Die Bedeutung der Humanressourcen für den Unternehmenserfolg - Ansatzpunkte zur Aktivierung ungenutzter Mitarbeiterpotentiale

Inhaltsverzeichnis

Abkürzungsverzeichnis

Tabellen- und Abbildungsverzeichnis

Vorwort

1. Einleitung
1.1 Problemstellung
1.2 Zielsetzung und Vorgehensweise

2. Erklärungsansätze zum Unternehmenserfolg
2.1 Market-based View
2.2 Resource-based View
2.2.1 Historische Entwicklung
2.2.2 Abgrenzung des Ressourcenbegriffs
2.2.3 Ressourcen als Quelle von Wettbewerbsvorteilen
2.2.4 Weiterentwicklungen der RBV
2.2.4.1 Capability-based View
2.2.4.2 Knowledge-based View
2.3 Zusammenfassung

3. Die Bedeutung der Humanressourcen für den Unternehmenserfolg
3.1 Begriffsabgrenzung
3.2 HR als Quelle nachhaltiger Wettbewerbsvorteile
3.3 HRM: Das Management der Humanressourcen im Rahmen der Unternehmensführung
3.3.1 Von der Personalverwaltung zum HRM
3.3.2 Begriffsabgrenzung HRM
3.3.3 Aufgabenbereiche des HRM
3.3.4 Gründe für den Auffassungswandel
3.3.4.1 Wettbewerbsverschärfung
3.3.4.2 Demographische Veränderungen
3.3.4.3 Wertewandel
3.3.4.4 Veränderung des Menschenbildes
3.4 Der Beitrag des HRM zum Unternehmenserfolg

4. Determinanten menschlicher Leistung
4.1 Leistungsfähigkeit
4.2 Motivation als Wille zur Leistung
4.2.1 Begriffsabgrenzung
4.2.2 Aspekte der Motivationsforschung
4.2.2.1 Intrinsische und extrinsische Motivation
4.2.2.2 Mögliche Wechselwirkungen zwischen extrinsischer und intrinsischer Motivation
4.2.3 Motivationstheorien
4.2.3.1 Inhaltstheorien
4.2.3.1.1 Die Theorie der Bedürfnishierarchie von Maslow
4.2.3.1.2 Die Zwei-Faktoren-Theorie von Herzberg et al
4.2.3.1.3 Die Motivationstheorie von McClelland
4.2.3.2 Prozeßtheorien
4.2.3.2.1 Die Valenz-Instrumentalitäts-Erwartungs-Theorie von Vroom
4.2.3.2.2 Das Motivationsmodell von Porter und Lawler
4.2.3.3 Zusammenfassung

5. Diskussion möglicher Ansatzpunkte zur Aktivierung ungenutzter Mitarbeiterpotentiale
5.1 Analyse der aktuellen Potentialausnutzung
5.2 Ansatzpunkte der Potentialaktivierung
5.2.1 HR-Placement
5.2.2 HR-Entwicklung
5.2.2.1 HR-Entwicklung in der Perspektive des Defizitabbaus
5.2.2.2 HR-Entwicklung in der Perspektive der Potentialproduktion
5.2.2.3 Von der Selbstentwicklung zur lernenden Organisation
5.2.3 Implikationen der motivationstheoretischen Ansätze für die HR-Motivation
5.2.3.1 Intrinsische Anreize
5.2.3.2 Extrinsische Anreize
5.2.3.3 Erwartungen

6. Fazit

Literaturverzeichnis

Abkürzungsverzeichnis

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Tabellen- und Abbildungsverzeichnis

Abbildung 1: Porters Modell der fünf Wettbewerbskräfte

Abbildung 2: Kriterien für nachhaltige Wettbewerbsvorteile aus der Sicht der RBV

Abbildung 3: Unterschiede zwischen der Personalverwaltung und dem HRM

Abbildung 4: Abgeleitete Aufgabenfelder des HRM

Abbildung 5: Horizontaler und vertikaler Fit des HRM

Abbildung 6: Entwicklung der Bevölkerungszahl in Deutschland (ab 2003 Prognose)

Abbildung 7: Entwicklung des Erwerbspersonenpotentials in Deutschland, ausgehend von der Variante 5 der 10. koordinierten Bevölkerungsvorausberechnung .. 31

Abbildung 8: Typische Personalpolitische Handlungsmuster im Umgang mit alternden Belegschaften

Abbildung 9: Werteverschiebung nach Klages

Abbildung 10: Auswirkungen des Wertewandels auf die Arbeitswelt

Abbildung 11: Die wichtigsten Annahmen der Theorie X und Y

Abbildung 12: Menschenbilder nach Schein

Abbildung 13: Der Einfluß der „High Performance Work Practices“ auf den Marktwert pro Mitarbeiter

Abbildung 14: Determinanten menschlicher Leistung

Abbildung 15: Maslows Bedürfnishierarchie

Abbildung 16: Ergebnisse der Studie von Herzberg et al., unterteilt nach Motivatoren und Hygienefaktoren

Abbildung 17: Variablenschema der VIE-Theorie

Abbildung 18: Das Motivationsmodell von Porter und Lawler

Vorwort

„In der Informationsgesellschaft sind die Schlüsselfaktoren des Erfolges Information, Wissen und Kreativität. Es gibt nur eine Stelle, wo man diese Ressourcen findet: in den Mitarbeitern.“Naisbitt¹

1. Einleitung

1.1 Problemstellung

Globalisierung, schneller Wandel der Kundenbedürfnisse, abnehmende Produktlebens- zyklen und Instabilität sind nur einige zu nennende Aspekte der Wettbewerbsbedingun- gen, denen die meisten Unternehmen heute ausgesetzt sind². In solchen dynamischen Wettbewerbssituationen gelten andere Regeln als bislang. Dennoch sind die meisten Unternehmen der Auffassung, daß nur die klassischen Faktoren den Unternehmens- erfolg bestimmen: die richtige Branche, ein hoher Marktanteil, technologische Vorherr- schaft oder eine brillante Strategie³. Auch wenn diese Faktoren weiterhin Wettbewerbs- vorteile begründen können, so haben sie an Bedeutung verloren, da sie in der Regel durch die Dynamik der Umwelt kurz- oder zumindest mittelfristig eliminiert werden können⁴.

Es stellt sich die Frage, wie überhaupt noch nachhaltige Wettbewerbsvorteile erreicht werden können, wenn selbst die genannten Faktoren kein Garant mehr für nachhaltige Wettbewerbsvorteile sind. Die Antwort auf diese Frage liegt im Menschen, der als Hu- manressource einer der entscheidenden, wenn nicht sogar der entscheidende Wettbe- werbsvorteil ist oder sein kann⁵. Dies wird insbesondere vor dem Aspekt deutlich, daß wir uns in einer Wissensgesellschaft befinden⁶ und daß die Ressource Wissen weitest- gehend personengebunden ist⁷.

So betonen auch die meisten Unternehmen heute in ihrer Firmenphilosophie die Bedeu- tung der Humanressourcen als ihr wichtigstes Gut⁸. Dabei zeigt sich jedoch eine Dis- krepanz zwischen der kommunizierten und der gelebten Firmenphilosophie⁹, denn die Humanressourcen werden immer noch vorwiegend als Kosten- und nicht als Vermö- gensfaktor betrachtet¹⁰. Dies ist nicht verwunderlich, da das Humanvermögen im Rah- men unserer Bilanzrichtlinien nicht als solches bilanziert werden kann, sondern nur als Kostenposition auftaucht. So verwundert es auch nicht, daß die Optimierung des Kapi- talnutzens Vorrang vor der Optimierung des Personalnutzens hat¹¹ und Unternehmen Wettbewerbsvorteile in erster Linie in Kostenreduktionsmöglichkeiten, wie Downsizing und Outsourcing, suchen¹². Nach wie vor ist Kostensenkung ein probates, weil in der Regel schnell umsetzbares Mittel, um den Erfolg zu steigern¹³. Dabei ist die Entlassung von Mitarbeitern einer der schnellsten Wege, die Kosten zu senken. Die daraus resultie- renden Ergebnisse, wie z. B. Gewinnsteigerungen, führen dazu, daß andere, schwerwie- gende Probleme mit Produkten, Serviceleistungen, mangelnden Innovationen, usw. aus- geblendet, aber nicht behoben werden¹⁴. Downsizing und weitere in diesem Kontext verwendete Begriffe stehen dabei dem gesellschaftlichen Wandel von der Industrie- bzw. Dienstleistungsgesellschaft zu einer Wissensgesellschaft gegenüber¹⁵. Durch Downsizing kann ein Unternehmen schlanker werden, aber es wird nicht unbedingt wettbewerbsfähiger im Hinblick auf die Märkte der Zukunft¹⁶, denn in „.. der Wissens- gesellschaft wird das, was man einerseits schlecht behandelt und abbaut, andererseits zum Engpaßfaktor…“¹⁷.

Nach Malik sind die eingesetzten Managementsysteme in unserer Wissensgesellschaft unbrauchbar, da sie nicht mit einer der klassischen Ressourcen, sondern mit einer voll- kommen anderen Ressource arbeiten müssen - Wissen. Die meisten Organisationen behindern folglich die Effektivität ihrer Humanressourcen, so daß Malik bei der Effekti- vität der Humanressourcen ein mögliches Steigerungspotential von bis zu 50 - 70% sieht¹⁸. Diese Zahl wäre so gewaltig, daß es sich niemand leisten könnte, sie zu ignorie- ren.

