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Vermarktungsstrategien von Software zur Geschäftsprozessmodellierung

Bachelorarbeit 2006 79 Seiten

BWL - Offline-Marketing und Online-Marketing

Leseprobe

INHALTSVERZEICHNIS

ERKLÄRUNG

ABBILDUNGSVERZEICHNIS

ABKÜRZUNGSVERZEICHNIS

1. EINLEITUNG

2. MARKETING
2.1 Definition von Marketing
2.2 Marketingstrategie
2.2.1 Situationsanalyse
2.2.2 Ziel- & Strategieplanung
2.2.3 Maßnahmenplanung
2.3 Ausgangssituation

3. PROGRAMME ZUR GESCHÄFTSPROZESSMODELLIERUNG
3.1 Kriterien zur Auswahl der untersuchten Programmen
3.2 Kriterien zur differenzierten Betrachtung der Programme
3.3 Programmbeschreibung
3.3.1 Bonapart – Pikos GmbH
3.3.2 Innovator – mid Enterprise Software Solutions
3.3.3 Nautilus – Gedilan GmbH
3.3.4 Prometheus – ibo Software GmbH
3.3.5 ViFlow 2003 – Vicon GmbH

4. MARKETING-MIX DER UNTERSUCHTEN PROGRAMME
4.1 Produkt
4.2 Preis
4.3 Platzierung
4.4 Promotion

5. FAZIT

LITERATURVERZEICHNIS

ANHANG

ERKLÄRUNG

Ich versichere, dass ich die vorliegende Arbeit selbstständig verfasst und keine anderen als die angegebenen Quellen und Hilfsmittel benutzt habe.

Mit der Einstellung dieser Arbeit in die Bibliothek bin ich einverstanden. Der Veröffentlichung dieser Arbeit im Internet stimme ich nicht zu.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

ABBILDUNGSVERZEICHNIS

Abbildung 1: Die Distributionswege im Software-Marketing

Abbildung 2: Bedeutung einzelner Kommunikationsinstrumente

Abbildung 3: Benutzungsoberfläche von Bonapart Professional

Abbildung 4: Benutzungsoberfläche von Bonapart Collaborative

Abbildung 5: Benutzungsoberfläche von Innovator

Abbildung 6: grafische Ausgabe von Innovator Data

Abbildung 7: Benutzungsoberfläche von Nautilus

Abbildung 8: Symbolleiste von Nautilus

Abbildung 9: grafische Ausgabe von Nautilus

Abbildung 10: Vergleich der beiden Ansichten von Nautilus

Abbildung 11: Benutzungsoberfläche von ibo Process Managers

Abbildung 12: Benutzungsoberfläche von ibo Process Analysers

Abbildung 13: Ansicht der Folgestruktur im ibo Process Designer

Abbildung 14: Ansicht des Folgeplans im ibo Process Designer

Abbildung 15: Ansicht des Geblockten Textes im ibo Process Designer

Abbildung 16: Benutzungsoberfläche von ViFlow 2003

Abbildung 17: ViFlow-Schablone

Abbildung 18: Dateneingabefenster von ViFlow 2003

Abbildung 19: grafische Darstellung in ViFlow 2003

ABKÜRZUNGSVERZEICHNIS

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

1. EINLEITUNG

In den letzten 10 Jahren hat die Bedeutung des Geschäftsprozessmanagement (BPM = Business Process Management) zugenommen. Bei vielen Unternehmen ist die Optimierung von Unternehmensprozessen zu einer der wichtigsten Aufgaben geworden. Durch zunehmenden Wettbewerb wird von den Unternehmen eine hohe Flexibilität bei gleichzeitigem steigendem Kostendruck verlangt. Um weiter konkurrenzfähig zu bleiben, müssen deshalb die Prozesse und Geschäftsabläufe fortlaufend neuen Situationen angepasst werden. Durch eine schnelle und kontinuierliche Reaktion auf sich jeweils ändernde Gegebenheiten passen Unternehmen ihre Geschäftsabläufe und damit ihre Kosten an. Die Investitionen in Geschäftsprozessoptimierungssoftware stellen deshalb einen wesentlichen Beitrag zur Zukunftssicherung wettbewerbsfähiger Unternehmen dar.

