Ressourcenmanagement zur Bewältigung der steigenden und sich stetig verändernden Anforderungen in der Arbeitswelt

Inhaltsverzeichnis

Zusammenfassung / Abstract

Abbildungsverzeichnis / Tabellenverzeichnis

1 Einleitung
1.1 Hintergrund der Arbeit
1.1.1 Veränderte Rahmenbedingungen für die Arbeitswelt in Zeiten des Wandels
1.1.2 Der Großkonzern „X“ und seine Situation während des Untersuchungszeitraums
1.2 Zielsetzung und zentrale Fragestellung der Arbeit
1.3 Aufbau der Arbeit

2 Grundlagen zum Ressourcenmanagement
2.1 Forschungsrichtungen des Ressourcenmanagements
2.1.1 „Resource-based view“
2.1.2 Human-Resource-Management (HRM)
2.1.3 Arbeitspsychologie
2.2 Ressourcenmanagement in der Arbeitspsychologie.
2.2.1 Vom Stress- zum Ressourcenmanagement
2.2.2 Anforderungen - Belastungen - Ressourcen
2.2.3 Die Anforderungs-Ressourcen-Waage
2.3 Arten von Ressourcen
2.3.1 Personale Ressourcen
2.3.2 Organisationale Ressourcen
2.3.3 Soziale Ressourcen
2.3.4 Ressourcen aus dem privaten Umfeld
2.4 Spezifische Merkmale von Ressourcen
2.4.1 Struktureller vs. funktionaler Aspekt von Ressourcen
2.4.2 Abhängigkeit von Ressourcen

3 Ressourcen und Wohlbefinden
3.1 Definition von Wohlbefinden
3.2 Empirische Studien zum Wirkungszusammenhang von Ressourcen und Wohlbefinden
3.2.1 Personale Ressourcen und Wohlbefinden
3.2.2 Organisationale Ressourcen und Wohlbefinden
3.2.3 Soziale Ressourcen und Wohlbefinden
3.2.4 Ressourcen im privaten Umfeld und Wohlbefinden
3.3 Kritik an den empirischen Studien

4 Ansätze zum Ressourcenmanagement aus Theorie und Praxis
4.1 Das Konzept der Salutogenese nach Antonovsky (1979; 1987)
4.2 Das „Conservation-of-Resources“(COR)-Modell von Hobfoll (1988; 1989)
4.3 Das interaktionistische Anforderungs-Ressourcen-Modell der Gesundheit von Becker (1992)
4.4 „Ressourcenorientiertes Management (roM)“-Projekt des Großkonzern „X“
4.4.1 Hintergrund und Rahmenkonzept für ein „ressourcenorientiertes Management“
4.4.2 Führungskräfte als Zielgruppe und Förderer eines „ressourcenorientierten Managements“
4.5 Kritik an den Ansätzen zum Ressourcenmanagement

5 Ableitung von Forschungsfragen und Hypothesen

6 Methodische Vorgehensweise
6.1 Vorüberlegungen zur Wahl der Forschungsmethode
6.1.1 Quantitatives vs. qualitatives Paradigma
6.1.2 Entscheidung für den Einsatz quantitativer und qualitativer Erhebungsmethoden
6.2 Beschreibung der Instrumente
6.2.1 Konzeption des Fragebogens
6.2.1.1 Operationalisierung des Ressourcenhaushalts
6.2.1.2 Operationalisierung des Wohlbefindens
6.2.2 Konzeption des Interviewleitfadens
6.3 Expertenbefragung und Pretest
6.4 Auswahl der Stichprobe
6.5 Ablauf der Untersuchung
6.6 Datenerfassung und -auswertung
6.6.1 Auswertung der quantitativen Daten
6.6.2 Auswertung der qualitativen Daten

7 Darstellung der Ergebnisse
7.1 Soziodemografische Daten
7.2 Fallvergleich: Zusammenfassende Darstellung der qualitativen Ergebnisse
7.2.1 Ergebnisse der Forschungsfrage 1, Teil 1 - Typische Ressourcenverluste von Führungskräften
7.2.2 Ergebnisse der Forschungsfrage 1, Teil 2 - Typische Ressourcengewinne von Führungskräften
7.2.3 Ergebnisse der Forschungsfrage 2 - Der Einfluss des Führungsverhaltens auf den persönlichen Ressourcenhaushalt
7.2.4 Ergebnisse der Forschungsfrage 3 - Die Bedeutung des Ressourcenhaushalts für die eigene Handlungsfähigkeit/-bereitschaft
7.3 Darstellung der quantitativen Ergebnisse
7.3.1 Ergebnisse der Hypothese 1 - Typische Ressourcengewinne und -verluste von Führungskräften
7.3.2 Ergebnisse der Hypothese 2 - Einfluss des Stellenwerts einer Ressource auf die Zufriedenheit mit dem Ausmaß der Ressource
7.3.3 Ergebnisse der Hypothese 3 - Einfluss kritischer Lebensereignisse auf das Wohlbefinden
7.4 Generierung neuer Hypothesen aus dem qualitativen Datenmaterial
7.4.1 Anforderungen und Ressourcen stellen zwei Seiten einer Medaille dar!
7.4.2 Von den personalen Ressourcen kann man nie genug haben!
7.4.3 Die Triade der externen Ressourcen muss geschützt werden!
7.4.4 Die Ressourcenstruktur hat einen eigenen Charakter!
7.4.5 Ressourcenspiralen sind beeinflussbar!
7.4.6 Die Organisation ist der Patient, nicht der einzelne Mitarbeiter!

8 Diskussion, Handlungsempfehlungen und Fazit
8.1 Diskussion des Forschungsprozesses und der Ergebnisse
8.1.1 Diskussion des methodischen Vorgehens
8.1.2 Empirische Unterstützung der theoretischen Grundlagen
8.1.3 Die führungskräftespezifische Anforderungs-Ressourcen-Situation
8.2 Handlungsempfehlungen für die Wissenschaft und Praxis
8.2.1 Handlungsempfehlungen für die wissenschaftliche Forschung
8.2.2 Handlungsempfehlungen für den Großkonzern „X“
8.2.2.1 Ressourcenorientierte Führungskultur als zentraler Bestandteil für eine gesunde Unternehmenskultur
8.2.2.2 Organisationsbezogene Einzelmaßnahmen zur Förderung der Handlungsfähigkeit und -bereitschaft
8.2.2.3 Sensibilisierung und Qualifizierung auf Individualebene
8.3 Fazit

Literaturverzeichnis

Anhang A: Fragebogen zum Ressourcenmanagement VIII

Anhang B: Interviewleitfaden zum Ressourcenmanagement XXII

Anhang C: Mittelwerte der Antworten zur Zufriedenheit mit dem Ausmaß und der Wichtigkeit einzelner Ressourcen im Themenkomplex „Ressourcenhaushalt“ (Teil A) der Fragebogenerhebung

Zusammenfassung

Auf der Basis arbeitspsychologischer Konzepte und Studien soll die Bedeutung von Ressourcen für das individuelle Wohlbefinden untersucht werden. Als bedeutsame Variablen wurden personale, soziale und organisationale Ressourcen sowie Ressourcen aus dem privaten Umfeld ausgewählt.

Als Erhebungsinstrument für die problemzentrierten Interviews, welche mit 26 Führungskräften des mittleren Managements des Großkonzern „X“ durchgeführt wurden, diente ein Kurzfragebogen sowie ein Gesprächsleitfaden. Die mit Hilfe von SPSS und der qualitativen Inhaltsanalyse nach Mayring (2003) ausgewerteten Daten lassen darauf schließen, dass Ressourcen einen großen Einfluss auf das individuelle Wohlbefinden haben. Die Ergebnisse liefern somit den Hinweis, dass die Implementierung eines Ressourcenmanagements einen positiven Beitrag zur Gesundheitsförderung der Mitarbeiter leisten kann.

Abstract

On the basis of psychological concepts and studies the significance of resources for the individual well-being will be investigated. Personal, social, and organizational resources as well as resources from the private background were chosen as significant variables.

For the problem-focused interviews with 26 executives of the middle management of DaimlerChrysler Corporation a standardised questionnaire and an interview guide were elaborated. The data was evaluated by means of SPSS and the qualitative content analysis by Mayring (2003). The results suggest that resources have a great impact on individual well-being. These findings therefore point to the implementation of a resource management in an organisation in order to improve staff health.

Abbildungsverzeichnis

Abb. 1: Bewältigung suboptimaler Bedingungen individueller und betrieblicher Art mit Hilfe eines Ressourcenmanagements

Abb. 2: Ressourcen-Anforderungs-Waage zwischen Überforderung und Unterforderung

Abb. 3: Das Salutogenese-Modell von Antonovsky

Abb. 4: Das „Conservation-of-Resources“-Modell von Hobfoll

Abb. 5: Interaktionistisches Anforderungs-Ressourcen-Modell der Gesundheit von Becker

Abb. 6: Komponenten der Handlungsfähigkeit und -bereitschaft

Abb. 7: Veranschaulichung der Fragebogenitems zum „Ressourcenhaushalt“

Abb. 8: Interviewleitfaden der vorliegenden Untersuchung

Abb. 9: Die vier Phasen der Untersuchung

Abb. 10: Einfaches Kommunikationsmodell

Abb. 11: Ablaufmodell der qualitativen Inhaltsanalyse

Abb. 12: Berufliche Funktion der Untersuchungsteilnehmer

Abb. 13: Zufriedenheit mit dem Ausmaß vs. Wichtigkeit von einzelnen Ressourcen .