1.2 Zielsetzung und Vorgehensweise

Auch wenn der gewählte Themenkomplex nicht neu ist, lassen die dargestellte Diskre- panz zwischen der kommunizierten und gelebten Firmenphilosophie sowie die vermute- ten Potentiale erkennen, daß dem Thema bislang noch nicht die ihm gebührende Auf- merksamkeit geschenkt wurde¹⁹. Ziel dieser Ausarbeitung ist es daher, die grundsätzliche Bedeutung der Humanressourcen für den Unternehmenserfolg und, ausgehend von der Annahme, daß ungenutzte Potentiale vorhanden sind, mögliche Ansatzpunkte zur besseren Nutzung vorhandener bzw. Ansatzpunkte zur Aktivierung ungenutzter Mitarbeiterpotentiale aufzuzeigen.

Nach einer kurzen Einleitung und einem Überblick über das Ziel und den Gang der Ar- beit in Kapitel 1 werden in Kapitel 2 zunächst zwei Ansätze aus dem strategischen Ma- nagement erarbeitet, die sich mit den Ursachen für den Unternehmenserfolg beschäfti- gen. Diese stellen die Grundlage für eine Überprüfung der Humanressourcen (HR) hin- sichtlich ihrer Relevanz für den Unternehmenserfolg dar (Kapitel 3). Im Anschluß daran wird anhand des Human Resource Management (HRM) überprüft, ob HR durch das HRM zielgerichtet beeinflußt werden können und welche Einflußfaktoren dabei zu be- rücksichtigen sind. Um mögliche Ansatzpunkte der Potentialaktivierung aufzeigen zu können werden in Kapitel 4 die Determinanten der menschlichen Leistung und ihre Ein- flußfaktoren dargestellt. Ausgehend von der These, daß ungenutzte Potentiale vorhan- den sind, wird in Kapitel 5 zunächst die aktuelle Potentialausnutzung untersucht. An- hand dieser Erkenntnisse werden mögliche Ansatzpunkte zur Aktivierung ungenutzter Mitarbeiterpotentiale diskutiert. Dabei werden gemäß den dargestellten Leistungsdeter- minanten drei Schwerpunkte gesetzt: das Placement, die Leistungsfähigkeit und die Leistungsmotivation der Mitarbeiter.

Um begriffliche Mißverständnisse zu vermeiden, werden - soweit dies im Rahmen des Verständnisses erforderlich ist - die Original-Begriffe und nicht die Übersetzungen ver- wendet. Ein Beispiel ist die deutsche Bezeichnung der Resource-based View als res- sourcenorientierter Ansatz. Wolf weist z. B. darauf hin, daß die Begriffswahl insofern unglücklich ist, da nicht der Ansatz ressourcenbasiert ist²⁰. Aus Vereinfachungsgründen werden bei Personenbezeichnungen innerhalb dieser Arbeit vorwiegend Maskulina verwendet, wobei damit selbstverständlich immer auch das feminine Pendant gemeint ist.

2. Erklärungsansätze zum Unternehmenserfolg

Laut Nagel gibt es in der betriebswirtschaftlichen Literatur bislang keine abschließende Terminierung des Erfolgsbegriffes. Traditionell wird der Unternehmenserfolg in mone- tären Größen gemessen, wie z. B. dem Gewinn oder dem Return-on-Investment (ROI). Andere Größen, sowohl ökonomischer Art als auch außerökonomischer Art, werden wesentlich seltener herangezogen. Nach Nagel weisen die verschiedenen Ansätze ledig- lich Gemeinsamkeiten in bezug auf das Paradigma der Zielerreichung auf²¹. Sie defi- niert den „…Unternehmenserfolg als Erreichungsgrad der Unternehmensziele…“²², wobei das oberste Unternehmensziel die langfristige Überlebensfähigkeit darstellt²³.

Auch das strategische Management folgt diesem Grundverständnis. Strategische Ent- scheidungen gelten als richtungsweisend für die Unternehmensentwicklung. Oberste Zielsetzung strategischer Entscheidungen ist es, den Unternehmenserfolg langfristig zu sichern, indem die externe und interne Ausrichtung des Unternehmens bestimmt wird²⁴. Langfristige Überlebensfähigkeit stellt sich vor allem auf der Basis nachhaltiger Wett- bewerbsvorteile ein²⁵, wodurch sich das übergeordnete Ziel Überlebensfähigkeit auf der zweiten Ebene in der Erzielung eines langfristigen ökonomischen Erfolges konkreti- siert²⁶.

Mit der Frage, wodurch nachhaltige Wettbewerbsvorteile und somit Unternehmenser- folg entstehen, beschäftigt sich die Inhaltsforschung (strategy content research) des stra- tegischen Managements²⁷. Es gibt zwei grundsätzliche Konzepte innerhalb der Inhalts- forschung: die Market-based View und die Resource-based View.²⁸ Im Sinne dieser beiden Ansätze wird die langfristige Überlebensfähigkeit durch die Schaffung einer permanenten Rente gewährleistet²⁹, wobei der Begriff der Rente den Einnahmenüber- schuß aus dem Ressourceneinsatz, unter der Berücksichtigung etwaiger Opportunitäts- kosten, meint³⁰. Ursprung dieser Renten sind im wesentlichen unvollkommene Wettbewerbssituationen aufgrund von Marktasymmetrien und Wettbewerbsbarrieren³¹.

2.1 Market-based View

Auf den Erkenntnissen der Industrieökonomik (Industrial Organization)³² basierend, entstand die Market-based View (MBV). Dieser liegt das sogenannte Structure- Conduct-Performance-Paradigma (SCP-Paradigma) zugrunde³³, welches besagt, daß der Unternehmenserfolg wesentlich von seinem Wettbewerbsumfeld (Branche) abhängt³⁴. Der langfristige Unternehmenserfolg (Performance) wird durch dauerhafte Struktur- merkmale des Branchenmarktes (Structure) und durch das strategische Wettbewerbs- verhalten (Conduct) der Unternehmen innerhalb des Branchenmarktes erklärt. Die für langfristige Erfolge notwendigen, nachhaltig verteidigungsfähigen Wettbewerbsvorteile können demnach über eine entsprechende Positionierung innerhalb eines attraktiven Wettbewerbsumfeldes einer Branche erreicht werden³⁵. Dies wird auch als „outside-in“- Betrachtungsweise bezeichnet³⁶.

Ausgehend von dem Gedankengang des SCP-Paradimga entwickelte Porter mit seinem Konzept der MBV erstmalig eine konzeptionelle Gesamtsicht für das strategische Ma- nagement³⁷. Er erweitert den Ansatz des SCP-Paradigmas, indem er die Verhaltens- komponente (Conduct) stärker betont und den Managerentscheidungen innerhalb von Unternehmen eine größere Rolle zubilligt³⁸. Abbildung 1 zeigt sein Anfang der 80er Jahre entwickeltes Modell der fünf Wettbewerbskräfte (five forces). Dieses Modell zeigt auf, daß der Wettbewerb innerhalb einer Branche und somit auch die Attraktivität resp. Rentabilität einer Branche von fünf grundsätzlichen Wettbewerbskräften abhängt: Bedrohung durch potentielle Konkurrenten (durch Markteintritt), Verhandlungsmacht der Abnehmer, Verhandlungsstärke der Lieferanten und Bedrohung durch Substituti- onsprodukte sowie dem Intensitätsgrad der Rivalität unter den Wettbewerbern innerhalb der Branche³⁹. Zusammengefaßt bestimmen diese Kräfte den möglichen ROI resp. die erzielbare Rente in der Branche, wobei die Stärke der einzelnen Kräfte nicht in allen Branchen gleich und durch die Branchenentwicklung veränderbar ist. Daraus folgt, daß die erzielbare durchschnittliche Rentabilität in den verschiedenen Branchen, je nach Ausprägung der fünf Wettbewerbskräfte, unterschiedlich ist⁴⁰.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Quelle: Entnommen aus: Porter, M. E. (1999), S. 29.

Abbildung 1: Porters Modell der fünf Wettbewerbskräfte

Nach Porter ist die Branchenstruktur nicht unveränderlich. Somit bietet sich die Möglichkeit, daß Unternehmen durch ihre Strategien die fünf Wettbewerbskräfte beeinflussen können. Diese Beeinflussung kann die Attraktivität einer Branche grundlegend verändern, sowohl zum Positiven als auch zum Negativen⁴¹.

Es ist festzuhalten, daß sowohl bei den Industrieökonomen als auch bei Porter die Bran- che direkt (durch die fünf Wettbewerbskräfte) und auch indirekt (durch die Strategien der Unternehmen) der dominante Faktor für den Erfolg ist⁴². Empirische Untersuchun- gen konnten jedoch belegen, daß der Einfluß des Marktes resp. der Branche auf den Unternehmenserfolg geringer ist, als der unternehmensspezifischer Einflußgrößen, wel- che auf das Verhalten der HR einwirken⁴³. Somit kann als Kritikpunkt angeführt wer- den, daß die Industrieökonomik oder deren Ansätze durch den Fokus auf externe Strukturen und Marktgegebenheiten dazu führen, daß Unternehmen häufig als „black boxes“ betrachtet und somit die internen Strukturen und Prozesse des Unternehmens weitgehend ausgeblendet werden⁴⁴.

In diesem Zusammenhang führt Thiele aus, daß „…die Wurzel von Wettbewerbsvortei- len viel tiefer als nur in einer Betrachtung von Marktgegebenheiten und Wettbewerbs- verhältnissen [liegt]. Sie liegt nicht nur im Wettbewerbsumfeld, sondern auch im Unter- nehmen selbst, in den Ressourcen und Kompetenzen, die in die Produkterstellung ein- fließen, in den Prozessen, die vom Lieferanten bis zum Abnehmer reichen und im Know-how, das im Kopf jedes einzelnen Mitarbeiters verankert ist“⁴⁵. Diese von Thiele dargestellte Sichtweise wurzelt in einer als Resource-based View (RBV) ⁴⁶ bezeichneten Forschungsrichtung des Strategischen Managements⁴⁷. Sie entstand aus der Kritik an der zu dieser Zeit vorherrschenden Perspektive der MBV und wollte diese durch eine nach innen gerichtete ressourcenorientierte Perspektive ersetzen⁴⁸.