Der unterschiedlichen Struktur deutscher Unternehmen in Bezug auf Größe, Mitarbeiterzahl und Umsatzvolumen trägt die Softwarebranche mit einem breiten Angebot verschiedenster Software zur Geschäftprozessmodellierung für die einzelnen Marktsegmente Rechnung. Ziel der vorliegenden Arbeit ist es, einen Überblick über die am Markt verfügbaren Produkte zur Geschäftprozessmodellierung zu geben und den Marketing-Mix der Produkte zu vergleichen.

Im ersten Teil dieser Arbeit wird die Entwicklung einer Marketingstrategie für Softwareprodukte theoretisch untersucht. Es wird gezeigt, mit welcher Methodik eine Marketingstrategie und daraus resultierende Maßnahmen entwickelt werden.

Der zweite Teil beschreibt verschiedene Programme zur Geschäftprozessmodellierung bzw. -optimierung. Es werden Kriterien definiert, um die unterschiedlichen Verwendungen und Ziele von Geschäftsprozessmodellierungssoftware darzustellen.

Im dritten Teil werden auf dem Markt befindliche Softwareprodukte hinsichtlich ihrer Vermarktungsstrategie untersucht. Hierbei wird überprüft, an welche Zielgruppe sich das Produkt richtet, wie die gegenwärtige und zukünftige Nachfrage eingeschätzt wird, was als die eigenen Produkt- und Unternehmensvorteile hervorgehoben wird und wie das Produkt im ausgewählten Marktsegment positioniert wird.

Im Einzelnen wird der Marketing-Mix der Produkte überprüft. Es wird untersucht welche Werkzeuge eingesetzt werden, um die jeweilige Software im ausgewählten Markt- und Kundensegment zu etablieren. Hierbei werden die unterschiedlichen Darstellungen des Produkts im Hinblick auf seine Qualität, Modelle, Zusatzleistungen usw. aufgezeigt. Die Produkte werden bezüglich der Preis und Konditionsgestaltung miteinander verglichen. Es wird dargestellt, wie die Produkte den Interessenten am Markt zugängig gemacht werden und über welche Vertriebskanäle sie auf dem Markt platziert werden. Die Promotionmaßnahmen, die Werbung und Verkaufsförderungsaktivitäten der einzelnen Hersteller und Produkte schließen die Beschreibung des Marketing-Mix ab.

Im Fazit werden die Ergebnisse des Marketingvergleichs der einzelnen Softwareprodukte kurz erklärt und miteinander verglichen. Hier werden auch Möglichkeiten der Erweiterung und Ergänzung des Marketing-Mix aufgezeigt.

2. MARKETING

2.1 Definition von Marketing

Ab der Mitte des letzten Jahrhunderts wurde die betriebswirtschaftliche Terminologie um angelsächsische Begriffe ergänzt. Einer dieser Begriffe ist Marketing und bezeichnet die Vermarktung von Gütern.

Als man nach dem zweiten Weltkrieg damit begann, das Thema Marketing systematisch zu untersuchen, gab es einen Markt mit größten Teils unbefriedigten Bedürfnissen. Die Aufgabe bestand damals vorrangig darin, potentielle Kunden mit Produkten und ihren Vorzügen vertraut zu machen. Die Angebotsseite überwog. Marketing stand am Ende der Leistungskette eines Unternehmens und beschränkte sich auf Werbung und Unternehmenspromotion.

Ab Mitte der sechziger Jahre wandelte sich der Markt von einem Verkäufer- zu einem Käufermarkt. Das Angebot wurde größer als die Nachfrage. „Anbieter müssen sich unter solchen Bedingungen bemühen, den Anforderungen (Wünschen/Erwartungen) der Nachfrage möglichst optimal zu entsprechen (Marketingkonzept).“[1] Im Gegensatz zum Marketing eines Verkäufermarktes, das erst am Ende der Leistungskette ansetzt, wird Marketing im Käufermarkt als Maßnahme für eine konsequente Markt- und Kundenorientierung des gesamten Unternehmens verstanden. „Marketing ist die bewusst marktorientierte Führung des gesamten Unternehmens oder marktorientiertes Entscheidungsverhalten in der Unternehmung.“[2] Der Kunde und seine Ansprüche stehen im Mittelpunkt aller unternehmerischer Entscheidungen. Modernes Marketing nimmt Einfluss auf den gesamten Unternehmensprozess.

