Instrumente des Beteiligungscontrollings

Inhaltsverzeichnis

1. Einführung

2. Ein kurzer Überblick über die Aufgaben des Beteiligungscontrolling

3. Aspekte der Instrumente des Beteiligungscontrolling
3.1. Möglichkeiten der Kategorisierung von Instrumenten
3.1.1. Verschiedene Ansätze in der Literatur
3.1.2. Unterscheidung strategischer und operativer Instrumente
3.2. Überblick über die Instrumente des Beteiligungscontrolling
3.3. Auswahl der zu untersuchenden Instrumente für diese Arbeit

4. Ausgewählte Instrumente des operativen Beteiligungscontrolling
4.1. Anforderungen an Instrumente des operativen Beteiligungscontrolling
4.2. Darstellung operativer Instrumente des Beteiligungscontrolling
4.2.1. Berichts- und Rechnungswesen
4.2.2. Kennzahlen und Kennzahlensysteme
4.2.3. Shareholder Value
4.3. Beurteilung operativer Instrumente des Beteiligungscontrolling

5. Ausgewählte Instrumente des strategischen Beteiligungscontrolling
5.1. Anforderungen an Instrumente des strategischen Beteiligungscontrolling
5.2. Darstellung strategischer Instrumente des Beteiligungscontrolling
5.2.1. Portfoliotechniken
5.2.2. Wertschöpfungskette
5.2.3. Szenariotechnik
5.3. Beurteilung strategischer Instrumente des Beteiligungscontrolling

6. Zusammenfassung

7. Literaturverzeichnis

Verzeichnis der Abkürzungen

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Verzeichnis der Tabellen

Tabelle 1: Instrumente des Beteiligungscontrolling in Abhängigkeit vom Beteiligungslebenszyklus

Tabelle 2: Instrumente des Beteiligungscontrolling in Abhängigkeit vom Beteiligungsgrad

Tabelle 3: Überblick über die Instrumentgruppen des Beteiligungscontrolling

Tabelle 4: Normstrategien im McKinsey-Portfolio

Verzeichnis der Abbildungen

Abbildung 1: MIDIAS-Kennzahlensystem

Abbildung 2: Boston-Consulting-Group-Portfolio

Abbildung 3: McKinsey-Portfolio

Abbildung 4: Betriebliche Wertschöpfungskette

1. Einführung

Wachsende Konzerne verfolgen die Diversifizierung ihrer Geschäftsfelder, um das systematische Marktrisiko zu minimieren. Damit verbunden ist die Übertragung von Autonomie durch Dezentralisierung der Führung zur Ausnutzung des marktnahen Know-how einer Beteiligung. Eine steigende Anzahl von Beteiligungen bedarf einer guten Koordination durch das Controlling der Muttergesellschaft, damit die Vorteile der „strategischen Mobilisierung“,^[1] insbesondere der zusätzlich geschaffene Unternehmenswert, höher sind als die erhöhten Kosten durch Verwaltung und Risiko.

Diese Arbeit beantwortet die Frage, welche Instrumente zur Steuerung von Beteiligungen in Theorie und Praxis erwähnt werden, welche Anforderungen diese erfüllen müssen und wie die Instrumente den Anforderungen gerecht werden. Um die Qualität der Instrumente beurteilen zu können, erfolgt zunächst ein kurzer Überblick über die Aufgaben des Beteiligungscontrolling, aus denen sich die Anforderungen an die Instrumente ableiten.

2. Ein kurzer Überblick über die Aufgaben des Beteiligungscontrolling

Das Controlling ist ein System zur Führungsunterstützung mit Aufgaben der Informationsversorgung, Planung und Steuerung.^[2] Aufgabe des Beteiligungscontrollings ist die Erarbeitung einer Beteiligungsstrategie und Sicherung der Plankonformität der Beteiligungen, um das mit den Beteiligungen verfolgte übergeordnete Unternehmensziel zu erreichen.^[3] Diese Aufgabe lässt sich in strategische und operative Aufgaben gliedern.^[4]

Das strategische Beteiligungscontrolling analysiert die Erfolgspotentiale einer Beteiligung.^[5] Borchers zählt die folgenden Teilaspekte zur Erfüllung dieser Aufgaben auf.

