PIMS - Projekt: Schlussfolgerungen für die strategische Ausrichtung

INHALTSVERZEICHNIS

ABKÜRZUNGSVERZEICHNIS

ABBILDUNGSVERZEICHNIS

1 Einleitung
1.1 Problemstellung
1.2 Gang der Untersuchung

2 Betrachtung strategischer Ziele
2.1 Die Variable ROI
2.2 Die Existenz von Marktgesetzen

3 Das PIMS-Projekt
3.1 Historie der PIMS – Datenbank
3.2 Aufbau und Datenerhebung der PIMS – Datenbank
3.3 PIMS - Modelle

4 Das PIMS - Projekt und dessen Schlussfolgerungen für die strategische Ausrichtung
4.1 Marktanteil und Erfolg
4.2 Vertikale Integration und Erfolg
4.3 Investmentintensität und Erfolg
4.4 Qualität und Erfolg

5 Fazit

LITERATRURVERZEICHNIS

Eidesstattliche Erklärung

ABKÜRZUNGSVERZEICHNIS

Abbildung in ieser Leseprobe nicht enthalten

ABBILDUNGSVERZEICHNIS

Abb. 1: Erfolgsfaktoren

Abb. 2: PIMS – Datenbank

Abb. 3 Beziehungszusammenhang zwischen absoluten Marktanteil und ROI

Abb. 4 Beziehungszusammenhang zwischen relativen Marktanteil und ROI

Abb. 5 Beziehungszusammenhang vertikaler Integration, Investmentintensität, Marktanteil und ROI

Abb. 6 Beziehungszusammenhang zwischen Investmentintensität und ROI/ROS

Abb. 7 Hohe Positive Korrelation von Qualität und Rendite

Abb. 8 Beziehungszusammenhang zwischen Relativen Marktanteil und relativer Produktqualität

1 Einleitung

1.1 Problemstellung

In den letzten Jahren hat strategischen Denken im Unternehmen deutlich an Bedeutung gewonnen. Die Unternehmensführung muss die rasch auftretenden Veränderungen in der technischen, ökonomischen und sozialen Umwelt und den daraus neu gestellten Problemen und Situationen bewältigen können und Strategien für die Schaffung, die langfristige Sicherung und Nutzung von Erfolgspotentialen durchführen^[1]. Nur wenn Chancen und Bedrohungen frühzeitig identifiziert werden, können Unternehmen nachhaltig gesichert werden und Handlungsspielräume erhalten bleiben^[2]. Wesentliche Faktoren waren an der Entwicklung von der Planung allgemein hin zur strategischen Unternehmensplanung^[3] beteiligt: die wachsende Dynamik und Komplexität der Umweltbedingungen, die Entwicklungen in der Organisation des Unternehmens sowie die Fortschritte im Bereich der Planungsmethoden^[4].

Erwähnt sei auch die Entwicklung vom Verkäufermarkt zum Käufermarkt in den 60er Jahren, die Ölkrise in 1973 und die in den 80er Jahren aufkommenden Internationalisierung und Globalisierung der Märkte sowie der Wandel von zentralen, funktionalen hin zu dezentralen „divisions“ Unternehmensstrukturen, die durch die Erkenntnis Chandlers: „Structure follows strategy“ gefördert wurde^[5]. Als ein weiterer Faktor galt die Weiterentwicklung des methodischen Instrumentariums der strategischen Planung. Um zu einer systematischen Entscheidungsvorbereitung zu gelangen, wurden in den 60er Jahren Wirtschaftlichkeits- und Investitionsrechnung eingesetzt, sowie einfache Wenn-Dann-Wirkungsmodelle herangezogen. Im verstärkten Maße wurden in den 70er Jahren Lern- und Erfahrungskurven, Portfoliomethoden und Stärken – und Schwächenanalysen angewandt^[6].

Die spezifische Aufgabe der strategischen Unternehmensplanung liegt nicht darin, Absichten und Ziele als gegeben hinzunehmen, sondern in der Schaffung und Erhaltung von Erfolgspotentialen^[7]. Erfolgspotentiale einer Unternehmung basieren auf Erfolgsfaktoren, sie beeinflussen Erfolgspotentiale allerdings nicht nur durch ihre einzelne Ausprägung, sondern auch durch ihre Wechselbeziehungen^[8]. Das Problem besteht darin, solche Erfolgspotentiale zu erkennen, zu bewerten und für strategische Ziele zu bestimmen. Diese Problematik stellt ein zentrales Thema des strategischen Managements dar, welches sich neben der Planung von Strategien auch mit der Steuerung sowie Kontrolle der Strategieumsetzung bzw. -implementierung befasst.

