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Aktuelle Modelle der Arbeitszeitflexibilisierung und ihre Umsetzung in kleinen und mittleren Unternehmen

Diplomarbeit 2006 55 Seiten

Führung und Personal - Sonstiges

Leseprobe

Inhaltsverzeichnis

Abkürzungsverzeichnis

Darstellungsverzeichnis

1 Einleitung
1.1 Erläuterung der Problemstellung
1.2 Ziel und Gang der Untersuchung

2 Grundlagen
2.1 Arbeitszeitgestaltung als Element des Personalmanagements
2.2 Arbeitszeit und Arbeitszeitmodelle
2.2.1 Begriffsklärung und Abgrenzung
2.2.2 Gestaltungsdimensionen Chronometrie und Chronologie
2.3 Flexibilisierung
2.4 Abgrenzung von Klein- und Mittelunternehmen (KMU)
2.4.1 Quantitative Größeneinteilung von KMU
2.4.2 Qualitative Charakteristika von KMU

3 Rahmenbedingungen
3.1 Rechtliche Vorgaben der Arbeitsgesetze
3.2 Besonderheiten und Anforderungen der KMU im Hinblick auf die Arbeitszeitflexibilisierung
3.3 Historische Entwicklung der Arbeitszeit in Deutschlande
3.3.1 Von der Industrialisierung bis zur Mitte des 20. Jahrhunderts
3.3.2 Die 1970er Jahre
3.3.3 Die 1980er Jahre
3.3.4 Die 1990er Jahre

4 Flexibilisierung der Arbeitszeit
4.1 Darstellung häufig vorzufindender Flexibilisierungsmodelle
4.1.1 Dynamische Arbeitszeitmodelle
4.1.2 Gleitende Arbeitszeitmodelle
4.1.3 Variable Arbeitszeit
4.2 Flexibilität und Starrheit - Eine Würdigung kontroverser Arbeitszeiten
4.3 Handlungsempfehlungen zur Implementierung von Flexibilisierungsmodellen

5 Diskussion der Auswirkungen von flexiblen Arbeitszeiten
5.1 Interessenlage der Arbeitgeber
5.1.1 Produktionssteigerung bei parallel verlaufender Kostensenkung
5.1.2 Mitarbeitermotivation und Unternehmensbindung als Voraussetzung für ein weit reichendes Commitment
5.1.3 Steigerung der Kundenzufriedenheit
5.2 Interessenlage der Arbeitnehmer
5.2.1 Vermeidung von Entlassungen
5.2.2 Familiengerechte Gestaltung der Arbeitszeit
5.2.3 Berufsbegleitendes Lernen zur Erhaltung bzw. zum Ausbau der

Qualifikation

6 Schlussbetrachtung

Quellenverzeichnis

Abkürzungsverzeichnis

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Darstellungsverzeichnis

1 Dimensionen der Arbeitszeitflexibilisierung

2 Größenklassen der Unternehmen nach § 267 HGB

3 Größenklassen der Unternehmen nach EU-Empfehlung

4 Einflussfaktoren auf unternehmerisches Zeithandeln

5 Positive Auswirkungen der Arbeitszeitflexibilisierung

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

1 Einleitung

1.1 Erläuterung der Problemstellung

Ein von Unternehmen wie auch von Mitarbeiterinnen und Mitarbeitern1 gerne und häufig verwendetes „Zauberwort“ ist Flexibilisierung. Es wird nicht immer direkt mit veränderten oder abänderbaren Arbeitszeiten in Verbindung gebracht, sondern steht oft auch für eine Vielzahl anderer Begriffe. Je nach Sichtweise bedeutet es dann Kapazitätsauslastung, Kundenorientierung, Termintreue oder persönliche Zufriedenheit, Familienorientierung und Freizeitgestaltung.

Flexibel arbeiten und spontan handeln ist mitunter eine sehr nützliche und positive Seite der Arbeitszeitflexibilisierung, allerdings kann demgegenüber auch der Wunsch nach zeitlicher Strukturierung und verlässlichen Regeln stehen. Da bei hochflexiblen Arbeitszeitmodellen der zeitliche Rahmen aber immer mehr in den Hintergrund tritt, ist zum Ausgleich eine gegenseitige Orientierung und entsprechende Zielvereinbarung zwischen Arbeitnehmer und Arbeitgeber unerlässlich.2

Als schwierig erweist es sich sowohl für das Personalmanagement als auch für die Mit- arbeiter, die verschiedenen Arbeitszeitmodelle zu vergleichen und ihre Auswirkungen abzu- schätzen, v.a. wenn nicht alle Unternehmensmitglieder dahinter stehen. Das Unternehmen muss - unabhängig von seiner Größe - allen Stakeholdern gegenüber gerecht werden. Dies stellt eine Herausforderung für das Personalmanagement in größeren Unternehmen und für Vorgesetzte in kleinen und mittleren Unternehmen (KMU) ohne spezielle Personalabteilung dar.

