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Risikomanagement im Profifußball. Die Einführung eines Risikomanagement-Systems auf Vereinsebene

Unter Berücksichtigung der branchenspezifischen Besonderheiten

Diplomarbeit 2004 114 Seiten

Gesundheit - Sport - Sportökonomie, Sportmanagement

Leseprobe

Inhaltsverzeichnis

Abbildungsverzeichnis

Abkürzungsverzeichnis

KAPITEL I Einleitung
1 Problemstellung
2 Thematische Schwerpunkte und Abgrenzungen
3 Aufbau und Struktur der Arbeit
4 Begriffsklärung
4.1 Risiko
4.2 Risikomanagement
5 Das Betrachtungsobjekt „Verein“

KAPITEL II Rahmenbedingungen der Fußball-Branche
1 Überblick
2 Produkt- und Produktions-Besonderheiten im Profifußball
2.1 Der Verein als Dienstleistungsunternehmen
2.2 Produkteigenschaften
2.3 Besonderheiten im Produktionsprozess
3 Begründung der Notwendigkeit eines Risikomanagements für Profifußballvereine
4 Lizenzierungsverfahren für Vereine im Profifußball

KAPITEL III Der Aufbau einer Risikomanagement-Organisation in Profifußballunternehmen
1 Überblick
2 Risikokultur
3 Institutionalisierung des Risikomanagements
3.1 Grundsätzliches
3.2 Risikomanagement-Funktion
3.3 Risikomanagement in den Unternehmensbereichen
4 Internes Überwachungssystem
5 Controlling
6 Früherkennungssystem

KAPITEL IV Der Risikomanagement-Prozess unter Berücksichtigung der branchenspezifischen Besonderheiten52
1 Überblick
2 Festlegung der Risikostrategie
3 Risikoidentifikation
3.1 Aufgaben der Risikoidentifikation
3.2 Methoden der Risikoidentifikation
3.3 Spezifische Risiken von Fußballunternehmen
3.3.1 Vorbemerkungen
3.3.2 Risiken aus den Rahmenbedingungen
3.3.3 Aus dem leistungswirtschaftlichen Prozess
3.3.3.1 Beschaffungsrisiken
3.3.3.2 Produktionsrisiken
3.3.3.2.1 Vorkombination
3.3.3.2.2 Endkombination
3.3.3.3 Absatzrisiken
3.3.4 Risikobetrachtung aus finanzwirtschaftlicher Sicht
4 Risikobeurteilung
5 Risikosteuerung
5.1 Kategorisierung der Steuerungsoptionen
5.2 Risikovermeidung
5.3 Risikoüberwälzung
5.4 Risikoreduktion
5.5 Risikoübernahme
5.6 Diversifikation
5.7 Kollektivmaßnahmen
6 Risikoüberwachung
7 Prozessüberwachung

KAPITEL V Zusammenfassende Betrachtung

Quellenverzeichnis

Ehrenwörtliche Erklärung

Abbildungsverzeichnis

Abbildung 1: Elemente zur Prüfung der wirtschaftlichen Leistungsfähigkeit

Abbildung 2: Die Risikomanagement-Organisation

Abbildung 3: Risikomanagement-Stile

Abbildung 4: Der Risikomanagement-Prozess

Abbildung 5: Phasenabfolge der Wertschöpfungskette bei Profifußballunternehmen

Abbildung 6: Einnahmeverteilung der Profifußballunternehmen (1. Liga)

Abbildung 7: Szenarien des sportlichen Erfolgs

Abbildung 8: Risikoportfolio mit Risikoschwelle

Abbildung 9: Diversifikation, aufgezeigt an der Konzernstruktur der Borussia Dortmund Verwaltungs GmbH

Abkürzungsverzeichnis

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

KAPITEL I Einleitung

1 Problemstellung

„1. FC Kaiserslautern droht die Insolvenz“[1]

„Die Bundesliga ist ein Sanierungsfall“[2]

„Dortmund legt Zahlen offen: Es droht ein Rekordverlust“[3]

„Union fehlen 1,46 Mio.“[4]

Diese und ähnliche Schlagzeilen waren in der jüngeren Vergangenheit im Sportteil deutscher Zeitungen zu lesen. Insolvenzen, Zahlungsschwierigkeiten und Misswirtschaft sind im Sport- und auch speziell im Fußballbereich keine Ausnahmen mehr. Dies betrifft sowohl Vereine der Ersten und Zweiten Bundes-liga als auch Amateurclubs.

Im deutschen Profisport besteht ein Missverhältnis zwischen den umgesetzten Finanzvolumina und den betriebswirtschaftlichen Strukturen.[5] Dies schlägt sich in einer aktuellen Gesamtverschuldung der 36 Proficlubs in Höhe von 700 Millionen Euro nieder.[6] Es gibt ganz offensichtlich Veränderungsbedarf. Vereine mit der Größe mittelständischer Unternehmen[7] machen weitere Schritte hin zur Professionalisierung erforderlich.

Ende der achtziger Jahre – noch bevor diese Probleme in der Sport-Branche auftauchten – führten enorme Unternehmensverluste und damit verbundene -zusammenbrüche zu einer weltweiten Diskussion über mögliche Ursachen, die in Deutschland 1998 in der Einführung des Kontroll- und Transparenz-Gesetzes (KonTraG) mündete. Der Gesetzgeber führte die Krisen auf Schwächen in den Kontrollsystemen der Unternehmen zurück und etablierte im Hinblick auf Großunternehmen mit Kapitalmarktausrichtung das KonTraG.[8] Somit fand die Verantwortung des Unternehmensvorstandes für das Risikomanagement seine gesetzliche Grundlage.

Es stellt sich die Frage, welche Auswirkungen das Gesetz auf andere Gesell-schaftsformen – insbesondere die im Profifußball vertretenen – hat und ob die Bestimmungen des KonTraG ausreichend im Hinblick auf eine umfassende unternehmerische Betrachtung sind.