2.2 Resource-based View

Zentrale These der RBV ist, daß sich der unterschiedliche Erfolg von Unternehmen durch eine heterogene Ausstattung an Ressourcen erklären läßt⁴⁹. Nach Grant versucht die RBV zu erklären, warum manche Firmen in der Lage sind, sich durch nachhaltige Wettbewerbsvorteile eine Position zu erarbeiten, die sie in die Lage versetzt, höhere Renten resp. Rückflüsse zu generieren als ihre Mitbewerber. Der Auffassung der RBV folgend, ist ein Unternehmen als Bündel firmenspezifischer Ressourcen und Fähigkei- ten zu verstehen, wobei die primäre Managementaufgabe dessen optimale Nutzung und Entwicklung hinsichtlich ihres Wertbeitrages ist⁵⁰. Die RBV wandelt somit die „outsi- de-in“-Betrachtungsweise des SCP-Paradigmas in eine „inside-out“-Betrachtungsweise um. Dies wird auch als Resource-Conduct-Performance-Paradigma (RCP-Paradigma) bezeichnet⁵¹.

2.2.1 Historische Entwicklung

Die Überlegungen der RBV gehen auf Penrose zurück, die in ihrem Buch „The theory of the growth of the firm“⁵² beschreibt, daß ein Unternehmen aus einer Ansammlung produktiver Ressourcen besteht und nicht nur, gemäß der (damals) herrschenden volks- wirtschaftlichen Meinung, als administrative Einheit zu verstehen ist⁵³. Aufbauend auf den Überlegungen von Penrose prägte Wernerfelt Mitte der 80er Jahre mit seinem Arti- kel: „A Resource-based View of the Firm“⁵⁴ den Begriff der RBV und übertrug den Ansatz von Penrose erstmals auf strategische Fragestellungen ⁵⁵ . Eine Reihe weitere Forscher setzte sich ab Mitte der 80er Jahre mit dem gedanklichen Konstrukt der RBV auseinander⁵⁶. Dabei trugen insbesondere die Publikationen von Barney⁵⁷ ( 1986 und 1991) einen wesentlichen Teil zu ihrer Weiterentwicklung bei⁵⁸. Seine Darstellung der- jenigen Faktoren, die nachhaltige Wettbewerbsvorteile im Sinne der RBV determinie- ren, gelten als Kern der RBV⁵⁹. Aufbauend auf den Arbeiten zur RBV hat sich somit, im Gegensatz zur MBV, eine neue Analyseeinheit für den Unternehmenserfolg heraus- gebildet, die Ressource⁶⁰.

2.2.2 Abgrenzung des Ressourcenbegriffs

Während im volkswirtschaftlichen Sinne der Begriff der Ressource häufig synonym mit dem Begriff der Produktionsfaktoren - Arbeit, Boden und Kapital - verwendet wird, werden innerhalb der RBV diverse unternehmensspezifische Ressourcenarten unter- schieden, die als betriebswirtschaftliche Produktionsfaktoren die mögliche Grundlage dauerhafter Wettbewerbsvorteile darstellen⁶¹. Eine einheitliche Definition des Ressour- cenbegriffes im betriebswirtschaftlichen Sinn liegt in der Literatur nicht vor. Der Res- sourcenbegriff wird jedoch in der Regel von der Mehrzahl der Autoren eher weit gefaßt⁶². So führt z.B. Wernerfelt aus, daß Ressourcen Vermögensgegenstände (assets) tangibler und intangibler Art sind, die dem Unternehmen zumindest zeitweise (semipermanently) zur Nutzung zur Verfügung stehen. Dabei können diese Ressourcen sowohl eine Stärke als auch eine Schwäche darstellen⁶³.

Barney präzisiert den Ressourcenbegriff, indem er die folgenden Typen von Ressourcen unterscheidet:⁶⁴

- „Physische Ressourcen“ beinhalten alle tangiblen Ressourcen, wie Gebäude, Anlagen, Maschinen, die geographische Lage, usw.
- „Humanressourcen“ beinhalten z. B. die Ausbildung, die Erfahrung, die Intelligenz, das Wissen und die Urteilskraft der Angestellten des Unternehmens. · „Organisationale Ressourcen“ beinhalten sowohl die durch die historische Ent- wicklung entstandenen internen und externen Beziehungs- und Vertrauensver- hältnisse der Unternehmung (Unternehmenskultur) als auch die verwendeten Planungs-, Kontroll-, Berichts- und Managementmethoden.
- „Finanzielle Ressourcen“ beinhalten die nach Mittelherkunft unterteilten eingesetzten Finanzmittel, wie z. B. Eigenkapital, Fremdkapital, einbehaltene Gewinne, usw.

Staehle nimmt eine ähnliche Unterteilung vor. Allerdings ersetzt er die Humanressourcen durch den allgemein gehaltenen Begriff der intangiblen (immateriellen) Ressourcen. Er subsumiert hierunter jedoch mehr als nur die Humanressourcen. So faßt er neben den Potentialen der Humanressourcen auch Vermögenswerte mit Verfügungsrechten (wie z.B. das Image eines Unternehmens) unter dem Begriff zusammen. Er weist darauf hin, daß insbesondere intangible Ressourcen nur durch besondere Maßnahmen des Managements erschlossen werden können⁶⁵.

2.2.3 Ressourcen als Quelle von Wettbewerbsvorteilen

Wettbewerbsvorteile entstehen nach Penrose durch Ressourcenasymmetrien zwischen den Unternehmen, also eine differente Ausstattung mit Ressourcen oder eine unter- schiedliche Nutzung der Ressourcen⁶⁶. Im Gegensatz zur MBV geht die RBV von un- vollkommenen Faktormärkten und folglich von immobilen oder unvollständig mobilen Ressourcen aus, so daß Ressourcenasymmetrien nicht kurzfristig ausgeglichen werden können⁶⁷. Daraus folgt, daß die Möglichkeit einer Ressourcenasymmetrie von zwei grundsätzlichen Voraussetzungen abhängt: Ressourcenheterogenität und Immobilität der Ressourcen⁶⁸.

Nach Barney erlangt ein Unternehmen Wettbewerbsvorteile, wenn es eine wertschaffende Strategie implementiert, die gleichzeitig von keinem aktuellen oder potentiellen Wettbewerber verfolgt wird⁶⁹. Zur Erlangung eines Wettbewerbsvorteils müssen Ressourcen folglich zwei Voraussetzungen erfüllen:⁷⁰

- Werthaltigkeit: Ressourcen sind dann wertvoll resp. werthaltig, wenn sie ein Un- ternehmen in die Lage versetzten, Strategien zu entwickeln und zu implementie- ren, die die Effektivität und die Effizienz des Unternehmens verbessern⁷¹. Sie stellen dann einen Wettbewerbsvorteil dar, wenn sie in der Lage sind, einen Kundennutzen zu stiften⁷².
- Knappheit: Nur wenn eine werthaltige Ressource nicht mehreren Unternehmen gleichzeitig zur Verfügung steht, ist sie knapp und kann folglich einen Wettbe- werbsvorteil begründen⁷³.
Die Nachhaltigkeit eines Wettbewerbsvorteils wird nur dann erreicht, wenn zusätzlich die Imitation durch Konkurrenten dauerhaft verhindert werden kann, da sonst eine Ero- sion der Wettbewerbsvorteile einsetzen würde⁷⁴. Der Terminus „dauerhaft“ bezieht sich dabei nicht auf die Zeitdauer, für die ein Wettbewerbsvorteil besteht, sondern vielmehr auf die nachhaltige Verteidigungsfähigkeit gegen Imitationsversuche von Wettbewer- bern⁷⁵. Die Werthaltigkeit einer Ressource hängt somit stark von der Möglichkeit ihres Schutzes ab⁷⁶. Der Grad der Nicht-Imitierbarkeit wird dabei in der Literatur im wesentlichen von folgenden Einflußgrößen bestimmt: der „historischen Unternehmensentwicklung“, der „kausalen Ambiguität“ und der „sozialen Komplexität“⁷⁷. Thiele führt in diesem Zusammenhang noch die zu beachtenden ökonomischen Überlegungen hinsichtlich der zu erwartenden Kosten einer Imitation an⁷⁸.

Die Ressourcen eines Unternehmens entstehen im Verlauf dessen „historischer Ent- wicklung“. Da dieser Entstehungsprozeß nicht bzw. nicht ohne weiteres reproduzierbar ist, begründet dies eine Nicht-Imitierbarkeit⁷⁹. Gleichfalls schwierig ist die genaue Iden- tifikation der Ressourcen, die für die Generierung des Wettbewerbsvorteils relevant sind, da bei Wettbewerbsvorteilen meist mehrere Ressourcen in einem diffusen Kausal- zusammenhang stehen, der von Wettbewerbern nicht erkannt und folglich auch nicht nachgeahmt werden kann. Dieser Umstand wird als „kausale Ambiguität“ bezeichnet ⁸⁰ . Auch das Wissen über die Ursachen eines Wettbewerbsvorteils impliziert nicht, daß dieser Wettbewerbsvorteil erfolgreich kopiert werden kann. So kann es sein, daß der Wettbewerbsvorteil nur durch die Gesamtheit der Interdependenzen der in einem Unter- nehmen vorhandenen Strukturen, Erfahrungen und Interaktionen erreicht wird. In die- sem Fall spricht man von Nicht-Imitierbarkeit aufgrund von „sozialer Komplexität“⁸¹.