1.2 Ziel und Gang der Untersuchung

Ziel dieser Arbeit ist u.a eine klare Darstellung der Begriffe Arbeitszeit und Arbeitszeitmodell3. Ebenso soll eine einheitliche Verständnisgrundlage des Terminus Arbeitszeitflexibilisierung gegeben werden.

Hierauf aufbauend werden beispielhaft verschiedene Arbeitszeitmodelle dargestellt. Auf Grund der Varietät erfolgt eine Auswahl weit verbreiteter oder aus Sicht des Verfassers besonders interessanter Modelle. Dies soll einen Überblick über die Flexibilisierungs- möglichkeiten im Arbeitsalltag geben. Abschließend sollen dem Leser mögliche Aus- wirkungen von Arbeitszeitflexibilisierungsmodellen aufgezeigt werden. Dies erscheint not- wendig, da die Auswirkungen unterschiedlich gerichtet und sogar ambivalent sein können.

Darüber hinaus soll dargestellt werden, was unter KMU zu verstehen ist und wie sich solche von Großunternehmen abgrenzen. Im Verlauf der Arbeit wird dann immer wieder der Bezug zu KMU hergestellt.

In dieser Diplomarbeit werden zuerst grundlegende Aspekte der Arbeitszeit, ihrer Modelle und der Flexibilisierungsmöglichkeiten aufgezeigt. Zusätzlich erfolgt in Kapitel 2 ein erster Ausblick auf KMU.

Innerhalb des 3. Kapitels werden die Rahmenbedingungen der Arbeitszeitflexibilisierung dar- gestellt, dies geschieht im Hinblick auf die gesetzlichen Vorgaben und die Besonderheiten von KMU. Außerdem folgt ein grober Abriss zur Geschichte der Arbeitszeitflexibilisierung. Im darauf folgenden 4. Kapitel werden verschiedene Modelle der Arbeitszeitflexibilisierung diskutiert. Zusätzlich wird deren Relevanz und Anwendbarkeit erörtert. Die diversen Flexibilisierungsmodelle werden in Kapitel 5 aus verschiedenen Blickwinkeln betrachtet und ihre vielseitigen Möglichkeiten und Auswirkungen gegenübergestellt. Im 6. und letzten Kapitel erfolgt abschließend eine zusammenfassende Würdigung.

2 Grundlagen

2.1 Arbeitszeitgestaltung als Element des Personalmanagements

Menschen als Mitarbeiter bilden zusammen mit den Produktionsgütern die wichtigste Grundlage eines Unternehmens, um dessen dauerhaftes, produktives Fortbestehen zu gewährleisten. Durch diese Kombination soll ein Wettbewerbsvorteil und damit ein Gewinn erzielt werden.4 Da zwischen den Mitarbeitern im Vergleich zu den Produktionsgütern bedeutende Unterschiede bestehen, ist diesbezüglich ein vollständig anderer Umgang notwendig. Dadurch kam es Ende des 19. Jahrhunderts zur Herausbildung eines eigenständigen Funktionsbereichs, dem Personalwesen bzw. Personalmanagement.

Die Aufgaben des Personalmanagements sind vielfältig. Die einzelnen Unternehmensbereiche melden ihren Personalbedarf. Daraufhin muss die Personalabteilung Mitarbeiter in entsprechender Quantität, Qualität, am geforderten Ort und zur benötigten Zeit bereitstellen.5 Da die Arbeitszeit ein Element das Personaleinsatzes ist, findet nur dieser weitere Beachtung: Vertreten durch das Personalmanagement muss das Unternehmen die Arbeitszeit für seine Mitarbeiter unter Einhaltung der gesetzlichen, tarif- und arbeitsvertraglichen Bestimmungen gestalten. Hierzu gehören v.a. die Dauer (Chronometrie) und die Lage (Chronologie) der Arbeitszeit (siehe hierzu folgendes Kapitel).6

Allerdings ist das Personalmanagement nicht der alleinige Entscheidungsträger über die o.g.

(Zeit)Faktoren. In einigen Fällen sind die Rechte des Betriebsrates zu beachten. Sofern keine gesetzlichen oder tariflichen Regelungen bestehen, hat der Betriebsrat nach § 87 I, 2 und 3 BetrVG ein Mitbestimmungsrecht bezüglich Beginn, Ende und Verteilung der Arbeits- zeit, ebenso über die Regelung der Pausenzeiten. Selbiges gilt bei vorübergehender Verkür- zung oder Verlängerung der betrieblichen Arbeitszeit.7 Darüber hinaus bestehen noch Unter- richtungs- und Beratungsrechte, bspw. bei der Planung von Arbeitsabläufen (§ 90 I BetrVG)8.

2.2 Arbeitszeit und Arbeitszeitmodelle

2.2.1 Begriffsklärung und Abgrenzung

Arbeitszeit ist laut Gesetz „die Zeit vom Beginn bis zum Ende der Arbeit ohne die Ruhepausen“9. Kossbiel führt weiter aus, das Arbeitszeit die Zeit ist, die eine Arbeitskraft pro Periode zur Verfügung stellen kann oder muss, um in Verbindung mit den zu erbringenden Leistungseinheiten dieser Periode den Personalbedarf zu stellen10. Ähnlich lautet die Definition von Staehle, er erwähnt zusätzlich das Entgelt, welches vom Unternehmen an den Arbeitnehmer für die zur Verfügung gestellte Zeit gezahlt wird11.

