Coaching zur Beseitigung von Widerständen im Change Management

INHALTSVERZEICHNIS

1. Einführung in das Thema
1.1 Über die Notwendigkeit des Change Managements
1.2 Begriffsbestimmung- Change Management

2. Widerstand im Change Management
2.1 Was ist Widerstand
2.2 Gründe für Widerstände
2.3 Anzeichen für Widerstand
2.4 Umgang mit Widerstand

3. Coaching
3.1 Begriffsbestimmung
3.2 Coaching Varianten
3.3 Bewertung des Coachings

4. Schlussbetrachtung

Literatur- u. Internetquellenverzeichnis

1. Einführung in das Thema

Veränderung ist in unserem täglichen Leben ein bestimmendes Element. Sei es der Kauf eines neuen Autos oder der Umzug in eine neue Stadt, der durch eine berufliche Versetzung hervorgerufen wurde. Schon im kleinen privaten Bereich kommt es dabei oft zu Herausforderungen, die bewältigt werden müssen. Ungleich höher erscheinen diese Herausforderungen bei einem transnational agierendem Unternehmen mit mehreren tausend Mitarbeitern. Um diesen Anforderungen nun gewahr zu werden, gibt es das Change Management, welches der Veränderung einen organisatorischen Rahmen gibt. Dennoch treten bei Veränderungsprozessen oft ungeahnte Schwierigkeiten auf und eine Vielzahl getroffener Maßnahmen führt nicht zum gewünschten Erfolg. Eine Ursache liegt dabei oft im Faktor Mensch. Change Management muss auch immer gegen stabilisierte Gewohnheiten ankämpfen. Dabei können auftretende Widerstände auch als Chance betrachtet werden, Mitarbeiter einzubinden und getroffene Maßnahmen zu verbessern. Notwendig ist dafür allerdings der offene und aktive Umgang mit den Beteiligten.

Diese Arbeit geht der Frage nach, ob Coaching, als Team- und Einzel- Coaching, eine Möglichkeit darstellt, Widerstände im Change Management zu beseitigen. Dabei werden zunächst die veränderten Rahmenbedingungen beschrieben, um die Notwendigkeit von Veränderungen im Unternehmen zu erläutern. Daraufhin soll der Begriff Change Management definiert werden, um danach das Problem Widerstand genauer zu untersuchen. Dabei werden Gründe, Anzeichen und mögliche Gegenmaßnahmen thematisiert. Schließlich soll es dann im letzten Teil um das Coaching gehen. Nachdem der Begriff Coaching und seine Varianten geklärt wurden, soll es zu einer abschließenden Bewertung des Coachings als Maßnahme zur Beseitigung von Widerständen kommen.

Die Literatur zum Thema Change Management erscheint unerschöpflich. Dabei stellt wohl Dopplers und Lauterburgs `Change Management` ein Standardwerk dar. Für den Bereich Coaching ist das Gegenstück das `Handbuch Coaching` von Rauen. Zu erwähnen wäre noch Greifs `Erfolge und Misserfolge beim Change Management`, das auch das Thema Widerstände erörtert.

Doch bevor sich nun eingehender mit der Thematik befasst wird, sollen anhand einer Definitionen und Zustandsbeschreibungen die Grundlagen für die untersuchte Problematik geschaffen werden.

1.1 Über die Notwendigkeit der Veränderung

Globalisierung, Internationalisierung oder postmoderne Informationsgesellschaft sind einige Schlagwörter, die oft benutzt werden, um die heute vorherrschenden Rahmenbedingungen zu beschreiben. Und tatsächlich gelten heute radikal veränderte Umstände des Wirtschaftens, wirft man den Blick nur 50 Jahre in die Vergangenheit. Dabei gibt es viele Faktoren, die ihre Wirkung auf das Unternehmen entfalten. Die wichtigsten sollen nun im Folgenden beschrieben werden.

Unser Leben ist heute um einiges schneller geworden. Ursache dafür ist die zunehmende Bereitstellung von Informationen. Fast jeder Haushalt verfügt heute über einen Internetzugang und kann sich in Echtzeit über die Vorgänge am anderen Ende der Welt informieren. Neben den Massenmedien führt auch die gestiegene Mobilität des Einzelnen dazu, dass sich Informationen rasend schnell verbreiten. Für die Unternehmenswelt hat das dahingehend Auswirkung, dass Entscheidungen schnell und vor allem flexibel getroffen werden müssen. Gut sein allein reicht nicht mehr. Gefragt ist die schnelle und sichere Reaktion auf ein instabil gewordenes Umfeld.^[1]

