Die Einführung eines Wissensmanagement-Systems in einer logopädischen Praxis

Inhaltsverzeichnis

Einleitung

1. Grundlagen des Wissensmanagements
1.1 Der Wissensbegriff im Wissensmanagement
1.1.1 Daten, Informationen, Wissen
1.1.2 Wissensarten
1.2 Wissensmanagement
1.2.1 Der Begriff des „Wissensmanagement“
1.3 Wissensmanagement und die lernende Organisation
1.4 Modelle des Wissensmanagements
1.4.1 Das Baustein-Modell des Wissensmanagements
1.4.2 Das Modell der Wissensspirale
1.4.3 Das Münchener Modell des Wissensmanagements

2. Erstellung eines Konzeptes zur Einführung eines Wissensmanagement-Systems am Beispiel einer logopädischen Praxis
2.1 Die logopädische Praxis
2.2 Ansatzpunkte für das Wissensmanagement in einer logopädischen Praxis
2.2.1 Ansatzpunkte für die Wissensrepräsentation
2.2.2 Ansatzpunkte für die Wissenskommunikation:
2.2.3 Ansatzpunkte für die Wissensgenerierung:
2.2.4 Ansatzpunkte für die Wissensnutzung:
2.2.5 Die logopädische Behandlung als Dienstleistung
2.3 Die Wissensbasis der logopädischen Praxis
2.3.1 Informationswissen in der logopädischen Praxis
2.3.2 Handlungswissen in der logopädischen Praxis
2.4 Gestaltung der Wissensprozesse in der logopädischen Praxis- die Beschreibung des Ist- Zustands
2.4.1 Die Wissensrepräsentation- die Beschreibung des Ist- Zustands
2.4.2 Die Wissenskommunikation- die Beschreibung des Ist- Zustands
2.4.3 Die Wissensgenerierung- die Beschreibung des Ist- Zustands
2.4.4 Die Wissensnutzung- die Beschreibung des Ist- Zustands
2.5 Gestaltung der Wissensprozesse in der logopädischen Praxis- eine Beschreibung des Soll- Zustands
2.5.1 Die Wissensrepräsentation- die Beschreibung des Soll- Zustands
2.5.2 Die Wissenskommunikation- die Beschreibung des Soll- Zustands
2.5.3 Die Wissensgenerierung- die Beschreibung des Soll- Zustands
2.5.4 Die Wissensnutzung- die Beschreibung des Soll- Zustands
2.6 Ziele für die Einführung von Wissensmanagement in der logopädischen Praxis und Maßnahmen zu deren Umsetzung
2.6.1 Ziele und Maßnahmen für die Wissensrepräsentation
2.6.2 Ziele und Maßnahmen für die Wissenskommunikation
2.6.3 Ziele und Maßnahmen für die Wissensgenerierung
2.6.4 Ziele und Maßnahmen für die Wissensnutzung

3. Erfolgsfaktoren für die Einführung von Wissensmanagement
3.1 Ziele
3.2 Unternehmenskultur
3.3 Organisation
3.4 Informations- und Kommunikationstechnologien
3.5 Individuelle Kompetenzen

4. Schlussbetrachtung

Einleitung

Die Idee zu dieser Arbeit entstand aus einer Unzufriedenheit mit dem Umgang mit Wissen und Informationen an meinem Arbeitsplatz, einer logopädischen Praxis, in welcher ich als Sprachtherapeut tätig bin.

Mir fiel auf, dass die Stapel an noch zu lesenden Rundschreiben, E- Mail- Ausdrucken, Informationen von Berufsverbänden, gesetzlichen Vorschriften, Produktinformationen, Katalogen oder Richtlinien der Krankenkassen auf jedem Schreibtisch immer größer wurden. Auch im Bereich der Logopädie herrscht eine zunehmende Informations- und Wissensflut. Aus dem Wunsch diese besser bewältigen können, folgte schließlich die Auswahl des Themas, mit dem sich die vorliegende Arbeit beschäftigt. Die Erstellung eines Konzeptes, dass dazu dienen kann, ein Wissensmanagement- System in der betreffenden logopädischen Praxis einzuführen. Die dazu vorzunehmenden Überlegungen sind vorerst allerdings nur theoretischen Natur, da eine Einführung von Wissensmanagement in der Praxis nicht geplant ist. Vielleicht können die hier gewonnenen Erkenntnisse dazu beitragen, Argumente für eine reale Einführung von Wissensmanagement zu finden.