Im Fußball sichert der sportliche Erfolg die wirtschaftliche Kraft der Unternehmen, welche wiederum die Finanzierung der Investitionen sichert, die für sportlichen Erfolg notwendig sind. So kann vereinfacht der Kreislauf der Branche dargestellt werden.[9] Da sportlicher Erfolg jedoch nicht umfassend planbar ist, müssen Systeme entwickelt werden, welche die wirtschaftliche Kraft der Unternehmung absichern. Die Unsicherheit ist in diesem Zusammenhang ein zweischneidiges Schwert: Zum einen fördert sie das Interesse am sportlichen Wettkampf und somit die Attraktivität der Bundesliga[10], zum anderen erschwert sie naturgemäß wirtschaftliche Entscheidungsprozesse und die strategische Unternehmens-planung.

Die vorliegende Ausarbeitung widmet sich der Frage, ob die Einführung eines Risikomanagement-Systems auf Vereinsebene eine sinnvolle Möglichkeit ist, der gegenwärtigen Entwicklung im Profifußball entgegen zu wirken.

Dafür ist zunächst zu klären, wie ein Risikomanagement-System funktioniert und welche speziellen Branchengegebenheiten im Profifußball vorliegen.

2 Thematische Schwerpunkte und Abgrenzungen

Da die komplexe Materie des Risikomanagements und des Profifußballs im Rahmen dieser Arbeit nicht vollständig darstellbar ist, erfolgt an dieser Stelle eine ausgewählte Schwerpunktsetzung.

Die vorliegende Ausarbeitung betrachtet den Profifußball in Deutschland und insbesondere die Gegebenheiten der Ersten und Zweiten Bundesliga des Herrenfußballs. Dabei werden ggf. interessante und übertragbare Sachverhalte aus anderen Ligen berücksichtigt. Zudem beschränkt sich die Arbeit auf die Wirtschaftseinheiten der Angebotsseite – Nachfrager (Zuschauer, Medien, Sponsoren) bleiben als Betrachtungssubjekte des Risikomanagements außer Acht – und dabei vorwiegend auf die Seite der Vereine. Die Verbandsebene wird dort tangiert, wo es im Sinne der Arbeit notwendig erscheint.

Die Betrachtung erfolgt anhand eines nicht real existierenden Vereins der Fußball-Bundesliga (ausführlicher zum Betrachtungsobjekt siehe Abschnitt 5 dieses Kapitels). Dieser Verein hat sich entschlossen ein Risikomanagement einzuführen. Die vorliegende Ausarbeitung kann dabei als eine Art Handbuch zur Einführung des Risikomanagement-Systems betrachtet werden. Sie erhebt ausdrücklich nicht den Anspruch, auf Basis empirischer Daten oder Fakten zum Risikomanagement im deutschen Fußball zu argumentieren.

Vielmehr geht sie auf die theoretischen vereins- und branchenstrukturellen Grundlagen, auf den Aufbau der nötigen Risikomanagement-Organisation sowie auf den eigentlichen Prozess des Risikomanagements ein. Hierbei finden insbesondere und schwerpunktmäßig die spezifischen Risiken von Profifußballvereinen und entsprechende Optionen der Risikosteuerung Berück-sichtigung. Dabei besteht die Arbeit nicht auf Vollständigkeit im Hinblick auf die Risikobetrachtung. Dies ist u.a. deshalb nicht möglich, weil Risiken zu einem großen Teil unternehmensindividuell sind. Zentrale Bedeutung haben die fußballspezifischen Besonderheiten. Teilweise werden also Risiken bewusst außer Acht gelassen, da es sich bei diesen Risiken um solche handelt, die nicht spezifisch für die Fußballsparte sind, sondern die Mehrzahl aller Wirtschaftssubjekte unabhängig von ihrer Branchenzugehörigkeit betreffen.

Der Aufbau der Risikomanagement-Organisation bzw. deren einzelne Elemente können teilweise aus anderen Unternehmen entliehen werden. Die notwendigen Anpassungen bzgl. Ausgestaltung und Besetzung der handelnden Organe im Hinblick auf die vereinsspezifischen Besonderheiten werden hier diskutiert.

3 Aufbau und Struktur der Arbeit

Nachfolgend werden in diesem ersten Kapitel zunächst die Begriffe erklärt und definiert, die für die weitere Bearbeitung des Themas von zentraler Bedeutung sind. Dies ist – auch in diesem Umfang – notwendig, um eine sprachliche und somit inhaltliche Sicherheit im Hinblick auf die zu bearbeitende Thematik zu erlangen.

In Kapitel II erfolgt die notwendige Betrachtung der wirtschaftlichen und gesetz-lichen Rahmenbedingungen unter denen im Sport allgemein und insbesondere in der Fußball-Bundesliga gearbeitet und produziert wird. Anhand der in diesem Kapitel erarbeiteten Kriterien und Erkenntnisse kann dann die Betrachtung des Risikomanagements erfolgen, dessen Notwendigkeit ebenfalls in Kapitel II Begründung findet.

Kapitel III und IV widmen sich der Umsetzung des Risikomanagements im Verein. Dabei geht Kapitel III zunächst auf den Aufbau einer Risikomanagement-Organisation ein, die den Rahmen für den Ablauf eines Risikomanagement-Prozesses bildet. Dieser Ablauf wird dann im Kapitel IV erarbeitet. Die Darstellung der einzelnen Phasen des Prozesses folgt weitgehend dem chrono-logischen Verlauf.

Zum Abschluss der Arbeit erfolgt in Kapitel V eine zusammenfassende Betrach-tung der in dieser Ausarbeitung untersuchten Thematik im Hinblick auf die Problemstellung.

