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DaimlerChrysler: Wettbewerbsvorteile und Wissensmanagement

Seminararbeit 2006 26 Seiten

BWL - Beschaffung, Produktion, Logistik

Leseprobe

Inhaltsübersicht

ABKÜRZUNGSVERZEICHNIS

ABBILDUNGSVERZEICHNIS

1. Probleme bei DaimlerChrysler

2. Lösungskonzepte von DaimlerChrysler zu ausgewählten Problemen
2.1 Unternehmensinterne Lösungskonzepte von DaimlerChrysler
2.2 Unternehmensexterne Lösungskonzepte von DaimlerChrysler

3. Instrumente zur Schwachstellenanalyse sowie Stärkung latenter Erfolgspotentiale
3.1 SWOT- Analyse zur Bewältigung von Schwachstellen
3.1.1 Instrumente zur Durchsetzung von Produktionsvorteilen
3.1.2 Instrumente zur Durchsetzung von Qualitätsvorteilen
3.2 Bedarf zur Verbesserung des Wissenstransfers
3.2.1 Instrument zur Verbesserung des Wissensaustausches
3.2.2.1 Implementierung einer Newsgroup
3.2.2 Instrument zur Mitarbeitersensibilisierung
3.2.2.1 Implementierung eines Awareness- Programms

4. Zusammenfassende Würdigung

5. Fazit

ANHANG

ABKÜRZUNGSVERZEICHNIS

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

ABBILDUNGSVERZEICHNIS

Abbildung

1 Schaubild zur SWOT- Analyse

2 Schaubild zur ANE- Software

3 Cartoon zur IT- Sicherheit

4 Schaubild zum Konzept zur Beseitigung der

Schwachstellen und Stärkung der Erfolgspotentiale

1. Probleme bei DaimlerChrysler

DaimlerChrysler ist heute ein wegen seiner Globalität und reichhaltigen Produktpalette ein in der Automobilbranche einzigartiges Unternehmen, das seinen Erfolg maßgeblich der Fusion zu verdanken hat.

Die Komplexität der Probleme erfordert eine differenzierte Betrachtung, daher werden im Folgenden zunächst die wesentlichen Realprobleme sowohl vor als auch nach der Fusion aufgestellt und die vom Unternehmen angestrebte Situation dargelegt.

Die Chrysler Corporation führte in den 70er und 80er Jahren eine Reihe von Maßnahmen, wie z.B. Entlassungen, Werksschließungen und Budgetkürzungen durch. Dadurch wurden zwar kurzfristig Kosten gespart, langfristig jedoch bewirkte dies einen Rückgang der Einnahmen und somit zu finanziellen Einbußen, da beim Bau von neuen Produkten eine auffallend sinkende Basis an Ingenieuren zur Verfügung stand. Zudem ergaben sich daraus auch lange Produktentwicklungszeiten.[1]

Die Daimler-Benz AG hingegen fühlte den enormen Druck zur Fusion, aufgrund schwerwiegender finanzieller Engpässe, die insbesondere aus den zusätzlichen abwechslungsreichen Tätigkeitsfeldern der Elektronik und der Luftfahrt resultierten (1995: größter Verlust in der deutschen Geschichte in Höhe von 5,7 Billionen DM).[2] Ebenso durch die begrenzten Innovationsfähigkeiten der deutschen Ingenieure, dem stagnierenden Bedarf der C-, E- und S-Klasse sowie einer durch Qualitätsaufschwung immer stärker werdenden Konkurrenz.[3]

Durch die Fusion erhofften sich beide Unternehmen zwar eine Bewältigung der bereits genannten Probleme, allerdings ergaben sich bei der Wahrnehmung neuer Aufgaben unerwartete Hürden. Dabei können verschiedene Einflussfaktoren unterschieden werden, die sowohl durch andere Marktteilnehmer als auch durch unternehmensinterne Funktionen verursacht wurden. Zentrale Schwierigkeiten der externen Einflüsse bilden dabei vor allem die globale Überkapazität und die Veränderung der industriellen Strategien auf sich ständig entwickelnden Märkten. Die internen Probleme dagegen bilden maßgeblich generelle Produktunterscheidungsmerkmale bzw. Gewinnfahrer der Vergangenheit, wie z.B. luxuriöse Elemente, die heute allgegenwärtig geworden sind, weshalb ein Strategiewechsel auf „weiche Faktoren“, wie z.B. die Marke, gesetzt werden musste. Hohe Kosten bei der Produktion, Qualitätsdefizite, Vertriebsprobleme und ein lückenhaftes Wissensmanagement für die erfolgreiche Integration beider Unternehmen im Rahmen des Mergers sind ebenfalls zu bewältigende Aspekte.