Der Konkurrenzkampf zwischen den agierenden Unternehmen hat sich verschärft. Die Globalisierung, die nur als ein Faktor zu nennen ist, hat dazu geführt, dass sich die Anzahl der am Wettbewerb Teilnehmenden vergrößert hat und sich die Produktionskosten auch an denen von vormals unterentwickelten Ländern wie China oder Indien orientieren. Dem gestiegenen Konkurrenzdruck wird mit dem permanenten Streben nach wirtschaftlicher Effizienz begegnet. Rationalisierung und Stellenabbau sind nur einige Auswüchse der Reaktion auf die Globalisierung. Das Kostendenken ist zum bestimmenden Element der Unternehmenspolitik geworden.^[2]

Das Wirtschaften in der Wissensgesellschaft führt außerdem zu einer gesteigerten Komplexität im Handeln. Die Faktoren, die das eigene Handeln beeinflussen, sind kaum noch überblickbar. Eine Naturkatastrophe in Südostasien, kann auf Unternehmensentscheidungen ebenso viel Einfluss nehmen, wie ein Regierungswechsel in Südamerika. Neben außenpolitischen Gesichtspunkten können aber auch innenpolitische Faktoren das Handeln nachhaltig beeinflussen. Nicht immer geht der Weg zu effizienterem Wirtschaften über den Stellenabbau. Viele der Entlassenen finden keine neue Arbeitsstelle. Das hat einerseits zur Folge, dass neue Arbeitslose gesteigerte Kosten für das soziale System bedeuten, welche in Deutschland hauptsächlich durch Lohnnebenkosten getragen werden, die wieder direkten Einfluss auf die Unternehmensführung haben. Andererseits verfügen Arbeitslose nicht über die Kaufkraft, die sich die Wirtschaft von Konsumenten verspricht. Unternehmensführer müssen daher bei Entscheidungen immer mehrere Faktoren berücksichtigen.^[3]

Innovations- und Kostendruck sowie gestiegene Komplexität, haben nicht nur Auswirkung auf die Entscheidungen der Unternehmensführung, sondern auch auf das Kapital des Unternehmens - den Menschen. In fast jeder großen Firma gibt es die ´Human Ressource` -Abteilung, die sich mit dem wichtigsten Element des Unternehmens befasst. Auch in Zeiten der Automatisierung gibt es Arbeiten, die nicht von Maschinen übernommen werden können. Außerdem machen es die gestiegenen Anforderungen notwendig, dass die Arbeitnehmer gut ausgebildet und flexibel sind. Und umso besser ein Unternehmen seine Mitarbeiter auf die Anforderungen vorbereitet, desto besser können diese bewältigt werden. Da die Vorbereitungen natürlich Geld und Zeit kosten, ist dem Unternehmen daran gelegen, auch auf die Bedürfnisse seiner Mitarbeiter einzugehen. „Der Mensch, der Arbeitnehmer, ob Mitarbeiter oder Manager, rückt mit allen seinen Bedürfnissen und Erwartungen vermehrt ins Zentrum.“^[4]

Neben den hier angesprochenen Faktoren, gibt es noch eine lange Liste von Faktoren wie beispielsweise veränderte Gesetze oder Kundenbedürfnisse, die die Unternehmenspolitik beeinflussen. Das Unternehmen muss darauf eine Antwort finden und reagieren. Doppler nennt vier wesentliche Vorraussetzungen, die ein Unternehmen schaffen muss, um konkurrenzfähig zu bleiben:

- Nähe zum Markt und zum Kunden;
- rasche Reaktionsfähigkeit und hohe Flexibilität;
- Steigerung der Produktivität und der Qualität;
- Optimierung der Kosten.^[5]

1.2 Begriffsbestimmung- Change Management

In diesem Zusammenhang hört man oft den Begriff `Change Management`. Aber was versteht man nun genau darunter. Betrachtet man zunächst den Begriff `Change`, so unterscheidet Reiß Strategie-, Struktur-, und Ressourcenveränderungen. Veränderte Strategien können sich auf mehr Kundenorientierung oder Konzentration auf Kernbereiche richten. Bei den Ressourcen, gibt es vor allem Veränderungen, die den Mensch im Unternehmen betreffen, als Änderungen im Human Ressource Bereich. Außerdem können Veränderungen sich auf die Technologie, beispielsweise ein neues EDV System, beziehen. Schließlich gibt es noch Veränderungen in der Unternehmensstruktur, die sich tief greifend auf Aufbau, Prozessorganisation und Ablaufstruktur im Unternehmen auswirken können.^[6]

Unter dem Begriff `Management` werden allgemein die Maßnahmen verstanden, die der „Planung, Organisation, Leitung und Kontrolle von Personen oder von Arbeitsaktivitäten“^[7] zur effizienten Zielerreichung dienen.

