Interkulturelles Training. Probleme und Erfolgsfaktoren in der Interaktion zwischen deutschen und tschechischen Führungskräften

Inhaltsverzeichnis

Tabellenverzeichnis

1 Problemstellung und Aufbau der Arbeit

2 Vorwort

3 Deutsch-Tschechische Problematik

4 Deutsch-Tschechische Zusammenarbeit

5 Tschechische und deutsche Kulturstandards im Vergleich
5.1 Kulturspezifische Werte/Einstellungen
5.2 Das Konzept der Kulturstandards
5.3 Marktwirtschaftliche Kulturstandards und Transformationskulturstandards
5.3.1 Qualitätsbewusstsein versus Improvisationstalent
5.3.2 Initiative versus Handlungsblockade
5.3.3 Selbstsicherer Interaktionsstil versus vorsichtiger Interaktionsstil
5.3.4 Individualismus versus Neigung zum Kollektivismus
5.3.5 Verantwortungsgefühl, Ergebnis- und Leistungsorientierung versus Konformismus
5.3.6 „Zeit ist Geld“ versus zeitliche Ungebundenheit
5.4 Tschechische und (west)deutsche Kulturstandards im Vergleich
5.4.1 Personenbezug versus Sachbezug
5.4.2 Abwertung von Strukturen versus Aufwertung von Strukturen
5.4.3 Konsekutivität versus Simultanität
5.4.4 Personenorientierte Kontrolle versus regelorientierte Kontrolle
5.4.5 Diffusion von Lebens- und Persönlichkeitsbereichen versus Trennung von Lebens- und Persönlichkeitsbereichen
5.4.6 Starker Kontext versus schwacher Kontext
5.4.7 Konfliktvermeidung versus Konfliktkonfrontation
5.4.8 Schwankende Selbstsicherheit versus stabile Selbstsicherheit

6 Die Ergebnisse der Befragung
6.1 Das Untersuchungsverfahren
6.2 Die Themen
6.3 Die befragten Unternehmen
6.4 Die befragten Führungskräfte
6.5 Praxis interkultureller Maßnahmen
6.5.1 Problemhäufigkeit in der Zusammenarbeit
6.5.2 Relevanz der Probleme für den Geschäftserfolg
6.5.3 Zufriedenheit mit der Durchführung
6.5.4 Probleme bei der Durchführung
6.5.5 Art der durchgeführten Maßnahmen
6.5.6 Priorisierung von Inhalten
6.5.7 Gewichtung von Problembereichen
6.5.8 Probleme mit Relevanz für den Geschäftserfolg
6.6 Interviews: Vertiefung der Themen
6.6.1 Führungstätigkeit
6.6.2 Konflikte
6.6.3 Information
6.6.4 Unterschiedliche Vorstellungen von Qualifikation
6.6.5 Unternehmerisches Handeln
6.6.6 Erfahrungen im Umgang mit Problemfeldern
6.7 Stereotype
6.7.1 Stereotype im deutsch-tschechischen Kontakt
6.7.2 Ableitungen aus dem Vergleich

7 Empfehlungen
7.1 Die „Orientierungstafel“
7.2 Die „weichen“ Faktoren sind entscheidend
7.3 Was muss der „Sender“ beachten?
7.4 Sprachkompetenz
7.5 Motivation
7.6 Kontrolle

8 Abschließende Bemerkung

Anhang

Tabellenverzeichnis

Tabelle 1: Kulturdimensionen nach Hofstede

Tabelle 2: Marktwirtschaftliche und Transformations- Kulturstandards

Tabelle 3: Diffusion von Lebens- und Persönlichkeitsbereichen von Tschechen

Tabelle 4: Trennung von Lebens- und Persönlichkeitsbereichen bei Deutschen

Tabelle 5: Leistungen im Vergleich zu den Wettbewerbern

Tabelle 6: Wachstum innerhalb der letzten drei Jahre

Tabelle 7: Positionen in den Unternehmen

Tabelle 8: Interkulturelle Maßnahmen für Führungskräfte

Tabelle 9: Problemhäufigkeit in der Zusammenarbeit zwischen Führungskräften aus Deutschland und Tschechien