4 Begriffsklärung

4.1 Risiko

Zentraler Begriff und Ausgangspunkt der weiteren Betrachtungen ist der Risikobegriff. Vorab sei erwähnt, dass in der Literatur eine Verständnisvielfalt in Bezug auf den Risikobegriff besteht.[11]

Unternehmerisches Handeln ist immer mit Risiken verbunden, da das Erwirtschaften risikoloser Gewinne über einen längeren Zeitraum unmöglich ist.[12] Daher ist es für jedes Wirtschaftssubjekt im Grunde unvermeidbar, sich mit dem Risikobegriff zu beschäftigen. Die Wirtschaftsprüfungsgesellschaft KPMG definiert das Unternehmensrisiko als die Gefahr, „dass Ereignisse oder Handlungen ein Unternehmen daran hindern, seine Ziele zu erreichen bzw. seine Strategien erfolgreich umzusetzen“.[13]

Zweierlei fällt hier auf:

Zum einen ist von Unternehmenszielen die Rede, die eine Voraussetzung für das Vorhandensein von Risiken darstellen. Risiken können also nur dann auftreten, wenn es auch Ziele gibt, die von ihnen bedroht werden. Es ist anzunehmen, dass jedes Unternehmen Ziele mit seinem Betrieb verfolgt – zumindest das wirtschaftliche Überleben, also das Vermeiden der Insolvenz, kann als Oberziel genannt werden.

Zum anderen bedarf es einer Handlung oder eines Ereignisses, um die Erreichung der Ziele zu gefährden. Ursache für das Eintreten eines Risikos ist dabei die Unvorhersehbarkeit der Handlungsauswirkungen und des Ereignisses. So kann eine Handlung zum Handlungszeitpunkt als nicht risikobehaftet – in Anbetracht der für die Beurteilung verfügbaren Informationen – betrachtet werden. Durch nachfolgende und nicht vorhersehbare Ereignisse oder Ergebnisse des Handelns kann es jedoch zum Eintreten eines Risikos kommen. Die Wahl einer Handlungsalternative kann sich also aufgrund von aus der Entscheidung resultierenden Entwicklungen oder von ihr unabhängigen Ereignissen als Fehlentscheidung herausstellen.[14]

Ebenso kann das Fehlverhalten von Mitarbeitern eines Unternehmens als weitere Risikoursache neben der Unvorhersehbarkeit betrachtet werden. Ein Fehlverhalten kann dann vorliegen, wenn eine Entscheidung ungenügend vorbereitet wurde, da entsprechende Informationen nicht beschafft oder genutzt wurden, obgleich diese verfügbar gewesen wären.[15]

Würde unternehmerisches Handeln neben dem Risiko nicht auch eine Chance beinhalten, so müssten konsequenterweise risikobehaftete Handlungen zum Wohl des Unternehmens unterlassen werden. Da das Eintreten des Unvorhersehbaren jedoch nicht ausgeschlossen werden kann, müsste unternehmerisches Handeln vollständig unterbleiben. Die Berücksichtigung des Begriffs der „Chance“ ist in diesem Zusammenhang also durchaus sinnvoll.

Nachfolgend sollen also nur die negativen Handlungsfolgen und die damit verbundene Abweichung von Unternehmenszielen als „Risiko“ bezeichnet werden, positive Folgen werden „Chance“ genannt.

In Bezug auf die Verfehlung der Unternehmensziele ist eine weitere Differenzierung vorzunehmen. So können angestrebte Ziele entweder deswegen nicht erreicht werden, weil etwas Negatives eintritt oder aber weil etwas Positives nicht realisiert werden kann.[16] Das heißt, Chancen können nicht wahrgenommen werden. Somit ist auch die Nicht-Wahrnehmung von Chancen ein Risiko.

Es kann zudem nicht davon ausgegangen werden, dass Entscheidungen, die sowohl positive (Chancen) als auch negative (Risiken) Folgen nach sich ziehen können, als neutral in Bezug auf die Zielerreichung zu betrachten sind. In jedem Fall sind die Risiken aufgrund ihres im Vorfeld kaum einzugrenzenden Ausmaßes separat zu betrachten.[17]

Vor dem Hintergrund der bisherigen Ausführungen ist eine Differenzierung des Risikobegriffs in reine und spekulative Risiken sinnvoll. Reine Risiken beinhalten ausschließlich negative Auswirkungen, als Beispiele seien Naturkatastrophen, Feuer, Spionage oder Diebstahl angeführt. Diese Risikokategorie soll im weiteren Verlauf nur dann betrachtet werden, wenn sie in einen für den Profifußball spezifischen Zusammenhang gebracht werden kann.

Spekulative Risiken implizieren sowohl negative als auch positive Abweichungen von Zielen[18] – also neben der Verlustgefahr auch immer eine Chance – und sind typisch für unternehmerisches und wirtschaftliches Handeln.

Im Hinblick auf den Betrachtungshorizont der Unternehmensentwicklung können Risiken entweder kurzfristig wirksam werden und somit Einfluss auf den Unternehmenserfolg haben oder aber sie sind langfristig wirksam und bedrohen die Existenz des Unternehmens.[19][20]

In der vorliegenden Ausarbeitung soll in erster Linie auf die typischen Risiken und Chancen der Profifußball-Branche eingegangen werden, wobei unter Risiken solche verstanden werden, die das Unternehmen in der Erreichung seiner Ziele bedrohen. Als Leitbild kann dabei die dem Geschäftsberichts der Borussia Dortmund GmbH & Co. KGaA entliehene Definition des Risikos als „interne und externe Ereignisse [...], die sich auf das Erreichen kurzfristiger Ziele und die Umsetzung langfristiger Strategien sowie auf die finanzielle Lage [...] auswirken können“[21] fungieren. Der Begriff „Ereignisse“ wird dabei sowohl als Chance als auch als Risiko verstanden.

Es ist deutlich geworden, dass sich Risiken im Rahmen des wirtschaftlichen Handelns nicht gänzlich ausschließen lassen. Ziel eines jeden Wirtschafts-subjektes muss es daher sein, die Gefahr ihres Eintretens und die damit verbundenen Folgen zu reduzieren.

4.2 Risikomanagement

Nach der Klärung des Risikobegriffs gilt es nun, die Bedeutung des Risikomanagements zu erfassen.

Ursprünglich stammt das Risikomanagement aus den USA, genauer gesagt aus der dortigen Versicherungswirtschaft und diente dem Zweck, Versicherungs-leistungen und die entsprechenden Prämien zu koordinieren.[22] Somit befasste sich das Risikomanagement also nur mit den reinen Risiken. Inzwischen wurde dieses System um die Erfassung und Handhabung nicht-versicherbarer bzw. spekulativer Risiken erweitert, die aufgrund ihres Einflusses auf die Zielerreichung und Beinhaltung von Chancen eine bedeutende Rolle für die Unternehmen spielen.