Abb. 14: Handlungsempfehlungen für die Umsetzung eines nachhaltigen Ressourcenmanagements

Tabellenverzeichnis

Tab. 1a-b: Ressourcengewinne und -verluste84-

Tab. 2: Wohlbefinden

Tab. 3: Beispielhafte Darstellung von Korrelationen zwischen Ressourcen und allgemeinem Wohlbefinden

1 Einleitung

1.1 Hintergrund der Arbeit

Bei der Betrachtung der heutigen Arbeitswelt stellt man unweigerlich fest, dass sich in den vergangenen Jahren eine bedeutende Entwicklung vollzogen hat (vgl. Bähr, 1993). Zahlreiche Veränderungen - wie bspw. der strukturelle Wandel, der mit technischorganisatorischen Entwicklungen einhergeht, gesellschaftliche Entwicklungen sowie veränderte rechtliche Rahmenbedingungen - haben zwangsläufig auch Implikationen für den arbeitenden Menschen und bringen neue Herausforderungen mit sich, denen sich das strategische Personalmanagement stellen muss. Dieser Wandel in der Arbeitswelt soll nachfolgend näher beleuchtet und anhand des Beispiels des Automobilkonzerns (nachfolgend als Großkonzern „ X “ benannt), der den Rahmen für die vorliegende Arbeit bildete, konkretisiert werden.

1.1.1 Veränderte Rahmenbedingungen für die Arbeitswelt in Zeiten des Wandels

Während im Zeitalter der Industrialisierung noch eine strikte Trennung zwischen Arbeit und Freizeit vorzufinden war, so besteht inzwischen ein fließender Übergang zwischen diesen beiden Lebensbereichen. Das erklärt, warum Freizeit nicht mehr nur zur Erholung von der Arbeit genutzt wird, sondern zunehmend der Weiterbildung sowie der Fortführung der Arbeit dient. (vgl. Rudow, 2004) Zurückführen lässt sich dies auf den Wandel von der Industrie- in eine Dienstleistungs- und Informationsgesellschaft, welcher u.a. neue Arbeitsformen, wie bspw. die Telearbeit, mit sich gebracht hat. Aber auch die moderne Technik (Handy, Fax u.a.m.), die uns überall erreichbar sein lässt, trägt zu einer solchen Verflechtung bei. Darüber hinaus haben die strukturellen Entwicklungen das Aufkommen veränderter oder gar neuer Tätigkeitsfelder, in denen neue Qualifikationsanforderungen gestellt werden, mit sich gebracht, welche in der Folge zu neuen Belastungsschwerpunkten - wie ständigem Zeitdruck, sozialen Konflikten und organisatorischen Pannen (vgl. Rantanen, 1999; Richter, 2002) - führen.

Schaut man sich die zahlreichen Studien an, die diese Entwicklung belegen (vgl. Bamberg, Busch & Ducki, 2003), so hat es den Anschein, als ob ein Leben ohne Stress nicht mehr möglich sei. Fraglich ist dabei aber, ob überhöhte Anforderungen, die zu einem gewissen Nervenkitzel führen, soziale Konflikte, die den Leistungsanreiz erhöhen und Überlastung, die uns zeigt, wie wichtig wir sind, tatsächlich wünschenswert sind. Denn allzu schnell können die „Grenzen zwischen Entwicklungspotenzialen durch Herausforderungen und Gesundheitsgefährdungen durch Stress“ (Bamberg et al., 2003, S. 9) verschwimmen und extreme Auswirkungen, wie „Mobbing“ oder „Burnout“ nach sich ziehen (vgl. Bode, 2001; Decker, 2001).

Veränderungen hat es allerdings nicht nur im Hinblick auf die Arbeit des Einzelnen gegeben, sondern es haben sich auch gesellschaftliche Entwicklungen vollzogen. Darunter ist u.a. der Rückgang des Erwerbsarbeitsvolumens zu fassen, welcher sich in Wirtschaftswachstum ohne nennenswerte Beschäftigungszunahme bzw. mit sinkenden Beschäftigtenzahlen niederschlägt und zu zunehmender Arbeitslosigkeit führt (vgl. Egger, 2001). Aber auch der demografische Wandel und die damit verbundenen altersstrukturellen Verschiebungen haben folgenschwere Auswirkungen (vgl. Prognos AG, 1993). Für die Firmen bedeutet dies, Arbeits- und Organisationsbedingungen zu schaffen, die es den Mitarbeitern erlauben, gesünder älter zu werden (vgl. Ilmarinen & Tempel, 2002), um auf diese Weise die Beschäftigungsfähigkeit („employability“, vgl. Blancke, Roth & Schmid, 2000; Speck, 2004) der Belegschaft zu sichern. Eine weitere gesellschaftliche Transformation betrifft den Wertewandel. Dieser kommt dadurch zum Ausdruck, dass seit Beginn der 90er Jahre eine Abwendung von bisher dominierenden „materiellen Werten“ hin zu sog. „postmateriellen Werten“ festgestellt wird, die sich vor allem an Möglichkeiten zur Selbstverwirklichung ausrichten (vgl. Pohl, 1994, S. 78 f.). Dies wiederum führt dazu, dass Arbeit einen neuen Stellenwert im gesamten Lebenszusammenhang erhält (vgl. Fürstenberg, 1993).

Von rechtlicher Seite her ist vor allem zu beachten, dass der klassische Arbeitsschutz durch einen umfassenderen Gesundheitsschutz ersetzt bzw. erweitert wurde (vgl. Schultetus, 2000). So hat die Umsetzung der EG-Richtlinien (insbes. der Richtlinie 89/391/EWG) in nationales Recht dazu beigetragen, den Erhalt und die Förderung von Leistungsfähigkeit und Arbeitszufriedenheit zu einem zentralen Anliegen des Arbeitsund Gesundheitsschutzes zu machen (vgl. Wieland-Eckelmann, 1994).

Auch infolge der Internationalisierung der Geschäftstätigkeit sowie einer Globalisierung der Märkte, welche zunehmend eine komplexere und dynamischere Umwelt schaffen (vgl. Felger & Paul-Kohlhoff, 2004), wurden Unternehmen verstärkt gezwungen, einen neuen Kurs einzuschlagen (vgl. Ridder, Conrad, Schirmer & Bruns, 2001). Der Wettbewerbsdruck hat sich derart verschärft, dass eine Überprüfung und Anpassung der strategischen und unternehmenspolitischen Ausrichtung unumgänglich geworden ist. Es gilt, mehr als nur eine im absoluten Sinne gute Leistung zu erbringen, um Vorteile gegenüber der Konkurrenz aufbauen und aufrechterhalten zu können.

Dieses Ziel wiederum lässt sich nur erreichen, wenn ein Unternehmen über „gesunde, leistungsfähige und motivierte Mitarbeiter“ (Große-Jäger, Sieker & Graat, 2003, S. 15) verfügt, so die Erkenntnis der Initiative Neue Qualität der Arbeit (INQA). Hierfür ist es notwendig, die Aufmerksamkeit auf die Wechselwirkungen zwischen Umwelt und Person zu richten (vgl. Brinkmann, 1993). Die Erwartungen an das strategische Personalmanagement richten sich damit nicht mehr auf die klassischen Funktionen der Personalarbeit (vgl. Fremppel, 2000); der Fokus verschiebt sich auf die Unterstützung der Fähigkeit des Unternehmens flexibel auf Veränderungen zu reagieren. Diese besteht in der Schaffung geeigneter organisationaler Voraussetzungen betrieblicher und personenbedingter Art.

Hierzu zählt vor allem eine stärkere Ausrichtung des Verhaltens der Mitarbeiter auf die Unternehmensziele, was z.B. mit Hilfe spezifischer Führungssysteme erreicht werden kann. (vgl. Ridder et al., 2001) Aber auch die Entwicklung von Kernkompetenzen - vor allem die Kompetenz in Bezug auf das eigene Gesundheitsverhalten - ist an dieser Stelle gefordert. Es gilt also die Perspektive ins Unternehmensinnere zu richten, um die eigenen Ressourcen zu identifizieren, welche die Basis für die langfristige Sicherung einer überlegenen Marktleistung bilden (vgl. Barney, 1991; Peteraf, 1993; Wernerfelt, 1995; vgl. Abb.1, S. 4).

Vor diesem Hintergrund sind die Personalverantwortlichen gefordert - neben der Akquirierung wettbewerbsfähiger Humanressourcen - die Weiterentwicklung sowie die Nutzbarmachung eben dieser Ressourcen zu unterstützen und zu garantieren. Aber auch der Erhalt dieser Ressourcen spielt nach Meinung von Grobler (2002) eine große Rolle, was er folgendermaßen zum Ausdruck bringt: „Building competencies that do not stay long can have a negative effect on the competitive advantage enjoyed by the company.“

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abb. 1: Bewältigung suboptimaler Bedingungen individueller und betrieblicher Art mit Hilfe eines Ressourcenmanagements (in Anlehnung an Brinkmann, 1993, S. 24).

1.1.2 Der Großkonzern „X“ und seine Situation während des

Untersuchungszeitraums

Der Großkonzern „X“ zählt zu den größten Unternehmen der Automobilbranche. Er verfügt heute über das bislang leistungsstärkste Produktprogramm - zahlreiche Marken im Bereich der Personenkraftwagen (Pkw) und Nutzfahrzeuge (Nfz) -, welches weltweit produziert wird. Mit 384.723 Mitarbeitern in 17 Ländern erzielte der Großkonzern „X“ im Geschäftsjahr 2004 einen Operating Profit von 5,8 Mrd. Euro.