Change Management vereint nun beide Definitionen und geht noch einen Schritt weiter, indem auch antizipierte Probleme behandelt werden. Demnach ist Change Management „die Exploration, Analyse, und Evaluation und das Managen vieler kleiner und großer, vorhersehbarer und unvorhersehbarer Probleme und Misserfolgsrisiken sowie der Erfolgsfaktoren und –chancen.“^[8] Dabei ist das anvisierte Ziel die mögliche Kongruenz der Zielvereinbarungen mit dem tatsächlich erreichten Ergebnis. Change Management ist keine punktuelle Handlung, sondern findet zum Einen immer wiederkehrend statt und wird zum Anderen durch Exploration und Evaluation ständig weitergeführt.

2. Widerstand im Change Management

Da Veränderungen sich meistens auch auf den Menschen im Unternehmen auswirken, kommt es bei der Durchführung der Maßnahmen oft zu Widerständen. Die Gründe dafür können vielfältig sein, um aber den Erfolg von Veränderungsmaßnahmen zu gewährleisten, ist es unumgänglich die Widerstände zu beseitigen, denn auch das Unternehmen lebt vom Mitmachen. Doch bevor Widerstandsformen und Gegenmaßnahmen untersucht werden, wird an dieser Stelle zunächst definiert, worum es sich bei Widerstand handelt.

2.1 Was ist Widerstand

„Wo kein Widerstand, dort ist normalerweise auch keine Veränderung.“^[9] Man sieht schon, dass Widerstand für den Auftraggeber oder den Verantwortlichen einer Veränderungsmaßnahme durchaus unangenehm ist. Im alltäglichen zwischenmenschlichen Geschäft ist Widerstand aber nichts außergewöhnliches. Er kann sogar helfen, betrachtet man ihn als Chance, getroffene Maßnahmen noch einmal zu überdenken und zu verbessern. Allgemein spricht man von Widerstand, wenn einzelne Mitarbeiter oder sogar ganze Gruppen getroffene Entscheidungen oder antizipierte Maßnahmen ablehnen, unterlaufen oder nicht belegbare Bedenken äußern. Dabei ist es ein Kennzeichen von Widerständen im Change Management, dass die Bedenken für den Verantwortlichen der Veränderungsmaßnahmen oft irrational und wenig objektiv erscheinen. Diese unverständlichen Blockaden können zu Verzögerungen bei getroffenen Maßnahmen führen und, wenn man die Widerstände nicht beseitigt, können sie sogar den gesamten Erfolg in Frage stellen.^[10]

Dabei sind die Gründe für Widerstände oft nachvollziehbar. Erkennt man sie, kann man aktiv auf die Betroffenen zugehen und dann vielleicht sogar ehemalige Widerständler als prozessfördernde Kräfte einsetzen. Dafür muss man sich allerdings mit den Menschen auseinandersetzen und sie versuchen zu verstehen.

2.2 Gründe für Widerstände

Der Mensch ist ein `Gewohnheitstier`. Dementsprechend führen Veränderungen oft zu Angst oder Reaktanz^[11] gegen die getroffenen Maßnahmen. Dieses Phänomen wird dann noch verstärkt, wenn die Veränderung nicht vom Betroffenen selbst entschieden wurde, sondern von außen an ihn herangetragen wurde.^[12]

Die Gründe für Widerstand sind vielfältig. Verständlich erscheint der Widerstand der Mitarbeiter, die zu spät von den beschlossenen Maßnahmen und nichts über die Gründe für die Veränderungen erfahren. Eine andere Widerstandsursache ist wohl die fehlende Partizipation. Veränderungen lassen sich leichter tragen, wenn man sie selber beschlossen oder mitentwickelt hat.^[13]

Doppler unterscheidet drei Ursachen für Widerstand. Die erste Ursache richtet sich an das mangelnde Verständnis. Die betroffenen Mitarbeiter oder auch Manager verstehen die Ziele und die Motive der Veränderungsmaßnahmen nicht. Ist man über diese Ebene hinaus und man hat es geschafft, ihnen zu erklären, warum getroffene Maßnahmen so entschieden wurden, kommt es oft dazu, dass die Betroffenen nicht an das glauben, was ihnen erklärt wurde. Schließlich ist die dritte und wohl gewichtigste Ursache für Widerstand in Veränderungsprozessen, der fehlende Wille persönliche Verluste in Kauf zu nehmen. Die Mitarbeiter kennen und verstehen zwar die Ziele und Hintergründe der Maßnahmen, ja sie glauben sogar, das, was man ihnen sagt, erwarten aber von den Veränderungen negative Konsequenzen für sich selbst und wollen daher nicht konform gehen. Beim letzten Punkt treten wohl die größten Herausforderungen bezüglich der Gegenmaßnahmen auf, da sich negative Zukunftserwartungen auch durch positives Zureden und Erklären nicht leicht beseitigen lassen.^[14]