Infolge sich häufender Krisen und wirtschaftlicher Probleme auf Unternehmensseite kam es in den vergangenen Jahrzehnten sukzessiv zu einem Anwachsen des Risikobewusstseins in den Führungsetagen. Durch die Einführung des KonTraG hat das Risikomanagement schließlich an rechtlicher Bedeutung und darüber hinaus an unternehmerischer Aufmerksamkeit gewonnen.

KonTraG gibt jedoch weder Hinweise auf die Ausgestaltung des Risikomanage-ments, noch eine Definition von „Risiko“ oder von „Überwachungssystem“.[23]

(Mehr zu KonTraG in Kapitel I, 1 und in Kapitel II, 3)

Risikomanagement kann als „die Gesamtheit aller organisatorischer Regelungen und Maßnahmen zur Risikoerkennung und zum Umgang mit den Risiken unternehmerischer Betätigung“[24] mit dem Ziel „bei Risikoeintritt nicht insolvent zu werden“[25] verstanden werden. Dabei geht diese Definition erneut ausschließlich auf die Vermeidung der möglichen negativen Auswirkungen von Risiken ein. Das Risikomanagement erfüllt seinen Zweck jedoch noch umfassender, „wenn das Unternehmen dadurch seine Chancen auch nutzen und den Unternehmenswert [...] steigern kann“[26].

An dieser Stelle ist eine detailliertere Betrachtung des Risikomanagementbegriffs vorzunehmen. Bitz unterscheidet das Risikomanagement im engeren Sinn, wie es beispielsweise vom KonTraG gefordert wird, vom Risikomanagement im betriebswirtschaftlichen und somit im weiteren Sinn.[27]

Der Fokus des KonTraG liegt ganz offensichtlich bei reinen Risiken und stellt somit nur auf eine mögliche Verlustgefahr ab. Chancen werden hier nicht in den Pflichtumfang des Risikomanagements einbezogen. Das entsprechende Risiko-management-System kann als eine Art Frühwarnsystem für wesentliche und bestandsgefährdende Risiken betrachtet werden.[28]

Eine „unternehmerisch umfassende Betrachtung“[29] berücksichtigt hingegen Chancen und Risiken und sorgt somit für die Begrenzung von Risiken und gleichzeitig für die Optimierung des Unternehmensertrags. Das gesetzlich verankerte Risikomanagement nach KonTraG ist somit ein Teilaspekt des Risikomanagements i. w. S., welches in seiner umfassenden Ausprägung nicht gesetzlich vorgeschrieben ist, sondern im Leitungsermessen des Unternehmens-vorstandes liegt.

Mikus unterscheidet in ähnlicher Weise zwischen dem speziellen Risikomanagement, welches sich auf die Behandlung von reinen Risiken sowie Einzelrisiken, also Risiken, denen nur eine einzige Entscheidung zu Grunde liegt, beschränkt und dem generellen Risikomanagement, welches unternehmerische Chancen einbezieht und in seiner Problemstellung den Aufgaben der Unternehmensführung sehr ähnlich ist.[30]

Die vorliegende Ausarbeitung orientiert sich an der Betrachtung des Risiko-managements als umfassendes System.[31] Das Risikomanagement kann dabei sowohl aus institutioneller als auch funktionaler Sicht betrachtet werden. Dem trägt die Arbeit Rechnung, indem in Kapitel III auf den Aufbau einer Risikomanagement-Organisation und in Kapitel IV auf den Risikomanagement-Prozess eingegangen wird.

5 Das Betrachtungsobjekt „Verein“

Um eine möglichst große Praxisnähe zu erlangen, soll sich die weitere Darstellung des Risikomanagements eng an den Gegebenheiten eines Fußball-unternehmens orientieren. Aus Gründen der Vereinfachung und um einer möglichst großen Zahl von potentiellen Betrachtungsobjekten gerecht zu werden, wird sich die Arbeit dabei nicht an einem tatsächlich existierenden Unternehmen orientieren, sondern sich in den für diese Ausarbeitung wesentlichen Bereichen vielmehr an die Organisationsstruktur eines Vereins halten, wie sie auf einen „typischen“ Bundesligaverein zutrifft.[32] Dabei werden allerdings so wenige Prämissen wie möglich gesetzt, um die Übertragbarkeit auf eine Vielzahl von Vereinen mit ggf. stark unterschiedlicher Positionierung zuzulassen.

Insbesondere wird das Betrachtungsobjekt keine determinierte Rechtsform haben.[33] Wenn also bisher von einem „Verein“ gesprochen wurde, ist dieser Begriff als Synonym für ein Mitglied des Ligaverbandes zu betrachten, ungeachtet seiner Rechtsform. Aus Gründen der semantischen Vereinfachung wird an dieser Stelle also festgelegt, dass sich Begriffe wie „Verein“ oder „Club“ nicht auf die rechtliche Stellung der betrachteten Organisation beziehen. Diese Bezeichnungen sind dem umgangssprachlichen Gebrauch entliehen. Begriffe wie „Unternehmen“ oder „Profifußballunternehmen“ meinen ebenfalls das relevante Betrachtungsobjekt.

In diesem Zusammenhang ist darauf hinzuweisen, dass für alle dem Ligaverband angehörenden Unternehmen neben den einheitlichen Bestimmungen der DFL auch stets die rechtsformspezifischen Regelungen gelten. Nachfolgende Ausführungen können sich also in Teilen mit diesen überschneiden. Dies tut der Bedeutung der nachfolgenden Betrachtungen jedoch keinen Abbruch. Auch Dörnemann ist der Meinung, dass die Notwendigkeit zur Management-Professionalisierung losgelöst von der Rechtsform besteht.[34]

Die Arbeit betrachtet im weiteren Verlauf einen Verein der Ersten Fußball-Bundesliga. Eine Untersuchung anhand eines Clubs der Zweiten Liga ist ebenfalls umsetzbar, aber aufgrund des in der Regel deutlich fortgeschritteneren Professionalisierungsgrades der Vereinsstruktur[35] und der Einnahmesituation des Vereins (z.B. auch Einnahmen aus internationalen Wettbewerben) wird der Betrachtung eines Erstligisten der Vorzug gegeben.