Die internationale Ausrichtung des Großkonzern „X“ erfordert eine Strategie, die den globalen Anforderungen und dem zunehmenden Wettbewerbsdruck standhält. So sind vor allem die aktuellen Herausforderungen des Arbeitsmarktes zu berücksichtigen. Veränderungen und Komplexitätssteigerungen sind hier schon bei der Betrachtung der Rahmenbedingungen - dem Arbeitsrecht und den gesetzlichen Regelungen - vorzufinden. Hinzu kommt die verstärkte Kostenposition, die sich in den Produktivitätsbetrachtungen widerspiegelt und die Einstellungsdynamik bestimmt. Aber auch die demografische Entwicklung stellt sich als problematisch dar: Prognosen haben ergeben, dass im Jahr 2011 das Durchschnittsalter von Mitarbeitern des Großkonzern „X“ 45 Jahre (aktuell 40 Jahre) betragen wird. Dem Phänomen der „Aging Workforce (AWF)“ soll durch Leistungs- und Gesundheitsmanagement sowie durch Training entgegengewirkt werden. D.h. lebenslanges Lernen - sowohl auf Fachgebietsebene als auch im Bereich der aktiven, persönlichen Gesundheitsförderung - wird unerlässlich, soll eine Beschäftigungsfähigkeit („continued employability“) i.S. der Arbeitsplatzsicherheit seitens des Unternehmens sowie i.S. der Handlungsfähigkeit und -bereitschaft der Beschäftigten möglich bleiben. Um die Qualifizierung der Mitarbeiter auf einer Basis zu reglementieren wurde daher bereits im Jahr 2002 eine Gesamtbetriebsvereinbarung zur Umsetzung des „Tarifvertrags Qualifizierung“ festgelegt (vgl. Kruse, 2003). Nicht zuletzt die Tatsache, dass die Bevölkerung in Europa zunehmend altert, veranlasst den Großkonzern „X“ seinen Rekrutierungsfokus auf die USA, Indien und insbesondere auf den Wachstumsmarkt China auszuweiten und qualifizierte Arbeitskräfte zu gewinnen. Hierin liegt eine weitere Herausforderung: Wenngleich die Vielfalt und Internationalität der Mitarbeiter des Großkonzern „X“ Möglichkeiten für nutzbare Synergien liefern, so müssen dennoch die Fähigkeiten und Einstellungen der Einzelnen - die für die erfolgreiche Zusammenarbeit in einem globalen Unternehmen notwendig sind - weiterentwickelt werden.

An der Darstellung wird deutlich, dass bereits mehrere unternehmens- und personalstrategisch generierte Maßnahmen eingeleitet wurden, mit Hilfe derer auf die externen Unternehmenseinflüsse reagiert wird. Zudem wurde im Jahr 2003 ein Projekt zum Thema „Ressourcenorientiertes Management (roM)“ ins Leben gerufen, das auf den Erhalt und die Förderung gesundheitsförderlicher Ressourcen abzielt (zu weiteren Ausführungen vgl. Kapitel 4.4, S. 34 ff.) und den Ausgangspunkt der vorliegenden Arbeit darstellt.

1.2 Zielsetzung und zentrale Fragestellung der Arbeit

Vor dem Hintergrund zunehmender und sich stetig ändernder Anforderungen sind viele Unternehmen auf der Suche nach einer Möglichkeit, mit der sie diesem Phänomen begegnen und ihre Wettbewerbsfähigkeit aufrechterhalten können. Wie bereits skizziert, scheint die Lösung darin zu liegen, den Blick auf die im Unternehmen verfügbaren Ressourcen zu richten und mit Hilfe eines gezielten Ressourcenmanagements das Wohlbefinden der Mitarbeiter zu stärken.

Die Fragestellung, welche sich aus diesen Überlegungen ergibt und den Leitgedanken der vorliegenden Arbeit widerspiegelt, lautet daher:

Welche Rolle spielen Ressourcen für das Wohlbefinden eines Individuums und somit für die Bewältigung der zunehmenden und sich stetig ändernden Arbeitsanforderungen?

Ziel der vorliegenden Arbeit ist es, eine theoretische Grundlage für die optimale Ausgestaltung eines praxistauglichen Ressourcenmanagements zu schaffen. Die empirische Studie, die mit Führungskräften des mittleren Managements des Großkonzern „X“ durchgeführt wurde, soll schließlich Ansatzpunkte für erste konkrete Maßnahmen liefern.

1.3 Aufbau der Arbeit

Die vorliegende Arbeit ist in neun Kapitel gegliedert und setzt sich aus einem theoretischen Teil (Kapitel 1 bis 5) und einem praxisbasierten Teil (Kapitel 6 bis 9) zusammen.

Ausgehend von der Darstellung der Anforderungen, welchen sich die Menschen insbesondere in ihrem Arbeitsleben gegenübersehen (Kapitel 1), wird der Fokus in Kapitel 2 auf das Thema Ressourcen gerichtet. Dabei geht es zunächst darum, den Ressourcenbegriff aus Sicht verschiedener Forschungsansätze näher zu beleuchten. Da die Perspektive der Arbeitspsychologie für die vorliegende Arbeit zentral ist, wird in ihrem Sinne eine Kategorisierung von Ressourcen vorgenommen und spezifische Ressourcenmerkmale erläutert. In Kapitel 3 wird zunächst eine Definition zum Wohlbefinden ausgearbeitet, da diese als Ausgangspunkt für die nachfolgend dargestellten empirischen Studien zum Wirkungszusammenhang zwischen Ressourcen und Wohlbefinden dient. Kapitel 4 schließt daran mit der Darstellung verschiedener Ressourcenmodelle, die in Theorie und Praxis entwickelt wurden, an. Im Rahmen von Kapitel 5 werden aus den skizzierten theoretischen Grundlagen nochmals einige Aspekte aufgegriffen, die die Wahl der Forschungsfragen und der aufgestellten Hypothesen untermauern.

Kapitel 6 zeigt die Hintergründe für die Wahl der Erhebungsmethode - das problemzentrierte Interview - auf und stellt dessen Komponenten, einen Leitfaden und einen ergänzenden (Kurz-)Fragebogen, vor. Zudem wird die Methode, die strukturierte Inhaltsanalyse nach Mayring (2003), anhand derer die 26 geführten Einzelgespräche ausgewertet wurden, dargestellt. Auch wird ein kurzer Abriss bzgl. der Auswertung der Fragebogenergebnisse mit Hilfe von SPSS 12 gegeben. Kapitel 7 beinhaltet die Darlegung und Interpretation der gewonnenen Daten. In Kapitel 8 erfolgt schließlich die Ergebnisdiskussion. Zudem werden Implikationen für die Wissenschaft und Forschung sowie Handlungsempfehlungen für die erfolgreiche Umsetzung eines nachhaltig wirksamen Ressourcenmanagements beim Großkonzern „X“ aufgezeigt.

2 Grundlagen zum Ressourcenmanagement

In diesem Kapitel werden Grundlagen zum Ressourcenmanagement angeführt. Ausgehend von der Darstellung verschiedener Forschungsrichtungen, die sich mit dem Thema Ressourcenmanagement beschäftigen, wird die in der Arbeitspsychologie vorherrschende Sichtweise in den Fokus weiterer Überlegungen gestellt, da sie zentral für die empirische Studie ist. Aus diesem Grund wird im weiteren Verlauf auf die historische Entwicklung des arbeitspsychologischen Ressourcenmanagement eingegangen. Zudem werden verschiedene Arten von Ressourcen vorgestellt und die Beschreibung typischer Merkmale von Ressourcen, wie sie im genannten wissenschaftlichen Feld vorzufinden ist, vorgenommen.

2.1 Forschungsrichtungen des Ressourcenmanagements

Um dem Leser einen Einblick in das weite Feld der Ressourcenforschung zu geben, soll nachfolgend näher auf die unterschiedlichen Forschungsrichtungen eingegangen werden. Dabei wird deutlich, dass Vertreter des „resource-based view“ und des „Human Resource Management“ mit dem Ressourcenmanagement ökonomische Zwecke verfolgen, während in der Arbeitspsychologie human-soziale Aspekte im Zentrum des Interesses stehen, was im weiteren Verlauf der Arbeit noch von Relevanz sein wird.

2.1.1 „Resource-based view“

Autoren, die den Ansatz des „resource-based view“ vertreten (vgl. u.a. Barney, 1991; Wernerfelt, 1995), fordern den Aufbau und Schutz unternehmensspezifischer Fähigkeiten und Kompetenzen, welche zur Sicherung der Überlebensfähigkeit des Unternehmens beitragen sollen. Zugleich ist ein derartiges Ressourcenmanagement auch notwendige Voraussetzung für die Erzielung strategischer Wettbewerbsvorteile, weshalb es als primäre Aufgabe der strategischen Unternehmensführung angesehen wird. (vgl. Rasche & Wolfrum, 1994) Diesen Überlegungen liegt bspw. folgende Ressourcen-Definition von Nolte (1999, S. 24) zugrunde: „Unter Ressourcen soll die Gesamtheit der Faktoren verstanden werden, die dem Unternehmen zur Verfügung stehen.“ Eine konkretere Formulierung findet sich bei Zentes und Swoboda (1999, S. 46): „Da der Begriff der Ressourcen sehr weit gefasst wird, können fast alle internen, materiellen und immateriellen Güter, Systeme und Prozesse als interne Ressourcen definiert werden…wobei zwischen physischen bzw. tangiblen, intangiblen bzw. immateriellen und finanziellen Ressourcen unterschieden wird.“ Daran wird ersichtlich, dass die Definition zwar relativ unspezifisch bleibt, dennoch eine grobe Unterteilung in physische Ressourcen, wie z.B. Produktionsausstattung, Kapitalausstattung und EDV- Systeme, in intangible - organisationale Ressourcen, zu denen die Unternehmenskultur sowie die Organisationsstruktur zählen, und in Humanressourcen, welche das Know- how sowie spezifische Fähigkeiten und Fertigkeiten der Mitarbeiter repräsentieren, - und in finanzielle Ressourcen vorgenommen wird (vgl. Barney, 1991; Rasche & Wolfrum, 1994).

Alternativ wird in diesem Zusammenhang u.a. von „Vermögenswerten“ oder von „intangible assets“ bzw. „invisible assets“ gesprochen, sofern es sich um Ressourcen handelt, die nicht ohne Weiteres von anderen Firmen erworben oder nachgeahmt werden können. Daneben werden im englischsprachigen Kontext auch häufig Begrifflichkeiten wie einzigartige Fähigkeiten („capabilities“), Kompetenzen („competencies“; vgl. diesbzgl. Prahalad & Hamel, 1999) oder Fertigkeiten („skills“) angeführt (vgl. zur Ausführung terminologischer Probleme Rasche & Wolfrum, 1994).