Zu Beginn der Arbeit steht eine Einführung in das Thema Wissensmanagement. Dazu werden im ersten Kapitel Grundlagen des Wissensmanagements betrachtet. Dies beginnt mit der Betrachtung des Wissensbegriffs. In diesem Rahmen wird Wissen von Daten und Informationen abgegrenzt und verschiedene, häufig in der Wissensmanagement- Literatur anzutreffende Arten von Wissen vorgestellt. Im Anschluss daran wird ein Wissensmanagement- Begriff vorgestellt, der Maßnahmen des Wissensmanagements, im Sinne der Ganzheitlichkeit sowohl an der Ebene der Organisation, als auch der Gesellschaft und des Individuums ansetzen lässt und zudem den technischen Faktor berücksichtigt.

Als weitere Grundlage des Wissensmanagements wird schließlich dessen Verbindung zur lernenden Organisation betrachtet, bevor drei bekannte Modelle des Wissensmanagements, die Bausteine des Wissensmanagements nach PROBST et al (2001), das Modell der Wissensspirale nach NONAKA und TAKEUCHI (1997) und das Münchener Modell des Wissensmanagements nach REINMANN- ROTHMEIER (2001) vorgestellt werden. Das Münchener Modell des Wissensmanagements wird dabei etwas ausführlicher dargestellt, da es als Orientierungshilfe für die Erstellung des Konzeptes dienen soll.

Im sich anschließenden Hauptteil der Arbeit soll es schließlich um dieses Konzept zur Einführung eines Wissensmanagements- System in einer logopädischen Praxis gehen. Dazu wird die im Mittelpunkt der Betrachtung stehende Praxis zunächst vorgestellt, um davon in einem nächsten Schritt bereits bestehende Ansatzpunkte für das Wissensmanagement abzuleiten. Daran erfolgt die Betrachtung der organisationalen Wissensbasis der Praxis, es wird also dargestellt, wo, welches Wissen existiert. In einem nächsten Schritt werden dann, in Anlehnung an das Münchener Modell des Wissensmanagements vier Wissensprozessbereiche im Kontext der Praxis betrachtet, also der Ist- Zustand dieser Prozessbereiche erhoben, um anschließend Soll- Zustände zu formulieren. Von diesen werden dann zum Abschluss des zweiten Kapitels konkrete Ziele und Maßnahmen zu deren Umsetzung abgeleitet, um der logopädischen Praxis konkretes Handwerkszeug zur Verbesserung des Wissensmanagements anbieten zu können.

Im dritten Kapitel werden dann Erfolgsfaktoren für die Einführung eines Wissensmanagements dargestellt und in Bezug zu der logopädischen Praxis gesetzt. Die Betrachtung dieser Faktoren erfolgt vor allem, um den im vorherigen Kapitel vorgestellten Maßnahmen des Wissensmanagement einen Bezugsrahmen zu geben. Das heißt bei der Auswahl und Gestaltung von Wissensmanagements- Maßnahmen müssen diese, Rahmen gebenden Erfolgsfaktoren berücksichtigt und den Maßnahmen entsprechend gestaltet werden.

Den Abschluss dieser Arbeit bildet schließlich einen kurze Schlussbetrachtung.

1 Grundlagen des Wissensmanagements

In diesem Kapitel sollen zunächst die grundlegenden Begriffe des Wissensmanagements kurz dargestellt werden, um einen Einstieg in das Thema zu schaffen und ein theoretisches Fundament für den späteren praktischen Teil dieser Arbeit zu legen. Begonnen wird mit dem Thema, mit dem sich das Wissensmanagement beschäftigt, dem Begriff des „Wissen“. Um diesen Begriff weniger abstrakt erscheinen zu lassen, wird dazu eine Abgrenzung des Wissens von Zeichen, Daten und Informationen vorgenommen, bevor anschließend eine Übersicht über verschiedene Arten des Wissens gegeben wird. Darauf folgt schließlich die Beschäftigung mit dem Wissensmanagement selbst. Dazu wird ein ganzheitlicher Wissensmanagementbegriff vorgestellt, der sowohl die Ebenen des Individuums, der Organisation und der Gesellschaft als auch die technische Seite des Wissensmanagements beinhaltet.