Tabelle 10: Problembereiche mit Auswirkungen auf den Geschäftserfolg

Tabelle 11: Zufriedenheit mit den durchgeführten interkulturellen Trainings

Tabelle 12: Probleme bei der Durchführung interkultureller Trainings

Tabelle 13: Sprachkenntnisse deutscher Führungskräfte

Tabelle 14: Durchgeführte interkulturelle Maßnahmen

Tabelle 15: interkulturelle Trainings: Wichtigkeit nach Themen

Tabelle 16: Problembereiche innerhalb der Gruppe B

Tabelle 17: Themen und Problemfelder interkultureller Trainings

Tabelle 18: Gegenüberstellung der Problemfelder der Gruppe B und die der Gesamtgruppe

Tabelle 19: relevante Problemfelder

Tabelle 20: Erfolgsrelevante Anforderungsmerkmale für Führungskräfte

Tabelle 21: Selbstbild-Fremdbild: Deutsche und Tschechen.

Tabelle 22: Anforderungen an die deutschen und tschechischen Führungskräfte, für eine erfolgreiche internationale Zusammenarbeit -Gesamtübersicht

Tabelle 23: Erfolgsrelevante Kenntnisse für Deutsche und Tschechen

Tabelle 24:Umfrageergebnis der Kienbaum-Studie, 1996,

1 Problemstellung und Aufbau der Arbeit

Es ist nur noch eine Frage der Zeit, bis die Tschechische Republik Mitglied der Europäischen Union wird. Die Wirtschaftsbeziehungen zwischen Deutschland und der Tschechischen Republik haben sich in den letzten Jahren dynamisch entwickelt. Aufgrund der vergleichsweise guten Infrastruktur und der stabilen Wirtschaftsentwicklung wird in der Tschechischen Republik viel Geld investiert. Investitionsgüter, vor allem Elektronik, Maschinen und Anlagen, werden von tschechischen Investoren in erster Linie in Deutschland gekauft. Im Investitionsgüterbereich haben Lieferanten aus Deutschland sehr gute Chancen. Die Automobilbranche, ist der Industriezweig mit der dynamischsten Entwicklung in Tschechien. Der Handel zwischen Deutschland und der Tschechischen Republik wächst beständig^[1][2].

Bei der Auseinandersetzung mit der Frage nach Chancen und Risiken der tschechisch-deutschen Wirtschaftsbeziehungen müssen sich Unternehmen beider Seiten auch mit dem Verstehen der jeweilig anderen Kultur auseinandersetzen. Die andere Kultur zu verstehen wird im Zuge der Globalisierung zu einem Muss für das Erreichen von Wettbewerbsvorteilen. Voraussetzung für dieses Verstehen ist eine Sensibilisierung für die eigene kulturelle Prägung.

Die starke internationale, wirtschaftliche und politische Verflechtung führt zu steigenden Anforderungen an die Interaktionspartner, die sich in einem immer komplexer werdenden Anspruch an die Fähigkeit zur interkulturellen Kommunikation äußert.

Die vorliegende Arbeit beschäftigt sich mit der Interaktion von Führungskräften innerhalb der deutsch-tschechischen Wirtschaftsbeziehungen.

Die Intention dabei ist es, Mängel und Chancen der interkulturellen Interaktion von Führungskräften beider Seiten aufzuzeigen. In einem weiteren Schritt will die Arbeit einen Beitrag zur Optimierung der interkulturellen Kommunikation zwischen Vertretern beider Nationen leisten.

Im Zentrum des Interesses steht dabei die Frage nach den Faktoren, die letztendlich den Geschäftserfolg ausmachen oder geschäftliche Misserfolge verursachen. Ergebnisse aus einer Fragebogenerhebung (30) mit an deutsch-tschechischen Schnittstellen operierenden Führungskräften, sowie aus Interviews, sollen die Ergebnisse der Arbeit verdeutlichen. Aus den hieraus gewonnenen Erkenntnissen sollen Rückschlüsse für die Durchführung interkultureller Trainings zur Vorbereitung von Führungskräften insbesondere auf der deutschen Seite gezogen werden.