- Analyse des Beteiligungsportfolios zum Zwecke der Akquisition, Desinvestition und Ressourcenzuweisung
- Vorbereitung und Unterstützung der Entscheidungsfindung im Akquisitionsprozess (Analyse von Führung, Organisation und Kultur der Beteiligung)
- Ermittlung von Synergiepotential durch erfolgreiche Integration
- Kontrolle durch stetige Infragestellung der strategischen Pläne und deren Durchführung^[6]

Dem operativen Beteiligungscontrolling obliegt die kurzfristige Überwachung und Steuerung des Beteiligungserfolges. Zusammenfassend bedeutet dies

- Kurzfristplanung der Beteiligungen
- Informationsversorgung
- Berichts- und Abweichungsanalyse
- Entscheidungsvorbereitung

Um die Autonomie der Beteiligungen nicht zu gefährden, kommt dem operativen Beteiligungscontrolling aus der Sicht der Mutterunternehmung eher eine unterstützende Aufgabe für das Eigencontrolling der Beteiligungen zu.^[7] Strategisches und operatives Controlling bilden symbiotisch die Beteiligungsstrategie;^[8] das operative Beteiligungscontrolling ist insb. notwendig, um die durch das strategische Beteiligungscontrolling geplanten Ziele als realisationsfähig einzuschätzen.^[9]

Als Instrumente bezeichnet man schließlich alle zielerfüllenden Methoden, Techniken und organisatorischen Maßnahmen.

3. Aspekte der Instrumente des Beteiligungscontrolling

3.1. Möglichkeiten der Kategorisierung von Instrumenten

3.1.1. Verschiedene Ansätze in der Literatur

Die unüberschaubare Zahl der Instrumente zeigt sich in den umfangreichen Versuchen, eine Kategorisierung herbeizuführen. Eine vollständige und dazu kompakte Übersicht ist nahezu unmöglich. Wesentliche Kriterien, die sich wiederholt herausstellen, sind jedoch die folgend aufgezählten.

- Instrumente in Abhängigkeit von der Phase des Beteiligungslebenszyklus
- Instrumente in Abhängigkeit vom Beteiligungsgrad
- Instrumente in Abhängigkeit von der Personenbindung

Grundgedanke der Differenzierung der Instrumente nach der Phase des Beteiligungslebenszyklus ist die unterschiedliche Anforderung an die Intensität eines Beteiligungscontrolling in den Phasen Akquisition, Beteiligung und Desinvestition.^[10] In der Akquisitionsphase der Beteiligung steht die Beurteilung von Erfolgspotential im Vordergrund und erfordert strategische Instrumente zur Beurteilung der möglichen Unternehmenswertschöpfung durch einen Beteiligungserwerb. Während der Beteiligungsphase liegt die Aufgabe in der Überwachung und Verbesserung des Erfolgsbeitrages der Beteiligung durch Plan- und Kontrollinstrumente. In der Desinvestitionsphase muss das in den Beteiligungen vorhandene Risikopotential abgeschätzt werden. Instrumente sind auch hier langfristig ausgerichtet. Zusammenfassend kann festgehalten werden, dass die langfristigen Steuerungsinstrumente in der Akquisitions- und Desinvestitionsphase, kurzfristige Kontrollinstrumente in der eigentlichen Beteiligungsphase überwiegen. Beispiele für Instrumente in Abhängigkeit vom Beteiligungslebenszyklus zeigt die folgende Tabelle.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Tabelle 1: Instrumente des Beteiligungscontrolling in Abhängigkeit vom Beteiligungslebenszyklus^[11]

Grundgedanke der Kategorisierung von Instrumenten nach dem Beteiligungsgrad ist die positive Korrelation von Beteiligungsquote und rechtlicher und faktischer Einflussmöglichkeit sowie -notwendigkeit.^[12] Mit steigendem Beteiligungsgrad nimmt z.B. der Informationsgehalt des Berichtswesens durch Zugriff auf Daten der internen Kostenrechnung zu.^[13] Rechtlich wird durch einen hohen Beteiligungsgrad Entscheidungsautorität über die Beteiligung erlangt. Noch mehr als die Auswahl wird durch den Beteiligungsgrad jedoch die Genauigkeit der Instrumente bestimmt.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Tabelle 2: Instrumente des Beteiligungscontrolling in Abhängigkeit vom Beteiligungsgrad^[14]

Eine weitere wichtige Kategorisierung ist die Einteilung in technokratische und personengebundene Instrumente. Technokratische Instrumente zeichnen sich als „institutional verselbständigt und unpersönlich geregelt“ aus.^[15] Personengebundene Instrumente stehen im starken Zusammenhang mit dem organisatorischen Unternehmens- und Führungsaufbau. Variable Entlohnungsbestandteile können nicht zuletzt Teil der Führungsorganisation sein.

