchsweise erklären. Die Vielfalt der menschlichen Psyche lässt sich nicht in Modelle pressen oder gar steuern und kontrollieren.^[10] Auch sind für die Beurteilung der Motivationstheorien die zugrundeliegenden Weltanschauungen von Bedeutung. Vertreter des pessimistischen Menschenbildes Ende des 19. Jahrhunderts hielten die Menschen naturgegeben für faul und egoistisch; nur Kontrolle oder materielle Anreize veranlassten sie demnach zur Arbeit. Vertreter des optimistischen Menschenbildes Mitte des 20. Jahrhunderts hingegen beschreiben den Menschen als grundsätzlich neugierig und lernbereit, nach höheren Werten strebend, interessiert und willig, seine Fähigkeiten einzusetzen. Der Mensch ist also motiviert und es gilt darauf zu achten, dass er nicht demotiviert wird. Heute, im 21. Jahrhundert – im Zeitalter der Globalisierung, der Arbeitsverdichtung und des rasanten technischen Fortschritts – wächst der Verlust von Geborgenheit und sozialer Sicherheit, virtuelle Welten stillen den Hunger nach Mitgefühl und Anerkennung nicht. Sinn-Management, die emotionale Kompetenz ist gefragt. Entsprechende Anreizsysteme müssen heute ganz anders greifen als noch vor wenigen Jahren. Darauf komme ich in Kapitel 4 ff. zurück.

3.1 Die Bedürfnismotivation nach Maslow ( 1954 )

Das Motivationsmodell, das Abraham Maslow^[11], Mitbegründer der humanistischen Psychologie, 1954 entwickelte, ist ein weit verbreiteter motivationstheoretischer Ansatz. Ausgehend von der These, dass alles Streben der Menschen auf die Befriedigung ihrer Bedürfnisse ausgerichtet ist, werden die Bedürfnisse in fünf verschiedene hierarchische Stufen eingeteilt. Die unteren vier Bedürfnisstufen werden als Mangelbedürfnisse bezeichnet, die oberste Stufe umfasst die Wachstumsbedürfnisse. Die besondere Bedeutung kommt diesem Pyramidenmodell durch seine Rangfolgethese zu. Höhere Bedürfnisse motivieren erst dann den Menschen, wenn die Bedürfnisse der niedrigeren Ebene erfüllt sind. Das heißt einerseits, dass die Befriedigung niedriger Bedürfnisse automatisch eine Anspruchssteigerung zur Folge hat. Beispielsweise sucht ein Mensch, der in gesicherten sozialen Verhältnissen lebt, automatisch nach Höherem, nach Unabhängigkeit, nach Erfolg, nach Anerkennung etc. Andererseits kann ohne Befriedigung z.B. des Bedürfnisses nach Sicherheit des Arbeitsplatzes keine Motivation zu guter Teamarbeit erwartet werden. Überschneidungen sind möglich, da sich die Bedürfnisstufen nicht präzise voneinander abgrenzen lassen.

Das Modell - die Bedürfnispyramide

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Kritiker dieses Modells führen an, dass die Thesen nicht auf empirischen Untersuchungen beruhen. Die gesellschaftlichen Umstände und Werteverschiebungen werden nicht berücksichtigt. Bedürfnisse verschiedener Ebenen können gleichzeitig motivierend sein, wie man im Alltag beobachten kann. Einzig die Unterscheidung in primäre lebensnotwendige Bedürfnisse, die eine Mangelmotivation auslösen (Hunger, Durst, Schlaf, etc.), und in sekundäre soziale Bedürfnisse (Anerkennung, Erfolg, etc.), deren Nichterfüllung zu psychischen Störungen führen kann, ist unumstritten. So wie auch die These, dass die sozialen Bedürfnisse erst dann motivierend wirken, wenn die Grundbedürfnisse erfüllt sind.

3.2 Die Leistungsmotivation nach Atkinson (1966)

Nach dem Modell von J. W. Atkinson wird die Leistungsmotivation beeinflusst durch den Konflikt zwischen Erfolgsstreben und Misserfolgsvermeidung. Die Hoffnung auf Gelingen, auf Erfolg, auf Gewinn steht in Konkurrenz zur Angst vor Versagen, Niederlage und Scham. Welche Seite wie stark ausgeprägt ist, hängt von der individuellen Lebensgeschichte ab und verstärkt nach unten angeführtem Schema die Leistungsmotivation. Angst zu erzeugen ist hier das schlechteste Mittel.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

In Weiterführung des ersten Modells ist die Erfolgswahrscheinlichkeit bei hoher Leistungsmotivation also abhängig von der Erwartung an den Erfolg (self fullfilling prophecy - der inneren Einstellung) sowie vom Aspekt, ob es vereinbar mit den eigenen Lebenszielen ein lohnendes Ziel darstellt.^[12]