Bei der Befragung habe ich mich auf Führungskräfte im Automobilsektor und Maschinenbau konzentriert.

Im ersten Teil der Arbeit erfolgt eine Zusammenfassung und Auswertung der aktuellen wissenschaftlichen Literatur vor dem Hintergrund erfolgsrelevanter Problemstellungen, die sich aus der Interaktion von deutschen und tschechischen Führungskräften ergeben.

Der zweite Teil der Arbeit unternimmt den Versuch, die Ergebnisse aus der wissenschaftlichen Literatur in die Ergebnisse der Umfrage zu integrieren.

Im dritten Teil werden die hieraus gewonnenen Erkenntnisse zusammengefasst und als Empfehlungen für die inhaltliche Ausgestaltung interkultureller Trainings formuliert.

2 Vorwort

"Die kulturellen Unterschiede lassen sich nicht nur für Kulturen anführen, die geographisch, historisch, gesellschaftlich, politisch und religiös weit voneinander entfernt sind, sie bestehen auch zwischen Kulturen der gleichen Region, die über gemeinsame Traditionen verfügen und sich oberflächlich betrachtet nur wenig voneinander unterscheiden."

"Es wird sogar angenommen, dass kommunikative Fehler im Umgang mit Menschen aus einer geographisch nahestehenden Kultur in der interkulturellen Kommunikation belastender sind als solche im Umgang mit Menschen aus fernen Kulturen, denen aufgrund einer gewissen Exotik nicht angemessenes Verhalten eher verziehen wird."^[3]

Viele Führungskräfte, die besonders im Rahmen der europäischen Integration mit Menschen aus anderen Europäischen Ländern zu tun haben, gehen oft von der Erwartung aus, dass eine Zusammenarbeit zwischen Europäern sehr viel problemloser verläuft als mit nicht-europäischen Partnern, bis sie erfahren müssen, dass kulturbedingte Unterschiede selbst zwischen Menschen aus benachbarten Nationen bzw. Kulturen das gegenseitige Verstehen und eine erfolgreiche Kooperation unmöglich machen oder zumindest erheblich stören. Es werden häufig die Erfahrungen gemacht, dass die gegenseitige Verständigung und Zusammenarbeit kontinuierlich belastet ist durch Missverständnisse, Einstellungen und Verhaltensweisen, die der Partner nicht versteht und nicht zu akzeptieren bereit ist und durch völlig unterschiedliche Lebens- und Arbeitsgewohnheiten.

Solche Störungen haben in unterschiedlichster Weise Einfluss auf die unternehmerischen und geschäftlichen Erfolge.^[4]

Während es in den letzten Jahren, auch im Hinblick auf die deutsch-tschechische Zusammenarbeit, eine Auseinandersetzung mit dem Themenfeld der interkulturellen Kommunikation gegeben hat, blieben die konkreten auf den geschäftlichen Erfolg der jeweiligen Kooperationspartner bezogenen Erkenntnisse unterbelichtet.

Das Wissen um die entscheidenden Problemfelder der interkulturellen Kommunikation zwischen Vertretern beider Nationen und eine konsequente Umsetzung der sich daraus ergebenden Handlungsnotwendigkeiten, helfen Wettbewerbvorteile zu sichern.

Bei der Betrachtung der unterschiedlichen Kulturstandards Deutschlands und Tschechiens kommt zusätzlich ein dynamischer Aspekt, der insbesondere für die künftigen Ost-Beitrittsstaaten ebenfalls zutrifft, zum tragen. Die Tschechische Republik befindet sich im Transformationsprozess von einem sozialistischen zu einem marktwirtschaftlichen System^[5].