Widerstände haben aber nicht immer nur persönliche Ursachen. So gibt es neben den Widerständen der einzelnen Beteiligten auch den Widerstand innerhalb der Organisation. Die individuellen Widerstände sind dem `Überlebensinstinkt` des Einzelnen geschuldet, der beispielsweise durch die Veränderungen befürchtet, seine Arbeitsstelle zu verlieren, Einbuße beim Gehalt zu erleben oder einfach nur Angst vor dem Neuen hat. Bei den Widerständen der Organisation gibt es Mechanismen, die wirken, wenn vorhandene Gruppennormen im Widerspruch zu den getroffenen Veränderungen stehen, wenn einzelne Abteilungen Angst davor haben, bei der nächsten Ressourcenverteilung weniger zu erhalten, wenn Führungsebenen Macht- und Kompetenzverluste befürchten oder wenn eingefahrene und starre Prozessabläufe verändert werden sollen.^[15]

Widerstände sind nicht immer nur auf die Mitarbeiterebene bezogen, sondern treten auch in der Führungsspitze unter den Managern auf. Diese sind nämlich zumeist selbst betroffen von der Angst vor Macht- oder Einflussverlust. Dabei sind sie in den Positionen, die immens wichtig für den Erfolg der Veränderungsmaßnahmen sind. Auch hier gelten fehlende Kommunikation und Partizipation als Hauptauslöser für Widerstände.^[16]

2.3 Anzeichen für Widerstand

Das Problem mit den Widerständen ist, dass man sie nicht erkennt. Selten werden Untergebene zur Unternehmensführung gehen und sie darauf hinweisen, dass sie mit den getroffenen Maßnahmen nicht konform gehen wollen. Und noch seltener werden die Mitarbeiter dann auch noch sagen, dass sie nur gegen die Veränderungen sind, weil sie Angst haben oder persönliche Verluste befürchten. Deswegen gilt es, die Anzeichen für Widerstand zu identifizieren, auch wenn sie nicht offen zu Tage treten.

In Abbildung 1 sind typische Anzeichen für Widerstände aufgelistet. Dabei ist der Widerspruch noch die offenste Art Unzufriedenheit zu äußern. Schwieriger wird es da bei nonverbalen Verhalten, weil man nicht immer darauf schließen kann, worauf sich nun Gerüchte beispielsweise begründen. Nicht immer haben sie etwas mit organisatorischen Veränderungen zu tun, sondern können auch rein persönlicher Natur sein. Noch problematischer wird es, untersucht man die passiven Möglichkeiten Widerstand zu äußern, denn der Mitarbeiter, der schweigt, lässt sich schwer einschätzen, ebenso wie seine Beweggründe. Gleiches gilt für lustlose Arbeiter. Nicht immer wird das erkannt und noch seltener wird es sofort mit getroffenen Entscheidungen in Verbindung gesetzt.

Abbildung 1: Allgemeine Symptome für Widerstand^[17]

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Was alle Anzeichen gemein haben, ist das Gefühl, dass etwas nicht stimmt im Unternehmen. Merkt man, dass plötzlich nicht mehr konsequent gearbeitet wird, sondern mehr Zeit mit Nebensächlichkeiten verbracht werden, oder dass der Krankenstand ungewöhnlich hoch ist, oder dass die ´Gerüchteküche` überbrodelt, dann sollte man sich Gedanken machen, ob die getroffenen Veränderungsmaßnahmen wirklich so gut angekommen sind, wie man selbst gedacht hat.^[18]

2.4 Umgang mit Widerstand

Hat man den Widerstand erst einmal identifiziert, ist man einen wichtigen Schritt weiter. Versucht man allerdings die Mitarbeiter zu überlisten, indem unangenehme Veränderungen bewusst verschönt werden oder man Fehlinformationen streut, führt das nur selten zu Erfolg. Kurzfristig können sich zwar durchaus Erfolge einstellen, doch langfristig gesehen, werden die Mitarbeiter auf die Schliche der Finte kommen. Das Resultat dürfte Unverständnis und Misstrauen gegenüber dem Chef sein und der Widerstand wird sich wohl noch verschärfen. Ein solches Verhalten wäre also eher kontraproduktiv. Auch das Drohen mit Kündigung ist selten von Erfolg gekrönt. Erstens werden dabei die Mitarbeiter nicht überzeugt, sondern nur überredet und zweitens wird das Vertrauen in den Chef darunter leiden, wenn er sofort zum Äußersten greift. Ohne Frage gibt es Fälle, wo destruktive Mitarbeiter entfernt werden müssen, aber ein Drohen mit Kündigung, wird die Akzeptanz von Veränderungsmaßnahmen unter den Mitarbeitern nicht steigern.^[19]

Sinnvoller erscheint da die Kommunikation mit den betroffenen Personen, um Reaktanz abzubauen. Vorsichtig sollte man jedoch beim Gesprächsverlauf sein. Es empfiehlt sich, nicht direkt mit der Tür ins Haus zu fallen, sondern den Gesprächspartner zuvor von der Notwendigkeit der Veränderungsmaßnahme zu überzeugen. Außerdem ist es immer von Vorteil, die Betroffenen am Entscheidungsprozess teilhaben zu lassen, denn der Widerstand gegen eigenhändig beschlossene Maßnahmen dürfte sich in Grenzen halten.^[20]