Im Rahmen der Arbeitszeitgestaltung ist auch der Begriff der Normalarbeitszeit näher zu betrachten. Nach Groß/Munz u.a. ist dies die Arbeitszeit eines Vollzeitbeschäftigten mit einer wöchentlichen Arbeitszeit von 35 bis 40 Stunden, verteilt auf die fünf Tage Montag bis Freitag tagsüber und in Lage und Dauer nicht variabel.12 Linnenkohl u.a. nennen die Normal- arbeitszeit geschlossene oder starre Arbeitszeit. Sie betonen zusätzlich, dass weder Arbeit- geber noch Arbeitnehmer die Dauer und/oder Lage variieren können.13 Diese starre Arbeits- zeit mit 40-Stunden-Woche, gleichmäßig verteilt auf die Tage Montag bis Freitag, galt branchenübergreifend für alle Arbeitnehmer bis zum Leber-Kompromiss 1984 (siehe hierzu Kapitel 3.3.3).

Bei Hoff wiederum heißt diese unflexible Variante „Festarbeitszeit“, eine anders gerichtete Definition gibt aber auch er nicht14.

Im Weiteren wird sich auf die Ausführungen von Kossbiel und Hoff bezogen, da das Entgelt nur in Kapitel 5 flüchtig behandelt wird und der Begriff der Normalarbeitszeit fragwürdig er- scheint. Im Rahmen verschiedener Studien wurde gezeigt, dass nur noch 15 bis 20 % der Deutschen mit sog. normaler Arbeitszeit arbeiten15, was eine Nutzung dieses Begriffs aus- schließt.

Aus der o.g. Definition zur Festarbeitszeit lässt sich schließen, dass Arbeitszeitmodelle immer in Verbindung mit Flexibilität stehen. Nach Catalyst sind Arbeitszeitmodelle zwischen Arbeitnehmer und Arbeitgeberseite ausgehandelte Bedingungen über Zeit, Inhalt und/oder Ort der Arbeitstätigkeit16. Diese Modelle verändern die Strukturen der Arbeitszeit, wodurch die Prinzipien der Festarbeitszeit aufgehoben werden. Ermöglicht wird hierdurch eine An- passung an unternehmensinterne und -externe Gegebenheiten.17 Die flexiblen Modelle lassen sich nach Flexibilisierungsart und -grad unterteilen. Die Art der Flexibilisierung beschreibt die Veränderung von Dauer und/oder Lage der Arbeitszeit. Durch den Flexibili- sierungsgrad zeigt sich die Anpassungsgeschwindigkeit an den Bedarf der Flexibilisierung.

2.2.2 Gestaltungsdimensionen Chronometrie und Chronologie

Arbeitszeit lässt sich vorrangig hinsichtlich ihrer Dauer und ihrer Lage unterscheiden, also chronometrisch und chronologisch18.

Die Chronometrie beträgt in der Festarbeitszeit meist acht Stunden, kann bei Teilzeitbeschäftigung aber nahezu beliebig verkürzt werden. Ungeachtet der Ausgestaltung der Teilzeit ist bei fester Chronometrie immer Arbeitsanfang und -ende vorgegeben. Erst im Rahmen der Arbeitszeitflexibilisierung (siehe Kapitel 2.3 und 4) wird die Chronometrie variabel und ist somit auch sinnvoll auf Bezugszeiträume größer als ein Tag verteilbar. Veränderbar wird die Chronologie bspw. durch Gleitzeit. Beginnt ein Arbeitnehmer statt um 06:00 Uhr erst um 09:00 Uhr, liegt die Arbeitszeit später am Tag. Dabei ist es unerheblich, ob die Chronometrie fest oder ebenfalls variabel ist.19

Einige Autoren differenzieren zusätzlich noch nach Chronomorphie, der Verteilung der Arbeitszeit. Da die Verteilung aber innerhalb eines vorgegebenen Zeitrahmens erfolgt, betrifft dies letztendlich die Chronologie. Deshalb wird dieser Differenzierung keine weitere Beachtung geschenkt.20

Wichtig sind nicht nur die o.g. Gestaltungsdimensionen, sondern ebenso der Bezugszeit- raum. Denkbare Zeiträume sind Tage, Wochen, Monate, Quartale, Jahre oder gar die Lebensarbeitszeit eines Arbeitnehmers. Eine eindeutige Zuordnung ist in der Praxis jedoch oft nicht möglich, da i.d.R. mehrere Bezugszeiträume miteinander kombiniert werden.21

Hinzu kommen beschränkende Vorgaben gesetzlicher und tariflicher Art (siehe Kapitel 3.1), wie auch betriebliche Zweckmäßigkeiten und soziale Gesichtspunkte. Hierunter fallen bspw. kundenorientierte Öffnungszeiten und die menschliche Belastbarkeit.22