3.1.2. Unterscheidung strategischer und operativer Instrumente

Eine grobe, aber praktikable Unterscheidung bietet die (ergänzende) Klassifizierung in originäre und derivative Instrumente.^[16] Originäre Instrumente sind die Planungsinstrumente der Beteiligungsmutter und dabei tendenziell strategischer Natur. Derivative Instrumente sind die Instrumente der operativen Eigensteuerung der Beteiligungen, gleichzeitig auch die kurzfristige Steuerungsbasis der Gesamtunternehmensleitung.^[17] Daher wird für diese Unterscheidung auch die Bezeichnung strategisch und operativ verwendet. Die Einordnung erfolgt anhand des unterschiedlichen Zeithorizontes und Detaillierungsgrades bei der Steuerung der Beteiligungsgesellschaften.^[18]

3.2. Überblick über die Instrumente des Beteiligungscontrolling

Die folgende Tabelle gibt einen komprimierten Überblick über die Instrumentgruppen des Beteiligungscontrolling. Festzustellen ist, dass kein spezielles Instrument existiert, sondern lediglich bestehende Instrumente des Controlling zielorientiert abgewandelt werden. In jeder Gruppe ist eine Vielzahl von Instrumenten vertreten, die individuell angepasst werden können.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Tabelle 3: Überblick über die Instrumentgruppen des Beteiligungscontrolling^[19]

3.3. Auswahl der zu untersuchenden Instrumente für diese Arbeit

Betrachtet werden technokratische Instrumente, da die angemessene Darstellung organisatorischer Grundlagen für personengebundene Instrumente den knappen Rahmen dieser Arbeit sprengen würde. Ziel ist ein Überblick über einfach implementierbare Instrumente, die den speziellen Anforderungen der jeweiligen Unternehmung angepasst werden können. Die Beschreibung der Instrumente erfolgt hier deshalb grob. Beurteilt werden die Instrumente an den Anforderungen, die sich aus der für sie speziellen Aufgabenstellung, wie sie in Kapitel 2 entwickelt wurde, ergeben. Der Übersicht halber erfolgt die Analyse strategischer und operativer Instrumente in separaten Kapiteln. Trotzdem sollte beachtet werden, dass eine solch eindeutige Grenzziehung nicht möglich ist. Der Leser möge festhalten, dass die Instrumente innerhalb eines Kapitels einen steigenden Analyseumfang und eine steigende Einbeziehung von Risiko aufweisen.

4. Ausgewählte Instrumente des operativen Beteiligungscontrolling

4.1. Anforderungen an Instrumente des operativen Beteiligungscontrolling

Wichtigste Aufgaben des operativen Beteiligungscontrolling sind die Informationsversorgung, die Unterstützung der Selbststeuerung der Beteiligungen und die Analyse des Beteiligungserfolgs. Informationen müssen entscheidungsrelevant sein. Dazu gehören die Aktualität, Vollständigkeit, Relevanz und Empfängerorientierung.^[20] Sie müssen unter dem Vollständigkeitsgebot situationsabhängig detailliert werden. Ferner muss der Informationsfluss in beide Richtungen gewährleistet sein. Zur Analyse des Beteiligungserfolges wird eine transparente und nachvollziehbare Vorgabe benötigt, an der die Qualität des Ist-Zustandes gemessen werden kann (Verknüpfung mit der Planung).^[21] Diese Vorgaben und Kriterien müssen von den Entscheidungsträgern beeinflussbar und von äußeren Einflüssen isoliert sein.^[22] Weiter ist darauf zu achten, dass die Beurteilung anhand unternehmenseinheitlicher Kriterien erfolgt (sachliche Gleichbehandlung). Nur so lässt sich die Akzeptanz der Betroffenen sichern. Abweichungen von den Zielvorgaben muss mit Entscheidungsalternativen zur Gegensteuerung begegnet werden. Schon aus diesem Grund ist eine kurzfristige Informationsversorgung notwendig, damit eine Rückkopplung und damit auszulösende Lerneffekte gewährleistet werden.^[23]