Um die Nachhaltigkeit eines Wettbewerbsvorteils zu gewährleisten, darf eine Ressource auch nicht durch eine andere Ressource substituierbar sein, die in der Lage ist, den glei- chen Wert zu schaffen⁸². In einer späteren Arbeit führt Barney an, daß Substitution eine von zwei möglichen Formen der Imitation ist. Folglich faßt er die Nicht- Substituierbarkeit unter die Nicht-Imitierbarkeit⁸³. Abbildung 2 faßt abschließend die Kriterien zusammen, die Ressourcen erfüllen müssen, um nachhaltige Wettbewerbsvorteile generieren zu können.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Quelle: Entnommen aus: Krauss, N. F. (2002), S. 148.

Abbildung 2: Kriterien für nachhaltige Wettbewerbsvorteile aus der Sicht der RBV

Eine Ressource, die keinen unternehmensspezifischen Wert besitzt, stellt einen Wett- bewerbsnachteil dar, da sie Wert verzehrt, jedoch keinen Beitrag zur Erreichung der Unternehmensziele leistet. Ressourcen, die wertvoll, aber nicht knapp sind, begründen eine Wettbewerbsparität, da Wettbewerber diese Ressourcen ebenfalls besitzen. Ist eine Ressource hingegen wertvoll und knapp, so stellt sie einen Wettbewerbsvorteil dar. Ist diese Ressource zusätzlich nicht imitierbar⁸⁴, so wird ein nachhaltiger Wettbewerbsvor- teil erreicht⁸⁵.

2.2.4 Weiterentwicklungen der RBV

Die RBV weist eine lange Liste von Kritikpunkten auf. Ein wesentlicher Schwachpunkt der RBV ist die Annahme statischer Umweltbedingungen⁸⁶. So führt z. B. Eisenhardt an, daß die traditionelle Sicht der RBV den Einfluß dynamischer Märkte auf bestehende Wettbewerbsvorteile nicht berücksichtigt⁸⁷. Ein weiterer Mangel ist, daß der Ressour- cenbegriff nicht klar genug definiert ist oder aber diese Definitionen unbrauchbar sind, um daraus Ableitungen für die Praxis zu treffen⁸⁸. Dies gilt insbesondere für den Begriff der intangiblen Ressourcen, da sie sich genau aus dem Grund, der sie wertvoll macht, auch einer exakten Identifikation resp. Definition entziehen⁸⁹. Ebenso ist die Frage nach der Wertbestimmung einer Ressource bislang weitgehend ungeklärt geblieben. Vor allem intangible Ressourcen sind i. d. R. nicht objektiv beobachtbar oder meßbar und folglich auch nicht zu bewerten⁹⁰. Eine solche Wertbestimmung erfolgt i. d. R. ex post und nicht ex ante, wodurch der prediktive Charakter solcher Wertbestimmungen gering ist. Daher unterliegt die RBV oft dem Vorwurf der Tautologie⁹¹.

Im Rahmen der Wertbestimmung von Ressourcen wurde im Laufe der Entwicklung der RBV festgestellt, daß weniger einzelne Ressourcen, sondern vielmehr bestimmte Fähig- keiten (Capabilities) eines Unternehmens betrachtet werden sollten⁹². Wurden Fähigkei- ten anfangs noch als intangible Ressource betrachtet⁹³, so hat sich im Laufe der Zeit die Sicht etabliert, daß Ressourcen und Fähigkeiten voneinander zu trennen sind⁹⁴, da erst durch die Fähigkeit der richtigen Ressourcenkombination ein Wettbewerbsvorteil ent- steht⁹⁵. Nach Grant sind Fähigkeiten das Resultat eines Zusammenwirkens mehrerer Ressourcen, wobei das Zusammenstellen mehrerer Ressourcen allein noch keine Fähig- keit bildet. Vielmehr handelt es sich dabei um ein komplexes Zusammenspiel aus Koor- dination und Kooperation von Menschen untereinander und zwischen Menschen und anderen Ressourcen (z. B. Maschinen)⁹⁶.

Sowohl die Ressourcen als auch die Fähigkeiten sind in einer hierarchischen Anordnung zu unterscheiden. So kann z. B. die Entwicklung individueller Fähigkeiten einzelner HR (z. B. Personalentwicklung) selbst als Fähigkeit angesehen werden. Die Entwicklung und Pflege solcher Fähigkeiten kann wiederum Gegenstand von Fähigkeiten höherer Ordnung sein⁹⁷.

Aufbauend auf diesen Überlegungen entwickelten Prahalad und Hamel Anfang der 90er Jahre das Konzept der Kernkompetenzen (Core Competencies)⁹⁸, wobei der Be- griff der Kernkompetenz einer ähnlichen begrifflichen Unklarheit ausgesetzt ist wie der Ressourcenbegriff⁹⁹. Ebenso ist eine eindeutige Abgrenzung des Kompetenz- von dem Fähigkeitenbegriff nicht abschließend möglich¹⁰⁰, weshalb diese Arbeit im weiteren der Sicht von Thiele folgt¸ der die Begriffe Kompetenz und Fähigkeit synonym verwen- det¹⁰¹. Festzuhalten ist, daß eine Kernkompetenz eine Fähigkeit ist, die eine besondere Stärke des Unternehmens ausmacht¹⁰², welche wiederum als Basis für den Aufbau und den Erhalt der Wettbewerbsfähigkeit gesehen wird¹⁰³. Nach Prahalad und Hamel de- finieren sich Kernkompetenzen folgendermaßen: „Core competencies are the collective learning in the organization, especially how to coordinate diverse production skills and integrate multiple streams of technologies…“¹⁰⁴. Diese Definition weist bereits auf den notwendigen Lerneffekt und somit auch auf die Bedeutung des Wissens für die Integra- tion von Fähigkeiten und materiellen Ressourcen in dynamischen Wettbewerbssituatio- nen hin. Sie stellt somit eine konzeptionelle Verbindung zwischen dem klassischen An- satz und den in den 90er Jahren entstandenen Weiterentwicklungen der RBV dar¹⁰⁵, die im folgenden dargestellt werden. Im Rahmen dieser Weiterentwicklung lassen sich zwei wesentliche Richtungen identifizieren: die so genannte Capability-based View, auch fähigkeitenorientierter Ansatz genannt, und die Knowledge-based View, auch wissens- orientierter Ansatz genannt¹⁰⁶.

2.2.4.1 Capability-based View

Basierend auf der Logik der RBV betont die Capability-based View (CBV) ebenfalls die Heterogenität von Unternehmen, betrachtet dabei jedoch zwei grundsätzlich neue Aspekte¹⁰⁷. So setzt sie im Gegensatz zur RBV nicht auf den Ressourcen eines Unter- nehmens, sondern auf dessen organisationalen Fähigkeiten (organizational capabilities) auf, Ressourcen durch ihren kombinierten Einsatz wertvoll zu machen¹⁰⁸. Dies gilt im Gegensatz zur statischen Betrachtung der RBV insbesondere in dynamischen Märkten, in denen die vorhandenen Ressourcen immer wieder erweitert und neu kombiniert wer- den müssen, um durch Innovationen Wert zu schaffen¹⁰⁹. Denn in dynamischen Märk- ten können aufgrund der sich ständig verändernden Bedingungen keine nachhaltigen Wettbewerbsvorteile mehr erzielt werden¹¹⁰. In diesem Zusammenhang entwickelten Teece et al. den Ansatz der „dynamic capabilities“. Diesem Ansatz folgend ist die An- passungsfähigkeit einer Unternehmung an die sich ständig verändernden Umweltbedin- gungen, also interne und externe Fähigkeiten und Ressourcen neu zu bilden, zu integrie- ren oder zu rekonfigurieren, der entscheidende Wettbewerbsvorteil¹¹¹. Auch Stalk et al. sehen eine Veränderung des Wettbewerbs, der sich von einer statischen positionsbezo- genen Betrachtung (im Sinne der MBV) hin zu einer dynamischen fähigkeitsbezogenen Betrachtung (im Sinne der CBV) entwickelt¹¹².

Auch die CBV unterliegt dem Vorwurf der Tautologie. So wird aufgrund der fehlenden Operationalisierung des Fähigkeitsbegriffes eine Fähigkeit i. d. R. als eine Fähigkeit, etwas zu tun, beschrieben. Hinzu kommt, wie bei der RBV, der mangelnde prediktive Charakter aufgrund der Tatsache, daß besondere Fähigkeiten i. d. R. im Rahmen einer ex post Analyse und nicht ex ante erkannt werden können¹¹³.

2.2.4.2 Knowledge-based View

Betrachtet die RBV Wissen noch als gleichberechtigte Ressource neben den anderen existierenden Ressourcenarten, so stellt die Knowledge-based View (KBV) Wissen als wichtigste aller Ressourcen in den Vordergrund¹¹⁴. Die KBV versteht ein Unternehmen als Ansammlung von Wissen¹¹⁵, wobei unterstellt wird, daß die Grundlage jeglichen Verhaltens innerhalb von Organisationen wissensbasiert ist. Dies gilt implizit auch für alle wertschaffenden Kombinationen von Ressourcen oder Fähigkeiten.

Es wird zwischen explizitem (explicit knowledge) und implizitem Wissen (tacit know- ledge) unterschieden. Explizites Wissen ist z. B. in Worten, Bildern und in anderen For- men darstellbar und läßt sich somit z. B. anhand von Büchern oder Schulungen leicht übertragen. Dahingegen ist implizites Wissen eine personengebundene Größe. Basie- rend auf persönlichen Erfahrungen ist es in den Handlungen des Individuums verankert und folglich nicht sichtbar und auch nur schwer zu artikulieren¹¹⁶. Greschner differen- ziert diesbezüglich zwischen (deklarativem) Kennen-Wissen und (prozeduralem) Kön- nen-Wissen¹¹⁷ . Grant geht ähnlich vor und deklariert das implizite Wissen als „knowing how“ und das explizite Wissen als das „knowing about (facts and theories)“¹¹⁸.