2.3 Flexibilisierung

„Arbeitszeitflexibilisierung bedeutet, Lage und Verteilung der Arbeitszeit kurzfristigen Schwankungen von Arbeitsanfall und Personalverfügbarkeit, auch aufgrund von individuellen (Frei)Zeitbedürfnissen, bestmöglich anzupassen“23. Brandt/Kunz hingegen sehen Arbeits- zeitflexibilisierung als ein Personaleinsatzkonzept, das darauf ausgerichtet ist, die Arbeits- kraft der Mitarbeiter nur dann zu nutzen, wenn sie auch im Unternehmen benötigt wird24. Eine allgemeine Definition liefert Beyer: Er sieht Arbeitszeitflexibilisierung als Sammelbegriff für alle Formen der Arbeitszeitgestaltung mit variabler Dauer und Lage.25 Für die weiteren Betrachtungen ist die Definition von Hoff/Weidinger grundlegend, da dort alle relevanten Aspekte, Variabilität aus Sicht des Unternehmens und des Mitarbeiters, Beachtung finden. Durch den Gedanken der Arbeitszeitflexibilisierung wird Zeit als Begrenzungsfaktor von öko- nomischen Prozessen selbst zur ökonomischen Gestaltungsvariable, wodurch neben Unternehmens- und Mitarbeiterinteressen auch Kundenwünsche eine bessere Berück- sichtigung finden26. Ist mindestens einer der beiden Faktoren Chronologie oder Chronometrie veränderbar, liegt flexible Arbeitszeit vor27. Wie bereits im vorherigen Kapitel dargestellt, lässt sich Arbeitszeit in verschiedene Richtungen flexibilisieren.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Darst. 1: Dimensionen der Arbeitszeitflexibilisierung

Durch Veränderung der Dauer entsteht bspw. Teilzeitbeschäftigung oder gleitender Über- gang in den Ruhestand. Ebenso kann auch zu Zeiten starker Kundennachfrage mit vermehr- tem Auftragseingang die Arbeitszeit verlängert werden. Liegt eine Variation der Chronologie vor, nutzt der Arbeitnehmer z.B. Gleitzeit oder einen Langzeiturlaub, es wird folglich die Lage der Arbeitszeit verändert.28 Werden schließlich beide Parameter variabilisiert, kann Job Sharing, Arbeitszeitkonten oder ein Jahresarbeitszeitmodell Anwendung finden29.

2.4 Abgrenzung von Klein- und Mittelunternehmen (KMU)

2.4.1 Quantitative Größeneinteilung von KMU

Allem voran stellt sich die Frage nach der Abgrenzung zwischen Klein-, Mittel- und Großunternehmen. Abgesehen vom HGB finden sich hierzu leider keine einheitlichen Vorgaben. Dieses teilt Unternehmen in folgende drei Bereiche auf, bezieht sich dabei aber nur auf offenlegungspflichtige Kapitalgesellschaften.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Darst. 2: Größenklassen der Unternehmen nach § 267 HGB

Mindestens zwei der drei Kriterien müssen überschritten werden, um in die nächst höhere Einstufung zu gelangen. Nach Thommen/Achleitner bestehen allerdings zwischen den drei Merkmalen keine direkten Korrelationen, sodass ein Unternehmen erst einer Kategorie zugeteilt wird, wenn zwei der drei Merkmale erfüllt sind.30 Allerdings wird nicht dargestellt, wie mit Unternehmen zu verfahren ist, die nur ein Merkmal erfüllen. Börsennotierte Kapitalunternehmen werden generell als Großunternehmen eingestuft. Da KMU aber oft nicht die Rechtsform einer Kapitalgesellschaft besitzen, sondern unter einer Personengesellschaft firmieren, ist die obige Einteilung hier jedoch wenig hilfreich31.

Eine vom Ministerium für Arbeit und Soziales, Qualifikation und Technologie des Landes Nordrhein-Westfalen in Auftrag gegebene Untersuchung unterscheidet die Unternehmen allein an Hand der Mitarbeiteranzahl. Sie wählen eine Viertelung in Kleinst-(1 bis 19 Mitarbeiter), Klein- (20 bis 199 Mitarbeiter), Mittel- (200 bis 499 Mitarbeiter) und Groß- unternehmen (ab 500 Mitarbeiter).32

Seit dem 06.05.2003 gibt es eine Empfehlung der Europäischen Union zur Definition von KMU, welche seit dem 01. Januar 2005 im europäischen Wirtschaftsraum Anwendung findet.