Neben diesen einfachen Richtlinien, gibt es Regeln, die das Überwinden von Veränderungswiderständen ermöglichen. Erstens sollte man versuchen einflussreiche Kritiker der Veränderungsmaßnahmen, beispielsweise den informellen Führer in der Abteilung, für sich und seine Politik zu gewinnen, weil dieser den Prozess ungemein fördern und andere mit auf seine Seite ziehen könnte. Zweitens geht es um Personen, die nicht überzeugt werden können. Deren Einfluss muss möglichst eingedämmt werden, da sie den Maßnahmen kontraproduktiv gegenüberstehen. Drittens betrifft die Mitarbeiter, die bereits überzeugt sind. Sie müssen aktiv eingebunden werden, indem beispielsweise entsprechende Fortbildungsmaßnahmen genehmigt werden. Außerdem müssen die Mitarbeiter in den Veränderungsprozess miteinbezogen werden. Das meint, dass man mit ihnen über die bevorstehenden Maßnahmen spricht und ihnen die Hintergründe erklärt. Außerdem fördert es den Veränderungswillen ungemein, wenn veränderungswillige Mitarbeiter belohnt werden. Das muss dann nicht immer ein Geldscheck sein, auch ein Lob kann Wunder bewirken.^[21]

3. Coaching

Es gibt noch weitere Maßnahmen und Regeln, die angewandt werden können, um Veränderungen im Unternehmen durchzusetzen. Eine Möglichkeit ist zum Beispiel das Coaching. Allerdings darf man Coaching nicht als Allheilmittel verstehen, dass alle Widerstände auf einmal beseitigt. Vielmehr muss es im Verbund mit den angesprochenen Maßnahmen angewandt werden. Die Möglichkeiten des Coachings zur Beseitigung von Widerständen im Change Management sollen im nun folgenden Teil untersucht werden.

3.1 Begriffsbestimmung

Was ist Coaching? Doppler sagt kurz und prägnant: „Persönliche Beratung und Begleitung.“^[22] Der Begriff Coaching ist allerdings etwas vielgestaltiger. Seit den 1980er Jahren wird über das Coachingkonzept zur Entwicklung von Führungskräften diskutiert. Coaching richtet sich vor allem auf das berufliche Handeln. Dabei geht der Coach auch auf die Persönlichkeit des Coachee ein. Es geht dabei weniger um Sachprobleme als um Verhaltensweisen. Demnach ist das Vorgehen des Coaches als pädagogisches Handeln zu sehen.^[23]

Coaching richtet sich immer an das Individuum und wird neben der pädagogischen Komponente, als psychologische Beratung gesehen. Es geht dabei nicht nur um das Bearbeiten von Problemen, sondern auch um das Erkennen und Entwickeln von Leistungsmöglichkeiten. Ein anderes Charakteristikum von Coaching ist die Selbstreflexion. Der Coach gibt dem Coachee die Lösung nicht vor, sondern hilft ihm eigene Lösungen zu entwickeln. Es geht dabei darum, dass der Klient, die Problemursachen lernt zu erkennen, um daraus eigenständig Lösungsvarianten zu erarbeiten.^[24]

Zusammenfassend kann man Coaching als prozessorientierte Begleitung und Beratung verstehen, die sich hauptsächlich mit einem beruflichen Anliegen beschäftigt. Dabei ist das Coaching zeitlich begrenzt, findet aber in mehreren Sitzungen statt und dient dazu, sich im Prozess der Selbstreflexion, der eigenen Stärken und Schwächen gewahr zu werden, um Probleme selbstgesteuert zu lösen und Entwicklungspotentiale zu erkennen.^[25]

3.2 Coaching Varianten

Man unterscheidet hauptsächlich vier Arten von Coaching. Erstens ist dabei das Einzel- Coaching zu nennen. Hier werden vorrangig Personen mit Führungsverantwortung gecoacht. Zweitens gibt es das Gruppen- Coaching, das sich auf eine Gruppe bezieht, die nicht unbedingt in einem bestimmten Funktionszusammenhang stehen muss. Die dritte Variante ist das Team- Coaching, auch System- Coaching genannt. Hierbei geht es um eine Gruppe, die in einem Funktionszusammenhang steht und auch in relevantem Umfeld agiert. Als Beispiel wäre hier an eine Abteilung einer Firma zu denken. Schließlich gibt es viertens das Projekt- Coaching. Dieses ist ein Spezialfall des Team- Coachings, da durch ein Projekt ein konkreter Anlass gegeben ist. Neben diesen Varianten gibt es noch drei Arten von Coaches. Man unterscheidet zwischen dem externen Coach, dem internen Coach und dem Linien-Coach. Letzterer ist der Vorgesetzte der zu Coachenden.^[26]