Die Bedürfnisse des Kunden finden Berücksichtigung bei der Konzeption und Entwicklung neuer Produkte. Solche Produkte oder Dienstleistungen stehen heute oftmals nicht alleine. Meist werden Kombinationen aus Produkt und Nebenleistung angeboten. Zum Beispiel müssen in der Automobilindustrie neben dem eigentlichen Produkt Auto auch Nebenleistungen wie Finanzierung und Leasing angeboten werden. Das Marketing nimmt hierbei Einfluss auf die Organisation des Unternehmens, indem neue unternehmerische Teilbereiche geschaffen werden, die zum Unternehmenserfolg beitragen. „Eine Marketing-Konzeption kann aufgefasst werden als ein schlüssiger, ganzheitlicher Handlungsplan („Fahrplan“), der sich an angestrebten Zielen („Wunschorten“) orientiert, für ihre Realisierung geeignete Strategien („Route“) wählt und auf ihre Grundlage die adäquaten Marketinginstrumente („Beförderungsmittel“) festlegt.“[3]

In diesem Sinne durchdringt Marketing alle unternehmerischen Teilbereiche, da es sich an den Wünschen und Bedürfnissen der Kunden ausrichtet, um die eigenen unternehmerischen Ziele zu verwirklichen.

2.2 Marketingstrategie

Grundlage der Erstellung eines Marketingkonzeptes ist die Definition einer Marketingstrategie. „Strategien zeigen grundsätzliche Wege und Muster der Zielrealisierung auf („wie kommen wir dahin?“). Sie legen Regeln und Grundsätze für den zielführenden Einsatz der Marketinginstrumente („Beförderungsmittel“) fest und stecken insoweit den Handlungsrahmen („Route“) für die konzeptionelle Führung ab.“[4] Berücksichtigt werden hierbei die Unternehmensgegebenheiten, die Produkte und Dienstleistungen bzw. Produktgruppen und angestrebte Märkte.

Die wachsende Dynamik im Bereich des Unternehmensgeschehens und sich rasch ändernde Märkte macht es notwendig, starre Planungsautomatismen durch flexible Konzepte zu ersetzen. Hierbei müssen Markt und Unternehmen beobachtet werden, um das Verhalten im Marketingbereich laufend sich verändernden Gegebenheiten anzupassen.

Nach Nieschlag[5] besteht der Prozess der Marketingplanung deshalb aus drei zeitlich aufeinander folgenden Phasen.

1. Situationsanalyse

Diese Phase befasst sich mit der Analyse der heutigen und zukünftigen Situation des Unternehmens, des Marktes und des ganzen Umfeldes.

2. Ziel- und Strategieplanung

Hier werden auf die Analyse aufbauende Festlegungen von Zielen und Strategien getroffen, die zur Zielerreichung notwenig sind.

3. Maßnahmenplanung

Dies ist die Planung der Instrumentenkombination, die die erfolgversprechenste Umsetzung der Strategie erwarten lässt.

2.2.1 Situationsanalyse

Aus Sicht des Marketings stehen der Kunde und der Markt im Mittelpunkt aller unternehmerischen Entscheidungen. Bei der Situationsanalyse ist deshalb die Analyse des Marktes die wesentliche Grundlage für die Entwicklung von Marketingstrategien.

Marktanalyse & Absatzprognose

Ziel ist es, eine Einschätzung des möglichen Absatzes auf einem Markt zu treffen. „Unter Absatzprognose versteht man allgemein eine auf die Empirie gestützte Vorhersage des zukünftigen Absatzes von Produkten einer Unternehmung an bestimmte Käuferschichten (Abnehmer) in einem bestimmten Zeitabschnitt und bei einer bestimmten absatzpolitischen Instrumentenkombination.“[6]