Nonaka und Takeuchi führen an, daß Innovationen und somit auch der Unternehmenser- folg im wesentlichen davon abhängen, ob es Unternehmen gelingt, daß in den Individu- en enthaltene implizite Wissen durch eine Transformation in explizites Wissen zu ver- wandeln und somit übertragbar zu machen. Dieser Prozeß bildet die Basis für ein orga- nisationales Lernen¹¹⁹. Festzuhalten ist, daß auch die KBV die Logik der RBV hinsicht- lich der Heterogenität der Firmen aufgreift. Im Sinne der KBV ist es letztendlich die Wissensbasis, die Unternehmen voneinander unterscheidet¹²⁰, denn eine Maschine ist z.

B. ohne das benötigte Wissen über die Bedienung unproduktiv¹²¹. Eine Abgrenzung von wertvollem und nicht wertvollem Wissen ist jedoch insofern schwierig, als daß Wissen in Organisationen ein allgegenwärtiges Phänomen ist¹²². Insbesondere bei implizitem Wissen, welches geeignet ist, einen nachhaltigen Wettbewerbsvorteil zu begründen, ist die Schwierigkeit der Wertbestimmung offenkundig. Denn wenn Wissen bewertet wer- den soll, muß es meßbar und folglich erkennbar sein, wodurch es nicht mehr implizit und folglich imitierbar wäre¹²³. Ebenso wie die RBV und die CBV unterliegt auch die KBV dem Vorwurf der Tautologie und des mangelnden prediktiven Charakters¹²⁴.

2.3 Zusammenfassung

Die RBV und ihre Weiterentwicklungen konnten sich neben der MBV als zweiter wich- tiger Eckpfeiler des strategischen Managements etablieren¹²⁵. Wurde die RBV zu An- fang noch als alternativer Ansatz zur MBV betrachtet, so hat sich mittlerweile die Er- kenntnis durchgesetzt, daß nachhaltige Wettbewerbsvorteile nur unter Berücksichtigung beider Ansätze erreicht werden können¹²⁶. Hansen und Wernerfelt konnten in einer em- pirischen Untersuchung die Annahme einer Relevanz für den Unternehmenserfolg für beide Ansätze bestätigen¹²⁷. Bamberger und Wrona führen diesbezüglich an, daß sich der Wert einer Ressource durch Einflußgrößen der MBV (z. B. Wettbewerber, techno- logische Veränderungen, Veränderungen im Nachfrageverhalten) verändern kann. So ist es letztendlich der Markt, der bestimmt, welche Ressourcen wertvoll sind und somit zu Wettbewerbsvorteilen führen können¹²⁸. Dies macht nochmals deutlich, daß insbeson- dere in dynamischen Märkten eine ständige Anpassung an die gegebenen Umweltbe- dingungen erforderlich ist.

3. Die Bedeutung der Humanressourcen für den Unternehmenserfolg

Unter den Prämissen der RBV erfüllen die intangiblen Ressourcen am ehesten die ge- nannten Voraussetzungen, um nachhaltige Wettbewerbsvorteile zu begründen¹²⁹. Der Ressourceneinteilung von Staehle folgend sind hierunter auch die Humanressourcen zu fassen¹³⁰. Penrose führt an, daß erst der Mensch als Mitarbeiter eine Ressource wertvoll macht, indem er sie verwendet resp. einsetzt¹³¹. Um die Bedeutung der Humanressour- cen (HR) für den Unternehmenserfolg herauszuarbeiten, wird im folgenden zunächst der Begriff der HR abgegrenzt.

3.1 Begriffsabgrenzung

Im Deutschen herrscht bezüglich der Übersetzung des englischen Begriffes „human resources“ eine begriffliche Unschärfe, da in diesem Zusammenhang oftmals auch die Begriffe Humanvermögen, Humankapital und Humanpotential synonym verwendet werden¹³². Wenngleich alle Begrifflichkeiten den Auffassungswandel hinsichtlich der Bedeutung des Menschen als Mitarbeiter betonen, scheint der im Rahmen dieser Arbeit und insbesondere im Kontext der RBV angemessene Begriff der der Humanressourcen zu sein. Da wir in einer Wissensgesellschaft leben und die Ressource Wissen einem ständigen Verfall unterliegt¹³³, deutet der Ressourcenbegriff richtigerweise den Abbau eines Rohstoffes an. Insofern erscheint auch der Begriff des Humankapitals resp. des Humanvermögens unangebracht, wobei insbesondere der Begriff des Humankapitals Menschen zu ökonomischen Größen degradiert¹³⁴. Im Hinblick auf den zweiten Teil der Arbeit ist auch der Begriff des Humanpotentials in Erwägung zu ziehen. Eine unterent- wickelte bzw. nicht effizient eingesetzte Ressource weist jedoch grundsätzlich einen Potentialcharakter hinsichtlich der vollen Entfaltung ihrer Möglichkeiten auf. Somit erscheint der Begriff der Humanressourcen weiterhin als geeignet¹³⁵.

Im Rahmen dieser Arbeit sollen unter Humanressourcen die Mitarbeiter und das in ih- nen steckende Leistungspotential verstanden werden. Darunter ist sowohl das genutzte als auch das nicht genutzte, latent vorhandene Leistungspotential zu verstehen, welches auf der Gesamtheit ihrer Fähigkeiten und ihrer Leistungsbereitschaft basiert¹³⁶.

3.2 HR als Quelle nachhaltiger Wettbewerbsvorteile

Aufgrund der bisherigen Ausführungen scheinen HR eine Quelle nachhaltiger Wettbewerbsvorteile darzustellen. Um diese Annahme zu belegen, wird im folgenden geprüft, inwieweit HR die Voraussetzungen der RBV erfüllen.

Ausgehend von der Annahme, daß auf dem Markt für HR (Arbeitsmarkt) Angebot und Nachfrage homogen sind, können HR keinen Wertbeitrag darstellen¹³⁷. Dies ist jedoch nicht der Fall, da sowohl die Nachfrage als auch das Angebot an HR als heterogen an- zusehen sind. Denn den differenten Leistungsanforderungen der Unternehmen stehen unterschiedliche Motivations- und Fähigkeitsniveaus der HR gegenüber¹³⁸. Daraus folgt, daß der Grad der Übereinstimmung zwischen den Leistungsanforderungen des Unternehmens und der Leistungsfähigkeit der HR den Wert der HR für das Unterneh- men bestimmt¹³⁹. Dieser wird unter anderem auch von der Fähigkeit des Unternehmens beeinflußt, die vorhandenen Humanressourcen optimal einzusetzen und zu nutzen¹⁴⁰.

Basierend auf der Annahme, daß Leistungsfähigkeit und -bereitschaft über die Grund- gesamtheit der vorhandenen HR normal verteilt sind, ist davon auszugehen, daß HR - trotz aktuell hoher Arbeitslosigkeit - in bezug auf die spezifischen Leistungsanforde- rungen eines Unternehmens knapp sind¹⁴¹. Die Wahrscheinlichkeit der Knappheit nimmt mit zunehmenden Qualifikations- und Motivationsniveau der HR weiter zu¹⁴². Unternehmen, die über HR mit überdurchschnittlichen Fähigkeiten verfügen, müssen diese, angesichts der Knappheit, auf Kosten anderer Unternehmen gewonnen haben¹⁴³. Eine solche Ressourcenasymmetrie kann folglich zu einem Wettbewerbsvorteil füh- ren¹⁴⁴.

Der Schutz vor Imitation ist eine weitere wichtige Voraussetzung für die Nachhaltigkeit von Wettbewerbsvorteilen. Im Zusammenhang mit HR bedeutet dies, daß der Eigenauf- bau einer entsprechenden Ausstattung an HR nicht gelingen darf¹⁴⁵. Dabei ist zu beach- ten, daß die Gruppe der intangiblen Ressourcen, zu denen auch die HR zählen, aufgrund ihrer Immaterialität nicht exakt beschrieben werden können und folglich auch schwer zu identifizieren und zu imitieren sind¹⁴⁶. Dies gilt um so mehr, wenn es nicht einzelne HR, sondern Ressourcenbündel sind, die den Wettbewerbsvorteil begründen¹⁴⁷. Unter die- sem Aspekt sind insbesondere die historische Entwicklung, die kausale Ambiguität und die soziale Komplexität von HR anzuführen, die einen besonderen Imitationsschutz darstellen, wobei der Begriff der sozialen Komplexität per Definition mit den Human- ressourcen verknüpft ist, da soziale Komplexität nur aus der Interaktion von Menschen entstehen kann¹⁴⁸.

Um einen nachhaltigen Wettbewerbsvorteil darzustellen, muß zudem gewährleistet sein, daß es keine anderen Unternehmensressourcen gibt, die die Humanressourcen ersetzen können. Eine solche Substitution könnte beispielsweise in dem Einsatz neuer Technolo- gien bestehen. Ist eine solche Substitution möglich, so ist davon auszugehen, daß es sich nicht um Humanressourcen handelt, die einen nachhaltigen Wettbewerbsvorteil begrün- den können¹⁴⁹. Eine Substitution von HR, die die vorgenannten Bedingungen erfüllen, wird nur durch revolutionäre technologische Neuerungen möglich. Wright et al. führen in diesem Zusammenhang aus, daß eine solche Situation jedoch keinen nachhaltigen Wettbewerbsvorteil darstellen kann, da sie frei am Markt erhältlich und entsprechend leicht zu imitieren ist. Folglich wird der alte Zustand wiederhergestellt und die Human- ressourcen rücken wieder in den Mittelpunkt der Betrachtung. Daraus folgt, daß als Substitute nur Ressourcen in Frage kommen, die selbst alle Voraussetzungen im Sinne der RBV erfüllen¹⁵⁰.