Hier wird die Problematik sichtbar, Kulturstandards, die in der kulturgeschichtlichen Tradition verankert sind von denen, die das sozialistische Gesellschaftssystem gefördert hat, zu unterscheiden. Diese führen nun zu Problemen und abweichendem Verhalten vor dem Hintergrund der „neuen“ marktwirtschaftlichen Ordnungs- und Orientierungsgesichtspunkten^[6]. Diese Gegebenheit wird aufgrund ihrer Bedeutung ebenso in dieser Arbeit berücksichtigt.

Ein weiterer Aspekt sind die innerdeutschen Kulturunterschiede: Die Ostdeutschen stehen, aufgrund ihrer mit den Tschechen gemeinsamen Prägung durch ein sozialistisches Gesellschaftssystem und dem Eingebundensein im ehemaligen Verbund der Osteuropäischen Staaten, den Tschechen näher. Sie erleben sich selbst „...in manchen Bereichen als „ein bischen tschechisch“^[7]

Da die Basis der vorliegenden Untersuchung überwiegend westdeutsche Firmen waren und eine weitergehende Betrachtung der innerdeutschen Kulturunterschiede den Rahmen dieser Arbeit sprengen würde, wird dieser Aspekt im Weiteren nicht berücksichtigt.

3 Deutsch-Tschechische Problematik

Beide Gesellschaften, die (west-)deutsche und die tschechische, waren über 40 Jahre durch den "Eisernen Vorhang" voneinander getrennt und entwickelten sich unter dem Einfluss völlig unterschiedlicher Ideologien. Das sozialistische wie das kapitalistische Wirtschaftssystem haben das Verhalten und die Erfahrungen der Menschen in typischer Weise ganz unterschiedlich geprägt, so dass erst einmal kaum Gemeinsamkeiten vorhanden waren. Die Menschen beider Länder hatten auf Grund der politischen Situation praktisch nicht die Gelegenheit, alltägliche persönliche Beziehungen zueinander aufzubauen. Das Wissen über die jeweils anderen war äußerst gering bzw. wurde aus antiquierten Fremdbildern gespeist, die zum Teil noch aus der Vorkriegszeit stammten. Dabei ist auch heute noch das Wissen der Tschechen über Deutschland größer als umgekehrt. Die Angst mancher Tschechen vor einer "feindlichen Übernahme" der tschechischen Wirtschaft, vor allem durch die Deutschen, stand vermutlich manchmal einer konstruktiven Zusammenarbeit im Wege. Die deutschen Sprachkenntnisse vieler Tschechen ließen einen Eindruck der problemlosen Verständigung auf der deutschen Seite entstehen. Man übersah dabei, dass die Worte zwar deutsch klangen, die dahinterstehenden Gedanken aber tschechisch waren, also oft eine etwas andere Bedeutung hatten. Nur wenige Deutsche machen sich die Mühe, durch Erlernen der tschechischen Sprache etwas über die Denkweise und Kultur dieses Volkes zu erfahren. Die Enttäuschungen über gescheiterte Projekte sind dann besonders groß, da die Beteiligten durch die vermeintliche kulturelle Nähe nicht auf so tiefgreifende Konflikte vorbereitet waren.^[8]

Noch gibt es viele Menschen, die die schlimmsten Zeiten im deutsch-tschechischen Verhältnis am eigenen Leibe erleiden mussten. Der Umgang mit der jüngsten Vergangenheit ist auch durch die Ereignisse während der repressiven sozialistischen Diktatur noch befangen.

Die jüngeren Generationen beider Seiten scheinen jedoch wieder unbelasteter miteinander umgehen zu können.

Vor 1989 wusste man in Deutschland kaum etwas über den tschechischen Alltag. Dieses kann dazu führen, dass der Umfang des gesellschaftlichen Umwandlungsprozesses, der in der Tschechischen Republik vor sich geht, von deutscher Seite unterschätzt wird.