Wegen der bereits erwähnten Verallgemeinerungsoption wird eine Angabe zur Stärke der Mannschaft im Ligavergleich – etwa anhand von Platzierungen der letzten Jahre – an dieser Stelle ebenso wenig gemacht, wie Angaben zu Umsatzzahlen, Verbindlichkeiten etc. Es wird davon ausgegangen, dass noch kein Risikomanagement-System im Verein implementiert ist[36], wohl aber – gemessen am Ligastandard – professionelle Vereinsstrukturen vorhanden sind.

KAPITEL II Rahmenbedingungen der Fußball-Branche

1 Überblick

Die nachfolgende Darstellung soll zunächst sowohl das Unternehmens als auch das von ihm angebotene Produkt im Hinblick auf branchenspezifische Besonder-heiten näher betrachten. Diese Ausführungen sind von großer Bedeutung, da nur so die entsprechenden Branchenrisiken und die entsprechenden Steuerungs-möglichkeiten nachfolgend verständlich dargestellt werden können.

Anschließend wird die Notwendigkeit der Einführung eines Risikomanagement-Systems für Profifußballvereine in theoretischer und praktischer Form begründet. Somit wird die Rechtfertigung für die weiteren Ausführungen zur Implementierung des Risikomanagements in Vereinen gegeben.

Im dritten Teil geht dieses Kapitel auf das Lizenzierungsverfahren ein, welches Voraussetzung für die Teilnahme am Ligawettbewerb ist. Hier wird erklärt, auf welcher Grundlage, in welchem Umfang und wem gegenüber die Vereine Rechenschaft über ihre wirtschaftliche Situation ablegen müssen.

2 Produkt- und Produktions-Besonderheiten im Profifußball

2.1 Der Verein als Dienstleistungsunternehmen

Da es ganz offensichtlich nicht der vorrangige Unternehmenszweck eines Fußballvereins ist, Waren zu produzieren und zu vertreiben, liegt die Vermutung nahe, dass Fußballunternehmen dem Dienstleistungssektor zuzuordnen sind.

Diese These soll im folgenden Abschnitt belegt werden. Ziel ist es dabei nicht, den Fußballunternehmen das Prädikat des Dienstleisters zuzuteilen, sondern die entsprechenden konstitutiven Merkmale von Dienstleistungen – „Immaterialität“, „Mehrstufigkeit des Produktionsprozesses“ und „Interaktivität eines externen Faktors“ – in Bezug auf das verwertbare Produkt von Vereinen sowie den entsprechenden Erstellungsprozess herauszustellen.[37]

Immaterialität

Kennzeichen einer Dienstleistung ist, dass das Ergebnis des Produktions-prozesses überwiegend immateriell ist. Dies trifft auf den Fußball zu, da der Konsum des Fußballspiels vorrangig die Gefühle der Konsumenten anspricht. Es werden beispielsweise Freude, Stolz, Traurigkeit, Spannung etc. vermittelt.

Während der Erstellung kann es zwar zum Einsatz materieller Elemente kommen, so werden z. B. Spiele aufgezeichnet, so dass auch materielle Güter wie beispielsweise Videokassetten[38] entstehen, im Vordergrund steht jedoch das immaterielle Gut.

Konsequenz aus der Eigenschaft der Immaterialität ist die nicht vorhandene Lagerfähigkeit des Sportereignisses. Sehr wohl kann jedoch eine Aufzeichnung gelagert werden, diese verliert jedoch rasch an Bedeutung und Interesse, so dass hier berechtigterweise das Live-Ereignis maßgeblich ist.

Produkte wie z. B. Merchandising-Artikel sind zwar ebenfalls materiell, sie bilden trotz ihrer steigenden Bedeutung aus Einnahmesicht aber nicht das hier zu betrachtende Kerngeschäft des Fußballunternehmens.

Kennzeichen der Immaterialität ist stets ein hoher Personalgütereinsatz.[39] Der Produktionsfaktor „Humankapital“, also in diesem Fall der Spieler, hat beim Fußball eine herausragende Bedeutung. Das wird daraus ersichtlich, dass im Unterschied zu anderen Branchen im professionellen Fußball üblicherweise Ablösesummen für Arbeitnehmer, also die Spieler, an den abgebenden Arbeit-geber bei Vereinswechsel vor Vertragsablauf gezahlt werden. Dabei machen Ablösesummen und Spielergehälter – also die Personalkosten – den Großteil der Ausgaben der Bundesligavereine aus.[40]

In diesem Bereich hat allerdings bereits ein Umdenkprozess begonnen, der möglicherweise zur Folge hat, dass sich die Gehaltsspirale der letzten Jahre in der Fußball-Bundesliga nicht fortsetzen wird.[41]

Mehrstufigkeit des Produktionsprozesses

Der Dienstleistungsprozess lässt sich grundsätzlich in die Produktionsstufen der Vorkombination und der Endkombination unterteilen.[42]

In der Vorkombination wird die prinzipielle Leistungsbereitschaft erstellt. Das heißt, durch die Vorbereitung der internen Produktionsfaktoren baut das Unternehmen sein Leistungspotential auf, um den unternehmerischen Zielen entsprechende Produkte herstellen zu können.[43] Für Fußballunternehmen bedeutet das z.B. die Bereithaltung eines für den Spielbetrieb geeigneten Stadions sowie einer einsatzfähigen Mannschaft, deren Spielstärke nach Möglichkeit den Erfordernissen der Liga entspricht.

In der Endkombination kommt es zur Fertigstellung der Leistung und zum Absatz des Produktes. Das Produkt „Fußballspiel“ wird durch das Aufeinandertreffen von zwei Mannschaften zu einem festgelegten Termin an einem festgelegten Ort erstellt. Dem Stadionbesucher wird dieses Spiel durch den Verkauf einer Eintrittskarte zum Konsum angeboten.