2.1.2 Human Resource Management (HRM)

Im Gegensatz dazu schreiben Human Resource Management-Ansätze, die dem Personalwesen zuzuordnen sind, dem Mitarbeiter als zentralem Wettbewerbsfaktor die Rolle der wichtigsten Unternehmensressource zu (vgl. Handy, Barham, Panter & Winhard, 1989; Oechsler, 2000). Aus diesem Verständnis heraus kann das Personal „als Reservoir einer Vielzahl potentieller Fertigkeiten“ (Staehle, 1999, S. 786) betrachtet werden. Es wird deutlich, dass HRM-Ansätze das Ziel verfolgen, das Arbeitnehmerverhalten auf den Unternehmenszweck auszurichten. Hierfür ist es erforderlich, die Mitarbeiter richtig auszuwählen, sie zu motivieren, zu führen und zu betreuen. Gewünschte Teilressourcen des Individuums sind bspw. Selbstdisziplin und Lernfähigkeit; wichtige Faktoren für ein Team sind u.a. Vertrauen oder Kohäsion, in Bezug auf die Gesamtorganisation stehen Integration und Humankapital mit auf der Wunschliste. Von Seiten des Unternehmens wird daher versucht, diese Eigenschaften durch den Einsatz geeigneter Methoden und Instrumente zu begünstigen. (vgl. Martin, 2003)

2.1.3 Arbeitspsychologie

In der Arbeitspsychologie ist der Schwerpunkt der Ressourcenforschung im Kontext der Gesundheitsförderung angesiedelt. Ganz allgemein können Ressourcen in diesem Zusammenhang als „Faktoren, die Entwicklungspotentiale und Gesundheit fördern, die Handlungsregulation, Selbstorganisation und den Umgang mit Stress unterstützen oder erleichtern“ (Bamberg et al., 2003, S. 55; vgl. auch Sonntag, 1999) definiert werden. Etwas anders formuliert es Dücker (1995, S. 96): „Allgemeine Charakteristiken einer Person und generelle Merkmale der Umwelt einer Person, von denen angenommen wird, daß sie sich vorteilhaft auf den Streßprozeß auswirken, werden als Ressourcen bezeichnet. Der Begriff ‚Ressource’ impliziert also die stützende, positiv fördernde Wirkung von Merkmalen.“ Zumeist wird dabei zwischen personalen Ressourcen - auch interne oder Handlungsressourcen genannt - und situativen Bedingungen - sog.

externen Ressourcen - differenziert (vgl. auch Becker, 1992; Hornung & Gutscher, 1994; Pscherer, 2004). Erstere können als Persönlichkeitskonstrukte bzw. als mehr oder weniger habitualisierte, d.h. situationskonstante, aber zugleich flexible gesundheitsschützende (protektive) und -wiederherstellende (restaurative) Handlungsmuster sowie kognitive Überzeugungssysteme („belief systems“) der Person beschrieben werden (Udris, Rimann & Thalmann, 1994; vgl. auch Jerusalem, 1990; Schwarzer, 1992). Letztere, welche bei den sozial- oder entwicklungspsychologisch orientierten Theorien im Vordergrund stehen (vgl. Weber, 1997), werden zumeist nochmals in organisationale und soziale Ressourcen untergliedert (vgl. Padlina, Gehring & Somaini, 1999; Straus & Höfer, 2002) und scheinen kaum eingrenzbar zu sein (vgl. die Übersichtstabelle bei Becker, 1997). Untersucht man aber die Literatur zu diesem Forschungsgegenstand, so ist festzustellen, dass nur ein Bruchteil davon in den theoretischen Konstrukten über externe Ressourcen Eingang gefunden hat. Unter organisationalen Ressourcen sind situative Bedingungen zu verstehen, die einen protektiven Charakter aufweisen, was dazu führt, dass das Individuum in der handelnden Auseinandersetzung mit Möglichkeitsräumen seine individuellen Fähigkeiten entwickeln und verändern kann. Hierzu zählen alle Tätigkeitsbedingungen, betriebliche Bedingungen und Hilfsmittel, die es einer Person erleichtern können, mit den Anforderungen bei der Arbeit zurecht zu kommen und Belastungen auszuweichen, sie zu bewältigen oder zu tolerieren (vgl. Ulich, 1998). Soziale Ressourcen beziehen sich auf die einer Person zur Verfügung stehenden, von ihr genutzten oder beeinflussten gesundheitsschützenden und -fördernden Merkmale des sozialen Handlungsraums. Darüber hinaus gibt es Ressourcen, die keiner der drei genannten Kategorien zuzuordnen sind. Hierunter sind sog. strukturelle Ressourcen - Unterstützung aufgrund der Eigenschaften der Infrastruktur der Umgebung eines Individuums, wie z.B. Kommunikationssysteme - und instrumentelle Ressourcen - materielle und immaterielle Aspekte, die einer Person zur Verfügung stehen, bspw. Geld und Zeit - zu subsumieren.

Als Synonyme begegnen dem Leser in der Literatur eine Reihe von Begriffen, darunter die Bezeichnung „psychologische Schutzfaktoren“, die von Schwarzer und Leppin (1989) durch Bezugnahme auf das Erleben sozialer Unterstützung geprägt wurde, „gesunderhaltende Einflüsse“ (vgl. Klemm & Schick, 2003), „gesundheitliche Protektivfaktoren“, „salutogene Faktoren“ (vgl. Kaluza, Klus, Krane & Pilz-Oertel, 2002), „sanogenetische Komponenten“ (vgl. Neumann, Schröder & Voß, 16.- 30.07.1989; Neumann, Schröder & Voß, 1989), „Energiequellen“ (Projektgruppe des Großkonzern „X“) oder „Hilfsmittel“ (vgl. Hornung & Gutscher, 1994).

2.2 Ressourcenmanagement in der Arbeitspsychologie

Wie zu Beginn von Kapitel 2 erwähnt, liegt der Schwerpunkt der vorliegenden Arbeit auf der Betrachtung des im arbeitspsychologischen Kontext existierenden Ressourcenmanagements. Vor diesem Hintergrund wird nun ein kurzer Abriss über die geschichtliche Entwicklung dieses Forschungsfeldes gegeben und Begrifflichkeiten, die zum Verständnis des Forschungsgegenstands beitragen, eingeführt.

2.2.1 Vom Stress- zum Ressourcenmanagement

In der Arbeitspsychologie hat die Ressourcenforschung die Belastungs- und Stressforschung abgelöst. Nachdem in der Literatur zahlreiche Werke über den Einfluss von Stress auf die Gesundheit erschienen sind, die einen „negativen“ Gesundheitsbegriff i.S.v. Gesundheit als Abwesenheit von Krankheit geprägt haben (vgl. z.B. Badura, 1981; Greif, Bamberg & Semmer, 1991; Udris, 1981), beschäftigt sich die Ressourcenforschung in jüngster Zeit mit gesundheitserhaltenden Bedingungen und Mechanismen, welche einen „positiven“ Gesundheitsbegriff ausmachen (vgl. Udris, Kraft, Mussmann & Rimann, 1992). Da die Auseinandersetzung mit Ressourcen jedoch ohne Bezugnahme auf Anforderungen bzw. Belastungen keinen Sinn macht (vgl. Udris et al., 1994), soll der Zusammenhang zwischen diesen drei Elementen nachfolgend geschildert werden.

2.2.2 Anforderungen - Belastungen - Ressourcen

Anforderungen, Belastungen und auch Ressourcen beschreiben unterschiedliche Qualitäten von Arbeits- und allgemeinen Lebensbedingungen. Sie können aufgrund ihrer spezifischen Wirkungen, welche durch die folgenden Überlegungen verdeutlicht werden sollen, voneinander getrennt werden:

Hinsichtlich der körperlichen, geistigen und sozialen Anforderungen stellt sich zum einen die Frage, inwieweit zur erfolgreichen Erfüllung von Aufgaben im Lebens- und insbesondere im Arbeitsalltag Verhaltensstrategien, Qualifikationen, Fähigkeiten und Kompetenzen, aber auch Haltungen und Einstellungen erforderlich sind. Zum anderen ist auch von zentralem Interesse, inwieweit diese Faktoren entwickelt werden können bzw. verkümmern. (vgl. Bamberg et al., 2003)

In Bezug auf Belastungen, auch Stressoren genannt, wird darauf fokussiert, inwieweit personale Bedingungen - Persönlichkeitsmerkmale und individuelles Verhalten - und externe Bedingungen, wie bspw. Arbeitsbedingungen oder die familiäre Situation, bestehen (Busch, 1998), die auf den Menschen einwirken und menschliches Handeln bzw. die Handlungsregulation beeinträchtigen (vgl. Bamberg et al., 2003; Sonntag, 1999). Im Vordergrund stehen hier diejenigen Bedingungen, die unseren Normen und Werten widersprechen, eine Ausführung von Tätigkeiten bzw. die Erfüllung von Aufgaben beeinträchtigen, erschweren oder unmöglich machen. Eine Vielzahl von Klassifikationsansätzen derartiger Stresoren findet sich u.a. bei Mohr und Udris (Antonovsky, 1997; 1997).

Bei der Erfüllung von Anforderungen und der Bewältigung von Belastungen stellt sich die Frage, inwieweit Hilfsmittel - sog. Ressourcen - verfügbar sind bzw. zugänglich gemacht werden können.

2.2.3 Die Anforderungs-Ressourcen-Waage

Der Zusammenhang zwischen den drei Elementen - Anforderungen, Belastungen, Ressourcen - soll durch die folgende Abbildung (vgl. Abb. 2) nochmals veranschaulicht werden.

Anforderungen Ressourcen (und damit verbundene Belastungen)

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abb. 2: Anforderungs-Ressourcen-Waage zwischen Überforderung und

Unterforderung (in Anlehnung an Eberspächer, 1998, S. 25 ff.).

(1) Ist eine Person imstande, die an sie gestellten Anforderungen und die auf sie einwirkenden Belastungen mit den verfügbaren Ressourcen zu bewältigen, so herrscht ein Gleichgewicht vor. (2) Eine Überforderungs-Situation entsteht, wenn die Ressourcen zur Bewältigung der Anforderungen und Belastungen nicht ausreichen. Die Folge davon ist ein erhöhtes Stressempfinden. (3) Entsprechend ist auch eine Unterforderungs-Situation denkbar. Diese tritt ein, wenn genügend Ressourcen vorhanden sind, jedoch keine Anforderungen an die jeweilige Person gestellt werden, d.h. wenn sich diejenige nicht gefordert fühlt.