Zunächst muss die Größe des Gesamtmarktes abgeschätzt werden. Das sich hieraus ergebende Marktpotential stellt die Gesamtheit der möglichen Absatzmengen für ein bestimmtes Produkt oder eine Produktgruppe auf einem Markt dar. Abhängig ist dieses Marktpotential von der Anzahl der Abnehmer, die für das Produkt in Betracht kommen. Neben der Anzahl der Marktteilnehmer ist die Häufigkeit von Bedeutung, in der das Produkt in einem festgelegten Zeitraum neu beschafft werden muss. Das gesamte Marktpotential ergibt sich als Produkt der potentiellen Nachfrager eines Produktes auf einem abgegrenzten Markt mal der Häufigkeit, in der dieses Produkt in einer definierten Periode nachgefragt wird. Das Marktvolumen stellt, im Gegensatz zum Marktpotential, die Gesamtheit der tatsächlich abgesetzten Menge eines bestimmten Produkt oder einer Produktgruppe dar. Aus der Differenz von Marktvolumen und Marktpotential ergibt sich die Wachstumsreserve. Bei großen Wachstumsreserven entsteht ein eher wirtschafts-friedliches Marktverhalten der Anbieter. Gesättigte Märkte (geringe Marktreserven) führen zu einem verstärkten Verdrängungswettbewerb. Das Marktverhalten wird deutlich aggressiver. Daraus lässt sich schließen, dass für den Eintritt in gesättigte Märkte die Marketingstrategie eine entscheidende Rolle spielt.

Das Marktpotential teilt sich in einzelne Marktsegmente auf. Die Segmentierung orientiert sich am Interesse und Verhalten der Nachfrager. „Gegenstand der Marktsegmentierung ist die Aufspaltung eines heterogenen Gesamtmarktes in verschiedene Teilmärkte, die in sich möglichst homogen sind.“[7]

Die Segmentierung des Marktes ist insbesondere aus zwei Gründen notwendig:

- Die Marktelemente (z.B. Nachfrager) haben unterschiedliche Verbrauchs- und Lebensgewohnheiten, Einkommen, usw.
- Die Marketinganstrengung werden auf wenige relevante Marktsegmente konzentriert

Die Marktsegmentierung ermöglicht den gezielten Einsatz der Marketinginstrumente und führt somit zu einer Begrenzung der Marketingkosten.

In der Marketingstrategie sind nicht die Betrachtung der bisherigen Strukturen und Entwicklungen eines Marktes von Bedeutung, sondern insbesondere auch die Prognosen für die Zukunft. Prognosen sollen zukünftige Marktpotentiale, Marktvolumina, Absatzpotentiale und Absatzvolumina aufzeigen.

Bei den Prognoseverfahren unterscheidet man zwischen quantitativen und qualitativen Verfahren. Quantitative Verfahren sind mathematisch-statistische Prognoseverfahren, die auf Basis vorhandener Daten aus der Vergangenheit Prognosedaten liefern. Qualitative Prognoseverfahren sind heuristische Verfahren, die mit Hilfe vorhandener Erfahrung und Kenntnisse verbale Aussagen über die zukünftige Entwicklung treffen.

In der Praxis sind die qualitativen Verfahren stärker verbreitet. Sinnvoll ist jedoch eine Kombination von quantitativen und qualitativen Prognoseverfahren. Durch quantitative Erhebungen werden die Aussagen qualitativer Verfahren untermauert und gegebenenfalls überprüft.[8]

Marktsegmentierung

Ein Gesamtmarkt setzt sich aus einer Vielzahl von potentiellen Abnehmern zusammen, welche sich teilweise durch ihre Verhaltensweisen und Bedürfnisse bezüglich der Produkte unterscheiden. Anhand bestimmter Merkmale der Abnehmer wird der Gesamtmarkt in intern homogene Teilmärkte gegliedert. „Marktsegmentierung beinhaltet die Zerlegung eines gegebenen oder gedachten Marktes in Teilmärkte, den Marktsegmente, zu denen Abnehmergruppen zusammengefasst werden, die homogener als der Gesamtmarkt auf bestimmte absatzpolitische Aktivitäten reagieren.“[9] Durch die Segmentierung des Gesamtmarktes in Teilmärkte wird der Markt überschaubarer und einzelne Marktsegmente können so gezielter bearbeitet werden.