Hieraus lässt sich das untergeordnete Merkmal der Simultaneität im Erstellungsprozess von Dienstleistungen ableiten. Die „Herstellung“ des Sportproduktes kann nicht vom Absatz getrennt werden, das Sportprodukt kann (zumindest dem Stadionbesucher) nicht später verkauft werden als zu dem Zeitpunkt, zu dem es produziert wird. Daher besteht keine Möglichkeit der „Lagerhaltung“ oder des Verkaufs von „Zwischenprodukten“.

Mit der Mehrstufigkeit des Produktionsprozesses ist – analog zur Auswirkung der Immaterialität – ebenfalls ein hoher Anteil der Personalkosten an den Gesamtkosten verbunden. Dies ist mit der Notwendigkeit zur permanenten Produktion der Leistungsbereitschaft zu begründen.[44] Kostensenkungspotentiale wie z. B. die Beschäftigung von Teilzeitkräften oder selbstständig tätigem Dienstleistungspersonal ist hier nur in äußerst begrenztem Maße möglich.[45]

Im Gegensatz zu anderen Branchen ist die Nachfrage jedoch verhältnismäßig einfach zu kalkulieren, da jedes Team 34 Ligaspiele in einer Saison bestreitet. Hinzu kommt eine nicht genau prognostizierbare Anzahl von Pokal-Spielen auf nationaler und ggf. internationaler Ebene.

Dörnemann differenziert im Hinblick auf die Mehrstufigkeit des Produktions-prozesses zudem die Ebene des Vereins, auf der Ressourcen zu Mannschaften gebündelt werden, und die Ebene der Liga, auf der das vermarktbare Produkt mit Hilfe dieser Mannschaften produziert wird.[46] Diese Betrachtungsweise soll im Hinblick auf die konstitutiven Dienstleistungsmerkmale jedoch nicht weiter verfolgt werden.

Zum leistungswirtschaftlichen Prozess zählen neben den hier erläuterten Stufen der Vor- und Endkombination auch die Beschaffung als erste Phase des Prozesses und abschließend der Absatz des Produktes. In Kapitel IV, 3.3.3 werden die Risiken aus dem leistungswirtschaftlichen Prozess für Vereine als Dienstleistungsunternehmen entlang dieser typischen Kette dargestellt.

Interaktivität eines externen Faktors

Bei der Erstellung von Dienstleistungen bringt der Nachfrager des Produktes einen externen Faktor in die Endkombination ein, wodurch es zu einer Interaktivität zwischen Anbieter und Konsumenten kommt. Der Anbieter selber hat dabei wenig Einfluss auf die Auswahl des externen Faktors, der dennoch ein Produktionsfaktor ist.

Dies ist auch bei einem Fußballspiel zu beobachten, wenn der Nachfrager als Zuschauer auftritt und vor Ort am Prozess der Endkombination mitwirkt. Dem Stadionbesucher wird also eine Doppelrolle als Abnehmer und Mitproduzent zuteil. Das Spiel der Mannschaft hat ebenso Einfluss auf die Stimmung unter den Zuschauern, wie diese umgekehrt die Spieler der Mannschaften durch ihr Auftreten beeinflussen können. Eine Interaktivität ist also zweifelsfrei gegeben.

Resümierend kann festgestellt werden, dass Fußballvereine Unternehmen des Dienstleistungssektors mit den entsprechenden Eigenschaften sind, aus denen sich die im weiteren Verlauf dieser Arbeit dargestellten Chancen und Risiken ergeben.

2.2 Produkteigenschaften

Über die konstitutiven Dienstleistungsmerkmale hinaus gibt es weitere Eigenschaften, die das in der Fußball-Bundesliga abgesetzte Produkt notwendi-gerweise mit sich bringen muss.[47] Der wesentliche Nutzen für den Zuschauer als Konsumenten resultiert nicht aus der unabhängigen Betrachtung des Ereignisses eines einzelnen Spiels, sondern vielmehr aus der Ermittlung der Position des Vereins im Meisterschaftsrennen.[48] Das Spiel wird also dadurch interessant, dass es in den Kontext eines Wettbewerbs eingebunden ist.

Um dieses Produkt interessant für den Zuschauer und somit vermarktbar zu machen bzw. zu erhalten, sind zwei Merkmale nötig, die nachfolgend erläutert werden.[49]

Sicherstellung der Aussagekraft und Integrität der Meisterschaft

Das Meisterschaftsrennen kann nur dann ein nutzenstiftendes Produkt sein, wenn es im geografisch abgegrenzten Raum des deutschen Profifußballs eine monopolistische Stellung einnimmt.[50] Es darf also keine Konkurrenzliga geben, die ebenfalls das Produkt „Meisterschaft“ produzieren. So kann die Aussagekraft des Titels „Deutscher Meister“ als beste Mannschaft in Deutschland gewährleistet werden. Die Situation, dass ein Meistertitel keine monopolistische Aussagekraft besitzt, besteht beispielsweise in der Box-Branche mit ihren diversen Verbänden und der entsprechenden Anzahl von Weltmeistern.

Das hierarchische Ligasystem mit Auf- und Absteigern stellt in der Fußball-Bundesliga zudem sicher, dass stets die 18 stärksten Teams in der ersten bzw. die nächsten 18 in der zweiten Bundesliga spielen usw.

Darüber hinaus sind einheitliche Regeln und einheitliches Pensum für alle Teams notwendig, damit die Leistungen der verschiedenen Mannschaften einer Liga miteinander vergleichbar sind. Diese Voraussetzung ist durch die Festlegung eines Spielplans zu Saisonbeginn gegeben, demgemäß jeder Verein die gleiche Anzahl von Spielen austrägt und jede Mannschaft zweimal gegen jede andere antreten muss.

Ein mit der Sicherung der Aussagekraft des Meisterschaftsrennens einher-gehendes Merkmal ist die Integrität des Wettbewerbs um die Deutsche Meister-schaft.

Der Zuschauer hat nicht die Möglichkeit, die Qualität der ihm angebotenen Dienstleistung vor Inanspruchnahme zu prüfen. Er muss sich also auf seine Erfahrungen mit dem Produkt verlassen. So weit sich die Erwartung auf Produktkomponenten wie Service, Sicherheit etc. bezieht, ist dies relativ unproblematisch, da es sich hierbei in der Regel um unveränderte oder zumindest vorhersehbare Komponenten handelt.