Daran anschließend wird auf die Verbindung, die zwischen dem Wissensmanagement und der lernenden Organisation besteht eingegangen.

Mit der Vorstellung von drei ausgewählten Modellen des Wissensmanagements endet schließlich dieses Kapitel.

1.1 Der Wissensbegriff im Wissensmanagement

Wenn man sich mit dem Managen von Wissen beschäftigen will, ist es notwendig, dass man sich zunächst mit dem Begriff „Wissen“ auseinandersetzt.

Obwohl ein großes Interesse an der Ressource „Wissen“ besteht, gibt es bisher keine allgemein akzeptierte Definition dazu. Ein Grund dafür liegt sicherlich in der Vielzahl der verschiedenen Wissenschaftsdisziplinen, die ein Interesse am „Wissen“ haben. „ Das Erkenntnisinteresse der jeweiligen Disziplin bestimmt die Semantik und den Sinngehalt der Begriffsbestimmung “([Hervorhebung im Original], MÜHLETHALER, 2005, S.9).

Nach REINMANN-ROTHMEIER (vgl. 2001, S.13) sollte es im Bereich des Wissensmanagements weniger darum gehen verstehen zu wollen was der Wesenskern des Wissens ist, sondern vielmehr darum „`mit gleicher Zunge zu sprechen´ und gleiche oder zumindest ähnliche Bedeutungen, Vorstellungen und Visionen mit Wissen zu verbinden“(ebd.).

Wissen sollte also in Wissensmanagement-Projekten unternehmensspezifisch definiert werden (vgl. MÜHLETHALER, 2005, S.9).

Aus diesem Grund soll es an dieser Stelle nicht darum gehen, die Definition von Wissen zu finden.

Zunächst soll vielmehr eine häufig in der Literatur anzutreffende Abgrenzung Wissens von Daten und Informationen dargestellt werden.

Daran anschließend sollen verschiedene Arten von Wissen, wie sie in vielen Wissensmanagement-Modellen unterschieden werden, kurz erläutert werden.

1.1.1 Daten, Informationen, Wissen

Wie wichtig eine Abgrenzung von Daten, Informationen und Wissen ist, zeigt sich in folgender Äußerung von WILKE (2001, S.18): „Ohne eine klare Unterscheidung zwischen Daten, Informationen und Wissen ist Wissensmanagement zum Scheitern verurteilt“. (In der Regel werden für das Wissensmanagement die folgenden Unterscheidungsmerkmale zwischen Daten, Informationen und Wissen postuliert:

- Daten können aus einzelnen Zeichen aber auch aus einer Folge von Zeichen bestehen, die symbolische Sachverhalte repräsentieren, aber noch keinen Verwendungshinweis haben.
- Informationen sind dagegen immer Zeichenketten mit Bedeutung und Inhalt. Sie entstehen, wenn Daten in einen Kontext gebracht, wenn ihnen von Menschen Bedeutung zugewiesen wird.
- Werden Informationen so vernetzt, dass eine Aufgabe, ein Zweck unter bestimmten Bedingungen, in einem bestimmten Kontext erfüllt werden kann, so wird aus Informationen Wissen. Es kann somit als „... verstandene Information bezeichnet werden, die es einem Träger ermöglicht, Handlungsvermögen (Hervorhebungen im Original) aufzubauen und Ziele zu erreichen (GÖTZ/SCHMID, 2004, S.199).

Auch wenn diese Unterscheidungen eher technikorientiert sind, so zeigen sie doch, dass Wissen einen dynamischen, prozesshaften Charakter hat, dass es sich zusammensetzt „...aus dem Zusammenfügen und Interpretieren einer Vielzahl von Informationen über einen längeren Zeitraum...“(PROBST et al., 2003, S.18).