4.2. Darstellung operativer Instrumente des Beteiligungscontrolling

4.2.1. Berichts- und Rechnungswesen

Das Berichtswesen dient der Informationsversorgung im Unternehmensgeflecht und schafft vergleichbare Aussagen über alle Unternehmensbereiche.^[24] Berichte werden in den Beteiligungen erstellt, zentral entsprechend den Anforderungen der Unternehmenshierarchie verdichtet und um einen steigenden Anteil qualitativer Informationen erweitert.^[25] Eine klare Struktur kompensiert das fehlende (und nicht notwendige) Detailwissen über die Beteiligungen in den hohen Hierarchien. Um eine einheitliche Berichtsart insbesondere über qualitative Informationen zu gewährleisten, empfiehlt Lenhard einen „Leitfaden zur Kommentierung“.^[26] Mit steigernder Controlling-Intensität nehmen Umfang und Häufigkeit regelmäßiger Berichterstattung zu.

Inhaltliche Ausgestaltung erfährt das Berichtswesen meistens durch die Daten des Rechnungswesens. Die in der Praxis weit verbreitete Nutzung des Instruments „Rechnungswesen“^[27] erklärt sich wohl dadurch, dass insbesondere kleine und mittelgroße Unternehmen wenig Ressourcen zur Ausgestaltung eines umfangreichen Beteiligungscontrollings besitzen. Doppelbelastung kann so durch Nutzung des Rechnungswesens vermieden werden. Um den Anforderungen der Aktualität zu genügen, empfiehlt sich eine vierteljährliche Berichtserstellung mit den wesentlichen unterjährigen Informationen der Bilanz, der Gewinn- und Verlustrechnung und des Lageberichts. Erweiterungen um Finanzflussrechnungen und Investitionspläne sind möglich,^[28] sollten jedoch nur situativ angefordert werden, um Ressourcen zu sparen.

4.2.2. Kennzahlen und Kennzahlensysteme

Kennzahlen stellen verdichtete quantitative Informationen des Jahresabschlusses und anderer Erfolgsdeterminanten dar. Eine literaturübliche Unterteilung erfolgt in erfolgswirtschaftliche und finanzwirtschaftliche Kennzahlen.^[29] Sie werden zumeist in Zusammenhang mit ihrer zeitlichen Entwicklung betrachtet. Die laut empirischen Erhebungen meistverwandten Kennzahlen sind der Gewinn, Return on Investment, Cash-Flow, Umsatz, die Kosten und der Marktanteil.^[30] Ein anderer Weg der Kennzahlenanalyse führt zur Erfolgsspaltung in die betrieblichen und nichtbetrieblichen Erfolge.^[31] In jedem Fall erfolgt die Auswahl der Kennzahlen angepasst an die spezifischen Eigenschaften der Beteiligung.^[32]

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 1: MIDIAS-Kennzahlensystem^[33]

ein System einzufügenden Kennzahlen entscheidungsrelevant sein sollte. Das wohl bekannteste Kennzahlensystem stellt das Du-Pont-Kennzahlensystem (1919) dar, welches die Entwicklung des Return on Investment durch disaggregierte Größen zeigt. Zahlreiche Erweiterungen, u.a. das MIDIAS-Analyse-System, betrachten ergänzend auch die Zusammensetzung der Erfolgsverteilung.^[34]

Durch die Verknüpfung mit der Planung mittels Soll-Vorgaben wird ein transparentes Beurteilungssystem ermöglicht und die Selbststeuerung der dezentralen Beteiligungen ermöglicht.^[35]

4.2.3. Shareholder Value

Oft verwendete Größe unternehmerischer Entscheidungen ist der diskontierte Cash-Flow zur Performance-Beurteilung bzgl. der Wertsteigerung des Gesamtunternehmens. Der Beteiligungswert ermittelt sich durch die Summe der über alle Folgeperioden abgezinsten frei verfügbaren Cash-Flows auf den aktuellen Zeitpunkt. Grund der Entwicklung wertorientierter Kennzahlen ist die gesteigerte Aufmerksamkeit der Anteilseigner von Unternehmen, die den nach innen gerichteten Kennzahlen geringes Interesse beimessen. Der Cash-Flow bietet einen stärkeren Bezug auf das operative Geschäft der Beteiligungen. Die Ermittlung erfolgt retrograd oder (aufwändiger) progressiv über eine Zahlungsrechnung. Die Diskontierung erfolgt mit einem Zinssatz, der risikoadäquat ist und mindestens dem Refinanzierungssatz der Unternehmung entspricht. Aus Eigentümersicht entspricht dies der Anforderung, mit einer Anlage eine dem Risiko angepasste Rendite zu erwirtschaften.^[36]