Interessant für die untersuchte Thematik sind das Einzel- und das Team- Coaching. Beim Einzel- Coaching handelt sich um eine intensive Interaktion zwischen zwei Personen. Hierbei können berufliche und private Belange oft nicht voneinander getrennt werden. Deswegen findet hierbei auch der externe Coach vermehrt Anwendung, da der organisationsinterne Coach als nicht neutral genug gesehen wird. Im Mittelpunkt steht das Fördern der Selbstreflexion und Eigenverantwortlichkeit des Klienten, da das Ziel die Hilfe zur Selbsthilfe ist. Diese Form des Coachings findet bis in höchste Führungsstrukturen Anwendung. Dabei ist es nicht hilfreich, wenn zwischen Coach und Coachee ein hierarchisches Gefälle besteht, da gerade bei den Managern ein Berater, der nicht als kompetent genug angesehen wird, nur wenig Erwartung auf Erfolg haben dürfte. Neben den Top-Managern hat sich mit der gestiegenen Bedeutung des Menschen in betrieblichen Strukturen auch die Zielgruppe für das Einzel- Coaching zu Gunsten der mittleren und unteren Führungsschichten erweitert. Der große Vorteil des Einzel- Coaching liegt in der individuellen Betreuung. Jedoch stellt es einen immensen Aufwand dar und kann deswegen nicht für größere Gruppen eingesetzt werden, da allein schon die Kosten für die externen Coaches horrend wären. Deswegen setzt man Einzel- Coaching auch sinnvoller bei punktuellen Problemlagen ein.^[27]

Beim Team- Coaching steht eine Gruppe in einem beruflichen Zusammenhang zueinander. Oft werden dann beim Coaching aufgaben- oder persönlichkeitbezogene Themen behandelt. Ähnlich dem Einzel- Coaching findet das Team- Coaching nicht mehr nur noch in den hochrangigen Führungsetagen wie dem Vorstand statt, sondern wird auch in unteren und mittleren Führungsebenen angewandt. Das Ziel ist ebenso die Entwicklung und Förderung der Selbststeuerungsfähigkeit des Teams. Dabei findet das Coaching besonders bei der Teamentwicklung Anwendung, um den Einfluss auf die Kooperation, Motivation und Kommunikation im Team zu verbessern. Hierbei können auch zum Beispiel ganz konkrete Konflikte bearbeitet werden. Ein Charakteristikum für das Team- Coaching ist die Arbeit auf unterschiedlichen Führungsebenen innerhalb des Teams. Das führt natürlich dazu, dass die Anforderungen an den Coach entsprechend hoch sind und teilweise sogar mehrere Coaches mit einer Gruppe arbeiten. Der Vorteil des Team- Coachings liegt darin, dass der Coach am Ort des Geschehens, dem Arbeitsplatz, agiert und verschiedene Sichtweisen durch die Teammitglieder berücksichtigen kann. Nachteilig wirkt sich natürlich die Teamgröße auf den Vertrauensaufbau zwischen Coach und Klienten aus, so dass die Beziehung nicht so individuell gestaltet werden kann, wie beim Einzel- Coaching. Außerdem stellt die Komplexität der Situation eine besondere Herausforderung für die Beteiligten und den Coach dar.^[28]

3.3 Bewertung des Coachings

Coaching kann in all seinen Varianten Anwendung finden, um Widerstände im Change Managementprozess zu bearbeiten. Denkbar wäre sicherlich der Einsatz eines Einzel- Coachings für die Führungsebene, also den Verantwortlichen des Veränderungsprozesses. Sie sind es, die die Maßnahmen nach unten verkaufen müssen. Und der erste Schritt, damit der Veränderungsprozess ein Erfolg wird, ist, die Mitarbeiter von den geplanten Vorhaben zu informieren. Geht man von den angesprochenen drei Ursachen von Widerständen aus, muss der Mitarbeiter die Maßnahme verstehen, er muss an die Maßnahme glauben und muss den Durchführenden für glaubwürdig halten und er muss schließlich auch gegen seine Angst persönliche Verluste hinzunehmen die Maßnahme unterstützen.^[29] Das Einzel- Coaching kann dabei punktuelle Schwierigkeiten übernehmen. Beispielsweise könnte man versuchen, eine kritische Schlüsselfigur im Veränderungsprozess zu überzeugen.

