Geschäftsprozessoptimierung und Change Management als Erfolgsfaktoren bei der Einführung von Customer Relationship Management

Inhaltsverzeichnis

Abkürzungsverzeichnis

1. Themenstellung

2. Geschäftsprozessoptimierung als Erfolgsfaktor bei der Einführung von CRM

3. Change Management als Erfolgsfaktor bei der Einführung von CRM

4. Schlussbetrachtung

Literaturverzeichnis

Abkürzungsverzeichnis

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

1. Themenstellung

Die tiefgreifenden Veränderungen der wirtschaftlichen und wettbewerblichen Rahmenbedingungen in den letzten Jahrzehnten^[1] erfordern von zahlreichen Unternehmen eine grundlegende Re-Orientierung ihrer Absatzaktivitäten bzw. eine komplette Neuausrichtung ihrer Unternehmensstrategie auf den Kunden.^[2] Dies impliziert die Abkehr vom klassischen Marketing^[3], das vor allem transaktions- und kundenakquisitionsorientiert ist^[4], hin zu einem funktionsübergreifenden, ganzheitlichen Marketing, das kunden- und beziehungsorientiert ist, also zu einer Strategie, die das Kundenmanagement in den Vordergrund stellt.^[5]

Per Definition ist Customer Relationship Management (CRM) eine kundenorientierte Unternehmensstrategie, die auf den Aufbau und den Erhalt langfristig profitabler Kundenbeziehungen und damit auf die Erhöhung des Unternehmenserfolges^[6] abzielt.^[7]

Das CRM-Konzept^[8] sieht hierzu effizienz- und effektivitätssteigernde Maßnahmen^[9] in den Bereichen Marketing, Vertrieb und Service vor, die eine ganzheitlich an den Kundenbedürfnissen ausgerichtete Kundenbearbeitung gewährleisten sollen.^[10] Integrierte Informations- und Kommunikationstechnologien^[11] stellen dabei Werkzeuge zur Unterstützung und zur Optimierung der kundenbezogenen Geschäftsprozesse zur Verfügung.^[12] So betrachtet, dient CRM dem Anheben der Kundenbearbeitung auf eine völlig neue Qualitätsstufe, um damit über die Erhöhung der Kundenzufriedenheit die Kundenbindung^[13] zu stärken, was wiederum den Unternehmenserfolg positiv beeinflusst.^{[14] [15]}

Im Rahmen des CRM-Konzepts kommt der Kundezufriedenheit ein zentraler Stellenwert zu. „Erst ein zufriedener Kunde ist Ausgangspunkt für Unternehmensaktivitäten und damit die Basis eines erfolgreichen Auf- und Ausbaus der Kundenbeziehung.“^[16] „Kristallisationspunkt eines erfolgreichen Customer Relationship Management ist die Zufriedenheit des Kunden“^[17], die damit ein wichtiger Erfolgsfaktor für die Einführung von CRM in Unternehmen ist^[18].^[19]

Davon ausgehend wird in Kapitel 2 der vorliegenden Arbeit zunächst dargestellt, dass die Prozesse bzw. die Organisationsstruktur in funktionsorientierten Unternehmen keinen ausreichenden Beitrag mehr zur Herstellung bzw. zur Steigerung von Kundenzufriedenheit leisten und somit die Erfolgsaussichten einer CRM-Einführung in Frage stellen. Im weiteren Verlauf wird geprüft, ob und wie dieses Problem durch eine Geschäftsprozessoptimierung überwunden werden kann. In Kapitel 2 werden also ausschließlich Überlegungen angestellt, wie eine stärkere Kunden- und Beziehungsorientierung durch die Veränderung klassischer Unternehmensstrukturen realisiert werden kann.

Kapitel 3 beschäftigt sich mit den aus der Verfolgung einer kundenorientierten Unternehmensstrategie hervorgehenden neuen Anforderungen an Führung und Mitarbeiter. Außerdem werden mögliche Reaktionen der Mitarbeiter auf den Veränderungsprozess aufgezeigt. Darauf aufbauend wird schließlich verdeutlicht, wie mit einem projektbegleitenden Change Management die Erfolgspotenziale einer CRM-Einführung weiter ausgeschöpft werden können. Damit liegt der Fokus im dritten Kapitel auf der Gestaltung des Wandels durch Menschen und auf dem Gedanken diese in den Veränderungsprozess zu integrieren.