Anhand von Abbildung 2 wird deutlich, dass es generell zwei Möglichkeiten gibt, Anforderungen sowie damit verbundene Belastungen und Ressourcen langfristig auszutarieren: Entweder die Anforderungen werden gesenkt oder die Ressourcen gestärkt. Aufgrund der Tatsache jedoch, dass infolge von Personaleinsparung, stärker werdendem Wettbewerbsdruck etc. die Arbeitsbelastung und der daraus resultierende Stress für den Einzelnen steigt, gilt es, die Ressourcen der Beteiligten zu erhalten bzw. zu fördern, um dieser Entwicklung entgegen zu wirken.

2.3 Arten von Ressourcen

Zumeist wird zwischen personalen Ressourcen - auch interne oder Handlungsressourcen genannt - und situativen Bedingungen - sog. externen Ressourcen, differenziert (vgl. auch Becker, 1992; Hornung & Gutscher, 1994; Pscherer, 2004). Erstere können als Persönlichkeitskonstrukte bzw. als mehr oder weniger habitualisierte, d.h. situationskonstante, aber zugleich flexible gesundheitsschützende (protektive) und -wiederherstellende (restaurative) Handlungsmuster sowie kognitive Überzeugungssysteme („belief systems“) der Person beschrieben werden (Udris et al., 1994; vgl. auch Jerusalem, 1990; Schwarzer, 1992). Letztere, welche bei den sozial- oder entwicklungspsychologisch orientierten Theorien im Vordergrund stehen (vgl. Weber, 1997), werden zumeist nochmals in organisationale und soziale Ressourcen untergliedert (vgl. Padlina et al., 1999; Straus & Höfer, 2002) und scheinen kaum eingrenzbar zu sein (vgl. die Übersichtstabelle bei Becker, 1997). Untersucht man aber die Literatur zu diesem Forschungsgegenstand, so ist festzustellen, dass nur ein Bruchteil davon in den theoretischen Konstrukten über externe Ressourcen Eingang gefunden hat. Unter organisationalen Ressourcen sind situative Bedingungen zu verstehen, die einen protektiven Charakter aufweisen, was dazu führt, dass das Individuum in der handelnden Auseinandersetzung mit Möglichkeitsräumen seine individuellen Fähigkeiten entwickeln und verändern kann. Hierzu zählen alle Tätigkeitsbedingungen, betriebliche Bedingungen und Hilfsmittel, die es einer Person erleichtern können, mit den Anforderungen bei der Arbeit zurecht zu kommen und Belastungen auszuweichen, sie zu bewältigen oder zu tolerieren (vgl. Ulich, 1998). Soziale Ressourcen beziehen sich auf die einer Person zur Verfügung stehenden, von ihr genutzten oder beeinflussten gesundheitsschützenden und -fördernden Merkmale des sozialen Handlungsraums. Darüber hinaus gibt es Ressourcen, die keiner der drei genannten Kategorien zuzuordnen sind. Hierunter sind sog. strukturelle Ressourcen - Unterstützung aufgrund der Eigenschaften der Infrastruktur der Umgebung eines Individuums, wie z.B. Kommunikationssysteme - und instrumentelle Ressourcen - materielle und immaterielle Aspekte, die einer Person zur Verfügung stehen, bspw. Geld und Zeit - zu subsumieren.

Nachfolgend sollen die in der Literatur gefundenen Ressourcen entsprechend dieser Kategorisierung zwecks Veranschaulichung vorgestellt werden.

2.3.1 Personale Ressourcen

Antonovsky (1979; 1987) betont in seinen Arbeiten den zentralen Stellenwert des Kohärenzgefühls („sense of coherence“, SOC) für die Gesundheit. Seiner Meinung nach fühlt sich ein Individuum umso gesünder, je stärker diese Widerstandsressource ausgeprägt ist. Neben dieser personalen Ressource i.S.v. kognitiven Überzeugungssystemen (Udris & Rimann, 2002) existiert in der Literatur eine Reihe von ähnlichen Konstrukten, u.a. „Hardiness“ von Kobasa (1982), „Selbstwirksamkeit“ von Bandura (1977), „Locus of Control“ von Rotter (1975) oder auch „seelische Gesundheit als Eigenschaft“ nach Becker (1995). Obgleich diese zumeist theoretisch in sich stimmig sind, zeigen sich bei der Überprüfung der jeweiligen Operationalisierungen deutliche Überschneidungen und Merkmalsähnlichkeiten (vgl. auch Schwenkmezger, 1991).

In der Coping-Forschung hingegen tauchen habitualisierte Handlungsmuster als personale Ressourcen auf, die in palliative (nach innen gerichtete) und instrumentelle (nach außen gerichtete) Bewältigungsstile unterteilt werden können (vgl. zu weiteren Ausführungen Lazarus & Launier, 1981). In diesem Kontext wird Stressbewältigung als Ressourcenmanagementprozess angesehen, welcher bei Erfolg zur langfristigen Erhaltung und Steigerung von Ressourcen führt (vgl. Busch, 1998).

Auch werden in der Literatur eine Vielzahl weiterer personaler Ressourcen wie etwa Sinn für Humor, Hoffnung und Optimismus (vgl. Hobfoll, Lilly & Jackson, 1992; McCrae & Costa, 1986; Scheier & Carver, 1985) - die als positive Lebenseinstellung zusammengefasst werden können - Fähigkeiten, Erfahrungen oder allgemein persönliches Wissen, auf das man zurückgreifen kann (vgl. Bruggmann, 2000; Dücker, 1995; Lazarus & Folkman, 1984), weitere mentale Fähigkeiten - u.a. Veränderungs- und Wachstumsfähigkeiten oder Energiemobilisierung (vgl. Decker, 2001) - persönliches Sinn- sowie Erfolgserleben (vgl. Hobfoll et al., 1992), eine an Werten orientierte Lebensführung (vgl. Hobfoll et al., 1992), Flexibilität und Kreativität (vgl. Pscherer, 2004), Orientierung in Form von Handlungs- oder Zielorientierung (vgl. Bamberg et al., 2003) als auch Einstellungen (vgl. Sonntag, 1999) angeführt.

2.3.2 Organisationale Ressourcen

Im Hinblick auf organisationale Ressourcen lassen sich zahlreiche Aspekte aneinanderreihen. Laut Ulich (1998) sind darunter u.a. die Ganzheitlichkeit der Aufgaben sowie eine Aufgabenvielfalt - welche beide Teil der inhaltlichen Ausgestaltung der Arbeitstätigkeit sind - Handlungs-, Entscheidungs- und Kontrollspielraum (vgl. Hacker, 1986; Karasek & Theorell, 1990; insbes. Udris, 1987), Lern- und Entwicklungsmöglichkeiten (vgl. Ducki, 2000; Hobfoll et al., 1992), Zeitelastizität, Kommunikations- und Kooperationsmöglichkeiten sowie stressfreie Regulierbarkeit zu subsumieren (vgl. Lazarus & Folkman, 1984; Udris & Frese, 1988). Hobfoll et al. (1992) nennen an dieser Stelle, neben diversen anderen Ressourcen, auch noch die Verfügbarkeit von Arbeitsmitteln, Sonntag (1999) erwähnt Partizipationsmöglichkeiten.

2.3.3 Soziale Ressourcen

Bezogen auf soziale Ressourcen finden sich zwei Forschungsschwerpunkte - einerseits Untersuchungen zur sozialen Integration, die eher quanitativ strukturelle Merkmale von Beziehungsnetzen beschreiben, andererseits Untersuchungen zur sozialen Unterstützung, in denen der qualitativ inhaltliche Aspekt - also der funktionale Charakter - von Beziehungen abgebildet wird (vgl. z.B. Keupp & Röhrle, 1987; Straus & Höfer, 2002; zur detaillierten Anschauung der Funktionen sozialer Unterstützung vgl. Gusy, 1995, S. 71-74). Soziale Schutzmechanismen i.S. der „Social-support“-Forschung (vgl. z.B. Frese & Semmer, 1991; Schwarzer & Leppin, 1989; Veiel & Baumann, 1992) können sowohl bei der Arbeit im Unternehmen als auch außerhalb lokalisiert werden (vgl. Udris, 1987). Als soziale Ressourcen werden dabei z.B. ein kooperativ- partizipatives Vorgesetztenverhalten, Unterstützungsangebote von Vorgesetzten und Kollegen als auch ein positives soziales Arbeitsklima angesehen. Im Privatbereich sind die Unterstützungsangebote durch den Lebenspartner sowie andere Menschen, mit denen eine Person in Beziehung steht - darunter Verwandte, Freunde und professionelle Helfer - zu nennen. Eng damit verknüpft sind Anerkennung, Wertschätzung oder auch Liebe von nahestehenden Personen bzw. von Kollegen im Arbeitsumfeld (Hobfoll et al., 1992); nicht zuletzt steht auch das Zugehörigkeitsgefühl bzw. das Gefühl integriert zu sein damit in Verbindung (Hobfoll et al., 1992; Sarason, Sarason & Pierce, 1990).

2.3.4 Ressourcen aus dem privaten Umfeld

Die Kategorie der Ressourcen aus dem privaten Umfeld taucht in der Literatur bislang nicht auf. Jedoch scheint sie geeignet, all diejenigen Ressourcen darin zusammenzufassen, die nicht konkret den drei vorherigen Bereichen zuzuordnen sind. Bspw. können hierunter Freizeit und eine gesunde Lebensweise, welche sowohl eine ausgeglichene Ernährung, Bewegung als auch Zeit für Entspannung oder Genuss einschließt (Hobfoll et al., 1992), gezählt werden. Daneben fallen in diese Kategorie auch Faktoren wie z.B. Sicherheit oder materielle Dinge wie eine Wohnung und Kleidung (Busch, 1998; Hobfoll et al., 1992).