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Darst. 3: Größenklassen der Unternehmen nach EU-Empfehlung

Es ist auffällig, dass zwischen Klein- und Kleinstunternehmen differenziert wird. Dies beruht auf der Tatsache, dass 93 % aller KMU innerhalb der EU zur Kategorie der Kleinstunternehmen zählen. Wichtigstes Kriterium ist hierbei die Mitarbeiterzahl, welche sich aus Vollzeitarbeitnehmern und Teilzeit- bzw. Saisonarbeitskräften zusammensetzt. Weiterhin ist zu berücksichtigen, dass weniger als ein Viertel des Kapitalbedarfs oder der Stimmrechte öffentlich kontrolliert sein dürfen.33

Das Institut für Mittelstandsforschung unterscheidet bei KMU nur zwei Gruppen: Kleine Unternehmen dürfen hierbei maximal neun Arbeitnehmer haben und einen Umsatz von maximal 1 Mio. Euro erwirtschaften. Mittlere Unternehmen haben zehn bis 499 Mitarbeiter und erzielen einen Umsatz von einer bis zu 50 Mio. Euro.34

Gegen die Heranziehung der Bilanzsumme zur Einteilung der Unternehmen spricht, dass nur Kaufleute bilanzieren und somit nicht eingetragene Kleingewerbebetreibende oder freibe- ruflich Tätige nicht eingestuft werden können. Der Umsatz ist zwar in jedem Unternehmen vorhanden, er wird aber nicht unmittelbar wahrgenommen, v.a. von Seiten des Arbeit- nehmers.35

2.4.2 Qualitative Charakteristika von KMU

Eine allgemein gehaltene Charakterisierung, die allerdings zahlreiche Kriterien umfasst, gibt Pleitner:

KMU zeichnen sich nach seiner Ansicht durch eine prägende Persönlichkeit des Unter- nehmers aus, welcher i.d.R. Eigenkapitalgeber und Führungsperson ist. Besonders erfolgs- relevant sind persönliche Beziehungen des Unternehmers. Leistungen werden oft individuell und differenziert erstellt. Auch innerhalb des Unternehmens bestehen häufig intensive per- sönliche Kontakte. Weitere Führungskräfte neben dem Eigentümer sind selten vorzufinden, wodurch es meist zur Einlinienorganisation kommt. Außerdem ist der Formalisierungsgrad gering und eine Kurzfrist-Orientierung steht im Vordergrund.36

Auch die EU erweitert ihre quantitative Einteilung durch folgende qualitative Faktoren: In KMU besteht meist eine Einheit von Eigentum, Haftung und Führung. Außerdem ist der Inhaber für alle Entscheidungen weitgehend selbst verantwortlich.37

Das Bundesministerium für Wirtschaft und Arbeit bemängelt ebenso wie die EU, dass viele KMU keine oder nur unzureichende Organisations- und Personalentwicklungskonzepte besitzen. Sie schließen daraus, dass Beratung und Qualifizierung ebenso erforderlich sind, wie ein gegenseitiger Erfahrungsaustausch der verschiedenen Unternehmen. Hierzu wurde bspw. die Gemeinschaftsinitiative „Equal“ gegründet, welche o.g. Defizite beseitigen soll.38 Für diese Arbeit wird sich auf die Empfehlungen der EU bezogen.

3 Rahmenbedingungen

3.1 Rechtliche Vorgaben der Arbeitsgesetze

Das Arbeitszeitgesetz (ArbZG) vom 06.06.1994 trat am 01.07.1994 in Kraft und löste die bis dahin geltende Arbeitszeitordnung ab. Der Arbeitgeber ist für die Einhaltung dieses Gesetzes verantwortlich. Das Gesetz gilt für Arbeiter, Angestellte und Auszubildende.39 Wie bereits in Kapitel 2.2.1 angedeutet, darf die Arbeitszeit eines Arbeitnehmers ohne Pausen acht Stunden pro Werktag (Montag bis Samstag) nicht überschreiten. Das Arbeits- zeitgesetz bietet allerdings große Spielräume bezüglich Gestaltung und Flexibilisierung der Arbeitszeit. Bereits im selben Paragraf wird folgende Ausnahme genannt: Die Arbeitszeit kann auf bis zu zehn Stunden verlängert werden, wenn innerhalb von sechs Monaten bzw.

24 Wochen im Durchschnitt die acht Stunden nicht überschritten werden.40 Laut EU-Arbeits- zeitrichtlinie wären sogar 13 Stunden Arbeitszeit inklusive Pausen möglich, da hier nur eine Ruhezeit von elf Stunden pro Tag vorgegeben wird41.

Weitergehend werden im Arbeitszeitgesetz Ruhepausen, Bedingungen für Nacht- und Schichtarbeit, Regelungen für Sonn- und Feiertagsarbeit u.v.m. festgehalten.42 Die Ruhe- pausen müssen nach § 4 ArbZG im Voraus feststehen und betragen mindestens 30 Minuten bei sechs bis neun Stunden Arbeit, bzw. 45 Minuten bei mehr als neun Stunden Arbeit. Während der Ruhpausen sind Arbeitnehmer nicht zur Bereithaltung zur Arbeit verpflichtet.

Ebenso wie die EU-Richtlinie wird in § 5 eine Ruhezeit von mindestens elf Stunden vorge- geben, bevor erneut gearbeitet werden darf.