Mit Hilfe verschiedener Kriterien sollen die Abnehmer in merkmalsgleiche Gruppen eingeteilt werden. Diese Kriterien sind an verschiedene Bedingungen gebunden.[10]

1. Homogenitätsbedingung

Die Kriterien sollen Abnehmer zu Segmenten zusammenfassen, welche gleiche oder ähnliche Verhaltensweisen und Eigenschaften vorweisen. Die einzelnen Marktsegmente müssen extern heterogen sein. Dies bedeutet, die einzelnen Segmente müssen sich voneinander unterscheiden.

2. Messbarkeit

Die Kriterien müssen mit Marktforschungsmethoden messbar und erfassbar sein.

3. Die selektive Erreichbarkeit

Mit Hilfe von Segmentierungskriterien sollen Informationen über Abnehmer gewonnen werden und eine gezielte Ansprache gewährleistet sein.

4. Ökonomität

Die Kriterien sollen Marktsegmente bilden, deren Nutzen größer sein soll als die anfallenden Kosten.

5. Zeitliche Stabilität

Die mit Hilfe der Kriterien gewonnenen Informationen müssen über den gesamten Planungszeitraum gültig sein.

6. Die Akzeptanz durch die Mitarbeiter der Anbieterorganisation

Die eigenen Mitarbeiter müssen die jeweilige Vorgehensweise verstanden haben und mittragen, denn nur so ist ein Vorhaben durchsetzbar.

Auch im Investitionsgütermarkt spielt die Segmentierung eine entscheidende Rolle. Durch verschärfte Wettbewerbsbedingungen (schwach wachsende Märkte) sind die einzelnen Anbieter gezwungen, auf die jeweiligen Anforderungen und Bedürfnisse der Abnehmer gezielter einzugehen. Im Investitionsgütermarkt kann man drei Ebenen unterscheiden.

1. Ebene: O-Segmentierung (organisations-bezogene Merkmale)

Diese Kriterien beziehen sich auf Merkmale wie Standort, Unternehmensgröße, Branche, Marktvolumen oder auch Organisationstypen bzw. –formen.

2. Ebene: K-Segmentierung (Merkmale des Entscheidungskollektiv)

Diese Kriterien beziehen sich auf das eigentliche Kaufverhalten im Unternehmen. Im Mittelpunkt dieser Betrachtung steht das kollektive Einkaufsverhalten, welches stark durch Entscheidungen mehrerer Personen beeinflusst wird. Besonders wichtige Kriterien sind etwa die Größe, Zusammensetzung und interpersonale Beziehungen des Buying Center, Auftragskriterien, Produktverwendungen, Verwendungsintensitäten, Lieferantentreue, Kaufzeitpunkt sowie Auftragsgröße.

3. Ebene: I-Segmentierung (Merkmale des entscheidungsbeteiligten Individuum)

Hierbei beziehen sich die Kriterien auf die psychischen Eigenschaften der Entscheidungsträger in einem Unternehmen, wie zum Beispiel Wahrnehmung, Informationsgewinnung, Einstellung oder Persönlichkeitsmerkmale.[11]

Diese drei Ebenen bauen aufeinander auf. In einer zweistufigen Vorgehensweise geht man von einer Makro-Segmentierung, in der vorwiegend die organisations-bezogenen Kriterien untersucht werden, zu einer Mikro-Segmentierung über, in der die Organisationsmitglieder und organisationsverhaltensorientierten Kriterien der handelnden Personen eingestuft werden. Insbesondere bei der Mikro-Segmentierung stellt sich das Problem, dass Informationen oft erst durch eine längere und intensivere Käufer-Kunden-Beziehungen beschafft werden können.

Wettbewerbssituation

Beim heutigen Investitionsgütermarkt stagnieren die Umsätze. Das heißt, in der Regel sind Marktanteile nur zu Lasten von Mitwettbewerbern zu erlangen. Dies bedingt, dass die Produktvorteile, die man seinem eigenen Produkt, im Hinblick auf das ausgewählte Marktsegment beilegt, besonders hervorzuheben sind. Im Gegensatz zu wachsenden Märkten, bei denen man auch mit gleichartigen und gleichpreisigen Produkten Marktanteile gewinnen kann, müssen hier für den Nachfrager klare Produktvorteile erkennbar sein.

Als Erfolgsfaktoren (Produktvorteile) im Software-Marketing am Beispiel von Standard-Anwendungs-Software (SAS) können folgende Punkte genannt werden.[12]

1. Produktqualität

Hierzu zählen insbesondere die Funktionalität, Leistungsfähigkeit und Benutzerfreundlichkeit.