2.4 Spezifische Merkmale von Ressourcen

Aus arbeitspsychologischer Sicht zeichnen sich Ressourcen generell durch bestimmte Merkmale aus, welche z.T. allerdings bislang keinen Eingang in die allgemeinen Ressourcendefinitionen genommen haben. Da diese jedoch für die Interpretation der Ergebnisse der nachfolgenden Studie relevant sind, soll an dieser Stelle näher auf sie eingegangen werden.

2.4.1 Struktureller vs. funktionaler Aspekt von Ressourcen

Udris und Rimann (2002) merken an, dass konzeptionell zwischen einem strukturellen und einem funktionalen Aspekt von Ressourcen differenziert werden kann. Dabei nehmen sie Bezug auf systemtheoretische Modelle, welche davon ausgehen, dass lebende Systeme - Individuen, soziale Organisationen und Gesellschaften - durch eine hierarchische Struktur von Subsystemen bzw. Systemkomponenten geordnet sind und miteinander in Verbindung stehen. Unter die unabhängigen individuellen Subsysteme sind u.a. das Kreislauf-, Verdauungs- und Immunsystem sowie das kognitive, affektive und motorische System zu fassen. Individuen wiederum können als Subsyteme von sozialen Einheiten (Partnerschaften oder Familien) angesehen werden, die ihrerseits Teil von ökonomischen oder politischen Systemen (Betrieben, Institutionen etc.) sind.

Gesundheits-Ressourcen lassen sich durch die strukturellen Eigenschaften der Systemkomponenten selbst, wie bspw. deren Stärke, Stabilität oder Differenziertheit, beschreiben. Wird Gesundsein als Prozess der Erzeugung, Aufrechterhaltung und Wiederherstellung eines dynamischen Gleichgewichts verstanden, so kommt der strukturelle Aspekt zum Vorschein: in Form eines zielgerichteten Zurückgreifens auf bzw. als Nutzen oder Beeinflussen dieser Systemeigenschaften (Transaktion, Bewältigung, präventives Handeln). Dieser Prozess dient folglich dem „eigentlichen“ Zweck (funktionaler Aspekt) der Gesunderhaltung, nämlich der Selbstorganisation und Selbsterneuerung des gesunden Systems Mensch.

2.4.2 Abhängigkeit von Ressourcen

Dass Ressourcen in einem wechselseitigen Abhängigkeitsverhältnis stehen (vgl. zu den folgenden Ausführungen Bamberg et al., 2003) wird daran ersichtlich, dass personale Ressourcen insbesondere bei solchen Menschen stark ausgeprägt sind, die auch über situative (externe) Ressourcen - z.B. ein hohes Bildungsniveau, hohes Einkommen, hohe berufliche Entscheidungsspielräume oder privilegierte soziale Positionen - verfügen. Beispielhaft lässt sich dieser enge Zusammenhang am Kohärenzsinn skizzieren: So wird die Bewältigbarkeit von Ereignissen durch die situativ gegebene Kontrollierbarkeit eben dieser Ereignisse beeinflusst. Im Gegenzug werden auch externe Ressourcen, wie bspw. die soziale Unterstützung, von internen Ressourcen, z.B. Kompetenzen, bestimmt.

Auch Schaarschmidt und Fischer (2001) führen Beispiele für den Zusammenhang zwischen internen und externen Ressourcen an. Sie führen aus, dass die äußeren Arbeitsbedingungen den Rahmen dafür vorgeben, in welchem Maß überhaupt persönliche Ressourcen mobilisiert und entfaltet werden können. Ihrer Meinung nach sind defizitäre Arbeitsbedingungen nämlich verantwortlich dafür, dass diese Möglichkeiten eingeschränkt werden. Dies kommt bspw. zum Ausdruck, wenn fehlende Herausforderungen Arbeitsengagement nicht entstehen lassen. Auch wird ausbleibende Anerkennung positive Emotionen gegenüber der Arbeit nicht fördern. Ähnliche Anregungen bringt Busch (1998), nach deren Ansicht soziale Unterstützung durch Kommunikations- und Kooperationsmöglichkeiten in der Arbeitsorganisation gefördert werden kann. Gleichzeitig muss diese aber auch als personale Ressource gesehen werden, als aktive (Bewältigungs-)Fähigkeit, soziale Unterstützung einzufordern, wahrzunehmen, anzunehmen und zu geben. (Eine Studie zu konkreten Zusammenhängen zwischen verschiedenen Ressourcen findet sich des Weiteren bei Straus & Höfer, 2002).

Diesen Befunden schließt sich eine weitere Erkenntnis an, die von Schönpflug (1987, S. 169) folgendermaßen formuliert wird: „...muß man berücksichtigen, daß Individuen das Netz ihrer Ressourcen im ganzen zu optimieren trachten und insofern Ressourcen nicht nur je für sich, sondern auch im Bezug zueinander regulieren.“ Die Erweiterung in Bezug auf die vorangegegangenen Annahmen besteht darin, dass Ressourcenbeziehungen laut Schönpflug entweder substitutiv oder komplementär sein können. Im ersten Fall sind die Ressourcen austauschbar. So kommt es z.B. vor, dass Frauen ihre Verärgerung nicht durch ein Gespräch mit einem nahestehenden Menschen zu mildern versuchen, sondern einen Frustkauf starten; liegt der Fall einer komplementären Beziehung vor, so äußert sich dies darin, dass eine Ressource die Unterstützung einer anderen verlangt. Ein Beispiel hierfür wäre ein Kollege, der einem Neueinsteiger sowohl mit fachlichen Tipps als auch mit psychologischer Unterstützung

- „Du schaffst das schon!“ - zur Seite steht.

3 Ressourcen und Wohlbefinden

Durchsucht man die Literatur nach empirischen Studien zur Wirkung von „Ressourcen“, so finden sich hauptsächlich Untersuchungen, welche versuchen, den Einfluss einzelner Ressourcen auf das individuelle Wohlbefinden zu erforschen. Im Nachfolgenden soll daher ein kurzer Abriss über das Wohlbefinden gegeben werden, an den sich die Darstellung von Ergebnissen verschiedener Studien schließt.

3.1 Definition Wohlbefinden

Wenngleich eine Fülle an Arbeiten zum Wohlbefinden bestehen, fehlt dennoch eine allgemein akzeptierte Definition sowie ein einheitliches Kostruktverständnis des Wohlbefindens (vgl. Sölva, Baumann & Lettner, 1995). Der Hauptgrund mag einerseits in der Komplexität des Wohlbefindens liegen, andererseits darin, dass diese Komplexität noch keine ausreichende theoretische Einbettung erfahren hat (Bongartz, 2000). So werden in verschiedenen Ansätzen immer nur Teilaspekte des Wohlbefindens untersucht (einen Überblick liefern Bongartz, 2000 und Abele & Becker, 1991). Da die Zusammenführung dieser Teilaspekte den Rahmen der vorliegenden Arbeit sprengen würde, sollen an dieser Stelle nur einige ausgewählte Definitionen von Wohlbefinden vorgestellt werden, welche die Basis für die Operationalisierung von Wohlbefinden für die nachfolgende empirische Studie bilden.

Bradburn (1969) sieht Wohlbefinden als Balance zwischen positiven und negativen Gefühlszuständen.

Becker (1994) hingegen unterscheidet zwei Formen des Wohlbefindens: Zum einen zählt für ihn das momentane Erleben einer Person dazu, welches „…positiv getönte Gefühle, Stimmungen und körperliche Empfindungen sowie das Fehlen von Beschwerden umfaßt“ (S. 13), zum anderen gehören auch „…Aussagen über das für eine Person typische Wohlbefinden, d.h. Urteile über aggregierte emotionale Erfahrungen“ (S. 15) dazu.

Nach Perrig-Chiello (1997, S. 119) umfasst das allgemeine Wohlbefinden „…physische, psychische und seelische Anteile, die je nach Lebensentwicklungskontext unterschiedlich gewichtet werden können. … Allgemeines Wohlbefinden strebt üblicherweise einen habituellen Gleichgewichtszustand an, der je nach Kontext vorübergehend gestört werden kann; das aktuelle Wohlbefinden definiert sich - neben aktuellen Einflussgrößen - aus Vergleichen zu Früherem (Vergangenheit) und Erwartungen hinsichtlich dem Zukünftigen…Allgemeines Wohlbefinden ist Resultat eines komplexen Ursachennetzes bzw. einer komplexen Ressourcennutzung.“

Da die Definition Perrig-Chiellos (1997) die Aussagen von Bradburn (1969) und Becker (1994) einschließt und sowohl Bezug auf die körperliche, geistige und seelische Komponente nimmt als auch zeitliche Aspekte - habituelles und aktuelles Wohlbefinden - berücksichtigt, soll diese als Grundlage für die empirische Studie der vorliegenden Arbeit dienen.

3.2 Empirische Studien zum Wirkungszusammenhang von Ressourcen und Wohlbefinden

An der Definition von Perrig-Chiello (1997) wird deutlich, dass zwischen Ressourcen und Wohlbefinden Interrelationen bestehen. Dies wird durch einige Untersuchungen bestätigt, die nachfolgend vorgestellt werden sollen.

3.2.1 Personale Ressourcen und Wohlbefinden

Faktoren wie positive Affektivität, Optimismus oder Selbstwirksamkeit sind zentrale Elemente für ein positives organisationales Verhalten, welches darauf abzielt, psychische Stärke von Individuen zu entwickeln und zu managen. Dies wiederum wirkt sich positiv auf deren Wohlbefinden und damit auf die Organisation aus (vgl. Gavin, Cooper, Quick & Quick, 2003).

Mrazek (1983) verweist darauf, dass das Körperkonzept eine sehr wichtige Funktion als Bestandteil des Selbstkonzepts erfüllt und dass zwischen der habituellen Körperzufriedenheit und der Selbstzufriedenheit eine hohe Korrelation besteht.