2. Geschäftsprozessoptimierung als Erfolgsfaktor bei der Einführung von CRM

Die funktionale Organisation basiert auf dem Prinzip der Arbeitsteilung und der Zusammenfassung artähnlicher Tätigkeiten. Kerngedanke dieses Prinzips ist die effiziente Ausführung von Einzelfunktionen durch Spezialisierung.^[20] Funktionsorganisationen zerteilen daher Unternehmen vertikal nach Funktionen^[21], wobei jede Funktion auf die Verrichtung bestimmter Aufgaben spezialisiert ist und damit Teile der Kundenleistung bearbeitet. Die Aufteilung einer Gesamtaufgabe in viele Zuständigkeitsbereiche geht mit einer ausgeprägten Hierarchisierung einher.^[22]

Aus dieser Organisationsform ergeben sich folgende Nachteile^[23]:

Die Prozesse^[24] sind an der Organisationsstruktur ausgerichtet. Dies führt zu funktionalen Verantwortungsbereichen. Es entsteht vertikales Denken und Handeln, aus dem Bereichsfokussierung (-optimierung) und Ressortegoismus hervorgehen.^[25] Die einzelnen Abteilungen und Bereiche beschäftigen sich im Wesentlichen mit der optimalen Erfüllung ihrer Aufgabe^[26] und zwar ohne Verständnis bzw. Verantwortungsbewusstsein^[27] für den Beitrag, den ihr jeweiliger Teilprozess in der Prozesskette^[28], also dem Gesamtprozess leistet. Die Folge ist die Optimierung von Einzel- bzw. Bereichszielen und nicht die optimale Erfüllung eines übergeordneten Gesamtziels.^[29]

[...]

^[1] Zur Entwicklung der Marktbedingungen vgl. ausführlich SCHUMACHER/MEYER (2004), S. 12 - 15

^[2] Vgl. HIPPNER/WILDE (2001), S. 5

^[3] In der Vergangenheit spielt die klassische Marketingfunktion die zentrale Rolle in der strategischen Ausrichtung von Unternehmensaktivitäten. Daher wird hier der Begriff des klassischen Marketing mit Unternehmensstrategie gleichgesetzt. Indirekt aus: RAPP (2000), S. 23 - 25

^[4] Das klassische (Transaktions-)Marketing ist auf die Anbahnung einzelner Transaktionen mit einer möglichst hohen Anzahl von Kunden fokussiert. Da vorangegangene Transaktionen dabei keinen ursächlichen Einfluss auf bevorstehende Transaktionen haben, steht die Kundenakquisition im Vordergrund. Vgl. hierzu SCHULZE (2002), S. 9

^[5] Zu den überholten Strategien des klassischen Marketing, bzw. zu den Ansatzpunkten für modernes Beziehungsmanagement vgl. ausführlich RAPP (2000), S. 23 - 30

^[6] Zu den wirtschaftlichen Vorteilen von Kundenbeziehungen und der damit einhergehenden Erhöhung des Unternehmenserfolges vgl. ausführlich SCHUMACHER/MEYER (2004), S. 23 – 25, RAAB/LORBACHER (2002), S. 14 - 16

^[7] Vgl. HIPPNER/WILDE (2001), S. 6

^[8] Das CRM-Konzept definiert die, für die Strategieumsetzung relevanten Gestaltungsbereiche und spezifiziert die konkreten Inhalte und Maßnahmen mit denen diese Bereiche auszufüllen sind. Vgl. hierzu ausführlich HIPPNER/WILDE (2003), S. 7 - 19