1.2 Gang der Untersuchung

Um den Einfluss von Erfolgsfaktoren auf den strategischen Erfolg einer Unternehmung ableiten zu können, bietet die Erfolgsfaktorenforschung mehrere Modelle, Untersuchungen und Studien an. Im Rahmen dieser Arbeit werden die branchenübergreifenden PIMS – Studien für die Darstellung der Problematik herangezogen und andere empirische und konzeptionelle Arbeiten nicht berücksichtigt.

Im folgenden Teil der Arbeit werden zunächst die für die PIMS – Studien grundlegenden Begriff näher definiert, bevor auf die Entwicklung der PIMS – Forschung eingegangen wird und der Blick über den Aufbau der Datenbank, den PIMS - Modellen sowie Form der Datenerhebung einen Überblick zum Thema geben sollen. Im vierten Abschnitt werden die Schlussfolgerungen der PIMS - Studien für die strategische Ausrichtung anhand ausgewählter Erfolgsfaktoren und der Zielgröße ROI, auf die Zielgröße Cash Flow wird nicht eingegangen, erläutert.

2 Betrachtung strategischer Ziele

2.1 Die Variable ROI

Die Variable Return on Investment (ROI) wird wie folgt definiert als Quotient aus Gewinn vor Steuern zu durchschnittlich investiertem Vermögen. Es handelt sich hierbei um einen „[...] Gewinn sowohl vor Steuern als auch vor Abzug von Fremd-Zinsaufwand, aber nach Abzug von Konzernumlagen (corporate charges)“^[9]. Das durchschnittlich investierte Vermögen setzt sich zusammen aus: Anlagevermögen zu Buchwerten, zuzüglich Umlaufvermögen abzüglich kurzfristiger Verbindlichkeiten aus Lieferung und Leistung^[10]. Der Betrachtungszeitraum für diese Kennzahl beträgt vier Jahre. Im Rahmen der PIMS – Studien wurden 30 Erfolgsfaktoren ermittelt, die mit der Kennzahl ROI positiv sowie negativ korrelieren^[11].

2.2 Die Existenz von Marktgesetzen

Die Existenz von Marktgesetzen bzw. „law of the marketplace“ steht im Mittelpunkt der der PIMS – Studien und werden seitens der SPI stark hervorgehoben. Diese Marktgesetze bestimmen im allgemeinen die Auswirkungen von Unternehmensstrategien, die sich dadurch auszeichnen, dass sie eine universelle Gültigkeit branchenübergreifend sowie marktunabhängig besitzen.^[12] Für diese „Gesetzmäßigkeiten“ werden funktionale Abhängigkeiten vor allem zwischen ROI und einer oder mehreren Variablen ermittelt. Einige Beispiele für „law of the marketplace“ sind:

- Positive Korrelation des ROI mit dem relativen Marktanteil.
- Positive Korrelation des ROI und des Cash Flow mit der Produktqualität (dem Qualitätsindex).
- Negative Korrelation des ROI mit der Kapitalintensität.^[13]

3 Das PIMS-Projekt

3.1 Historie der PIMS – Datenbank

PIMS ist die Abkürzung für „profit impact of market strategy“ („Die Wirkung von Marktstrategien auf den Gewinn.“) und beabsichtigt herauszufinden, wie sich strategische Schlüsselfaktoren auf Rentabilität und Wachstum auswirken. Entwickelt wurde das PIMS-Konzept vom Elektrokonzern General Eletric (GE). Zunächst startete das so genannte „Measurements Project“, dessen Ziel es war, die Maßzahlen für diejenigen Schlüsselgebiete zu entwickeln, die einen starken Einfluss auf den zukünftigen Geschäftserfolg ausüben^[14]. Da die Gewichtung der Maßzahlen hinsichtlich ihrer Bedeutung für die Erreichung der Unternehmensziele ein offenes Problem war, startete in 1960 ein weiteres Programm namens PROM („Profitability Optimization Model“)^[15].