Die Qualität des Spiels kann der Konsument tatsächlich jedoch erst im Nachhinein bzw. zum Zeitpunkt der Erbringung beurteilen. Daher ist es notwendig, ein positives Renommee aufzubauen, da davon auszugehen ist, dass dieses die Konsumbereitschaft fördert. Hier ist die Sicherung der Glaubwürdigkeit des sportlichen Wettkampfs eine Grundvoraussetzung. Der Konsument muss davon ausgehen können, dass der aussagekräftige Titel des „Deutschen Meisters“ auf integere Art und Weise vergeben wird. Dies gilt sowohl sportlich (jedes Team muss immer gewillt sein, seine wahre Stärke abzurufen) als auch wirtschaftlich.

Auf wirtschaftlicher Ebene kann das Lizenzierungsverfahren als Kontrollinstanz für die Integrität des Meisterschaftsrennens angesehen werden (weitere Ausführungen zum Lizenzierungsverfahren siehe Kapitel II, 4).

Eine Kontrolle der sportlichen Ebene kann nicht erfolgen. Es ist jedoch zu beobachten, dass vermehrt medialer Druck auf Mannschaften ausgeübt wird, welche die sportliche Integrität der Meisterschaft zu verletzen scheinen.[51] Dies hat eine Sensibilisierung der gesamten Branche zur Folge.

Fehlende sportliche Integrität führt nach Franck dazu, dass lediglich noch Showkämpfe und individuelle Kunststücke vermarktbar sind, nicht jedoch der eigentliche Wettkampf.[52]

Spannung des Meisterschaftsrennens

Grundsätzlich wird angenommen, dass ein Zuschauer einen spannenden Wettkampf einem vorhersehbaren Ereignis vorzieht.[53] Daraus folgt auf sportlicher Ebene ganz unmittelbar die Schädlichkeit einer Monopolstellung eines Vereins oder allgemein der starken Divergenz der Spielstärken der am Ligawettbewerb beteiligten Teams. Darunter würden der Wettbewerb und das Zuschauer-interesse leiden, was sich unmittelbar auch auf der Einnahmeseite der Vereine widerspiegelte.[54] Selbst die eigene Monopolstellung ist also nachteilig für den Verein[55] - jeder andere Wirtschaftsbetrieb wäre über Konkurrenzlosigkeit glücklich.

Um – vor dem Hintergrund der Annahme, dass die finanziellen Mittel eines Vereins seine fußballerische Stärke determinieren[56] – ein hohes Maß an Ausgeglichenheit zu gewährleisten, werden die Einnahmen der Vereine aus Fernsehübertragungen durch den Ligaverband verteilt.[57] Es erfolgt also eine Zentralvermarktung der Fernsehrechte an der Fußball-Bundesliga.[58] Dabei werden die TV-Gelder nach einem bestimmten Schlüssel zum Teil fix und zum Teil variabel an die Vereine der Ersten und Zweiten Bundesliga vergeben. Der variable Posten orientiert sich an der sportlichen Leistung der vergangenen drei Jahre sowie an dem aktuellen Tabellenplatz.[59] So werden vermeintlich schwächere Vereine von größeren Vereinen subventioniert, um eine gleichmäßigere Verteilung der Spielstärke zu erreichen, von der im Hinblick auf den Spannungsgrad der Liga alle Vereine profitieren (Kreuzsubventionen).[60]

Die Attraktivität des Wettkampfsports liegt in der Unsicherheit des Ergebnisses und der daraus resultierenden Spannung.[61] Heinemann spricht in diesem Zusammenhang von einer Transitivität der Ergebnisse. Der Ausgang eines Spiels ist also nicht von vorherigen Spielen abzuleiten. Dies wäre bei kaum einem anderen Produkt denkbar.[62]

[...]


[1] Trust (2002), http://www.welt.de/.../1002spfu359878.htx.

Hintergrund war die drohende Zahlungsunfähigkeit des zum damaligen Zeitpunkt mit 17,8 Millionen Euro verschuldeten Fußball-Bundesligisten.

[2] O. V. (2004a), http://www.handelsblatt.com/.../depot/0/index.html.

Schlagzeile als Reaktion auf die Ergebnisse einer Umfrage zur wirtschaftlichen Situation in der Fußball-Bundesliga im Auftrag von Ernst & Young.

[3] O. V. (2004b), http://www.welt.de/.../243540.html.

Hintergrund war die Bekanntgabe der Halbjahresbilanz des börsen-notierten Fußball-Bundesligisten Borussia Dortmund, bei der mit einem Minus von 25 Millionen Euro gerechnet wurde.

[4] Schulz / Kranz (2004), http://bz.berlin1.de/...G2UCASM6.1.htm.

Hintergrund ist die Forderung des DFB an den bereits als Absteiger feststehenden Zweitligisten 1. FC Union Berlin, für die Erteilung der Regionalliga-Lizenz eine Liquiditätsreserve in Höhe von 1,46 Millionen Euro zu erbringen.

[5] Vgl. Dörnemann (2002), S. 131.

[6] Vgl. o.V. (2004a), http://www.handelsblatt.com/.../depot/0/index.html.

[7] Vgl. Littkemann / Sunderdiek (2002), S. 67.

[8] Vgl. Kirchner (2002a), S. 189 f.

[9] Dazu vgl. z.B. Littkemann / Sunderdiek (2002), S. 79 und auch Hübl / Swieter (2003), S. 593.

[10] Vgl. Heinemann (2002), S. 78.

[11] Vgl. Weber / Weißenberger / Liekweg (2001), S. 49.

[12] Vgl. KPMG (1998), S. 7.

[13] Vgl. KPMG (1998), S. 5.

[14] Vgl. Mikus (2001), S. 6.

[15] Vgl. Mikus (2001), S. 6 f.

[16] Vgl. KPMG (1998), S. 5.

[17] Vgl. Hornung / Reichmann / Diederichs (1999), S. 319.

[18] Der Begriff der „positiven Abweichung“ für die Nicht-Erreichung eines Ziels kann an dieser Stelle für Irritationen sorgen, wenn davon ausgegangen wird, dass eine Übererfüllung des Ziels die Zielerreichung einschließt.