^[9] Maßnahmen zur Effizienzsteigerung setzen an der Wirtschaftlichkeit der Kundenbearbeitung an. Ein wesentlicher Kernbereich stellt die schnellere und umfangreichere Auswertung von Kundendaten dar. Maßnahmen zur Effektivitätssteigerung setzen an der Qualität der Kundenbearbeitung an. Als ein wesentlicher Kernbereich ist hier die priorisierte Kundenbearbeitung zu nennen. Vgl. dazu ausführlich HELMKE/DANGELMAIER (2001), S. 6 - 8

^[10] Vgl. DANGELMAIER/UEBEL/HELMKE (2002), S. 5

^[11] Diese Technologien bezeichnet man auch als CRM-Systeme. Vgl. hierzu ausführlich SCHUMACHER/MEYER (2004), S. 122 ff.

^[12] An dieser Stelle ist vor allem der unterstützende Charakter der CRM-Systeme hervorzuheben. Diese schaffen lediglich die notwendigen Voraussetzungen für eine effektivere und effizientere Gestaltung der Kundenbeziehungen, ohne diese automatisch zu stellen. Vgl. hierzu RAPP (2000), S. 77 ff.

^[13] Da sich die strategischen Ziele Aufbau und Erhalt langfristig profitabler Kundenbeziehungen nicht direkt erreichen lassen, werden sog. (operative) Sekundärziele definiert, zu denen sich die Optimierung von Kundenzufriedenheit und die Erhöhung von Kundenbindung zählen lassen. Vgl. hierzu ausführlich SCHUMACHER/MEYER (2004), S. 25

^[14] Vgl. DANGELMAIER/UEBEL/HELMKE (2002), S. 5

^[15] Eine ausführliche Darstellung der positiven Wirkung von Kundenzufriedenheit auf den Unternehmenserfolg bzw. auf den Unternehmenswert geben MATZLER/STAHL (2000), S. 626 - 641

^[16] SIEBEN (2003), S. 344

^[17] SIEBEN (2003), S. 329

^[18] An dieser Stelle ist nochmals zu betonen, dass die Kundenzufriedenheit zwar eine notwendige aber keine hinreichende Bedingung für den Erfolg einer CRM-Einführung darstellt.

^[19] Für eine ausführliche Darstellung der Rolle der Kundenzufriedenheit im Rahmen von CRM vgl. SIEBEN (2003), S. 327 - 346

^[20] Eine Zusammenfassung der Grundprinzipien des Taylorismus gibt OSTERLOH (1996), S. 22 - 24

^[21] Vgl. BÜHNER (1999), S. 131, der hier als Beispiel. eine Zerteilung in die Bereiche Beschaffung, Produktion, Absatz und Entwicklung nennt

^[22] Zu der funktionalen Organisation(-sform) vgl. ausführlich BÜHNER (1999), S. 131 - 137

^[23] Notwendigerweise werden hier lediglich vier Nachteile betrachtet. Weitere Nachteile erläutern u.a. HINTERHUBER (1994), S.60; KUGELER/VIETING (2002), S. 232

^[24] Ein Prozess ist die Verknüpfung von Aktivitäten oder Arbeitsschritten zur Erstellung eines Arbeitsergebnisses. Vgl. SCHMELZER/SESSELMANN (2004), S. 45

^[25] Vgl. WILDEMANN (1999), S. 273, der in einer Analyse der Auftragsabwicklungsprozesse in 14 Unternehmen und Geschäftsbereichen diese Schwachstellen für jedes dieser Unternehmen nachweisen konnte

^[26] Die optimale Erfüllung besteht in erster Linie in der (Kosten-)Zielerreichung. Dabei wird auf das Ziel und die Interessenlage angrenzender Bereiche i.d.R. keine Rücksicht genommen. Vgl. hierzu BÜHNER (1999), S.133

^[27] Vgl. SCHMELZER/SESSELMANN (2004), S. 53

^[28] Prozessketten entstehen durch die Verbindung und Abstimmung einzelner Prozesse. Das Ergebnis einer Prozesskette soll die Wünsche, Anforderungen und Erwartungen des externen Kunden erfüllen. Vgl. SCHMELZER/SESSELMANN (2004), S. 45

^[29] Vgl. KUGELER/VIETING (2002), S. 225 f.