Die Lokalisierung der Problemursachen ist aufgrund ihrer hohen Komplexität sehr schwierig, da sie durch Multikausalität gekennzeichnet sind, d.h. dass die Probleme in der Regel auf eine Vielzahl von Faktoren zurückzuführen sind. Zentrale Voraussetzung für eine geeignete Maßnahmenplanung jedoch, ist eine detaillierte Analyse der Schwachstellen. Daher wird in der weiteren Bearbeitung ein Fokus auf lückenhaftes Wissensmanagement, Strategiewechsel bei der hohe Produktionskosten gesetzt, welche die essentiellen Probleme bei DaimlerChrysler darstellen.

Die vom Management wünschenswerte Situation jedoch ist die Verbesserung des Wissenstransfers innerhalb des Unternehmens, die Schaffung von Wettbewerbsvorteilen durch Senkung der Produktionskosten und Erweiterung des Qualitätsmanagements.

Daher ist zunächst eine genauere Betrachtung der DaimlerChrysler- Eigenen Lösungskonzepte sowie Unternehmensstrukturen von besonderer Bedeutung, da sonst eine gezielte Maßnahmenplanung nicht erfolgen kann.

2. Lösungskonzepte von DaimlerChrysler zu ausgewählten Problemen

2.1 Unternehmensinterne Lösungskonzepte von Daimler Chrysler

Im Rahmen der Fusion wurden (für die Integration beider Unternehmen) diverse Projekte eingeführt, die zum einen an das Management und zum anderen an die Ingenieure gerichtet waren. Hierbei werden auf einige Wichtige näher eingegangen.

Eines der ersten Projekte sollte z.B. durch die Nutzung eines CAD-Simulations-Programms den Wissenstransfer zwischen deutschen und amerikanischen Ingenieuren fördern.[4] Unter einer „CAD-Software“ (Computer Aided Design)[5] versteht man die Erstellung von technischen Zeichnungen, speziell zwei- oder dreidimensional, die in der Regel in der Konstruktion von Automobilen sowie in deren Simulation, z.B. Unfallsimulation, verwendet werden. Dadurch können die Entwickler in Stuttgart vor allem von den schnellen und kostenbewussten Entwicklungsprozessen in AuburnHills lernen, während die Ingenieure aus den USA von dem deutschen Innovationsmanagement und ihrer Qualität profitierten.[6]

Des Weiteren wiesen sich die „Communities of Practice“ als bewährtes Mittel, um Wissen von Expertengruppen im Unternehmen, gemeinsam aufzubauen, untereinander zu teilen, es anzuwenden und somit Innovationen zu unterstützen. Somit kann die zunehmende Komplexität beherrscht und unternehmensweit vorhandenes Wissen effizienter genutzt werden.[7]

Aus den Communities of Practice gingen so genannte „Tech Clubs“ hervor, deren Hauptmotivation in der Durchsetzung von Fahrzeug-Plattformen war, die funktionsübergreifende und produktzentrierte Strukturen voraussetzten. Diese Plattformen sind zuständig für die gesamte Entwicklung eines Fahrzeugs. Ingenieure aller Fachbereiche berichten an die Plattform-Verantwortlichen, denen sie zugeordnet wurden. Ihre primäre Aufgabe ist damit die gemeinsame Entwicklung eines spezifischen Fahrzeugs geworden.

Das aus den „Tech Clubs“ entstandene Wissen wurde in Form eines Buches, namentlich dem „Engineering Book of Knowledge“ (ebok) zusammengefasst und diente als interaktives Instrument zum Dokumentieren, Weitergeben und Wiederfinden von den Erfahrungswerten der Ingenieure.[8] Damit waren die Vermeidung wiederkehrender Fehler und das Teilen von Best Practises gewährleistet.[9]

Ein weiteres Projekt, namentlich das „PMI“ (Post Merger Integration), das an das Management gerichtet war, beinhaltet die Klärung von speziellen Sachfragen, die in verschiedenen Unternehmensbereichen entstehen können und durch die Bildung von Fachteams, sog. „IRT“ (Issues Resolution Teams), gelöst werden sollen.[10]

Zudem haben die Produktunterscheidungsmerkmale durch die stärker werdende Konkurrenz zunehmend an Bedeutung verloren, so dass ein Strategiewechsel auf die Erweiterung der generellen Produktlinien erfolgte und ein Fokus auf die Marke DaimlerChrysler gesetzt wurde. Durch den Ausbau neuer Marktnischen konnte somit ein Wettbewerbsvorteil und eine branchenweit einzigartige Anbieterposition erlangt werden, die aus Unternehmenssicht an kurzen Produktentwicklungszeiten gemessen und aus Kundensicht unabhängig vom Produktpreis bestehe.