1.1.2 Wissensarten

In der Literatur zum Wissensmanagement werden meist verschiedene Arten von Wissen unterschieden. Dies geschieht meist in Form einer Zweiteilung, bei der Gegensatzpaare von Wissen gebildet werden. Dies ist eine relativ weit verbreitete Methode mit dem oben angedeutetem Problem der genauen Definition von Wissen umzugehen.

Eine der wichtigsten Unterscheidungen ist die in implizites und explizites Wissen:

- Implizites Wissen ist dementsprechend in den Köpfen einzelner Personen gespeichert. Es beruht in der Regel auf Erfahrungen und drückt sich in Überzeugungen und Einstellungen aus. Da es sich nicht von seinen Trägern und ihrem Nutzungshintergrund trennen lässt, ist es nur schwer übertrag- und teilbar.
- Explizites Wissen dagegen existiert außerhalb einzelner Personen etwa als Schriftstück oder Computerdatei und kann somit verarbeitet, übertragen oder gespeichert werden.
Weiter kann Wissen unterschieden werden in organisationales und individuelles Wissen:
- Organisationales Wissen steckt in den Regeln, Strukturen oder Dokumenten einer Organisation. Es kann in Organisationsprinzipien, Verhaltensregeln und Verfahrensregeln verankert sein und kommt erst in der Interaktion der Organisationsmitglieder zum Ausdruck. Somit ist das Wissen der Organisation mehr als die Summe aus dem Wissen ihrer Mitglieder (vgl. GEHLE/MÜLDER, 2001)
- Individuelles Wissen gleicht dem impliziten Wissen, da es entweder gar nicht oder nur in der Form festgehalten ist, dass es anderen Organisationsmitgliedern nicht zugänglich ist. Etwa in Form von persönlichen Ordnern oder auf PC-Festplatten der Mitarbeiter versteckt.
Eine ebenfalls häufiger anzutreffende Differenzierung ist die zwischen Sach- und Handelswissen:
- Sachwissen (Knowing what) bezeichnet im allgemeinen das, was wir als Wissen bezeichnen, also das Wissen zu einem bestimmten Thema.
- Handlungswissen (Knowing how) ist das Wissen darüber, wie man etwas tun muss. Zum Handlungswissen gehören durch Erfahrungen erworbene Kenntnisse, in welchen Situationen man zum Erreichen ganz bestimmter Ziele besondere Handlungsstrategien einsetzen kann. Handlungswissen entsteht durch Handeln.

Wie schon erwähnt ist es nicht unbedingt sinnvoll im Rahmen des Wissensmanagements „Wissen“ genau definieren zu wollen. Vielmehr muss das für die jeweilige Organisation relevante Wissen definiert werden (vgl. BERGMANN, 2001, S.39). Die hier vorgenommene Darstellung unterschiedlicher Wissensarten sollte darum dazu dienen den Begriff „Wissen“ einzugrenzen und fassbarer zu machen.

1.2 Wissensmanagement

1.2.1 Der Begriff des „Wissensmanagement“

Wie schon bei der Definition des Begriffs „Wissen“ zeigt sich auch bei dem Begriff des „Wissensmanagements“ ein uneinheitliches Bild. Um den Umfang dieser Arbeit nicht zu sprengen, soll hier ein ganzheitlicher Wissensmanagementbegriff von REINMANN-ROTHMEIER et al. (2001) zugrunde gelegt werden:

„Wissensmanagement bezeichnet den bewussten und systematischen Umgang mit der Ressource Wissen und den zielgerichteten Einsatz von Wissen in der Organisation. Damit umfasst Wissensmanagement die Gesamtheit aller Konzepte, Strategien und Methoden zur Schaffung einer ‚intelligenten’, also lernenden Organisation. In diesem Sinne bilden Mensch, Organisation und Technik gemeinsam die drei zentralen Standbeine des Wissensmanagements“ (ebd. S.18).

„Wissensmanagement ist aber letztlich immer auch eine gesellschaftliche Herausforderung und in gesellschaftliche Entwicklungen eingebettet“(ebd.S.19).