Studienergebnisse von Frank (1991) bekunden überdies, dass bei Personen, die in den letzten Wochen mit dem eigenen Lebensstandard, den Wohnverhältnissen sowie der beruflichen Situation (vgl. u.a. Thierry & Koopman-Iwema, 1984) zufrieden waren, eine hohe Zufriedenheit mit dem momentanen Körperzustand festzustellen war. Außerdem fand diese Zufriedenheit ihre Ausprägung in Gefühlen von Ruhe und Muße sowie in Vitalität und Lebensfreude. Frank berichtet des Weiteren, dass viele Aspekte der Lebenszufriedenheit auch mit der subjektiven Konzentrations- und Reaktionsfähigkeit sowie Genussfreude in positivem Zusammenhang stehen.

Becker (1989) fand bei der Entwicklung des Trierer Persönlichkeitsfragebogens (TPF) relativ hohe Korrelationen zwischen der Skala Lebenszufriedenheit und habituellen Indikatoren des psychischen und physischen Wohlbefindens.

Folgt man der Meinung einiger Autoren innerhalb der Arbeits- und Organisationspsychologie, so kann Arbeitszufriedenheit als Ausmaß des Wohlbefindens, welches aus der Arbeitssituation resultiert, definiert werden.

Auf der Grundlage von Selbstregulationstheorien des Verhaltens haben Scheier und Carver (1985) die Hypothese entwickelt, dass eine optimistische Lebenseinstellung, die als generalisierte Erwartung des Eintretens positiver Ereignisse konzipiert wurde, mit physischem Wohlbefinden korreliert (vgl. auch Reker & Wong, 1985). Derartige Befunde sind u.a. mit der Überlegung erklärbar, dass optimistische Individuen möglicherweise für Stresssituationen bessere Coping-Strategien entwickeln, wie dies auch durch die Selbstwirksamkeitstheorie von Bandura (1982) nahegelegt wird.

Kobasa (1982), der sein Konzept der „hardiness“ - welches sich aus den Komponenten control, commitment und challenge zusammensetzt - zu physischer Gesundheit in Beziehung setzte, kam zu ähnlichen Erkenntnissen. Er fand heraus, dass Personen, die an die Wirksamkeit ihres eigenen Handelns glauben, sich gegenüber einmal gesetzten Zielen gewissenhaft verpflichtet fühlen und Belastungen als Herausforderung interpretieren. Sie sind offensichtlich auch bei hoher Stressbelastung gesundheitlich weniger anfällig als solche, die in entsprechenden Skalen eine niedrige Ausprägung aufweisen.

In Untersuchungen, in denen Persönlichkeitsunterschiede von glücklichen gegenüber weniger glücklichen Menschen herausgearbeitet wurden, zeigte sich übereinstimmend, dass als Korrelate von Glück und Wohlbefinden prosoziale Einstellungen, Wärme, Optimismus, emotionale Stabilität sowie Selbstbewusstsein gelten (Wessman & Ricks, 1966; Wilson, 1967). Ähnliche Ergebnisse sind aus soziologischen Studien hervorgegangen, so bspw. bei Philipps (1967), der positive Beziehungen zwischen Engagement in sozialen Aktivitäten - z.B. häufigem Kontakt mit Freunden und Nachbarn, aktiver Teilnahme an Organisationen und Vereinen - und selbstberichtetem Glück feststellte.

Eine weitere Verbindung ist zwischen Bewältigungsstrategien und Wohlbefinden herausgearbeitet worden, wobei es je nach Bewältigungsform zu starken oder schwachen Auswirkungen auf das Wohlbefinden kommen kann (vgl. hierzu auführlicher Weber & Laux, 1991).

3.2.2 Organisationale Ressourcen und Wohlbefinden

Ein zentrales Anliegen der Arbeits- und Organisationspsychologie als angewandter Wissenschaft ist es, Arbeitsplätze human zu gestalten, d.h. die negativen Auswirkungen der Arbeit auf den Menschen zu minimieren und die positiven zu maximieren. Vor diesem Hintergrund gilt es, vorab die verschiedenen Zusammenhänge zwischen Arbeit und Wohlbefinden aufzudecken, um im Anschluss daran Maßnahmen zu generieren, welche das Wohlbefinden der Mitarbeiter im Arbeitskontext erhöhen.

Eine Beeinflussung der Wohlbefindensindikatoren kann z.B. unmittelbar durch die Anforderungen aus der Arbeitstätigkeit erfolgen. Da die Erfüllung eines Arbeitsauftrags Anforderungen an die physischen und psychischen Leistungsvoraussetzungen des Arbeitenden stellt, welche selbst zu den Merkmalen des Gesundheitszustands zählen, wird der Zusammenhang zwischen der Arbeit und dem Wohlbefinden deutlich (vgl. Hacker, 1986). Vor allem sind es die Arbeitsinhalte einschließlich des Handlungs- und Entscheidungsspielraums, die Möglichkeiten zur Selbstverwirklichung bieten, woraus sich ein gesteigertes Selbstwertgefühl bzw. Wohlbefinden ergibt (vgl. Ulich & Baitsch, 1987). Es kann aber auch sein, dass bestimmte Arbeiten Ausbildungsvoraussetzungen verlangen, demzufolge nur bestimmte Personen - die kompetent und selbstsicher sind - diese Arbeitsplätze erlangen. Darüber hinaus kann Wohlbefinden über gesellschaftliche Bewertungen von Arbeitsergebnissen vermittelt werden.

Umgekehrt ist es auch denkbar, dass sich Wohlbefinden auf die Arbeitsbedingungen auswirkt. In Abhängigkeit von bestimmten Kompetenzen, Interessen, Kenntnissen und Wertvorstellungen sucht man sich eine Arbeit, was mit einer bestimmten Ausprägung des Wohlbefindens einhergeht. Schließlich können diverse „Drittvariablen“ - z.B. der familiären und schulischen Sozialisation - sowohl das Wohlbefinden als auch die Arbeitsbedingungen beeinflussen und auf diese Weise Wechselwirkungen erzeugen. (vgl. Zapf, 1991)

3.2.3 Soziale Ressourcen und Wohlbefinden

In Bezug auf das persönliche Wohlbefinden und soziale Ressourcen sind verschiedenartige Wechselwirkungen vorzufinden: Einerseits beeinflusst die erhaltene Unterstützung von anderen das Wohlbefinden positiv; andererseits verstärkt aber auch die Fähigkeit, sich derartige Unterstützungsnetzwerke aufzubauen sowie das Vertrauen auf die Existenz und Hilfsbereitschaft anderer die eigene Handlungsbereitschaft und ein problemorientiertes Vorgehen angesichts kritischer Anforderungen. Dies wiederum wirkt sich positiv auf die emotionale Gesundheit von Personen aus (vgl. Abbey, Abramis & Caplan, 1985; Cohen & Wills, 1985; Gavin et al., 2003, Schwarzer & Leppin, 1991).

Laut Frank (1991) kann von positiven sozialen Einflüssen generell eine Verbesserung des Wohlbefindens erwartet werden, wobei es sich sowohl um indirekte Effekte, z.B. in Form von Unterstützung gesundheits- und wohlbefindensförderlicher Verhaltensweisen, als auch um direkte Auswirkungen in Form von positiver Zuwendung, Vermittlung von Geborgenheit und Schutz bei Belastungen handelt. Auch kann zwischen Haupt- und Puffereffekten sozialer Unterstützung differenziert werden: Erstere kommen durch eine soziale Einbettung zum Tragen, letztere treten im Gegensatz dazu im Fall einer Krise auf, bei der die gewährte Unterstützung die schädlichen Auswirkungen dämpft oder sogar zum Verschwinden bringt (vgl. Schwarzer & Leppin, 1991).

Zahlreiche Studien haben überdies nachweisen können, dass der Familienstand „verheiratet“ eine der wichtigsten objektiven Determinanten des subjektiven Wohlbefindens ist (für eine Übersicht s. Diener, 1984). Auch wirkt sich die Ehe positiv auf die psychische und physische Gesundheit aus (vgl. Stroebe & Stroebe, 1991). Die Gründe dafür sind vielfältig: Zum einen vermittelt die Ehe sozialen Status, soziale Regulation und soziale Unterstützung. Weiterhin führen die Verantwortung für die eigene Familie sowie die sich aus der ehelichen Rolle ergebenden Erwartungen dazu, dass Verheiratete gesundheitsschädliches Verhalten und andere Arten von Risikoverhalten seltener zeigen als Unverheiratete.

Schließlich spielt auch das Zugehörigkeitsgefühl, welches u.a. in Form eines „Sich- Zuhause-Fühlens“ auftreten kann, eine große Rolle. Diesbezüglich wurden eine Reihe von Untersuchungen zur Bedeutung eines Zuhauses durchgeführt und ein starker Zusammenhang mit dem Wohlbefinden aufgedeckt. (vgl. die Ausführungen bei Fischer, 1991)

3.2.4 Ressourcen im privaten Umfeld und Wohlbefinden

Es scheint inzwischen gesichert zu sein, dass Ernährung der physischen und psychischen Gesundheit dient und somit Einfluss auf Verhalten, Stimmung und Befindlichkeit, Sinnes- und Bewegungsaktivität, Appetit und Emotionen sowie Verdauung, Herz-Kreislauf-Tätigkeit, Respiration und Körpertemperatur nimmt. Hinzuzufügen ist an dieser Stelle jedoch, dass nur eine „gesunde“, also „nicht krank machende“ Ernährung langfristig das Wohlbefinden erhält oder evt. fördert, wenn auch kurzfristige positive Effekte - die beim Genießen, z.B. von Alkohol, indirekt auf das Wohlbefinden wirken (vgl. Lutz, 2000) - nicht von der Hand zu weisen sind. (vgl. Diebschlag, 1991)

Wohlbefinden hängt daneben auch in hohem Maß mit Aktivität, insbesondere mit Bewegungsaktivität, zusammen. Sofern die sportlichen Belastungsreize in ihrer Ausrichtung und Dosierung die zentralen Faktoren der körperlichen Leistungsfähigkeit

- Ausdauer, Kraft und Beweglichkeit - umfassend und mit der notwendigen Regelmäßigkeit ansprechen, wird die körperliche Funktionstüchtigkeit erhalten, verbessert oder auch wiederhergestellt (vgl. Weineck, 1988). Somit ist auch eine wesentliche Grundlage zum Erhalt oder zur Wiederherstellung des aktuellen sowie des habituellen Wohlbefindens geschaffen. Zudem können die vielfältigen Erfahrungsmöglichkeiten in Bezug auf sozialen Austausch, Kontakt mit der Natur, Leistung, Körpererfahrung etc. bei sportlicher Aktivität zusätzliche Quellen vor allem für das aktuelle Wohlbefinden sein. (vgl. Abele, Brehm & Gall, 1991)

3.3 Kritik an den empirischen Studien

Obwohl bereits eine Reihe von Studien zum Thema „Ressourcen“ durchgeführt wurden, so sind diese jedoch alle in mehrfacher Weise einseitig angelegt: Zum einen wird immer nur die Auswirkung bzw. der Einfluss einer einzelnen Ressource auf das Wohlbefinden betrachtet. Zum anderen wird auch nur der Wirkungszusammenhang von den Ressourcen in Richtung Wohlbefinden untersucht. Dies verwundert angesichts der Tatsache, dass bestehende Modelle zum Ressourcenmanagement die zweiseitige Wirkungsweise, d.h. auch den Einfluss von Wohlbefinden bzw. Gesundheit auf die Ressourcennutzung, darstellen. Zur Verdeutlichung sollen in Kapitel 4 einige Modelle vorgestellt werden.