§ 2 III-V in Verbindung mit § 6 ArbZG behandelt die Nacht- und Schichtarbeit. Da Arbeitnehmer in diesen Bereichen besonderen Belastungen ausgesetzt sind, gelten für sie separate Bedingungen. Nachtarbeit ist die Arbeit in der Zeit von 23:00 Uhr bis 06:00 Uhr (in Bäckereien und Konditoreien von 22:00 Uhr bis 05:00 Uhr).

Generell gilt an Sonn- und Feiertagen ein ganztägiges Arbeitsverbot (§ 9 ArbZG). Im folgenden § 10 werden gesetzliche Ausnahmen hierzu beschrieben, welche die Grundver- sorgung und den Dienstleistungssektor betreffen. So dürfen z.B. Mitarbeiter von Not- und Rettungsdiensten, Feuerwehren, Krankenhäusern, Theatern, journalistischen Einrichtungen, Hotel- und Gastronomieunternehmen u.a.m. auch sonn- und feiertags arbeiten. Weiter- führend gibt es Ausnahmen die zu beantragen sind. Sie gelten nur für einzelne Tage und können vom staatlichen Amt für Arbeitsschutz genehmigt werden. Für alle Arbeiten an Sonn- und Feiertagen gilt laut § 11, dass sie in einem bestimmten Zeitraum durch Ersatzruhetage auszugleichen sind und dass 15 Sonntage pro Jahr arbeitsfrei bleiben müssen.

Neben diesen arbeitsvertraglichen Verpflichtungen bestehen auch öffentlich-rechtliche Schutzfunktionen seitens des Arbeitszeitgesetzes. Arbeitgeber wie Arbeitnehmer können im Streitfall die Erfüllung vom Arbeitsgericht einklagen, der Staat kann die Umsetzung bzw. Ein- haltung der Gesetze ggf. durch polizeilichen Zwang, Geldbuße oder Geldstrafe erzwingen.43 Neben den in den Paragrafen selbst genannten Ausnahmen bezeichnet darüber hinaus der gesamte § 7 abweichende Regelungen. Diese Abweichungen vom Gesetz sind in Tarif- verträgen, Betriebs- oder Dienstvereinbarungen zu treffen. Hier können bspw. Sonder- regelungen zur Dauer der Arbeitszeit, Pausenregelungen und Ruhezeiten branchen- oder unternehmensorientiert ausgehandelt werden.44 Zu beachten ist, dass Tarifverträge nur für die Mitglieder in den entsprechenden Interessenverbänden gelten, sofern sie nicht für allge- meinverbindlich erklärt wurden45. Diese Spielräume müssen von Interessenverbänden und Unternehmen allerdings verantwortungsbewusst genutzt werden. Ziele hierbei sollten die Vereinbarkeit von Beruf mit Familie bzw. Freizeit und der Gesundheitsschutz sein. Darüber hinaus kann durch entsprechende Arbeitszeitmodelle die Arbeitszufriedenheit der Mitarbeiter gesteigert, Belastungen verringert und Dispositionsspielräume vergrößert werden.46

Eine neuere Entwicklung der Arbeitswelt stellt das Gesetz über Teilzeitarbeit und befristete Arbeitsverträge (kurz: Teilzeit- und Befristungsgesetz - TzBfG) dar. Das Gesetz trat am 01.01.2001 in Kraft. Es stellt den Rechtsanspruch der Arbeitnehmer auf Teilzeitarbeit dar und soll eine größerer Zeitsouveränität für sie schaffen. Andererseits beachtet es auch die Flexibilitätsinteressen der Unternehmen.47 Durch dieses Gesetz soll die Teilzeitarbeit in allen Berufsgruppen und Positionen ermöglicht werden. Somit sollen auch Beiträge zum Beschäftigungsaufbau geleistet werden. Laut Prognosen des IAB bzw. DIW vor Einführung des Gesetzes, können durch das TzBfG 1 Mio. bzw. 470.000 neue Stellen geschaffen werden. Dem stehen allerdings die Erfahrungswerte der ersten drei Jahre nach Einführung des Gesetzes entgegen. So haben 2001 weniger als 1 % einen Wunsch nach Teilzeitarbeit geäußert, 2002 waren es 6 %. Da fast ebenso viele Arbeitnehmer ihre Arbeitszeit verlängern möchten, sind die Wirkungen des Gesetzes als minimal einzustufen.48

Der Arbeitgeber kann allerdings aus betrieblichen Gründen dem Wunsch seines Mitarbeiters widersprechen, die Arbeitszeit zu verkürzen (§ 8 IV 1 TzBfG)49. In den ersten beiden Jahren kam es diesbezüglich in 8 % der Ablehnungen zu einem Klagefall.

Zusammenfassend kann gesagt werden, dass der Gesetzgeber mit Einführung des TzBfG für die Gesamtwirtschaft ein großes Flexibilisierungspotential geschaffen hat, jedoch kaum Zuspruch im Rahmen dieses Gesetzes bekommt. Dies liegt laut Wilkens/Pawlowsky/ Strümpel daran, dass das Gesetz zu spät eingeführt und nicht zielgruppenspezifisch genug ausgearbeitet wurde.50

3.2 Besonderheiten und Anforderungen der KMU im Hinblick auf die Arbeitszeitflexibilisierung

In Kapitel 2.3 wurden bereits allgemeingültige Aspekte der Arbeitszeitflexibilisierung dargestellt, welche nun auf KMU angewandt werden.