Allgemein ist Coaching ein Beratungs- und Begleitungsinstrument. Gerade im Change Management Prozess, kann es dazu kommen, dass Vorgesetzte ob der Komplexität oder ob der auftretenden Widerstände schnell überfordert sind. Ähnliches gilt für Mitarbeiter, die aus Angst vor den Veränderungen, blockieren und gegen die Veränderungen sind. In beiden Fällen kann Coaching helfen, sei es als Einzel- Coaching oder als Team- Coaching für eine ganze Abteilung. Der Vorteil von Coaching ist, dass auf einer vertrauensvollen Basis, Ursachen für Widerstände identifiziert werden können.^[30]

Damit das Coaching aber ein Erfolg wird, müssen gewisse Kriterien erfüllt sein. Erstens, und das ist das Wichtigste, muss die Teilnahme Aller freiwillig sein, sonst kann keine wirkliche Beratung stattfinden. Zweitens müssen die Teilnehmer einerseits dem Coach und andererseits den weiteren Teilnehmern beim Team- Coaching vertrauen, um schließlich drittens völlig offen zueinander zu sein. Denn nur wenn Probleme offen angesprochen werden, kann es auch eine Lösung geben, die im Interesse der Beteiligten liegt.^[31]

Um nun bewerten zu können, inwieweit sich Coaching zur Beseitigung von Widerständen eignet, soll das Team- Coaching betrachtet werden, da in ihm die größten Widerstandsgruppen erreicht werden können. Der Vorteil des Team- Coachings liegt auf der Hand. Die Diskussionen finden in kleinen Teams statt und sind daher höchst interaktiv. Außerdem geht es nicht um irgendwas, sondern das Thema ist durch den Veränderungsprozess vorgegeben. Des Weiteren können und müssen die Treffen praxisbegleitend stattfinden, was zum Vorteil hat, dass Team- Coaching auch am Anfang einer Veränderungsmaßnahme eingesetzt werden kann. Dadurch werden die Mitarbeiter äußerst früh beteiligt und die Themen oder die Veränderungen können prozessorientiert bearbeitet werden, also begleitend zum Veränderungsprozess. Der große Vorteil des Team- Coachings ist aber, dass die Teammitglieder über ihre Bedenken sprechen und diese in der Gruppe bearbeiten können. Doppler nennt dieses Phänomen „emotionale Dynamik“^[32]. Was bedeutet, dass sich die Teilnehmer bewusst selbst und andere wahrnehmen, sensibilisiert werden und ihr Verhalten mit Anderen und auf Andere abstimmen.

Auch wenn in Team- Coachings nicht jeder von der Notwendigkeit der Veränderungsmaßnahmen überzeugt werden kann, so leisten sie doch einen guten Beitrag. Einerseits, weil in einer Gruppensituation über die Probleme gesprochen wird und andererseits, weil es eine gute aber seltene Gelegenheit für die Manager ist sowohl heikle Probleme anzusprechen als auch in Kontakt mit den Mitarbeitern zu treten und ein Problem zu besprechen.^[33]

Natürlich soll man Coaching nicht überschätzen. Zum einen gibt es auch Probleme, die man in einem Vier-Augen-Gespräch lösen kann. Zum anderen greift Coaching nur dann, wenn es eingebettet ist in einen Katalog von Maßnahmen, der dazu dient, die Reaktanz und Angst der Mitarbeiter zu beseitigen. Drittens muss man sagen, dass nicht jedes Problem gelöst werden muss. Wenn es Veränderungen gibt, die zwingend erforderlich sind, dann müssen diese teilweise auch gegen Widerstand durchgesetzt werden. Dennoch ist Coaching eine sehr gute Methode über Widerstände mit den Betroffenen zu sprechen. Richtig effektiv wird Coaching sogar dann, wenn neben der pädagogischen und psychologischen Komponente auch noch das Projekt der Veränderung im Blickfeld steht.^[34]

4. Schlussbetrachtung

Die vorliegende Arbeit ist der Frage nachgegangen, ob Coaching eine geeignete Methode ist, Widerstände im Change Management zu beseitigen. Dazu wurde zunächst die Notwendigkeit erörtert, Unternehmen zu verändern. Woraufhin der Begriff Change Management definiert wurde. Danach ging es um die Widerstände. Dabei wurde zunächst bestimmt, was Widerstand ist, um daraufhin Gründe und Anzeichen für Widerstand zu thematisieren. Schließlich wurden einige allgemeine Regeln für den Umgang mit Widerstand angesprochen. Im zweiten Teil der Arbeit sollte es dann um Coaching gehen. Wieder wurde zunächst der Begriff definiert und Varianten des Coachings angesprochen und abschließend das Coaching für die Thematik zu bewerten.

Es gibt viele Wege mit Veränderungen umzugehen. Sicher ist, dass sich Unternehmen heute an die veränderten Rahmenbedingungen flexibel anpassen müssen. Deswegen sind Veränderungen unumgänglich, ebenso wie es immer Menschen geben wird, die von diesen Veränderungen negativ betroffen sind und daher versuchen, die Maßnahmen zu blockieren. Aufgabe des Change Managements ist es nun, in Kommunikation zu treten, um mögliche Widerstände zu beseitigen. Denn keine Veränderung wird Früchte tragen, die nicht vom Großteil der Menschen im Betrieb getragen wird. So gibt es verschieden Möglichkeiten von Gehaltsprämien bis zur Entlassung, eine Lösung gegen Blockade zu erreichen. Coaching befindet sich dabei wohl in der goldenen Mitte. Es kann sowohl der Führungskraft helfen im Einzel- Coaching eigene Schwächen zu erkennen, um die Hintergründe und Motive für Veränderungsprozesse besser weiterzugeben. Es kann aber auch Abteilungen im Team- Coaching helfen, Konflikte im Team zu beseitigen oder sich auf eine neue Lage einzustellen.