3.3 Die Leistungsmotivation nach Weiner (1974)

Sie ist auch bekannt als Kausalattribuierung, Ursachenzuschreibung von Erfolg und Misserfolg und wird bestimmt durch vier Faktoren: Fähigkeit, Anstrengung, Aufgabenschwierigkeit, Zufall (Glück/Pech), die wie folgt miteinander korrelieren:

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

3.4 Die Zwei-Faktoren-Theorie der Motivation von Herzberg (1959)

Dr. Frederick Irving Herzberg , geboren 18. April 1923 in Lynn, Massachusetts, Professor der Arbeitswissenschaften und der klinischen Psychologie, entwickelte nach der Pittsburgh-Studie (Was motiviert Menschen bei der Arbeit?) die Zwei-Faktoren-Theorie. Das Ergebnis dieser Untersuchung zeigte auf, dass zwei verschiedene Quellen die Arbeitszufriedenheit/-unzufriedenheit bedingen. Er nannte diese Leistungsanreize:

Hygienefaktoren: Frustratoren oder auch extrinsische Faktoren, die bei Vorhandensein nicht motivieren, jedoch bei Fehlen Unzufriedenheit auslösen (z.B. Gehalt, Arbeitsbedingungen, Unternehmenspolitik, persönliche Beziehungen am Arbeitsplatz, Arbeitsplatzsicherheit, Status, etc.)

Motivatoren: Satisfaktoren oder intrinsische Faktoren, die nur bei Vorhandensein der Hygienefaktoren eine optimale Arbeitszufriedenheit erzielen (z.B. Anerkennung, Leistungserfolg, persönliches Wachstum, Verantwortung, Arbeitsinhalt, das Gefühl, etwas Sinnvolles zu tun, etc.)

Die Ergebnisse dieser Studie wurden zur Einführung von Job-Enrichment/Enlargement-Maßnahmen herangezogen und haben sicher zur Humanisierung der Arbeitswelt beigetragen. Aber auch hier gilt, wie bei Maslow, die Kritik, dass gesellschaftliche Umstände und Werteverschiebungen nicht einfließen in die Bedeutung der Faktoren. Es fehlt die Begründung der Art des Einflusses der Hygienefaktoren/Motivatoren. Trotzdem hat die- se Theorie im Management großen Anklang gefunden, weil die Grundthesen einfach und die Schlussfolgerungen im Spiegel des humanistischen Zeitgeistes der Gesellschaft leicht umsetzbar waren durch betriebliche Gestaltungsmaßnahmen.^[13]

Man kann die Leistungsanreize (Motivatoren/Hygienefaktoren) auch einteilen in kurzfristig und langfristig wirkende materielle und immaterielle Anreize. Hier lässt sich die Werteverschiebung deutlich ablesen in Richtung sinnvolle Tätigkeit, Selbstverantwortung, Menschenwürde und Respekt. Langfristig wirkt nach dieser Einteilung Kapitalbeteiligung als materieller Anreiz sowie Verantwortung als immaterieller Anreiz.^[14]

3.5 Das Leistungsdeterminanten-Konzept

Außerhalb der Motivationspsychologie spielen noch weitere Faktoren in das leistungs-relevante Verhalten des Mitarbeiters hinein, deren Kenntnis auch für seine Motivierung wichtig ist. Albs stellt vier Aspekte der Leistung dar, die das Handeln bestimmen:

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Das Wollen wird bestimmt durch die innere Motivation, Persönlichkeitsfaktoren, Selbstkonzept, Engagement und ist nur schwer beeinflussbar. Das Können bezieht sich auf die Eignung und das Know-how eines Menschen und unterliegt dem Altern, der Weiterbildungsmöglichkeit und den Lebensumständen. Teilbereiche sind weitgehend trainierbar z.B. durch betriebliche Fortbildungen und Seminare oder Fitnessprogramme. Das Sollen ist ein oft nicht beeinflussbarer Zwang durch die äußeren Umstände, die Arbeitsbedingungen, Krankheiten, Zeitgeschehen. Das Dürfen schließlich spiegelt die Unternehmens- und Personalpolitikpolitik wieder, ist also ein Instrument der Unternehmensführung. Es fließt der Kompetenzrahmen und Handlungsspielraum mit ein.