4 Deutsch-Tschechische Zusammenarbeit

Einen guten Einblick in die Realität deutsch-tschechischer Kooperationen liefert die Studie der Kienbaum Development Services GmbH über Interkulturelles Management aus dem Jahr 1996. Hierzu wurden tschechische und deutsche Mitarbeiter von Kooperationsunternehmen zu ihrer Meinung hinsichtlich der Qualität der Zusammenarbeit zwischen Tschechen und Deutschen befragt. In dieser Studie werden eine Reihe von Aspekten angesprochen, die hier zur Einführung in die Thematik dienen sollen^[9].

Die Untersuchung bestätigt die Grundannahme, dass es auch im deutsch-tschechischen Kontakt zu interkulturellen Problemen kommt, die eine erfolgreiche Zusammenarbeit wesentlich behindern können. Gerade weil sich die tschechische und die deutsche Kultur aufgrund ihrer langen gemeinsamen Geschichte und räumlichen Nähe rein äußerlich nicht auf den ersten Blick gravierend unterscheiden, wird oft angenommen, dass interkulturelle Differenzen hier kaum eine Rolle spielen. Doch diese Schlussfolgerung kann sich oft als trügerisch erweisen und die Konflikte eher noch verschärfen. Gerade wenn die Unterschiede nicht gleich ins Auge fallen, sind sie in ihrer Wirkung viel subtiler und schwieriger zu erfassen. Während der Fremdheitsgrad zum Beispiel der chinesischen Kultur so groß ist, dass man sich vor einem Geschäftskontakt eingehend auf das Land vorbereitet, wirken die tschechischen Nachbarn der eigenen Kultur so ähnlich, dass man tatsächliche Unterschiede kaum wahrnimmt.

Die Ungleichheit ist oft Ausgangspunkt für zahlreiche Probleme. In der Praxis steht auch der Druck im Vordergrund, dass der wirtschaftlich schwächere Partner sich dem stärkeren anpassen muss und es deshalb zu ungleicher Kräfteverteilung in einer Kooperation oder Zusammenarbeit kommen kann. In deutsch-tschechischen Gemeinschaftsunternehmen fällt hierzu Folgendes auf:

Die deutsche Seite verfügt in der Regel über das höhere finanzielle Potential, deutsche Mitarbeiter verdienen mehr als tschechische Kollegen, sie haben gegenüber den tschechischen Partnern meist die größere marktwirtschaftliche Erfahrung. Nur wenige deutsche Führungskräfte in Tschechien machen sich die Mühe, die Landessprache zu erlernen. Wichtige Besprechungen werden oft in Deutsch abgehalten. Die Hälfte aller Befragten ist durch die jetzige Tätigkeit zum erstenmal mit Osteuropa in Berührung gekommen. Die kulturelle Anpassungsleistung der deutschen Mitarbeiter hält sich in Grenzen, da viele ihren Auslandseinsatz ohnehin nur als ein Sprungbrett für die Karriere in Deutschland betrachten.

Die tschechischen Partner stecken dagegen mitten im gesellschaftlichen und wirtschaftlichen Transformationsprozess und haben sich gleich in mehrfacher Hinsicht zu bewähren. Sie müssen nicht nur die Modernisierung und den Know-how-Transfer in der Arbeitswelt bewältigen, sich Fremdsprachen und markt-wirtschaftliche Kenntnisse aneignen, sondern sie müssen sich auch mit der grundlegenden Veränderung ihrer Lebensbedingungen auseinandersetzen (betroffen sind z. B. Wohnungsmarkt, Altersversorgung, Schul- und Gesundheitswesen, Gesetzgebung). Da diese Veränderungen alle zur etwa gleichen Zeit anstehen, kommt es zu einer erheblichen Belastung jedes einzelnen.

Dieses „harte Training“ der letzten Jahre seit der „Wende“ hat zur Folge, dass tschechische Führungskräfte meist über exzellente Fremdsprachenkenntnisse verfügen und bereits zahlreiche Erfahrungen mit westeuropäischen Partnern gesammelt haben.