Der ganzheitliche Charakter dieses Begriffs von „Wissensmanagement“ liegt darin begründet, dass ein so ausgerichtetes Wissensmanagement unter Einbezug des technischen Faktors an den verschiedenen Ebenen des Wissensmanagements- der Gesellschaft, der Organisation und dem Individuum- ansetzt:

„Es versteht den Umgang mit der strategischen Ressource Wissen als gesellschaftliche Herausforderung, als organisationale Methode und als individuelle Kompetenz gleichermaßen“ (MANDL/ REINMANN-ROTHMEIER, 2000, S.7). Wissensmanagement auf der Ebene der Organisation bedeutet die Entwicklung einer wissens- und lernfreundlichen Organisationskultur und –umgebung. Zudem geht es darum den Umgang mit der Ressource Wissen durch das Schaffen entsprechender Rahmenbedingungen zu erleichtern (vgl. REINMANN-ROTHMEIER et al., 2001, S.18).

Auf der Ebene des Menschen, des Individuums, soll Wissensmanagement Kenntnisse, Fähigkeiten und Kompetenzen der Organisationsmitglieder fördern und gestalten. Dabei werden diese als Träger des Wissens und als Antreiber kontinuierlicher Lernprozesse betrachtet, die wiederum als Kern des Wissensmanagements gelten (vgl.ebd.).

Die Betrachtung der gesellschaftlichen Ebene des Wissensmanagements bedeutet dieses im Zusammenhang mit der fortschreitenden Entwicklung der Gesellschaft zu einer Wissensgesellschaft zu sehen, in der Wissen der zentrale Produktionsfaktor ist. Wissensmanagement darf nicht nur die wirtschaftliche Perspektive betrachten, vielmehr muss es berücksichtigen, dass die Bedeutung von Wissen auch in anderen gesellschaftlichen Bereichen zunimmt (vgl. ebd. S.19).

Die technische Seite des Wissensmanagements beschäftigt sich mit der Implementierung, Gestaltung und Nutzung neuer Informations- und Kommunikationstechnologien, um einen effizienten und nutzerfreundlichen Umgang mit Wissen zu ermöglichen.

1.3 Wissensmanagement und die lernende Organisation

Es ist eine anerkannte Tatsache, dass die Organisationen sich am besten auf den sich immer schneller vollziehenden technischen, wirtschaftlichen und gesellschaftlichen Wandel einstellen, die schnell lernen auf neue Herausforderungen zu reagieren.

Der Weg zur Entwicklung einer solchen „lernenden Organisation“ führt über die Menschen in dieser Organisation. Erst wenn bei diesen ein tiefer Lernzyklus (SENGE et al., 2004, S.19) ausgelöst wird kann auch die Organisation lernen. Die erste Stufe innerhalb dieses Lernzyklus betrifft den Erwerb neuer Fähigkeiten und Fertigkeiten der Organisationsmitglieder, welche die Basis jedes Könnens bilden und neue Denk- und Handlungsmöglichkeiten eröffnen. Aus den neuen Fähigkeiten entstehen ein neues Bewusstsein und eine neue Sensibilität, es kommt zu neuen Wahrnehmungen und Erkenntnissen. Durch diese begünstigt entstehen schließlich neue Haltungen und Überzeugungen bei den Organisationsmitgliedern, was schließlich zu einem Wandel der Organisationskultur führt.

Es ist jedoch schwer einen solchen individuellen Lernzyklus anzustoßen, da Menschen kaum dazu neigen einen solchen Wandlungsprozess selbstorganisiert und eigenverantwortlich vorzunehmen. Aus diesem Grunde ist es notwendig die Organisation selbst in die Pflicht zu nehmen und parallel zum individuellen Lernzyklus eine äußere Architektur, eine Organisationsarchitektur zur Verfügung zu stellen, innerhalb derer der tiefe Lernzyklus stattfinden kann (SENGE, 2004, S.25). Diese Architektur wird von drei Elementen gebildet. Zunächst gilt es eine Leitidee zu entwickeln, in der die Zukunft der Organisation, ihre angestrebten Ziele und Werte festgehalten werden. Die Leitidee gibt die Richtung des organisationalen Wandels vor. Um die Leitidee umsetzen zu können ist es notwendig Theorien, Methoden und Werkzeuge zu entwickeln. Auf Basis der Theorien lassen sich Methoden und schließlich spezifische Werkzeuge ableiten (vgl. REINMANN- ROTHMEIER et al., 2001, S. 74). Diese benötigt man auch im gleichen Maße für den Aufbau von Fähigkeiten und Fertigkeiten im Rahmen des individuellen Lernzyklusses. Zur Unterstützung der Theorien, Werkzeuge und Methoden müssen sich strukturelle Veränderungen in der Organisation, müssen sich Innovationen in der Infrastruktur vollziehen, die das Lernen, etwa durch die Bereitstellung von Ressourcen unterstützen.