Besonders Kleinst- und Kleinunternehmen weisen einen erheblich reduzierten For- malisierungsgrad interner Regulierungsmechanismen auf51. D.h. hier wird die Koordination eher spontan und mündlich gehandhabt und nicht unbedingt EDV-unterstützt geplant. Hinzu kommt, dass KMU oft individualisierte Einzellösungen erbringen. Dies erfordert eine Speziali- sierung von Wissen und Fähigkeiten. Da die Leistungen aber auch sehr heterogen sind, ist diese Spezialisierung in verschiedene Richtungen notwendig, um den vielfältigen Kunden- wünschen gerecht zu werden. Da eine Lagerproduktion i.d.R. nicht oder nur in begrenztem Umfang möglich ist und die Leistungserstellung zeitlichen Schwankungen unterliegen kann, muss zeitweise auch außerhalb der Festarbeitszeit gearbeitet werden.52

Kraetsch/Trinczek stellen die beiden Thesen gegenüber, dass in KMU ein ausgeprägter Flexibilisierungsgrad wie auch ein Nachholbedarf bezüglich der Arbeitszeitflexibilisierung be- steht. Nach der Gegenüberstellung diverser Studien kommen die Verfasser zu dem Ergebnis, dass beide Aussagen der Relativierung bedürfen. Allerdings wird festgehalten, dass Großunternehmen insgesamt weit mehr Arbeitszeitmodelle im Rahmen der Arbeitszeitflexibilisierung anwenden. Dass KMU trotzdem flexibel auf Austragsschwankungen reagieren können, liegt ihrer Meinung nach an der überwiegend informellen Regulierung der Arbeitszeit.53

Durch die Arbeitsgesetze kann es zu höheren wirtschaftlichen Belastungen für KMU kommen. Das liegt einerseits an den höheren durchschnittlichen Lohnstückkosten.54 Laut Schätzung55 des „Beobachtungsnetzes der europäischen KMU“ liegen die Arbeitskosten in KMU bei 63 % der Wertschöpfung. Bei Großunternehmen mit mehr als 250 Arbeitnehmern betragen sie hingegen 49 %.56 Dies kann an der in KMU relativ geringeren Kapitalintensität57 liegen. Somit können Kosten die im Rahmen der Arbeitsgesetze entstehen, weitaus größere Auswirkungen haben, als bei Großunternehmen mit höherer Kapitalintensität.

Andererseits entstehen für KMU erhöhte administrative Belastungen. Oft besteht keine eigene Personalabteilung, die sich um formale Angelegenheiten kümmert. Dies hat zur Folge, dass gesetzesinduzierte Leistungen entweder zusätzlich zu anderen Aufgaben von vorhandenen Mitarbeitern erledigt werden oder extern zugekauft werden müssen. In jedem Fall entstehen den KMU zusätzliche Kosten58, welche mit zunehmender Unternehmensgröße, auf den einzelnen Beschäftigten bezogen, abnehmen.59

Damit sich o.g. Aspekte nicht zu gravierend auf KMU auswirken, wurden bspw. in den Gesetzestexten verschiedene Vereinfachungen getroffen. § 14 a BetrVG beschreibt ein vereinfachtes Wahlverfahren für kleine und mittlere Unternehmen.60 Ebenso ergeben sich besondere Regelungen bei Kündigungen (§ 23 KSchG, § 2 ArbPlSchG, § 622 BGB)61. Um eine erhöhte Anzahl von Arbeitszeitmodellen in KMU zu implementieren, bedarf es einer Selektion dieser Modelle. Modelle, die geringe Änderungen im Arbeitsablauf mit sich bringen, werden sicherlich leichter einzuführen sein. Mit individuell auf KMU zugeschnittenen Modellen ließe sich ggf. ein zusätzliches Potenzial an Fach- und Führungskräften gewinnen und so die Attraktivität gegenüber Großunternehmen steigern.62

[...]


1 Ausschließlich im Interesse der leichteren Lesbarkeit werden im Folgenden nur die männlichen Formen verwendet.

2 vgl. Hellert (2005), o.S

3 Die Termini Arbeitszeitflexibilisierungsmodell, Arbeitszeitmodell und Flexibilisierungsmodell werden synonym verwendet

4 vgl. Thommen/Achleitner (2001), S. 633

5 vgl. Staehle (1999), S. 776

6 vgl. Thommen/Achleitner (2001), S. 671

7 Betriebsverfassungsgesetz (2004), S. 613

8 Betriebsverfassungsgesetz (2004), S. 615

9 Arbeitszeitgesetz (2004), S. 336

10 vgl. Kossbiel (2002), S. 493

11 vgl. Staehle (1999), S. 830

12 vgl. Groß/Munz (2000 a), S. 2; Deller (2004), S. 5; Wilkens/Pawlowsky/Strümpel (2003), S. 822

13 vgl. Linnenkohl u.a. (2001), S.27

14 vgl. Hoff (2001), o.S.