2. Produktflexibilität

Unter Produktflexibilität versteht man die Ausbau- und Erweiterungsfähigkeit der Software, deren Anpassungsfähigkeit an unterschiedliche Zielsetzungen und Problemstellungen der Unternehmen und ihre Integrationsfähigkeit an bestehende Software- und Hardwareumgebungen.

3. Release-Politik

Dem Anwender wird der Vorteil geboten, eine leistungsfähigere und weiterentwickelte Software-Version einzusetzen, die aber in ihrer Bedienung vergleichbar mit der älteren Version ist und keinen Mehraufwand in der Pflege der Datenbestände bedeutet.

4. Funktionalität

Der Grad der Übereinstimmung zwischen der Problemstellung und der in der SAS angebotenen Problemlösung ist möglichst groß.

5. Softwaretechnologie

Die Verwendung von aktuellen und weit verbreitenden Programmiersprachen und -werkzeugen ist von Vorteil.

6. Dokumentation

Die Dokumentation stellt eine anschauliche und zeitgemäße Erklärung für Funktionen und Anwendungen dar.

7. Betriebssystemunabhängigkeit

Die Software sollte auf unterschiedlichen Betriebssysteme und Hardware-Komponenten lauffähig sein.

8. Preis

9. Finanzierungsangebote

Die Finanzierung von Software wird durch Angebote wie Leasing und Miete unterstützt.

10. Gewährleistungspolitik

11. Wartungspreis

12. Image des Anwenders

Ein positives Image verspricht Seriosität und Leistungsfähigkeit.

13. Akzeptanz der Referenzkunden

Hierdurch kann der SAS-Anwender von den positiven Erfahrungen früherer Käufer Rückschlüsse auf die Leistungsfähigkeit eines Programms ziehen.

14. Anzahl der Installationen

Je höher die Anzahl der Installationen ist, umso größer die Erfahrungswerte und das Vertrauen in die Software.

15. Kundennähe

Eine große Kundennähe, auch räumliche Nähe, erhöht die Funktionssicherheit und verkürzt die Reaktionszeit bei Problemen.

16. Kooperationsbeziehung

Die Zusammenarbeit mit leistungsfähigen Partnern im Hardware- und Softwarebereich überträgt das Image der Kooperationspartner auf die eigenen Produkte. Zudem wird sichergestellt, dass die einzelnen Komponenten der Partner aufeinander abgestimmt sind.

17. Vertriebsweg

Je komplexer und anspruchsvoller das Programm ist, umso mehr wird der direkte Vertrieb eingesetzt.

18. Installations- und Implementierungsaufwand

Der Installations- und Implementierungsaufwand soll aus Sicht des Anwenders möglichst gering und damit kostengünstig sein.

2.2.2 Ziel- & Strategieplanung

Mit Hilfe der aus der Situationsanalyse gewonnenen Daten sollen in der Ziel- und Strategieplanung langfristig ausgerichtete Ziele formuliert werden. Aufbauend darauf werden Strategien entwickelt, mit denen die jeweiligen Ziele bestmöglich realisiert werden.

Definition des Zielmarktes

Nachdem der Gesamtmarkt in einzelne Marktsegmente aufgeteilt wurde, muss nun festgelegt werden, welche Segmente als Zielmarkt in Frage kommen. „Die Zielgruppe sollte so ausgewählt werden, dass das zielgruppenspezifische Anforderungsprofil möglichst gut mit dem Leistungsprofil der angebotenen Komponenten übereinstimmt.“[13] Es sollte nur in die Segmente ein Markteintritt vorgenommen werden, in denen das Unternehmen einen Wettbewerbsvorteil dauerhaft halten und dort Käufer langfristig und optimal bedienen kann.

Um den passenden Zielmarkt auszuwählen, müssen die einzelnen Marktsegmente bewertet werden. Mit Hilfe eines dreistufigen Analyseverfahrens werden die Zielsegmente definiert.

1. Erster Analyseschritt

Im ersten Schritt werden alle Marktsegmente, welche nicht mit den Unternehmenszielen übereinstimmen, von der weiteren Analyse ausgeschlossen.