Kommt es nun zu Verständigungsschwierigkeiten zwischen den Partnern, könnte die von deutscher Seite verwendete Fachterminologie dabei eine Rolle spielen. Da in der Kommunikation in deutsch-tschechischen Kooperationen die tschechische Sprache eindeutig unterrepräsentiert ist (man spricht häufig Deutsch oder Englisch), bewegen sich die Deutschen sprachlich auf dem sichereren Boden und entbehren oft das Verständnis dafür, wie anspruchsvoll es sein kann, qualifizierte Fachgespräche in einer Fremdsprache zu führen. Erschwerend kommt auch die Scheu mancher tschechischen Gesprächspartner hinzu, die Gegenüber in ihrem Redefluss zu unterbrechen, wenn man etwas nicht verstanden hat. Als problematisch stellen sich weniger die technischen Fachtermini heraus, als das sogenannte „Vokabular der Marktwirtschaft“, mit dem Prozesse der Zusammenarbeit beschrieben werden. Gängige Begriffe, die ursprünglich aus dem Englischen stammen, wie z. B. Manager, Meeting, Team (tschechisch: mana žer, mýtink, tým) werden international verwendet. Der konkrete Inhalt, den diese Begriffe aber jeweils im Einzelnen beschreiben, kann durchaus kulturell differieren.

Inhalt eines „deutschen“ Meetings ist oft die Diskussion vorher bekannter Fragen mit dem Ziel, gemeinsam verbindliche Absprachen für die weitere Arbeit zu treffen. Im tschechischen Sinne bedeutet „mýtink“ eher den unverbindlichen Austausch von Meinungen. Konkrete Entscheidungen werden danach vom Vorgesetzten außerhalb getroffen.

Das Nichteinhalten von Terminen ist ein häufiges Problem, mit dem Deutsche in der Zusammenarbeit mit Tschechen zu kämpfen haben. Während im deutschen Geschäftsleben Pünktlichkeit eine große Rolle spielt, scheint man in Tschechien mit dem Zeitbegriff großzügiger umzugehen. Ob dies ein kulturelles Phänomen ist oder hauptsächlich von den derzeitigen Umständen abhängt, wird im Folgenden näher untersucht werden. Dieser Konfliktherd ist deshalb so problematisch, da im deutschen Kontext die Termintreue als ein wichtiges Indiz für Vertrauenswürdigkeit und Professionalität des Geschäftspartners angesehen wird. Wer seine Terminplanung nicht einhalten kann, scheint nicht fähig zu sein, mit der Ressource Zeit angemessen umzugehen. Aus welchen Gründen ein Termin nicht eingehalten werden kann, interessiert erst in zweiter Linie.

Immer wieder kommt es in der deutsch-tschechischen Zusammenarbeit vor, dass wichtige Informationen entweder zu spät oder überhaupt nicht kommuniziert werden. Natürlich ist dies nicht nur ein Problem interkultureller Kooperationen, sondern vielmehr eine allgemeine Erscheinung in Arbeitsorganisationen. Wann immer das Problem „mangelnder Informationsfluss“ in den Mittelpunkt rückt, ist die interne Kommunikation zwischen den Beteiligten genauer zu betrachten. Dies liefert einen Hinweis auf generelle Unterschiede im Kommunikationsverhalten von Deutschen und Tschechen. Auch die Bewertung, welche Information denn „wichtig“ ist und weitergegeben werden muss, ist verschieden.

Eine große Übereinstimmung herrscht sowohl bei den deutschen als auch bei den tschechischen Kooperationspartnern in der hohen Bedeutung persönlicher Beziehungen in der Zusammenarbeit. Die Entscheidung über eine Kooperation wird häufig auf der Grundlage persönlicher Kontakte und Eindrücke getroffen. Objektive Kriterien sind zwar wichtig, gute Beziehungen geben aber letztlich oft den Ausschlag für die Qualität der Partnerschaft. Möglicherweise unterscheidet sich aber die Art und Weise, wie persönliche Beziehungen im Arbeitsleben aufgebaut und gepflegt werden in beiden Ländern voneinander. Dies kann zu Problemen führen, auch wenn beide Seiten das gleiche Ziel verfolgen.