Im Jahre 1972 wurde das Programm aus GE herausgelöst und vom angegliederten Marketing Science Institute der Havard Business School verselbstständigt und zugleich ca. 35 weiteren Unternehmen mit insgesamt 350 Geschäftseinheiten zugänglich gemacht^[16]. 1976 übernahm das neu gegründete SPI („Strategic Planning Institute“) von Sidney Schoeffler in Cambridge, Ma, USA das PIMS-Programm. Dieses gemeinnützige und unabhängige Institute hatte sich zur Aufgabe gemacht, PIMS - Mitgliedsunternehmen bei der Anwendung und dem Implementieren des PIMS - Programm zu unterstützen^[17]. Nachdem 1982 eine Zweigniederlassung in London entstand, schloss sich die PIMS - Zentrale mit der Indevo Beratungsgruppe in Skandinavien zusammen^[18]. Zudem ging das SPI eine Kooperation mit dem Management Zentrum St. Gallen ein und in 1985 wurde ein weiteres Büro in Köln eröffnet^[19].

3.2 Aufbau und Datenerhebung der PIMS – Datenbank

„[…] das Herzstück des PIMS-Progamms […]“^[20] bilden die verschiedenen Datenbanken, diese speichern die individuellen „Erfahrungen“ der Strategischen Geschäfteinheiten (SGE) und können mit Hilfe statistischer Verfahren der Massendatenanalyse (z.B. multiple Regression) verglichen werden.^[21] In der Regel sind nicht Unternehmen, sondern „strategische Geschäftseinheiten“ (SGE) Bezugsobjekt der Datenerhebung, diese können laut Definition eine Division, Produktlinie oder Profit-Center eines Unternehmens sein. Zum Zweck der Datenerhebung wurde von SPI ein einheitlicher Fragebogen konzipiert, in dem die SGEs über 200 Fragen in folgenden Bereichen zu beantworten haben:

1. Charakteristik der Umfelder, in denen SGEs arbeiten wie z.B. Produktmerkmale, Liefer- und Leistungsbeziehungen etc.
2. Gewinn- und Verlust – bzw. Bilanzdaten wie z.B. Angaben über Bilanzierungsverfahren und Kennziffern
3. Beschreibung des „bedienten Marktes“ wie z.B. Marktabdeckung und Markteintritts- sowie Marktaustrittsschranken
4. Wettbewerbsposition und Kundenprofil wie z.B. Verteilung der Marktanteile, Produktqualität etc.
5. Planungsdaten wie z.B. voraussichtliches Marktwachstum und mindestoptimale Kapazitätserweiterung .^[22]

Als Erfolgsindikatoren werden folgende Kennzahlen der Rentabilität herangezogen:

- Gewinn als Prozentsatz des investierten Kapitals (ROI)
- Gewinn als Prozentsatz des Umsatzes (ROS)

Des Weiteren wird in einigen Fällen noch der Cash Flow als Indikator für den Erfolg einer SGE herangezogen. Hierbei ist anzuführen, dass der ROI der aufschlussreichre Indikator für den Erfolg einer Strategie darstellt, da er die erzielten Ergebnisse in Relation zu den eingesetzten Ressourcen setzt.^[23]

[...]

^[1] Vgl. Gälweiler (1986), S. 149.

^[2] Vgl. Schreyögg (1984), S. 80.

^[3] „Die strategische Unternehmensplanung ist Teil der strategischen Führung der Unternehmung [...].“ vgl. Hinterhuber (1984), S. 35.

^[4] Vgl. Kreikebaum (1992), S. 30.

^[5] Vgl. Kreikebaum (1992), S. 30.

^[6] Vgl. Kreikebaum (1992); S. 32.

^[7] Vgl. Gälweiler (1986), S. 149.

^[8] Vgl. Krüger/ Schwarz (1990) a.a.O. S. 75.

^[9] Vgl. Neubauer (1979), a.a.O. S. 473.

^[10] Vgl. Luchs/Müller (1985), S. 85.

^[11] Vgl. Neubauer (1979), a.a.O. S. 473.

^[12] Vgl. Venohr (1987), S. 55.

^[13] Vgl. Bea/Haas (2000), S. 107.

^[14] Vgl. Venohr (1987), S. 47.

^[15] Vgl. Venohr (1987), S. 48.

^[16] Vgl. Kreikebaum (1992), S. 99

^[17] Vgl. Venohr (1987), S. 50.

^[18] Vgl. Buzzell,/ Gale (1989), S. 29.

^[19] Vgl. Venohr (1987), S. 50.

^[20] Vgl. Luchs/Müller (1985), S. 82.

^[21] Vgl. Venohr (1987), S. 52.

^[22] Vgl. Venohr (1987), S. 72.

^[23] Vgl. Buzzell/Gale (1989), S. 22.