Es bleibt festzuhalten, daß HR, sowohl einzeln als auch in Systemen (Unternehmen) aggregiert, wettbewerbsvorteilbegründende Ressourcen im Sinne der RBV darstellen können¹⁵¹. Penrose geht sogar noch weiter, indem sie sagt, daß erst durch den unter- schiedlichen Einsatz einer Ressource (ganz gleich, ob materieller oder immaterieller Art) durch den Menschen, heterogene Ressourcenausstattungen und folglich auch hete- rogene Leistungen möglich werden¹⁵². Gerade die Nutzung und Erstellung intangibler Vermögenswerte ist als das Ergebnis der Einflußnahme von HR anzusehen¹⁵³.

Die dargestellte Bedeutung der HR wirft die Frage auf, wie aus unternehmerischer Sicht erfolgswirksam auf die HR eingewirkt werden kann. Mit diesem Thema befaßt sich das Management der Humanressourcen, auch Human Resource Management (HRM) genannt, welches im folgenden dargestellt wird.

3.3 HRM: Das Management der Humanressourcen im Rahmen der Unternehmensführung

3.3.1 Von der Personalverwaltung zum HRM

Anfang des 19. Jahrhunderts bildeten sich erstmalig eigenständige Personalabteilungen heraus¹⁵⁴. Ausgangspunkt personalpolitischer Fragestellungen waren dabei die Arbeiten von Taylor¹⁵⁵ , der sich bereits früh mit dem Thema der Arbeitsproduktivität beschäftig- te. Ausgehend von der Erkenntnis, daß die von den Arbeitern erbrachte Arbeitsleistung suboptimal ist, suchte er nach einem Weg, die Arbeitsleistung ohne eine wesentliche Mehrbelastung zu steigern. Eine der bedeutendsten Methoden war dabei die Untersu- chung von Arbeitsabläufen durch Bewegungs- und Arbeitszeitstudien. Dadurch konnte jede Bewegung der Arbeitstätigkeit genau festgelegt und zeitlich bestimmt werden¹⁵⁶. Im Zusammenhang mit einer strikten Arbeitsteilung konnten dadurch Arbeitsprozesse und Arbeitsmittel so angeordnet werden, daß unnötige Bewegungen vermieden wurden, die zu Zeitverlusten und somit zu einer sinkenden Arbeitsproduktivität geführt hätten. Auf Basis der ermittelten Vorgabezeiten (Normalleistung) wurde ein leistungsabhängi- ges Entgelt eingeführt, wodurch der Mitarbeiter durch individuelle Leistungssteigerun- gen eine höhere Entlohnung erzielen konnte (Akkordlohn). Basierend auf dem Men- schenbild des homo oeconomicus¹⁵⁷, nach welchem der Mensch streng rational denkt und handelt und fortwährend auf der Suche nach ökonomischen Vorteilen ist¹⁵⁸, schien somit eine Verknüpfung zwischen den Zielen des Unternehmens (hohe Produktivität) und den Zielen des Mitarbeiters (hohe Entlohnung) erreicht. Die genauen Vorgaben ermöglichten eine relativ kurzfristige Einarbeitung, wodurch die Qualifikationsanforde- rungen entsprechend gering waren. Dadurch wurden die menschlichen Fähigkeiten wei- testgehend irrelevant und der Mensch als austauschbar betrachtet¹⁵⁹. Die von Taylor entwickelten Methoden und Instrumente sowie deren Auswirkungen auf die Arbeitsorganisation und Personalführung werden als „Taylorismus" bezeichnet¹⁶⁰.

Seitdem unterlag die Funktion der Personalabteilung vielfältigen Entwicklungen. Tradi- tionell war es die Aufgabe der Personalabteilung, den Faktor Arbeit optimal an die vor- handenen Rahmenbedingungen anzupassen. So mußte der Faktor Arbeit i. d. R. an die zuvor personenunabhängig entwickelten Organisationsstrukturen angepaßt werden. Der Funktionsbereich Personal wurde dabei, neben den anderen betrieblichen Funktionsbe- reichen, wie Beschaffung, Produktion und Absatz als eine isolierte betriebliche Teil- funktion betrachtet¹⁶¹. In diesem Kontext wurde der Mitarbeiter im wesentlichen als Produktionsfaktor angesehen, dessen Arbeitsproduktivität es zu optimieren galt¹⁶² und der analog zu den anderen Produktionsfaktoren rechtzeitig in ausreichender Menge und Qualität am richtigen Ort zur Verfügung gestellt werden musste¹⁶³. Diese Sichtweise wird aufgrund ihres reaktiven Charakters auch Personalverwaltung genannt¹⁶⁴.

Mit Beginn der achtziger Jahre hat sich die Auffassung über den Funktions- und Aufga- benbereich des Personalwesens grundlegend geändert¹⁶⁵. Die ursprünglich isolierte und reaktiv ausgerichtete Teilfunktion des Personalwesens veränderte sich hin zu einer ge- nuinen Managementaufgabe mit einer strategischen Sichtweise des Faktors Arbeit. Im Rahmen dieser strategischen Sichtweise galt es, den Faktor Arbeit nicht mehr länger reaktiv und isoliert, sondern proaktiv und integriert zu managen¹⁶⁶. Dieser Auffassung folgend gab es auch einen Begriffswandel von der Personalverwaltung hin zum Perso- nalmanagement¹⁶⁷, wobei im Hinblick auf den strategischen Aspekt häufig auch von strategischem Personalmanagement gesprochen wird¹⁶⁸. In Anlehnung an die im anglo- amerikanischen Sprachraum verwendete Bezeichnung des Personalmanagements wird häufig auch vom Human Resource Management (HRM) oder von strategischem Human Resource Management (SHRM) gesprochen¹⁶⁹. Aufgrund der bisher verwendeten Beg- riffe, insbesondere unter Bezug zur RBV, wird im weiteren der Begriff HRM synonym zum deutschen Begriff Personalmanagement verwendet.

3.3.2 Begriffsabgrenzung HRM

Der Ansatz des HRM basiert auf zwei wesentlichen Elementen. Zum einen auf einer verhaltenswissenschaftlichen Betrachtung der HR, als ein Pool potentieller Fertigkeiten und Fähigkeiten, die durch das Management entdeckt, entwickelt und erhalten werden müssen. Zum anderen auf einer ökonomischen Betrachtung, welche HR nicht mehr nur als Kostenfaktor, sondern vor allem als Vermögen ansieht, welches zu erhalten und zu mehren ist. Grundsätzlich neu an diesem Ansatz ist, daß der Zusammenhang der bisher isoliert betrachteten personalwirtschaftlichen Teilfunktionen, wie Personalplanung, - auswahl, -beschaffung und -entwicklung, erkannt wurde und die Teilfunktionen nun systematisch zu einem integrativen Problemlösungsansatz zusammengefaßt werden¹⁷⁰.

Bedingt durch die Erkenntnis, daß HR eine bedeutende Rolle für das Erreichen der Un- ternehmensziele spielen¹⁷¹, wird das Personalwesen nicht länger als spezifischer Funk- tionsbereich, sondern aus einer „General Management“-Perspektive heraus betrachtet, bei der das Management die Verantwortung für den richtigen Einsatz der HR trägt. Die- ser Bedeutungswandel führte zu einer gleichgewichtigen Einbindung des HRM in die zuvor übergeordneten Strategie- und Strukturentscheidungen¹⁷². Denn nach Pfeffer ist Erfolg nicht nur von dem Vorhandensein einer Strategie abhängig, sondern in erster Linie von der Fähigkeit, eine gewählte Strategie zu implementieren¹⁷³. Erfolgreiche Unternehmen haben dies verstanden und wissen darüber hinaus, welch kritische Rolle den Humanressourcen in diesem Prozeß zukommt¹⁷⁴, so daß sich die betriebliche Per- sonalarbeit zum strategischen Wettbewerbsfaktor entwickelte¹⁷⁵. Abbildung 3 faßt die wesentlichen Unterschiede zwischen der Personalverwaltung und dem HRM zusam- men.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Quelle: Entnommen aus: Oechsler, W. A. (2000), S. 21.

Abbildung 3: Unterschiede zwischen der Personalverwaltung und dem HRM

Aus der Sicht der RBV ist das Ziel des HRM, die HR durch eine zielgerichtete Steuerung in die Lage zu versetzen, einen Beitrag zur Erzielung von Wettbewerbsvorteilen und somit für den Unternehmenserfolg leisten zu können¹⁷⁶.

3.3.3 Aufgabenbereiche des HRM

Die einzelnen Aufgabenbereiche des HRM sollen dafür Sorge tragen, daß die für die Umsetzung der Unternehmensstrategie quantitativ und qualitativ benötigten HR zur Verfügung stehen¹⁷⁷. Die Aufgabenbereiche des HRM sind vielschichtig, wobei deren Abgrenzung in der Literatur uneinheitlich ist¹⁷⁸. So unterscheidet z. B. Scholz neun Aufgabenbereiche¹⁷⁹: Personalbedarfsbestimmung, -bestandsanalyse, -beschaffung, -entwicklung, -freisetzung, -veränderung, -einsatz, -kostenmanagement und -führung¹⁸⁰. Andere Autoren verwenden eine andere Einteilung oder fassen einzelne Elemente zu Gruppen zusammen, wobei es sich im wesentlichen um die gleichen Elemente handelt¹⁸¹.

[...]

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¹ Naisbitt zitiert nach Fuchs, J. (1995), S. 56.

² Vgl. z. B. Becker, B., Gerhart, B. (1996), S. 779; De Saá-Pérez, P., García-Falcón, J. M. (2002), S. 124.

³ Vgl. Pfeffer, J. (1998), S. 4.

⁴ Vgl. Becker, B., Gerhart, B. (1996), S. 781; Hamel, G., Prahalad, C.K. (1995), S. 26 f.