5 Tschechische und deutsche Kulturstandards im Vergleich

5.1 Kulturspezifische Werte/Einstellungen

Nach dem Modell der Kulturdimensionen von Hofstede kann man Kulturen allgemein nach ihren Ausprägungen in einem Netz von 5 Dimensionen beschreiben. Mit deren Skalen können weltweit kulturspezifische und handlungsleitende Einstellungen ausgemacht werden^[10]:

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

- Individualismus/Kollektivismus (Skala zur Frage, inwieweit individuelle oder eher kollektiv bestimmte Werte das Denken und Handeln beeinflussen);
- Starke/schwache Machtdistanz (Skala zur Frage, inwieweit eine starke Machtverteilung als „naturgegeben“ oder eher als Konsequenz unterschiedlicher Kompetenzen akzeptiert wird);
- Starke/schwache Unsicherheitsvermeidung (Skala zur Frage, wie stark sich Menschen von mehrdeutigen und unstrukturierten Situationen bedroht fühlen);
- Maskulinität/Femininität (Skala zur Frage, ob die dominierenden Werte in einer Gesellschaft eher die individuelle Leistung und den Erfolg belohnen oder die Stärkung des Gemeinwohls und die Lebensqualität)

- langfristige/kurze Lebensplanung (Skala zur Frage, ob in einer Gesellschaft eher Werte wie Beharrlichkeit, statusorientierte Beziehungen, Sparsamkeit und Schamgefühl vorherrschen oder eher persönliche Stabilität, Wahrung des Gesichts, Traditionen und ein reziprokes Verhältnis von Geben und Nehmen).

Für die Kulturdimensionen Deutschlands und Tschechiens ergibt sich die folgende Aufstellung:

Tabelle 1: Kulturdimensionen nach Hofstede^[11]

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Mit den fünf Kulturdimensionen hat Hofstede einen wichtigen Versuch unternommen, diese, den managementrelevanten Aspekten zugänglich zu machen.

Es stellt sich allerdings die Frage, ob diese Dimensionen dazu ausreichen, um die Kultur eines Landes oder sogar mehrerer Länder angemessen beschreiben zu können und daraus Ableitungen für die erfolgreiche Interaktion von Führungskräften zweier Länder machen zu können. Das Konzept der Kulturstandards, so wie es Thomas vorstellt und die Ergebnisse von Nový und Schroll-Machl bieten hierfür einen differenzierteren Ansatz, der im Folgenden die Grundlage bilden soll. Obwohl es teilweise Berührungspunkte zwischen beiden Konzepten gibt, insbesondere mit dem Konzept der Transformationskulturstandards (Kap. 4.3), werden die fünf Kulturdimensionen von Hofstede im Weiteren nicht berücksichtigt.

5.2 Das Konzept der Kulturstandards

Neben der Auffassung von Kultur als einem spezifischen Orientierungssystem ist das Konzept der Kulturstandards als zentrale Orientierungsmerkmale von Bedeutung. Zentrale Merkmale des kulturspezifischen Orientierungssystems lassen sich als sogenannte „Kulturstandards“ definieren:

„Unter Kulturstandards werden alle Arten des Wahrnehmens, Denkens, Wertens und Handelns verstanden, die von der Mehrzahl der Mitglieder einer bestimmten Kultur für sich persönlich und andere als normal, selbstverständlich, typisch und verbindlich angesehen werden. Eigenes und fremdes Verhalten wird auf der Grundlage dieser Kulturstandards beurteilt und reguliert.“^[12]

Als zentrale Kulturstandards sind solche zu bezeichnen, die in sehr unterschiedlichen Situationen wirksam werden und weite Bereiche der Wahrnehmung, des Denkens, Wertens und Handelns regulieren und die insbesondere für die Steuerung der Wahrnehmungs-, Beurteilungs- und Handlungsprozesse zwischen Personen bedeutsam sind.