Wenn diese beiden Elemente, das Dreieck der Organisationsarchitektur und der tiefe Lernzyklus miteinander verbunden werden, kann schließlich eine lernende Organisation entstehen (vgl. SENGE, 2004, S.47).

Das zwischen dieser und dem Wissensmanagement eine enge Verbindung besteht wird allein daran deutlich, dass das Ergebnis von Lernen Wissen ist.

SOMMERLATTE (vgl. 2001, S.130.) weist entsprechend auf die Verbindung zum Wissensmanagement hin, da dieses die Aufgabe hat die Wissensgebiete, die durch Lernprozesse aktuell gehalten werden sollen, genau zu definieren, um gezieltes Lernen erst zu ermöglichen.

Wissensmanagement kann zudem dazu beitragen das im individuellen Lernzyklus erworbene Wissen der einzelnen Organisationsmitglieder so zu kommunizieren, dass es zu organisationalem Wissen wird, dass es genutzt, gespeichert und bewertet wird.

Die Lernfähigkeit einer Organisation im Sinne des Anpassens als auch des aktiven Gestalten wird zudem durch Wissensmanagement unterstützt, da eine Organisation umso besser auf Veränderungen in ihrem Umfeld reagieren kann, je besser sie es versteht mit ihren Wissensressourcen umzugehen (vgl. REINMANN-ROTHMEIER et al., 2001, S.70).

Zusammenfassend kann gesagt werden, dass nicht nur eine Verbindung zwischen dem Wissensmanagement und der lernenden Organisation besteht, sondern, dass Wissensmanagement sogar die Entwicklung lernender Organisationen unterstützt. Mit der Generierung neuen Wissens, dem Explizieren und Austauschen von vorhandenem Wissen und schließlich auch der Nutzung von Wissen fördert Wissensmanagement die Entfaltung individueller und organisationaler Lernpotenziale und somit die Entstehung lernender Organisationen (vgl. REINMANN- ROTHMEIER, 2001, S. 71).

1.4 Modelle des Wissensmanagements

Nach REINMANN-ROTHMEIER (vgl.ebd.,2001) gibt es unter der Vielzahl der Modelle zum Wissensmanagement nur wenige die eine weite Verbreitung gefunden haben, in der Praxis auf hohe Akzeptanz gestoßen sind und zudem wissenschaftliche Anerkennung erfuhren. Ihrer Meinung erfüllen nur das Baustein-Modell von PROBST und seiner Gruppe (PROBST, RAUB u. ROMHARDT, 2003) und das Modell der Wissensspirale von NONAKA und TAKEUCHI (NONAKA u. TAKEUCHI, 1997) diese Kriterien. Um den Rahmen dieser Arbeit nicht zu sprengen, möchte ich diese beiden Modelle nur kurz beschreiben, bevor ich dann, das Münchener Modell des Wissensmanagements etwas ausführlicher darstelle, da dieses die Grundlage meiner weiteren Überlegungen sein soll, wenn es um die Entwicklung eines Konzeptes zur Einführung eines Wissensmanagement-System geht.

1.4.1 Das Baustein-Modell des Wissensmanagements

Das Konzept von PROBST et al. (2003) ist, wie schon erwähnt ein weit verbreitetes Modell, das von den Autoren in Zusammenarbeit mit zahlreichen Unternehmen entwickelt wurde und somit als praxisnaher Bezugsrahmen für die Gestaltung von Wissensmanagement dienen kann.