⁵ Vgl. z.B. Bröckermann, R. (2004), S. 24; Wright, P. M. et al. (2001), S. 702.

⁶ Vgl. Drucker, P. F. (1992), S. 95.

⁷ Vgl. Schanz, G. (2000), S. 139.

⁸ Vgl. Drucker, P. F. (1992), S. 100; Pfeffer, J. (1998), S. XVI.

⁹ Vgl. Malik, F. (1997), S. 134; Meyer, A. (2000), S. 16.

¹⁰ Vgl. Becker, B., Gerhart, B. (1996), S. 780; Stührenberg, L. (2004), S. 41.

¹¹ Vgl. Fuchs, J. (1995), S. 7.

¹² Vgl. Pfeffer, J. (1998), S. XVI.

¹³ Vgl. Hamel, G., Prahalad, C.K. (1995), S. 30 f.

¹⁴ Vgl. Pfeffer, J. (1998), S. 11.

¹⁵ Vgl. Sattelberger, T. (2003), S. 39.

¹⁶ Vgl. Hamel, G., Prahalad, C.K. (1995), S. X.

¹⁷ Sattelberger, T. (2003), S. 39.

¹⁸ Vgl. Malik, F. (1997), S. 136 f. Malik spricht in diesem Zusammenhang vom Kopfarbeiter in der Wissensgesellschaft.

¹⁹ Vgl. Martin, A. (Hrsg.)(2003), S. 1.

²⁰ Vgl. Wolf, J. (2003), S. 414.

²¹ Vgl. Nagel, A. (1997), S. 248.

²² Nagel, A. (1997), S. 250.

²³ Vgl. Nagel, A. (1997), S. 250; Welge, M. K., Al-Laham, A. (2003), S. 123.

²⁴ Vgl. Gälweiler, A. (2005), S. 35.

²⁵ Vgl. Hungenberg, H. (2004), S. 4.

²⁶ Vgl. Welge, M. K., Al-Laham, A. (2003), S. 129.

²⁷ Vgl. Bamberger, I., Wrona, T. (2004), S. 16 ff.

²⁸ Vgl. Osterloh, M.¸ Frost, J. (2002), S. 47 f.

²⁹ Vgl. Wolf, J. (2003), S. 418.

³⁰ Vgl. Mahoney, J. T., Pandian, J. R. (1992), S. 364.

³¹ Vgl. Thiele, M. (1997), S. 63.

³² Hierbei handelt es sich um eine Spezialdisziplin der Volkswirtschaftslehre, die nach dem Einfluß der Industrie resp. Branche auf den ökonomischen Erfolg ihrer Mitglieder fragt. Vgl. o. V. (2005a), o. S.

³³ Vgl. Kühn, R., Grünig, R. (2000), S. 119.

³⁴ Vgl. Welge, M. K., Al-Laham, A. (2003), S. 36.

³⁵ Vgl. Thiele, M. (1997), S. 27.

³⁶ Vgl. Welge, M. K., Al-Laham, A. (2003), S. 258.

³⁷ Vgl. Thiele, M. (1997), S. 33.

³⁸ Vgl. Hungenberg, H. (2004), S. 61; Porter, M. E. (2000), S. 31 ff.

³⁹ Vgl. Porter, M. E. (1999), S. 33 ff.

⁴⁰ Vgl. Porter, M. E. (2000), S. 29.

⁴¹ Vgl. Porter, M. E. (2000), S. 31ff.

⁴² Vgl. Wolf, J. (2003), S. 417.

⁴³ Vgl. Hansen, S. H., Wernerfelt, B. (1989), S. 405 ff.

⁴⁴ Vgl. Thiele, M. (1997), S. 33; Wolf, J. (2003), S. 417.

⁴⁵ Thiele, M. (1997), S. 34.

⁴⁶ Vgl. Thiele, M. (1997), S. 34.

⁴⁷ Vgl. Müller-Stewens, G., Lechner, C. (2003), S. 13.

⁴⁸ Vgl. Krauss, N. F. (2002), S. 140.

⁴⁹ Vgl. Müller-Stewens, G., Lechner, C. (2003), S. 357.

⁵⁰ Vgl. Grant, R. M. (1996), S. 110.

⁵¹ Vgl. Welge, M. K., Al-Laham, A. (2003), S. 258; Hungenberg, H. (2004), S. 62.

⁵² Vgl. Penrose, E. (1995).

⁵³ Vgl. Penrose, E. (1995), S. 24.

⁵⁴ Vgl. Wernerfelt, B. (1984), S. 171 ff.

⁵⁵ Vgl. Müller-Stewens, G., Lechner, C. (2003), S. 357. Wernerfelt untersuchte, inwiefern Ressourcen zu Wettbewerbsvorteilen und somit zu höheren Renten führen können. Zu dieser Untersuchung verwendete er Porters Modell der fünf Wettbewerbskräfte. Vgl. Wernerfelt, B. (1984), S. 172 f.

⁵⁶ Vgl. z. B. Barney, J. B. (1986); Barney, J. B. (1991); Mahoney, J. T., Pandian, J. R. (1992); Rumelt (1984).

⁵⁷ Vgl. Barney, J.B. (1986); Barney, J. B. (1991).

⁵⁸ Vgl. Kühn, R., Grünig, R. (2000), S. 141.

⁵⁹ Vgl. Black, J. A., Boal, K. B. (1994), S. 132. Vgl. hierzu Kapitel 2.2.3 Ressourcen als Quelle von Wettbewerbsvorteilen.

⁶⁰ Vgl. Müller-Stewens, G., Lechner, C. (2003), S. 357.

⁶¹ Vgl. Thiele, M. (1997), S. 39 f.; Wolf, J. (2003), S. 422.

⁶² Vgl. Kühn, R., Grünig, R. (2000), S. 143.

⁶³ Vgl. Wernerfelt, B. (1984), S. 172. Vgl. zur Definition des Ressourcenbegriffes im weiteren z. B. Barney, J. B. (2001), S. 206; Staehle, W. H. (1999), S. 792 f.

⁶⁴ Vgl. Barney, J. B. (1991), S. 206; Barney, J. B. (1994), S. 3. In der erstgenannten Publikation untergliedert Barney noch in drei Ressourcenarten. Er erweitert diese Definition in der zweitgenannten Publikation um die finanziellen Ressourcen.

⁶⁵ Vgl. Staehle, W. H. (1999), S. 792 f.

⁶⁶ Vgl. Penrose, E. (1995), S. 74.

⁶⁷ Vgl. Barney, J. B. (1991), S. 205.

⁶⁸ Vgl. Krauss, N. F. (2002), S. 144.

⁶⁹ Vgl. Barney, J. B. (1991), S. 206.

⁷⁰ Vgl. Krauss, N. F. (2002), S. 145.

⁷¹ Vgl. Barney, J. B. (1991), S. 211.

⁷² Vgl. Thiele, M. (1997), S. 54.

⁷³ Vgl. Barney, J. B. (1994), S. 6 f.

⁷⁴ Vgl. Barney, J. B. (1991), S. 206; Krauss, N. F. (2002), S. 147; Kühn, R., Grünig, R. (2000), S. 154.

⁷⁵ Vgl. Barney, J. B. (1991), S. 207.

⁷⁶ Vgl. Bamberger, I., Wrona, T. (2004), S. 46.

⁷⁷ Vgl. Barney, J. B. (1991), S. 212; Ridder, H.-G. et al. (2001), S. 33; Kaiser, S. (2001), S. 18.

⁷⁸ Vgl. Thiele, M. (1997), S. 51 f.

⁷⁹ Vgl. Welge, M. K., Al-Laham, A. (2003), S. 263. Diesem Umstand wird in der jüngeren Diskussion um die Unternehmenskultur Rechnung getragen. So lassen sich zwar unternehmensindividuelle Normen, Werte und daraus hervorgehende Handlungsmuster als Erfolgsfaktoren identifizieren, diese jedoch auf andere Unternehmen zu übertragen ist in der Regel mit erheblichen Problemen verbunden oder mißlingt grundsätzlich. Vgl. hierzu Ridder, H.-G. et al. (2001), S. 33.

⁸⁰ Vgl. Welge, M. K., Al-Laham, A. (2003), S. 263; Hungenberg, H. (2004), S. 138.

⁸¹ Vgl. Ridder, H.-G. et al. (2001), S. 33; Thiele, M. (1997), S. 50 f. Barney führt in diesem Zusammenhang das Beispiel der Unternehmenskultur an. Vgl. Barney, J. B. (1991), S. 216 f.

⁸² Vgl. Barney, J. B. (1991), S. 216 f.

⁸³ Vgl. Barney, J. B. (1994), S. 9.

⁸⁴ Unter der Nicht-Imitierbarkeit wird hier, gemäß der Auffassung von Barney, auch die Nicht-Substituierbarkeit gefaßt.

⁸⁵ Vgl. Krauss, N. F. (2002), S. 148.

⁸⁶ Vgl. Chan, L. L. et al. (2004), S. 17.

⁸⁷ Vgl. Eisenhardt, K. M., Martin, J. A. (2000), S. 1105 f.

⁸⁸ Vgl. Thiele, M. (1997), S. 62 f.

⁸⁹ Vgl. Kaiser, S. (2001), S. 32.

⁹⁰ Vgl. Thiele, M. (1997), S. 62 f.; Wolf, J. (2003), S. 433 f.

⁹¹ Vgl. Müller-Stewens, G., Lechner, C. (2003), S. 359.

⁹² Vgl. auch Müller-Stewens, G., Lechner, C. (2003), S. 359; Thiele, M. (1997), S. 66 ff.

⁹³ Vgl. Barney, J. B. (1991), S. 206.

⁹⁴ Vgl. Barney, J. B. (1995), S. 50.