4 Ansätze zum Ressourcenmanagement aus Theorie und Praxis

Da die vorliegende Arbeit insbesondere auf die - im arbeitspsychologischen Sinn - einer Person prinzipiell zur Verfügung stehenden Ressourcen abzielt, welche zur gesundheitsförderlichen Gestaltung der Arbeitsbedingungen beitragen, sollen anschließend verschiedene Ressourcenmodelle präsentiert werden, welche den Fokus auf die Gesundheit bzw. das Wohlbefinden des Menschen richten.

4.1 Das Konzept der Salutogenese nach Antonovsky (1979; 1987)

Der wohl bekannteste Ansatz ist das Salutogenese-Modell von Antonovsky (1979, 1987), der auf diesem Gebiet Pionierarbeit geleistet hat. Von vielen Autoren (vgl. u.a. Decker, 2001; Kolip, Wydler & Abel, 2002) wird immer wieder die zentrale Aussage dieses Ansatzes - der Perspektivenwechsel weg von der pathogenetischen Orientierung hin zur salutogenetischen Sichtweise - aufgegriffen und als Basis für weitere Ausführungen genommen. Bei der ersten handelt es sich dabei um die Frage, welche Bedingungen Krankheit auslösen, bei der zweiten geht es darum herauszufinden, wie und warum Menschen trotz stark belastender und krankheitserregender Lebens- und Umwelteinflüsse gesund bleiben können bzw. wie es ihnen gelingt, ihre Gesundheit wiederherzustellen. Antonovsky hat damit den Fokus von der krankheitsorientierten Belastungs- hin zur präventionsorientierten Ressourcenforschung gelenkt. Sein Interesse ist in dem neuen Paradigma insbesondere auf das von ihm entwickelte Konstrukt des Kohärenzsinns („sense of coherence“, SOC) gerichtet. Darunter „ist eine globale Orientierung [zu verstehen], die ausdrückt, in welchem Ausmaß man ein durchdringendes, andauerndes und dennoch dynamisches Gefühl des Vertrauens hat, daß (1) die Stimuli, die sich im Verlauf des Lebens aus der inneren und äußeren Umgebung ergeben, strukturiert, vorhersehbar und erklärbar sind; (2) einem die Ressourcen zur Verfügung stehen, um den Anforderungen, die diese Stimuli stellen, zu begegnen; (3) diese Anforderungen Herausforderungen sind, die Anstrengung und Engagement lohnen.“ (Antonovsky, 1997, S. 36)

Seiner Meinung nach schafft ein starkes Kohärenzgefühl eine kognitiv-emotional günstige Ausgangslage, da es eine Person dazu befähigt, „aus dem Repertoire generalisierter und spezifischer Widerstandsressourcen, die ihr zur Verfügung stehen, die Kombination [auszuwählen], die am angemessensten zu sein scheint“ (Antonovsky, 1997, S. 130).

Verständlich wird dies vor dem Hintergrund, dass Antonovsky Gesundheit als mehrdimensionales Konzept ansieht. Dies impliziert, dass sich jedes Individuum stets auf einem Kontinuum zwischen Gesundheit und Krankheit - dem sog. „Health Ease/Dis-Ease“-Kontinuum (kurz HEDE-Kontinuum) bewegt und demzufolge verschiedene Profile bzw. Merkmalsausprägungen möglich sind. Besonders deutlich wird dies an der Aussage Antonovskys (1987, S. 3): „We are all terminal cases. And we are all, so long as there is a breath of life in us, in some measure healthy.”

Die folgende Abbildung (vgl. Abb. 3) gibt Aufschluss darüber, welche Bedingungen das Gesundheitsniveau einer Person determinieren.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abb. 3: Das Salutogenese-Modell von Antonovsky (in Anlehnung an Antonovsky 1979, S. 184-185).

Eine grundlegende Annahme des Modells besteht darin, dass Stressoren als allgegenwärtig angesehen werden. „Ein Stressor kann als Anforderung definiert werden, die vom inneren oder äußeren Milieu eines Organismus gestellt wird und dessen Homöostase beeinträchtigt, wobei die Wiederherstellung des Gleichgewichts von einer nicht automatischen und nicht ohne Weiteres zur Verfügung stehenden energieverbrauchenden Aktion abhängt.“ (Antonovsky, 1979, S. 72) So reagiert ein Organismus zunächst mit einem Spannungszustand, welcher unterschiedliche Wirkungen zeigen kann. Dies ist abhängig von der Effizienz der Spannungsbewältigung: Gelingt es dem Individuum nicht oder nur in geringem Maß den Spannungszustand zu überwinden, so kommt es zu Stressempfinden und in der Folge zu einer Verschiebung der Position auf dem HEDE-Kontinuum in Richtung Krankheit. Ist die Bewältigung hingegen erfolgreich, so bringt dies einen gesundheitsförderlichen Effekt mit sich. Die Stressoren können sich folglich auch günstig auswirken und die Weiterentwicklung fördern, mobilisieren oder auch Energie auslösen (vgl. Sęk & Pasikowski, 2002)

Die Frage ist nun, welche Umstände die erfolgreiche Spannungsbewältigung begünstigen. Der Meinung Antonovskys (1979) zufolge sind hierfür sog. „generalisierte Widerstandsquellen“ (GRR als Abkürzung für „generalized resistance resources“) verantwortlich, welche dazu beitragen, eine Vielzahl von Stressoren entweder zu vermeiden oder zu bekämpfen. An dieser Stelle ist nochmals Rückbezug auf das Kohärenzgefühl zu nehmen, welches in den Augen Antonovskys die entscheidende vermittelnde Variable ist. Diese wird durch das Vorhandensein entsprechender GRRs sowie spezifischer Lebenserfahrungen gefördert bzw. aufrechterhalten.

4.2 Das „Conservation-of-Resources“(COR)-Modell von Hobfoll (1988; 1989)

Die Theorie der Ressourcenerhaltung basiert, ebenso wie das transaktionale Stressmodell von Lazarus und Folkman (1984), auf einem kognitionspsychologischen Ansatz. Gemeinsamkeiten finden sich in Bezug darauf, dass beide Theorien davon ausgehen, Stress, Bewältigung und Handlungsmotivation erklären zu können. Differenzen bestehen in der Hinsicht, dass die COR-Theorie weniger Wert auf die Komponente „Einschätzung“ legt, sondern vielmehr die Stressbewältigung - welche auf der Strategie: Verluste minimieren, Gewinne maximieren, basiert - und deren Beweggründe in das Zentrum ihrer Betrachtungen rückt (vgl. Stoll, 1999). Zentral für das ressourcenorientierte Modell (vgl. Abb. 4, S. 31) ist die Annahme, dass Menschen dazu neigen, die Qualität und Quantität der eigenen Ressourcen zu schützen und danach streben, neue Ressourcen aufzubauen. Hobfoll (1988, S. 26) definiert Ressourcen als „(a) those objects, personal characteristics, conditions, or energies that are valued by the individual or (b) the means for attainment of those objects, personal characteristics, conditions, or energies.” Zu den Objektressourcen zählen dabei u.a. ein Zuhause oder materieller Besitz, Bedingungsressourcen bestehen in Form hochbewerteter und angestrebter Lebensbedingungen, sozialer Unterstützung etc., Energie-Ressourcen beziehen sich mitunter auf Zeit, Geld und Wissen; Selbstdisziplin und Humor sind schließich unter Persönlichkeitsressourcen einzustufen. Einen wesentlichen Einfluss auf den Erwerb und Erhalt von Ressourcen haben sowohl kritische Lebensereignisse (vgl. Holmes & Rahe, 1967) als auch alltägliche Stressoren, die das Individuum daran hindern, Ressourcen zu schützen oder zu kultivieren. Psychologischer Distress, welcher als Reaktion auf die Umwelt verstanden werden kann, tritt demnach auf, wenn (1) der Verlust von Ressourcen droht, (2) der tatsächliche Verlust von Ressourcen eintritt oder (3) der gewünschte Zugewinn an Ressourcen ausbleibt, weil andere Ressourcen fehlinvestiert wurden. Während andere Stressmodelle (vgl. z.B. McGrath, 1970) davon ausgehen, dass ein Ungleichgewicht, bei dem die Ressourcen gegenüber den Anforderungen überwiegen, zur Unterforderung führt, sieht Hobfoll (1988) die Ansammlung von Ressourcen als gewünschten Zustand an und spricht in diesem Zusammenhang von Eustress. Diese positive Energie führt zu Wohlbefinden und ermöglicht es der betreffenden Person, die eigenen Ressourcen in Aktivitäten zu investieren, die zu ihrer Selbstverwirklichung beitragen: „Free of minor day-to-day hassles and stressors, people can focus on larger, more self-satisfying concerns.“ (Hobfoll, 1988, S. 44)

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