[19] Vgl. Hornung / Reichmann / Diederichs (1999), S. 319.

[20] Zu weiteren Unterscheidungskriterien vgl. Mikus (2001), S. 7 ff.

[21] Borussia Dortmund Geschäftsbericht (2003), S. 31.

[22] Vgl. Mikus (2001), S. 10.

[23] Vgl. Weber / Weißenberger / Liekweg (2001), S. 49.

[24] o.V. (1999), S. 658.

[25] Kirchner (2002b), S. 17.

[26] Vgl. KPMG (1998), S. 7.

[27] Vgl. dazu und im Folgenden: Bitz (2000), S. 235 ff.

[28] Vgl. Weber / Weißenberger / Liekweg (2001), S. 49.

[29] Weber / Weißenberger / Liekweg (2001), S. 49.

[30] Vgl. Mikus (2001), S. 10 ff.

[31] Dementsprechend müsste streng genommen also von einem Chancen- und Risiko-management die Rede sein. Aus Gründen der Vereinfachung und Anpassung an die zu diesem Thema bearbeitete Literatur wird das Betrachtungsobjekt jedoch weiterhin als „Risikomanagement“ bezeichnet.

[32] Als "typisch" wird die Organisationsstruktur angesehen, die von Seiten der DFL in Anhang III der Lizenzierungsordnung empfohlen wird.

[33] Der Frage der „geeigneten“ Rechtsform für Profifußball-Vereine bzw. der Thematik der „Rechtsformverfehlung“ soll in dieser Ausarbeitung kein weiterer Platz eingeräumt werden. Vgl. hierzu u.a.: Schewe (2002).

[34] Vgl. Dörnemann (2002), S. 132.

[35] Vgl. Straub (2002), S. 111.

[36] Auch das darf als typisch angenommen werden, da Dörnemann / Kopp in ihrer Befragung von Entscheidungsträgern von fünf Vereinen, „die regelmäßig im oberen Drittel der Liga anzutreffen sind“ feststellen, dass bis dato lediglich vereinzelte Controlling-Elemente eingeführt wurden. Risikomanagement kann jedoch ohne hinreichendes Controlling nicht funktionieren. Vgl.: Dörnemann / Kopp (2000), S. 489.

[37] Dazu und im Folgenden ausführlich vgl. Haas (2002a), S. 53 ff. und auch Ramme (2003), S. 7 ff.

[38] Mit dem Begriff „Videokassetten“ sind alle Formen der archivierbaren Aufzeichnung eines Spiels gemeint.

[39] Vgl. Ramme (2003), S. 12.

[40] Vgl. Hübl / Swieter (2003), S. 593 f.

[41] Vgl. o. V. (2004c).

[42] Vgl. Corsten (1997), S. 136 ff.

[43] Vgl. Corsten (1997), S. 136 ff.

[44] Vgl. Haas (2002a), S. 58.

[45] Als Teilzeitkraft kann ggf. ein „Leihspieler“ angesehen werden, der eigentlich bei einem anderen Verein unter Vertrag steht und nur für eine begrenzte zeitliche Dauer im Unternehmen tätig ist.

[46] Vgl. Dörnemann (2002), S. 157.

[47] Dazu und im Folgenden vgl. u. a. Swieter (2002), S 49 ff. und Franck (1995), S. 125 ff.

[48] Vgl. Swieter (2002), S. 29 f. Hier wird u. a. belegt, dass Freundschaftsspiele zwischen zwei Bundesligisten auf wesentlich geringeres Zuschauerinteresse stoßen als Spiele im Rahmen des Ligabetriebes.

[49] Dazu und im Folgenden vgl. Swieter (2002), S. 49 ff.

[50] Dazu und im Folgenden vgl. Franck (2000), S. 20 f.

[51] Als der Hamburger SV am 31. Spieltag der Saison 2003/ 2004 beim Meister-schaftsaspiranten Werder Bremen mit 0:6 verlor, wurde das Verhalten der Mannschaft in den Medien als „skandalös und unwürdig“ (Laux / Matz (2004), http://www.abendblatt.de/.../290370.html) bezeichnet und ihr gleichzeitig mangelnde Fairness vorgeworfen (Muras (2004), http://www.welt.de/.../272734.html).

[52] Vgl. Franck (1995), S. 126.

[53] Vgl. Swieter (2002), S. 53.

[54] Vgl. Frick (1999), S. 145 ff.

[55] Diese Aussage ist dahingehend zu relativieren, dass sich ein Verein mit herausragender Spielstärke eine regelmäßige Teilnahme an internationalen Wettbe-werben sichern kann, wodurch die Einnahmeverluste auf nationaler Liga-Ebene (über)kompensiert werden können.

[56] Ob dies tatsächlich so ist, dazu wird die Arbeit noch eine Aussage treffen.

[57] So die Argumentation der Befürworter der Zentralvermarktung, vgl. Kruse / Quitzau (2002), S. 70.

[58] Vgl. zur Zentralvermarktung der Fernsehrechte ausführlich und im Folgenden Kruse / Quitzau (2002).

[59] Vgl. o. V.(b), http://www.bundesliga.de/intern/hilfe/.

[60] Vgl. Lehmann / Weigand (1997), S. 384.

[61] Dazu und im Folgenden vgl. u. a. Heinemann (2002), S. 178 f.

[62] Als Ausnahme können hier vielleicht Glücksspiele angeführt werden, deren wesent-liches Merkmal ebenfalls die Unvorhersehbarkeit des Ausgangs ist.

Details

Seiten
114
Jahr
2004
ISBN (eBook)
9783638562720
Dateigröße
953 KB
Sprache
Deutsch
Katalognummer
v63158
Institution / Hochschule
Fachhochschule Braunschweig / Wolfenbüttel; Standort Braunschweig
Note
1,3
Schlagworte
Risikomanagement Profifußball Einführung Risikomanagement-Systems Vereinsebene Berücksichtigung Besonderheiten

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Titel: Risikomanagement im Profifußball. Die Einführung eines Risikomanagement-Systems auf Vereinsebene