4.3. Beurteilung operativer Instrumente des Beteiligungscontrolling

Das Berichtswesen ist das Herz jeder Unternehmenssteuerung. Mit seiner Effizienz steigt die Effizienz von Entscheidungen. Daher sollte es unter Einsatz moderner technischer Möglichkeiten gepflegt und ständig erweitert werden. Wichtig ist die schnelle Beschaffung von Informationen bei gezielter Nachfrage, da die Effizienz von Entscheidungen mit der nachgefragten Informationsmenge korreliert. Der vielzitierte pyramidenförmige Aufbau ist die beste Möglichkeit, Redundanzen zu vermeiden.^[37]

Trotz aller Nachteile in Bezug auf eine Unternehmenssteuerung ist auch das Rechnungswesen unersetzbar. Hauptvorwürfe am Rechnungswesen als Steuerungsinstrument sind die Vergangenheitsorientierung sowie die Abhängigkeit von Bilanzierungswahlrechten und die daraus resultierende mangelnde Vergleichbarkeit.^[38] Teilweise entkräftet werden diese Vorwürfe durch die Rückführung auf einheitliche Bilanzierungskriterien und die Verkürzung der Berichtszyklen. Zudem wird dem Rechnungswesen als Steuerungsinstrument ein weiterer Bedeutungszuwachs durch internationale Bilanzierungsregeln zukommen, bei denen eine Lockerung der streng gesetzlich reglementierten Bilanzierung gemäß Gläubigerschutzprinzip zugunsten einer Näherung an die interne Kostenrechnung zu beobachten ist.^[39]

Kennzahlen haben das gleiche Problem der Vergangenheitsorientierung. Daher ist ein kurzer Berichtszyklus für die Kennzahlenbildung unerlässlich. Mit einer Auswahl aus der Vielzahl von Kennzahlen und der einheitlichen Anwendung können jedoch komplizierte Sachverhalte kurz und übersichtlich wiedergegeben werden. Beteiligungsentwicklungen können durch statistische Verfahren ausgewertet und vergleichbar gemacht werden. Zum Zweck der Steuerung ist eine Planvorgabe jedoch unerlässlich.^[40] Nachteile einzelner Kennzahlen bestehen im Verlust von Information durch Aggregation, der Trennung innerer Zusammenhänge und uneinheitlicher Bildung und Interpretation.^[41]

Erstgenannte Nachteile beseitigt das Kennzahlensystem, in dem die betrieblichen Interdependenzen aufgezeigt werden und eine willkürliche Auswahl weitestgehend ausgeschlossen wird. Wichtig ist jedoch bei der Aufstellung des Kennzahlensystems die Auswahl von Kennzahlen, die den Erfolg einer Beteiligung determinieren und den Erfolg ihrer operativen Tätigkeit widerspiegeln.^[42]

Der diskontierte Cash-Flow verlässt die nach innen gerichtete Sichtweise der Kennzahlensysteme hin zur Sicht der Eigentümer und beseitigt die Nachteile der statischen Sichtweise von Kennzahlensystemen. Er ist höchstmöglich bewertungsneutral, berücksichtigt Unternehmensrisiken und den Zeitwert von Zahlungsströmen. Nicht nur für die operative Steuerung, sondern auch für strategische Entscheidungen ist der diskontiere Cash-Flow geeignet. Dennoch ist eine Verwendung als operatives Instrument zur Performance-Messung aufgrund der Wirtschaftlichkeit fraglich. Die Ermittlung ist aufwändig und mit Fehlprognosen behaftet. So stellen die Schätzung zukünftiger Cash-Flows und eines risikoadäquaten Zinses die größten Probleme unter vielen dar.^[43]