Der Vorteil des Coachings liegt in der reflexiven Selbststeuerung der Teilnehmer. Das bedeutet, Lösungen werden nicht aufoktroyiert, sondern quasi selbst gefunden und erarbeitet. Dadurch können Mitarbeiter am Veränderungsprozess beteiligt werden, wodurch die Akzeptanz für die getroffenen Maßnahmen steigt. Coaching bietet viele Möglichkeiten. Jedoch ist es weder ein Allheilmittel, noch ist es immer von Nöten zwischenmenschliche Probleme durch intensive Gespräche mit einem Coach zu lösen. Manchmal hilft auch ein einfaches `Darüber-Sprechen`.

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^[1] Vgl. DOPPLER, K./LAUTERBURG, C. 2002, S. 24ff.

^[2] Vgl. SCHIRKS, A. 1994, S. 19ff.

^[3] Vgl. DOPPLER, K./LAUTERBURG, C. 2002, S. 30ff.

^[4] SCHIRKS, A. 1994, S. 35.

^[5] Vgl. DOPPLER, K./LAUTERBURG, C. 2002, S. 53f.

^[6] REIß, 1997, S. 7ff.

^[7] GREIF, S./ RUNDE, B./ SEEBERG, I. 2004, S. 53.

^[8] Ebenda.

^[9] http://www.umsetzungsberatung.de/psychologie/widerstaende.php (Ablesedatum: 17.05.2016)

^[10] Vgl. DOPPLER, K./LAUTERBURG, C. 2002, S. 323.

^[11] Nach der Reaktanztheorie von J. W. BREHM (1966, 1972) ist Reaktanz ein Erregungs- oder Motivationszustand, der darauf abzielt, bisher vorhandene Freiheit wieder herzustellen und den Zustand der blockierten Freiheit zu beenden.

Vgl. http://www.umsetzungsberatung.de/psychologie/reaktanz.php (Ablesedatum: 17.05.2016)

^[12] Vgl. http://www.umsetzungsberatung.de/psychologie/widerstaende.php (Ablesedatum: 17.05.2016)

^[13] Vgl. BRONNER, R./ STAMINSKI, H. 1999, S. 187.

^[14] Vgl. DOPPLER, K./LAUTERBURG, C. 2002, S. 324.

^[15] Vgl. GREIF, S./ RUNDE, B./ SEEBERG, I. 2004, S. 194.

^[16] Vgl. BRONNER, R./ STAMINSKI, H. 1999, S. 186f.

^[17] Vgl. DOPPLER, K./LAUTERBURG, C. 2002, S. 326.

^[18] Vgl. DOPPLER, K./LAUTERBURG, C. 2002, S. 324f.

^[19] Vgl. GREIF, S./ RUNDE, B./ SEEBERG, I. 2004, S. 196.

^[20] http://www.umsetzungsberatung.de/psychologie/widerstaende.php (Ablesedatum: 17.05.2016)

^[21] Vgl. GREIF, S./ RUNDE, B./ SEEBERG, I. 2004, S. 197ff. Vgl. dazu auch: DOPPLER, Klaus et al.: Unternehmenswandel gegen Widerstände. Change Management mit den Menschen. Frankfurt a. M.: Campus, 2002.

^[22] DOPPLER, K./LAUTERBURG, C. 2002, S. 490.

^[23] Vgl. BRINKMANN, R. 1994, S. 10ff.

^[24] Vgl. BÖNING, U. 2005, S. 23ff.

^[25] Vgl. RAUEN, C. 2005, S. 111ff.

^[26] Vgl. RAUEN, C. 2005, S. 114f.

^[27] Vgl. RAUEN, C. 2005, S. 127ff.

^[28] Ebenda.

^[29] Vgl. DOPPLER, K./LAUTERBURG, C. 2002, S. 324.

^[30] Vgl. DOPPLER, K./LAUTERBURG, C. 2002, S. 489.

^[31] Ebenda.

^[32] DOPPLER, K./LAUTERBURG, C. 2002, S. 495.

^[33] Vgl. DOPPLER, K./LAUTERBURG, C. 2002, S. 498.

^[34] Zu denken wäre hier an einen „Change Coach“. Vgl. dazu: http://www.umsetzungsberatung.de/veraenderungsstrategie/change-coaching.php (Ablesedatum: 17.05.2016)