Alle vier Aspekte stehen zusätzlich im direkten Zusammenhang mit der Führungskraft, besonders mit dem direkten Vorgesetzten. Leistung ist also direkt abhängig von der Leitung:^[15]

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

3.6 „Alles Motivieren ist Demotivieren“

^[16] „Die Motivierung ist die massenhafte Verführung zur inneren Kündigung.“^[17] - das ist eine sehr provokante Kritik an den herkömmlichen Theorien. Sprenger vertritt in seinem Buch „Mythos Motivation“ die These, dass alle Motivierungsversuche, die sich auf bestehende Motivationstheorien beziehen, Demotivation hervorrufen. Sie sind lediglich kurzfristig erfolgreiche Manipulationsversuche. Der Mensch wird zum reinen Bedürfniswesen degradiert in einem Umfeld, in dem alles käuflich ist. Es gilt die Gleichung:

festgestelltes Bedürfnis + entsprechender Anreiz = erwünschtes Handeln.^[18]

Reichlich ironisch bezeichnet er den Menschen nach den bekannten Motivationstheorien als „tendenziellen Leistungsverweigerer“, „gestaffeltes Bedürfnisbündel“ oder als „Reiz-Reaktions-Maschine“.^[19] Durch alle Motivierungsversuche wird die Selbstachtung der Mitarbeiter verletzt und die Selbstbestimmung stark eingeschränkt. Misstrauen und Kontrolle herrschen vor und unterlaufen jede intrinsische Motivation, zerstören jegliche Eigeninitiative und Selbstverantwortung. Visionen werden erlassen, nicht gemeinsam entworfen, sie werden einsuggeriert am Lebensentwurf des Individuums vorbei. Fan-Kulturen entstehen aufgebaut auf dem Jugendlichkeitswahn, sodass eine reife, mündige Identifikation und Loyalität kaum möglich ist. Man gibt sich weltoffen, sieht aber jegliche Kritik als Nestbeschmutzung. Abmahnungen oder Kündigungen werden im Zeitalter hoher Arbeitslosigkeit als Druckmittel benutzt ohne Rücksicht auf den Menschen, seine sozialen Bindungen oder Verpflichtungen und seine Gefühle. Hauptsache, die Leistung stimmt. Nach Sprenger definiert sich die Leistung aus den drei Dimensionen: Leistungsbereitschaft (intrinsische Motivation, Engagement), Leistungsfähigkeit (fachliche Qualifikation) und Leistungs-Möglichkeit (Handlungsspielraum)^[20]. Eingefordert und mit allen Motivierungsversuchen bedacht wird jedoch meist nur die Leistungsbereitschaft. Dabei bringt diese der Mitarbeiter mit, besonders in sozialen Berufen. Die Aufgabe der Führungskraft kann also demnach nur in der Verhinderung der Demotivation liegen, in der Weiterbildung der Mitarbeiter bzw. im der Qualifikation entsprechenden Arbeits-Einsatz und der Erweiterung der Handlungsspielräume, Verantwortlichkeitsbereiche und Rahmenbedingungen sowie im Verständnis und flexibler Reaktion auf äußere Umstände ® siehe Leistungsdeterminanten:

Wollen = Verhinderung der Demotivation Können = der Eignung entsprechender Arbeitseinsatz, Weiterbildung Dürfen = Erweiterung der Handlungsspielräume, Verantwortlichkeitsbereiche Sollen = Verständnis für Gegebenheiten, Flexibilität

[...]

^[1] Nikolaus B. Enkelmann, geb. 1929, Trainer für Top-Manager und Spitzensportler, seit 1979 Leiter seines eigenen Institutes für Persönlichkeitsbildung in Königstein/Taunus: «Der erfolgreiche Weg» - «Die Macht der Motivation» - «Psychogenes Atemtraining» - u.a.

^[2] Dr. Elisabeth Lukas, geb. 1942, Psychologin und Schülerin des bekannten Logotherapeuten Viktor E. Frankl: «Wille zum Sinn».

^[3] Prof. Dr. Gertrud Höhler, geb. 1941, Unternehmensberaterin und Publizistin: «Die Sinn-Macher» und «Jenseits der Gier»

^[4] Sprenger, Mythos Motivation, 2005, S. 47

^[5] vgl. Sprenger, Mythos Motivation, 2005, S. 20 ff

^[6] Sprenger, Mythos Motivation, 2005, S. 24

^[7] vgl. Sprenger, Mythos Motivation, 2005, S. 25

^[8] Sprenger, Mythos Motivation, 2005, S. 25 Zitat von Dwight D. Eisenhower

^[9] vgl. Sprenger, 30 Minuten für mehr Motivation, 2006, S. 14 ff

^[10] vgl. Sprenger, 30 Minuten für mehr Motivation, 2006, S. 14 ff

^[11] Abraham Maslow, geb. 1908 in Brooklyn, New York, amerikanischer Psychologe

^[12] vgl. Stroebe, Motivation, 2004, S. 88

^[13] vgl. Berthel, Personal-Management, 1997, S. 26

^[14] vgl. Albs, Wie man Mitarbeiter motiviert, 2005, S. 49

^[15] vgl. Albs, Wie man Mitarbeiter motiviert, 2005, S. 16 ff

^[16] Sprenger, Mythos Motivation, 2005, S. 12

^[17] a.a.O., S. 32

^[18] Sprenger, Mythos Motivation, 2005, S. 49

^[19] a.a.O., S. 53, vgl. S. 54 ff

^[20] vgl. a.a.O., S. 193