2. Zweiter Analyseschritt

Die nicht ausgeschlossenen Marktsegmente werden anhand der folgenden Faktoren im zweiten Schritt bewertet.

Das wichtigste Kriterium für die Bewertung ist der in dem bezeichneten Marktsegmente erreichbare Umsatz. Er ergibt sich aus der absoluten Größe des Marktpotentials und Marktvolumens, der eigenen Marktstellung und der Anteile der Konkurrenz. Darüber hinaus ist zu beurteilen, in welcher Weise dieses Marktsegment mit kommunikativen und distributiven Maßnahmen anzusprechen ist. Die durch eine differenzierte Marktbearbeitung zusätzlich anfallenden Kosten müssen ermittelt werden. Von hoher Bedeutung ist auch die Nachhaltigkeit, mit der die Aussagen über die Segmentabgrenzung getroffen werden können.

Die einzelnen Faktoren werden nach ihrer Bedeutung bewertet und in einem Rating-Modell je nach individueller Unternehmenssituation gewichtet und zusammengefasst. So ergibt sich für die einzelnen beurteilten Marktsegmente eine Attraktivitätsreihenfolge.

3. Dritter Analyseschritt

Letztlich wird die Auswahl der Marktsegmente begrenzt durch unternehmensinterne und unternehmensexterne Faktoren. Unternehmensinterne Begrenzungen stellen unter anderem die Produktionskapazitäten, die Qualifikation der Beschäftigten usw. dar. Die unternehmensexternen Begrenzungsfaktoren können zum einen rechtliche Beschränkungen (Lizenzen, Patente des Wettbewerbs, usw.) und zum anderen das Fehlen und der Widerstand von Absatzmittlern sein.[14].

Positionierung

Um den ausgewählten Zielmarkt bestmöglich bedienen zu können ist eine Entscheidung zu treffen, wo man das Produkt auf dem Markt positionieren will. Ziel ist es hierbei, dem Produkt eine Stellung zuzuweisen, die das Produkt im ausgesuchten Marktsegment von Konkurrenzprodukten abhebt und ihm einen Wettbewerbsvorteil verspricht. „Das heißt, es ist der Platz im Merkmals- bzw. Nutzenraum eines Marktes zu bestimmen, der das zu bewerbende Produkt gegenüber Konkurrenzprodukten hinreichend differenziert. Dies wird auch als unverwechselbares Nutzenangebot (USP = Unique Selling Proposition) bezeichnet.“[15] Vom Kunden werden die Produkte bevorzugt, welche am besten die Anforderungen und Bedürfnisse der jeweiligen Käufer befriedigen.

Die Positionierung kann sich besonders im hart umkämpften Industriegütermarkt auf mehrere Wettbewerbsvorteile stützen. Zu beachten ist aber, dass zu viele Vorteile den Kunden irritieren können. Dies führt im schlimmsten Fall zu einer Ablehnung des Produktes, da die Vorteile für den Konsumenten nicht mehr eindeutig erkennbar sind.

Bei der Positionierung der Produkte können drei Fehler unterlaufen. In der Unterpositionierung wird dem Käufer der Produktvorteil nicht verdeutlicht. Der Konsument erkennt den Nutzenvorteil des Produktes nur unzureichend und wird ein besser positioniertes Produkt vorziehen. Ebenso problematisch ist eine Überpositionierung. Es ist zum Beispiel möglich, dass ein Unternehmen mit der Exklusivität seines Produktes wirbt, der Kunde auch die Produktqualität erkennt, aber es nicht kaufen wird, weil er bei diesem Produkt einen zu hohen Preis vermutet und er sich nicht zu der von diesem Produkt angesprochenen Käuferschicht zählt. Der dritte Fehler ist die unklare Positionierung. In diesem Fall wird das Konzept der Positionierung im Laufe der Jahre mehrmals geändert. Die Käufer werden durch immer neue Marketingmaßnahmen verwirrt und es kommt zu keiner klaren und eindeutigen Positionierung.[16]

Hat sich ein Unternehmen für eine Position entschieden, sollten alle weiteren Marketingaktionen der ausgewählten Position angepasst werden. Stützt ein Unternehmen seine Positionierung auf bestimmte klar definierte Wettbewerbsvorteile, so sollten diese in allen weiteren Schritten für den Konsumenten klar erkennbar sein. Alle Marketingmaßnahmen, die Produktdarstellung, die preisliche Einordnung zu Wettbewerbsprodukten und so weiter müssen der Position entsprechen, die für dieses Produkt gewählt wurde. Das Unternehmensumfeld sollte hierbei kontinuierlich beobachtet und unter Umständen muss die Marketingstrategie sich ändernden Verhältnissen angepasst werden. Dabei sollte beachtet werden, dass eine zu übereilte Veränderung beim Kunden Verunsicherung und Verwirrung hervorruft.