Kulturstandards sind hierarchisch strukturiert und miteinander verbunden. Die individuelle und gruppenspezifische Ausprägung von Kulturstandards kann innerhalb eines gewissen Toleranzbereichs variieren, doch werden Verhaltensweisen und Einstellungen, die außerhalb der Toleranzgrenzen liegen, abgelehnt und sanktioniert. Zentrale Kulturstandards einer Kultur können in einer anderen Kultur völlig fehlen oder nur von peripherer Bedeutung sein. Verschiedene Kulturen können ähnliche Kulturstandards aufweisen, die aber jeweils unterschiedliche Funktionen erfüllen können, in unterschiedlichen Handlungsfeldern wirksam werden und unterschiedlich weite Toleranzbereiche aufweisen.

Kulturstandards und ihre handlungsregulierende Funktion werden nach erfolgreicher Sozialisation vom Individuum innerhalb der eigenen Kultur nicht mehr bewusst erfahren. Erst im Kontakt mit fremdkulturell sozialisierten Partnern können die Kulturstandards und ihre Wirkungen bemerkt werden und dies oft in Form kritischer Interaktionserfahrungen.

Die Analyse kritisch verlaufender, konflikthafter, interpersonaler Begegnungssituationen im interkulturellen Kontakt ermöglicht die Identifikation der handlungswirksamen Kulturstandards beider Interaktionspartner.

Bei „Kulturstandards“ ist auch zu berücksichtigen, dass diese keineswegs unveränderlich existieren, sondern gerade in einem Klima der wachsenden Internationalisierung des Geschäftslebens einem ständigen gesellschaftlichen Entwicklungsprozess unterworfen sind. Ihre Kenntnis und Darstellung ist jedoch sehr hilfreich, um bestimmte aktuelle und situationsgebundene Verständnisschwierigkeiten zu beschreiben und zu verstehen.

[...]

---

^[2] Vgl. Novák, Zdenĕk, Kfz-Zulieferindustrie in Tschechien, in: Plus, (12/2000), 3.

^[3] Vgl. Müller, Bernd-Dietrich, Interkulturelle Wirtschaftskommunikation, München 1993, 105.

^[4] Vgl. Müller, Bernd-Dietrich, Interkulturelle Wirtschaftskommunikation, München 1993, 105.

^[5] Vgl. Marada, Radim, Kulturstandards und postkommunistische Transformation, Das Beispiel Tschechien, in: Höhne, Steffen, Sprache, Wirtschaft, Kultur, Deutsche und Tschechen in Interaktion, München 1997, 46.

^[6] Vgl. Schroll-Machl, Sylvia, Ivan Nový, Perfekt geplant oder genial improvisiert?, München 2000, 6.

^[7] Vgl. Vgl. Schroll-Machl, Sylvia, Ivan Nový, Perfekt geplant oder genial improvisiert?, München 2000, 10.

^[8] Vgl. Nový, Ivan, Interkulturální management, Praha (Grada Publishing) 1996, 47.

^[9] Vgl. Schmitz, Norbert, Philipp Christine, Interkulturelles Management – Die Zusammenarbeit von Tschechen und Deutschen; Ergebnisse einer Kienbaumstudie Düsseldorf 1996, 33.

^[10] Vgl. Hofstede, Geert, Die Bedeutung von Kultur und ihren Dimensionen im internationalen Management, in: Kumar, B.N./Haussmann, H. Handbuch der internationalen Unternehmenstätigkeit, München, 1992, 308 .

^[11] Vgl. Bosnkov, Milena, Karel Pavlica, Czech Cultural Standards in the Light of Qualitative & Quantitative Research – Some Implications for Managing Czech Employees, http://www.newsletter@sietar-europa.org, März 2000.

^[12] Vgl. Thomas, Alexander, Analyse der Handlungswirksamkeit von Kulturstandards, in: Thomas A., Psychologie interkulturellen Handelns, Göttingen 1996, 107-115.