Wissen wird in diesem Modell verstanden als „...Gesamtheit der Kenntnisse und Fähigkeiten, die Individuen zur Lösung von Problemen einsetzen“ (PROBST et al., 2003, S.22). Es basiert auf Daten und Informationen unterscheidet sich aber von diesen, da es an Personen gebunden ist (vgl. ebd.). Eben diese sind es, die Wissen konstruieren und damit ihren Erwartungen über Ursache-Wirkungszusammenhänge Ausdruck geben (vgl. ebd., S.22).

Ein eng mit der Personengebundenheit des Wissens zusammenhängender Begriff ist im Bausstein-Modell die „organisationale Wissensbasis“, in der die kollektiven und individuellen Wissensbestände einer Organisation zusammengefasst sind. Da diese auf Daten und Informationen beruhen, sind auch diese Bestände in der organisationalen Wissensbasis enthalten. Die ständigen Veränderungsprozesse, denen die organisationale Wissensbasis unterliegt fassen PROBST et al. unter den Begriff des organisationalen Lernens zusammen (vgl. 2001, S.23). Diese organisationalen Lernprozesse grenzen sie vom Wissensmanagement ab, da dieses sich gezielt und vor allem absichtlich mit der Gestaltung der organisationalen Wissensbasis beschäftigt, sich also vorrangig mit solchen Lernprozessen beschäftigt, welche steuerbar sind (vgl. ebd.).

Entsprechend verstehen sie Wissensmanagement als „...integriertes Interventionskonzept, das sich mit den Möglichkeiten zur Gestaltung der organisationalen Wissensbasis befasst“ (PROBST et al., 2001, S.23).

Bei der Gestaltung des Modells folgten sie den Prinzipien des sogenannten Action Research-Ansatzes, also einer engen Verbindung der Praxis und ihren real existierenden Problemfeldern mit der Wissenschaft.

In diesem Fall bedeutete dies, dass die Gruppe um PROBST anhand von Interviews und Workshops, in Unternehmen real existierende Problemstellungen identifizierte und diese neben theoretischen Überlegungen das Fundament des Konzeptes bildeten. Die vorgefundenen Problemfelder wurden zu größeren Problemkomplexen zusammengefasst, aus denen wiederum die sechs Kernprozesse des Modells, die Wissensidentifikation, der Wissenserwerb, die Wissensentwicklung, die Wissens(ver-)teilung, die Wissensnutzung und die Wissensbewahrung abgeleitet wurden. Diese Kernprozesse, die von PROBST et.al. (2003) als die Bausteine des Wissensmanagements bezeichnet werden, bilden die möglichen Ansatzpunkte für die Massnahmen des Wissensmanagements. Da sie eng miteinander verbunden sind, muss berücksichtigt werden, dass Interventionen in einzelne Kernprozesse auch Auswirkungen auf andere Prozesse haben.

Zu den sechs Kernprozessen (vgl. den inneren Kreislauf in Abb.1), die hauptsächlich Probleme operativer Art abbilden, wurden später noch die Bausteine „ Wissensziele “ und „ Wissenbewertung “ ergänzt, die dafür sorgen sollten Wissensmanagement auch in der Unternehmensstrategie zu verankern. Somit fand eine Ausrichtung des Wissensmanagements an den traditionellen Elementen von Managementprozessen- Zielsetzung, Umsetzung und Bewertung- statt (vgl. GEHLE/MÜLDER, 2001, S.35).

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 1: Bausteine des Wissensmanagements (PROBST, RAUB, ROMHARDT, 2003, S. 32)

Fazit:

Das Baustein-Modell des Wissensmanagements von PROBST/RAUB/ROMHARDT (2003) eignet sich gut für einen Neueinstieg ins Wissensmanagement, vor allem, da mit einem beliebigen Baustein begonnen werden kann. Ebenfalls positiv zu bewerten ist die Orientierung an dem klassischen Managementkreislauf und die Zusammenarbeit mit Praktikern bei der Konzeption.