2.2.3 Maßnahmenplanung

In der Maßnahmenplanung werden die Richtlinien und Vorgehensweisen aus den vorangegangenen Phasen (Situationsanalyse und Ziel- und Strategieplanung) detailliert festgelegt. Dabei sollen mit Hilfe einer ausgewählten Instrumentenkombination die angestrebten Marketingziele bzw. Unternehmensziele realisiert werden. In der Definition des Marketing-Mix finden vier grundlegende Elemente Berücksichtigung. Einfluss auf den Marketing-Mix nehmen das Produkt, der Preis, die Platzierung und die Promotion. Das Verfahren des Marketing-Mixes ist zurückzuführen auf McCarthy.[17]

Produkt

Bei der Produktpolitik wird versucht, bereits bei der Entwicklung und Gestaltung den als Zielgruppe ausgewählten Kundenkreis mit einzubeziehen. So werden schon bei der Produktkonzeption die Bedürfnisse und Interessen des potentiellen Kunden berücksichtigt. Erreicht wird hierdurch eine möglichst große Übereinstimmung von Kundeninteressen mit dem zu gestaltenden Produkt.

Preis

Nach wie vor stellt der Preis das wichtigste Unterscheidungsmerkmal von Investitionsgütern dar. Bei vergleichbaren Produkten werden meist standardisierte Listenpreise angewendet. Die Differenzierung erfolgt hierbei durch ein Rabattsystem. Im Gegensatz dazu werden vor allem im Softwaremarkt individuelle Preise vereinbart. Auf Grund der Anpassung der Produkte an die Bedürfnisse des Kunden ist ein direkter Preisvergleich kaum möglich. Entscheidend für den Preis ist, dass der für den Anwender rechenbare Nutzen größer ist als der Preis. Vorteile hat das Produkt, welches den größten Kosten-Nutzen-Vorteil aufweisen kann.

[...]


[1] Becker, J. : Marketing-Konzeption, S. 1

[2] Meffert, H. : Marketing, S. 8

[3] Becker, J. : Marketing-Konzeption, S. 5

[4] Becker, J. : Marketing-Konzeption, S. 137

[5] vgl. Nieschlag, R.; u.a.: Marketing, S. 871-898

[6] Meffert, H. : Marketing, S. 171

[7] Berndt, R. : Marketing 1, S. 309

[8] vgl. Meffert, H. : Marketing, S. 180

[9] Kleinaltenkamp, M.; u.a.: Strategisches Business-to-Business-Marketing, S. 193

[10] vgl. Baaken, T.; u.a.: Software-Marketing, S. 90

[11] vgl. Becker, J.: Marketing-Konzeption, S. 281

[12] vgl. Preiß, F. J.: In Wimmer, F. / Bittner, L.: Software-Marketing, S. 51-56

[13] Backhaus, K.: Industriegütermarketing, S. 750

[14] vgl. Meffert, H.: Marketing, S. 214 – 215

[15] Becker, J.: Marketing-Konzeption, S. 569

[16] vgl. Kotler, P.; u.a.: Grundlagen des Marketing, S. 517 – 518

[17] vgl. http://www.csulb.edu/web/journals/jecr/issues/20014/paper4.pdf, S. 164

Details

Seiten
79
Jahr
2006
ISBN (eBook)
9783638561358
Dateigröße
1.2 MB
Sprache
Deutsch
Katalognummer
v62999
Institution / Hochschule
Universität Koblenz-Landau
Note
1,7
Schlagworte
Vermarktungsstrategien Software Geschäftsprozessmodellierung

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Titel: Vermarktungsstrategien von Software zur Geschäftsprozessmodellierung