5. Ausgewählte Instrumente des strategischen Beteiligungscontrolling

5.1. Anforderungen an Instrumente des strategischen Beteiligungscontrolling

Bei den strategischen Aufgaben dominiert der Zukunftsbezug von Entscheidungen. Daher bedarf das strategische Beteiligungscontrolling einer eigenen Konzeption zur Beurteilung und Bewertung von Erfolgspotentialen, die im Geschäft der Beteiligung in Erfolge konvertiert werden.^[44] Instrumente müssen weniger detaillierte, sondern umfassende relevante Information geben, dabei jedoch übersichtlich sein. Einzubeziehen sind vermehrte qualitative Informationen und Risikoaspekte, die so zu verarbeiten sind, dass frühzeitig nicht erkannte Chancen und Risiken aufgedeckt werden.^[45] Umwelt und Ressourcen als wichtig(st)e Determinante der strategischen Entwicklung sind besonders mit einzubeziehen, wünschenswert ist eine getrennte Beurteilung unternehmensexterner und –interner Erfolgspotentiale.^[46] Die Aufdeckung von Synergiepotential verlangt zudem eine globale Betrachtung, da solche Potentiale in der Regel nicht in den Beteiligungen selbst, sondern in den Schnittstellen zwischen den Unternehmensteilen aufzufinden sind.^[47] Gerade weil qualitative Daten starken subjektiven Charakter aufweisen, müssen an die Entscheidungsregeln strenge Anforderungen gestellt werden, um die Akzeptanz des Beteiligungscontrolling zu sichern.

Wichtig ist aber auch festzuhalten, dass es kein Patentrezept für die Anforderungen an Instrumente der strategischen Planung gibt. Vielmehr müssen deren Anwendung und Prämissen ständig auf Gültigkeit überprüft werden.^[48]

[...]

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^[1] Ringlstetter / Obring (1992) 1304

^[2] Vgl. Horváth (2002) 75 ff

^[3] Vgl. Seraphim / Herbst (1995) 22

^[4] Vgl. Borchers (2000) 136

^[5] Vgl. Ringlstetter / Obring (1992) 1309; Borchers (2000) 136

^[6] Vgl. Borchers (2000) 106

^[7] Vgl. Lenhard (1996) 313

^[8] Vgl. Seraphim / Herbst (1995) 23

^[9] Vgl. Ringlstetter / Obring (1992) 1316

^[10] Vgl. Diekhaus (1993) 148

^[11] Quelle: eigene Darstellung

^[12] Vgl. Lenhard (1996) 314

^[13] Vgl. Borchers (2000) 159 ff

^[14] Quelle: eigene Darstellung

^[15] Vgl. Hoffmann (1984) 101

^[16] Vgl. Borchers (2000) 136

^[17] Vgl. Borchers (2000) 136

^[18] Vgl. Steinle / Thiem / Dunse (1998) 142

^[19] Quelle: eigene Darstellung

^[20] Vgl. Bleicher (1988) 34; Mosch (1997) 157 ff

^[21] Vgl. Borchers (2000) 174

^[22] Vgl. Mosch (1997) 157

^[23] Vgl. Diekhaus (1993) 250

^[24] Vgl. Borchers (2000) 142

^[25] Vgl. Borchers (2000) 143

^[26] Lenhard (1996) 315

^[27] Vgl. hierzu die Ergebnisse der empirischen Untersuchung von Steinle / Thiem / Dunse (1998) 144 f

^[28] Vgl. Lenhard (1996) 315

^[29] Vgl. Coenenberg (2001) 907

^[30] Vgl. Borchers (2000) 176

^[31] Vgl. Hauschildt (2000) 22

^[32] Vgl. Lenhard (1996) 315

^[33] Quelle: Hauschildt (2000) 22

^[34] Vgl. Hauschildt (2000) 22

^[35] Vgl. Borchers (2000) 177

^[36] Vgl. Lenhard (1996) 317

^[37] Vgl. Mosch (1997) 159

^[38] Vgl. Borchers (2000) 152 f

^[39] Vgl. Borchers (2000) 157

^[40] Vgl. Lenhard (1996) 316

^[41] Vgl. Borchers (2000) 174

^[42] Vgl. Mosch (1997) 159

^[43] Weitere Probleme werden aufgeführt in Borchers (2000) 187

^[44] Vgl. Ringlstetter / Obring (1992) 1309

^[45] Vgl. Götze / Rudolph (1994) 13

^[46] Vgl. Götze/ Rudolph (1994) 3; der Einfluss der Umwelt und der Ressourcen auf den Unternehmenserfolg ist auch bekannt als das Structure-Conduct-Performance-Paradigma

^[47] Vgl. Borchers (2000) 107

^[48] Vgl. Borchers (2000) 114