Kritisch anzumerken ist dagegen, dass es dem Modell an theoretischer Fundierung mangelt und PROBST et al. sich nicht mit abweichenden Vorschlägen auseinandersetzen (vgl. WILKE 2001, S.82).

Ein anderer Schwachpunkt dieses Modells ist, dass er wie viele andere Ansätze auch, vergisst zu betonen, „...dass eine wissensbasierte Organisation in ihrem organisationalen Lernprozess auch bereit und fähig sein muss, entlernen zu können“(GÖTZ/ SCHMID, 2004, S.209). Das bedeutet veraltetes Wissen muss entfernt werden, um eine Anhäufung unnützen Wissens zu vermeiden.

1.4.2 Das Modell der Wissensspirale

Im Modell der Wissensspirale wird Wissen als ein dynamischer Prozess (vgl.NONAKA/TAKEUCHI, 1997, S.70) und als Ergebnis sozialer Interaktion gesehen (vgl.ebd., S.71). Auch NONAKA und TAKEUCHI (vgl.1997, S.70) grenzen Wissen von Informationen ab, sehen diese aber auch als „...notwendiges Medium oder Material für die Bildung von Wissen“(ebd.).

Ihr Modell der Wissensschaffung im Unternehmen (NONAKA/TAKEUCHI,1997) basiert auf der epistomologischen und ontologischen Dimension der Wissensschaffung. Erstere ist Grundlage der Umwandlung von implizitem zu explizitem Wissen. Die ontologische Dimension dagegen ist die Ebene auf der die Umwandlung vom individuellem Wissen zum Wissen der Gruppe und anschließend zum Unternehmens-Wissen stattfindet.

Zunächst soll es an dieser Stelle aber um die epistomologische Ebene, also dem Explizitmachen impliziten Wissens gehen. Dieses ist persönlich, kontextspezifisch und daher nur schwer kommunizierbar, wohingegen sich explizites Wissen in formaler, systematischer Sprache weitergeben lässt (vgl. NONAKA/TAKEUCHI, 1997, S.72).

Den Prozess des Explizitmachen eines impliziten Kontextes unterteilen sie in vier verschiedene Formen der Wissensumwandlung, die Sozialisation, die Externalisierung, die Kombination und die Internalisierung.

NONAKA und TAKEUCHI (1997, S.84) zeigen die Interaktion dieser vier Formen der Wissensumwandlung mit ihren jeweiligen Auslösern an ihrem Modell

der Wissensspirale (siehe Abbildung 2).

Damit verdeutlichen sie, dass Wissen nur geschaffen werden kann, wenn implizites und explizites Wissen dynamisch zusammenwirken. Die Wissenspirale macht deutlich, dass diese Interaktion „...den Verschiebungen zwischen verschiedenen Formen der Wissensumwandlung folgt, die ihrerseits von mehreren Auslösern herbeigeführt werden“(NONAKA/TAKEUCHI, 1997, S.85).

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

NONAKA und TAKEUCH (1997) betrachten aber nicht nur die Wissensschaffung auf der individuellen Ebene, sondern vielmehr die, welche sich im Unternehmen, also auf der ontologischen Ebene vollzieht.

NONAKA und TAKEUCHI (1997, S.99 ff.) haben dazu unter Einbezug der Zeitdimension ein integriertes Modell entwickelt, welches den idealtypischen Prozess der Wissensschaffung zeigt. Als Voraussetzungen dieses Prozesses nennen sie die Faktoren Intention, Autonomie im Handeln, Fluktuation und kreatives Chaos, Redundanz und notwendige Vielfalt. Diese Rahmenbedingungen sollen bei richtiger Ausgestaltung durch die Organisation die Gruppenaktivitäten und die Wissensschaffung auf individueller Ebene fördern (vgl. NONAKA/TAKEUCHI, 1997, S.88) und so die organisationale Wissensschaffung in Gang bringen, die sich in die folgenden fünf Phasen unterteilt (vgl. NONAKA und TAKEUCHI, 1997, S.99 ff.):

1.Phase:Wissen austauschen,

2.Phase:Konzepte schaffen,

3.Phase:Konzepte erklären,

4.Phase:einen Archetyp bilden,

5.Phase:Wissen übertragen.

[...]