15 vgl. Wilkens/Pawlowsky/Strümpel (2003), S. 822; Groß/Munz (2000 a), S. 2; Arbeitgeberverband Gesamtmetall (2002), S. 1

16 vgl. Catalyst (1997), zitiert nach Deller (2004), S. 5

17 vgl. Wildemann (1991), S. 42

18 vgl. Berthel (2000), S. 345; Wildemann (1991), S. 45 ff.

19 vgl. Wildemann (1991), S. 50

20 vgl. Deller (2004), S. 6

21 vgl. Berthel (2000), S. 345

22 vgl. Deller (2004), S. 5

23 Hoff/Weidinger (o.J.), S. 1

24 vgl. Brandt/Kunz (1995), S. 8

25 vgl. Beyer (1986), S. 67

26 vgl. Berthel (2000), S. 345

27 vgl. o.V. (o.J. a), o.S.

28 vgl. Heymann/Langenfeld/Seiwert (1982), S. 76, zitiert nach Stahle (1999), S. 834

29 vgl. Deller (2004), S. 6

30 vgl. Thommen/Achleitner (2001), S. 64; Handelsgesetzbuch (2004), S. 66

31 vgl. Günterberg/Kayser (2004), S. 12

32 vgl. Bauer u.a. (2002), S. 4

33 vgl. o.V. (o.J. b), o.S.; o.V. (2003), S.1

34 vgl. o.V. (o.J. b), o.S.

35 vgl. Seifert (2005), S. 42

36 vgl. Pleitner (1986), S. 7

37 vgl. o.V. (o.J. b), o.S.

38 vgl. Düsseldorf/Roth/Wolf (2005), S. 4 f.

39 vgl. o.V. (o.J. c), S. 3 f.; Arbeitszeitgesetz (2004), S. 336

40 vgl. o.V. (o.J. c), S. 2; Arbeitszeitgesetz (2004), S. 336 f.

41 vgl. Hoff (2005), S.3

42 vgl. auch im Folgenden: o.V. (o.J. c), S. 4 ff.; Arbeitszeitgesetz (2004), S. 336 ff.; Linnenkohl u.a. (2001), S. 19 ff.

43 vgl. o.V. (o.J. c), S. 4 ff.; Arbeitszeitgesetz (2004), S. 336 ff.; Linnenkohl u.a. (2001), S. 19 ff.

44 Arbeitszeitgesetz (2004), S. 337 ff.

45 vgl. o.V. (o.J. c), S. 11

46 vgl. o.V. (o.J. c), S. 2

47 vgl. Best-Zeit (2002), o.S.; Teilzeit- und Befristungsgesetz (2004), S. 70

48 vgl. Wilkens/Pawlowsky/Strümpel (2003), S. 819 f.; Best-Zeit (2002), o.S.

49 vgl. Best-Zeit (2002), o.S.; Teilzeit- und Befristungsgesetz (2004), S. 72

50 vgl. Wilkens/Pawlowsky/Strümpel (2003), S. 820 f.

51 vgl. Kraetsch/Trinczek (1998), S. 346

52 vgl. Pleitner (1997), S. 69 f.

53 vgl. Kraetsch/Trinczek (1998), S. 345 ff.

54 vgl. Seifert (2005), S. 15 f.

55 Spezielle Statistiken zur gesetzesinduzierten Kostensteigerung bei KMU sind in Deutschland nicht verfügbar.

56 vgl. Beobachtungsnetz der europäischen KMU, zitiert nach Seifert (2005), S. 17 f.

57 Die Kapitalintensität beschreibt das Anlagevermögen je Arbeitnehmer. Vgl. hierzu Hohlstein u.a. (2003), S. 395

58 vgl. Seifert (2005), S. 17 f.

59 vgl. Clemens/Kokalj (1995), S. 57 f.

60 Betriebsverfassungsgesetz (2004), S. 585

61 Kündigungsschutzgesetz (2004), S. 121; Arbeitsplatzschutzgesetz (2004), S. 123 f.; Bürgerliches Gesetzbuch (2003), S. 154 f.

62 vgl. Kick (1992), S. 35 f.

Details

Seiten
55
Jahr
2006
ISBN (eBook)
9783638555289
ISBN (Buch)
9783656529415
Dateigröße
745 KB
Sprache
Deutsch
Katalognummer
v62256
Institution / Hochschule
Duale Hochschule Baden-Württemberg, Ravensburg, früher: Berufsakademie Ravensburg
Note
1,7
Schlagworte
Aktuelle Modelle Arbeitszeitflexibilisierung Berücksichtigung Umsetzung Unternehmen
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Titel: Aktuelle Modelle der Arbeitszeitflexibilisierung und ihre Umsetzung in kleinen und mittleren Unternehmen