⁹⁵ Vgl. Black, J. A., Boal, K. B. (1994), S. 132; Hungenberg, H. (2004), S. 135.

⁹⁶ Vgl. Grant, R. M. (1991), S. 120 ff.

⁹⁷ Vgl. Bamberger, I., Wrona, T. (2004), S. 19.

⁹⁸ Vgl. Prahalad, C. K., Hamel, G. (1999), S. 82 ff.

⁹⁹ Vgl. Welge, M. K., Al-Laham, A. (2003), S. 265; Thiele, M. (1997), S. 68.

¹⁰⁰ Vgl. Thiele, M. (1997), S. 68 ff.

¹⁰¹ Vgl. Thiele, M. (1997), S. 71. Auch Prahald und Hamel verwenden diesen Begriff synonym, wie Hamel in einer späteren Publikati- on erklärt: „We use the terms competence and capability interchangeable“. Hamel, G. (1994), S. 12.

¹⁰² Vgl. Thiele, M. (1997), S. 68.

¹⁰³ Vgl. Thiele, M. (1997), S. 38.

¹⁰⁴ Prahalad, C. K., Hamel, G. (1999), S. 84.

¹⁰⁵ Vgl. Welge, M. K., Al-Laham, A. (2003), S. 50.

¹⁰⁶ Vgl. Hungenberg, H. (2004), S. 64.

¹⁰⁷ Vgl. Hungenberg, H. (2004), S. 64.

¹⁰⁸ Vgl. Teece, D. J. et al. (1997), S. 509 f.

¹⁰⁹ Vgl. Eisenhardt, K. M., Martin, J. A. (2000), S. 1106.

¹¹⁰ Vgl. Barney, J. B. (2001), S. 631; Eisenhardt, K. M., Martin, J. A. (2000), S. 1106.

¹¹¹ Vgl. Teece, D. J. et al. (1997), S. 516.

¹¹² Vgl. Stalk, G. et al. (1992), S. 62.

¹¹³ Vgl. Müller-Stewens, G., Lechner, C. (2003), S. 362.

¹¹⁴ Vgl. Grant, R. M. (1996), S. 110.

¹¹⁵ Vgl. Hungenberg, H. (2004), S. 64.

¹¹⁶ Vgl. Takeuchi, H., Nonaka, T. (2004), S. 3.

¹¹⁷ Vgl. Greschner, J. (1996), S. 118.

¹¹⁸ Vgl. Grant, R. M. (1996), S. 111.

¹¹⁹ Vgl. Nonaka, T., Takeuchi, H. (2004), S. 47 ff.

¹²⁰ Vgl. Müller-Stewens, G., Lechner, C. (2003), S. 363.

¹²¹ Vgl. Drucker, P. F. (1992), S. 101.

¹²² Vgl. Müller-Stewens, G., Lechner, C. (2003), S. 363.

¹²³ Vgl. Thiele, M. (1997), S. 63.

¹²⁴ Vgl. Müller-Stewens, G., Lechner, C. (2003), S. 363.

¹²⁵ Vgl. Hungenberg, H. (2004), S. 65.

¹²⁶ Vgl. Thiele, M. (1997), S. 35.

¹²⁷ Vgl. Hansen, S. H., Wernerfelt, B. (1989), S. 399 ff. Hansen und Wernerfelt beziehen sich nicht ausdrücklich auf die MBV und die RBV, untersuchen jedoch im wesentlichen die Annahmen beider Theorien. Sie kommen zu dem Ergebnis, daß organisationale Einflüsse (RBV) eine doppelt so hohe Wirkung auf den Unternehmenserfolg aufweisen wie Markt- oder Brancheneinflüsse.

¹²⁸ Vgl. Bamberger, I., Wrona, T. (2004), S. 48; Barney, J. B. (2001), S. 631; Ridder, H.-G. et al. (2001), S. 32.

¹²⁹ Vgl. Kaiser, S. (2001), S. 12; Wolf, J. (2003), S. 422.

¹³⁰ Vgl. Kapitel 2.2.2 Abgrenzung des Ressourcenbegriffs.

¹³¹ Vgl. Penrose, E. (1995), S. 75 f. Vgl auch Nordhaug, O., Gronhaug, K. (1994). S. 101.

¹³² Vgl. Nissen-Baudewig, G. (1996), S. 93; Wohlgemuth, A. C. (1989), S. 20. Wright et al. sehen HR z. B. als Gesamtheit des vorhandenen Humankapitals an. Vgl. Wright, P. M. et al. (1994), S. 304.

¹³³ Vgl. Drucker, P. F. (1992), S. 96.

¹³⁴ Vgl. o. V. (2005b), o. S.

¹³⁵ Vgl. Nissen-Baudewig, G. (1996), S. 93; Wohlgemuth, A. C. (1989), S. 21. Wohlgemuth verwendet in seiner Publikation den Begriff des Humanpotentials, da der eingedeutschte Begriff der Humanressourcen künstlich klinge. Vgl. Wohlgemuth, A. C. (1989), S 20.

¹³⁶ Vgl. Barney, J. B. (1991), S. 206; Clar, G. (1998), S. 11 f.; Klimecki, R. et al. (2003), S. 79; Nissen-Baudewig, G. (1996), S. 93; Ortner, G. E. (2000), S. 17. Vgl. Kapitel 4 Determinanten menschlicher Leistung.

¹³⁷ Vgl. Krauss, N. F. (2002), S. 150.

¹³⁸ Vgl. Steffy, B. D., Maurer, S. D. (1988), S. 272 und S. 277.

¹³⁹ Vgl. Krauss, N. F. (2002), S. 150.

¹⁴⁰ Vgl. Kaiser, S. (2001), S. 3 ff.

¹⁴¹ Vgl. Barney, J. B., Wright, P. M. (1998) S. 34; Wright, P. M. et al. (1994), S. 307.

¹⁴² Vgl. Krauss, N. F. (2002), S. 150. Vgl. zum Thema Knappheit der Humanressourcen Kapitel 3.3.4.2 Demographische Veränderungen.

¹⁴³ Vgl. Wright, P. M. et al. (1994), S. 308.

¹⁴⁴ Vgl. Krauss, N. F. (2002), S. 150.

¹⁴⁵ Vgl. Kaiser, S. (2001), S. 24.

¹⁴⁶ Vgl. Kaiser, S. (2001), S. 32.

¹⁴⁷ Vgl. Krauss, N. F. (2002), S. 151.

¹⁴⁸ Vgl. Wright, P. M. et al. (1994), S. 309 ff.

¹⁴⁹ Vgl. Kaiser, S. (2001), S. 26.

¹⁵⁰ Vgl. Wright, P. M. et al. (1994), S. 312.

¹⁵¹ Vgl. Krauss, N. F. (2002), S. 152; Wright, P. M. et al. (1994), S. 313.

¹⁵² Vgl. Penrose, E. (1995), S. 75 f.

¹⁵³ Vgl. Krauss, N. F. (2002), S. 153.

¹⁵⁴ Vgl. Staehle, W. H. (1999), S. 776 f.

¹⁵⁵ Vgl. Holtbrügge, D. (2004), S. 7.

¹⁵⁶ Vgl. Oechsler, W. A. (2000), S. 315 f. Die Problemlösung lag dabei in der Anwendung wissenschaftlicher Methoden und Instrumente bei Verwaltung und Leitung, folglich einer wissenschaftlichen Betriebsführung, weshalb Taylor seinen Ansatz auch Scientific Management nannte. Vgl. Taylor, F. W. (1913), S. 5 ff.

¹⁵⁷ Vgl. hierzu Kapitel 3.3.4.4 Veränderung des Menschenbildes.

¹⁵⁸ Vgl. Holtbrügge, D. (2004), S. 7 f.

¹⁵⁹ Vgl. Wright, P. M. et al. (1994), S. 307.

¹⁶⁰ Vgl. Oechsler, W. A. (2000), S. 315 f.

¹⁶¹ Vgl. Staehle, W. H. (1999), S. 776 f.

¹⁶² Vgl. Holtbrügge, D. (2004), S. 1.

¹⁶³ Vgl. Staehle, W. H. (1999), S. 776.

¹⁶⁴ Vgl. Holtbrügge, D. (2004), S. 2.

¹⁶⁵ Vgl. Holtbrügge, D. (2004), S. 2. Bleicher spricht in diesem Zusammenhang sogar von einem Paradigmenwechsel. Vgl. Bleicher, K. (2004), S. 69 ff.

¹⁶⁶ Vgl. Staehle, W. H. (1999), S. 777.

¹⁶⁷ Vgl. Holtbrügge, D. (2004), S. 2.

¹⁶⁸ Vgl. Müller-Stewens, G., Lechner, C. (2003), S. 438.

¹⁶⁹ Vgl. Ridder, H.-G. et al. (2001), S. 15 f.

¹⁷⁰ Vgl. Staehle, W. H. (1999), S. 786.

¹⁷¹ Vgl. Oechsler, W. A. (2000), S. 20.

¹⁷² Vgl. Staehle, W. H. (1999), S. 786.

¹⁷³ Vgl. Pfeffer, J. (1998), S. XVI.

¹⁷⁴ Vgl. Pfeffer, J. (1998), S. 16.

¹⁷⁵ Vgl. Scholz, C. (2000), S. 32.

¹⁷⁶ Vgl. Klimecki, R. et al. (2003), S. 79.

¹⁷⁷ Vgl. Oechsler, W. A. (2000), S. 23.

¹⁷⁸ Vgl. Martin, A. (2001), S. 33 f.

¹⁷⁹ Scholz spricht in diesem Zusammenhang von Managementfeldern.

¹⁸⁰ Vgl. Scholz, C. (2000), S. 85.

¹⁸¹ Vgl. z. B. Drumm, H.-J. (2005); Holtbrügge, D. (2004); Oechsler, W. A. (2000).