Schließlich sah sich auch der Vertrieb angesichts der hohen Internetverkäufe auf dem Automobilmarkt zu einem Strategiewechsel veranlasst und konzentrierte sich zusätzlich auf den Service-nach-dem-Verkauf, um einerseits die Kundenbindung langfristig aufrecht zu erhalten und andererseits dem Konkurrenzdruck auf dem Marktplatz entgegen zu wirken.

2.2 Unternehmensexterne Lösungskonzepte von DaimlerChrysler

Die unternehmensexternen Schwachstellen bei DaimlerChrysler sind vornehmlich auf die „globale Überkapazität“ zurückzuführen, in der sich die Automobilindustrie einem erhöhten Wettbewerb im globalen Marktgeschehen gegenüber sieht. Infolge eines hohen Drangs neuer Anbieter auf den Markt, erhöhte sich die Überkapazität und verschärfte den Preisdruck enorm. Zudem steigen ständig die Erwartungen von Markt und Kunden in Bezug auf die Leistungsfähigkeit und Ausstattung der Fahrzeuge mit einem Trend zur Individualisierung des Automobils, welche neue Strategien für die Flexibilität in der Produktion erfordert. Das Unternehmen sieht sich also auch hier einem Strategiewechsel gegenüber und schafft kontinuierliche Innovationen, um sich im Wettbewerb behaupten zu können.[11]

Durch diesen Strategiewechsel konnte das Unternehmen die „Schaffung neuer Marktnischen“ fortsetzen und somit seine Position im Weltmarkt sichern. Dabei nutzte das Unternehmen die Chancen der globalen Veränderung und entwickelte sein Lieferantenprogramm Extended Enterprise® weiter. Im Kern dieses Programms geht es um die Kooperation mit den Lieferanten und allen Beschaffungsumfängen. Dazu verlangt DaimlerChrysler von seinen Lieferanten, die Leistungen dauerhaft zu verbessern. Im Gegenzug bietet DaimlerChrysler Transparenz durch offene Kommunikation mit dem Lieferanten hinsichtlich der erwarteten Leistung. Dadurch soll gewährleistet werden, dass die Lieferanten ihre Leistungen optimieren können und so DaimlerChrysler bei der Fortsetzung ihrer Nischenstrategie entlasten.

Zusammenfassend kann jedoch gesagt werden, dass DaimlerChrysler auftauchende reale Probleme zwar ex post außerordentlich gut bewältigt hat, allerdings geringfügig hinreichende strategische Maßnahmen für bevorstehende Risiken und Verbesserungspotentiale ex ante getroffen hat. Um aber langfristig Wettbewerbsvorteile sichern zu können, müssen drohende Gefahren sowie die Möglichkeiten der eigenen Leistungserbringung erkannt und mit Hilfe von geeigneten Instrumenten effizient umgesetzt werden.

[...]


[1] Vgl. RUKSTAD/COUGHLAN (2001), S. 3.

[2] Vgl. RUKSTAD/COUGHLAN (2001), S. 5.

[3] Vgl. RUKSTAD/COUGHLAN (2001), S. 5.

[4] Vgl. RUKSTAD/COUGHLAN (2001), S. 7.

[5] Vgl .o.V.: Online-Publikation im Internet unter der URL[„http://de.wikipedia.org/wiki/CAD“].

[6] Vgl. RUKSTAD/COUGHLAN (2001), S. 8.

[7] Vgl. KELLER(2004). Flexible-Unternehmen-Newsletter.

[8] Vgl. o.V. : Online-Publikation im Internet unter der URL [„http://www.wissensmanagement.info/loesungen/ebok.htm “].

Vgl. DOTTER/PLÄTZOLD/KUMBRUCK et al.(2003), S. 118.

[10] Vgl. RUKSTAD/COUGHLAN (2001), S. 7.

[11] Vgl. Dr.BLUMENROTH (2006).

Details

Seiten
26
Jahr
2006
ISBN (eBook)
9783638562195
ISBN (Buch)
9783640617630
Dateigröße
1013 KB
Sprache
Deutsch
Katalognummer
v63097
Note
2,3
Schlagworte
DaimlerChrysler Wettbewerbsvorteile Wissensmanagement
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