Die "Balanced Efficiency Scorecard". Ein Instrument zur Analyse der Effizienz von Pflegeheimen

Inhaltsverzeichnis:

1 Problemstellung und Zielsetzung der Arbeit

2 Controlling und Performance Measurement in der Altenpflege

3 Abgrenzung des Untersuchungsbereiches „Pflegeheim“

4 Definition des Untersuchungsgegenstandes „Effizienz“
4.1 Abgrenzung der Begriffe „Effizienz“ und „Effektivität“
4.2 Facetten des Effizienzbegriffs
4.3 Gesetzmäßigkeiten und Empfehlungen zur Steigerung der Effizienz

5 Besonderheiten der Effizienzmessung in Pflegeheimen
5.1 Gesetzliche Forderungen zur Wirtschaftlichkeit von Pflegeheimen
5.2 Controlling als Instrument interner Qualitätssicherung in Pflegeheimen
5.3 Zusammenhang zwischen Qualität und Kosten
5.4 Outcome-Measurement in der Pflege
5.5 Benchmarking als Controlling-Aufgabe in der stationären Altenhilfe

6 Die „Balanced Scorecard“
6.1 Historische Entwicklung
6.2 Analyse des Managementinstrumentes „Balanced Scorecard“
6.3 Vergleich der BSC mit anderen Performance-Measurement-Konzepten

7 Die „Balanced-Efficiency-Scorecard“ für Pflegeheime
7.1 Anforderungen an Kennzahlen und Kennzahlensysteme
7.2 Erarbeitung der „Balanced Efficiency Scorecard“
7.2.1 Stakeholder-Analyse
7.2.2 Ableitung der zentralen Ziele aus der Stakeholder-Analyse
7.2.3 Erweiterung des Zielsystems für die Messung der Effizienz
7.2.4 Zuordnung der Ziele zu den vier Balanced-Scorecard Perspektiven
7.2.5 Ursache-Wirkungskette
7.2.6 Relevante Dimensionen für Effizienz-Indikatoren
7.2.7 Sammlung, Bewertung und Auswahl der relevanten Indikatoren
7.2.8 Erläuterungen zur Auswahl der Indikatoren
7.2.9 Ordnungssystem zur sachlogischen Strukturierung der Kennzahlen
7.2.10 Die „Balanced-Efficiency-Scorecard“ (BES)
7.2.11 Erläuterungen zur Berechnung der Effizienz
7.2.12 Visualisierung der Ergebnisse
7.3 Umgang mit den Ergebnissen
7.3.1 Diskussion der operativen und strategischen Ergebnisse im Team
7.3.2 Die BES als Basis für Prämienzahlungen an Führungskräfte
7.4 Empfehlungen zur Weiterentwicklung der BES

8 Resümee: Kritische Bewertung der „Balanced Efficiency-Scorecard“

9 Nachwort: Betrachtung der Effizienz aus einer kritischen Distanz

10 Anhang
10.1 Erläuterungen zur Arbeit von Dr. Andreas Näf
10.2 Entwurf einer effizienzorientierten Führungs-Scorecard
10.3 Performance-Indikatoren

11 Abbildungsverzeichnis

12 Literaturverzeichnis

1 Problemstellung und Zielsetzung der Arbeit

Laut dem Deutschen Institut für Wirtschaftsforschung¹ wird es in den kommenden Jahrzehnten zu einer deutlichen Zunahme an pflegebedürftigen Menschen kommen. Einerseits führt der medizini- sche Fortschritt zu einer immer höheren Lebenserwartung, andererseits rücken in den nächsten Jahrzehnten die geburtenstarken deutschen Nachkriegsjahrgänge sukzessive in das Seniorenalter vor. Der wachsenden Zahl pflegebedürftiger Alter stehen zugleich jedoch immer weniger poten- ziell pflegewillige Jüngere gegenüber. Dies führt dazu, dass in Zukunft die Betreuung pflegebe- dürftiger Angehöriger immer seltener im Familienverbund, sondern in zunehmendem Maße von professionellen Dienstleistern erbracht werden wird. Die Betreuung alter Menschen wird somit, nach Auffassung von Experten, zu einer großen gesellschaftspolitischen Aufgaben der Zukunft.

Angebotsseitig umfasst der deutsche Pflegemarkt derzeit 9.200 zugelassene stationäre Einrichtungen, die zu zwei Dritteln von öffentlichen und gemeinnützigen Trägern, wie etwa der Caritas oder der Diakonie, betrieben werden. Das restliche Drittel besteht aus privaten Anbietern.

Die größte Herausforderung für alle Anbieter gleichermaßen ist es, den ständig zunehmenden gesetzlichen Anforderungen an die Intensität, Qualität und Dokumentation der Pflege nachzu- kommen, ohne dass diesen wachsenden Anforderungen entsprechende Steigerungsspielräume bei den Erlösen gegenüberstünden. Denn seit Einführung der Pflegeversicherung im Jahre 1995 sind die durchschnittlichen Heimentgeltsätze, die jährlich zwischen Vertretern der Pflegeheime, Pfle- gekassen und Kommunen ausgehandelt werden, inflationsbereinigt nur minimal gestiegen. In An- betracht der prekären Finanzsituation der öffentlichen Haushalte und des zunehmenden Drucks auf die Pflegekassen ist nicht davon auszugehen, dass die Heimentgeltsätze in absehbarer Zeit nachhaltig erhöht werden können. Viel wahrscheinlicher ist es, dass sich die Bundesländer in Zukunft mehr und mehr aus der Subventionierung der Pflegeheime zurückziehen müssen.

Aus volkswirtschaftlicher Perspektive gesehen, sollen die Heime also qualitativ hochwertige Pfle- ge- und Betreuungsleistungen zu einem immer geringeren Preis anbieten. Dieses strategische Ziel des Staates lässt sich nur durch eine Steigerung der Effizienz in den Pflegeheimen erreichen².

Um aber die Pflegebedürftigen vor dem hierdurch forcierten Leistungsdruck zu schützen, hat der Gesetzgeber diverse Richtlinien und Gesetze erlassen, die die Qualität der Pflege in den Heimen sicherstellen sollen. Die Einhaltung dieser Richtlinien und Gesetze wird von Kontrollinstanzen wie etwa der Heimaufsichtsbehörde oder dem Medizinischen Dienst der Krankenkassen geprüft und gegebenenfalls sanktioniert.

Vor allem für die vielen kleinen, privaten Pflegeeinrichtungen stellen diese sich verschärfenden Rahmenbedingungen eine große Herausforderung dar. Denn ihnen fehlt es oft an der nötigen Größe, um durch ausreichend effiziente Kosten- und Organisationsstrukturen dem zunehmenden Wirtschaftlichkeitsdruck Stand halten zu können.

Hingegen können Träger mit sehr vielen Einrichtungen durch gezielte regionale Clusterbildung, den Einsatz moderner Informationstechnologie, sowie die Optimierung der Effizienz von Verwal- tungsstrukturen und -prozessen erhebliche Skaleneffekte, insbesondere bei Einkauf, Logistik und Controlling, erzielen. Profiteure dieses schwierigen Marktumfelds sind also vor allem die großen Träger von Pflegeheimen.

Die Situation für Anbieter von stationärer Altenhilfe wird somit immer schwieriger, und es wird in Zukunft entscheidend sein, wie die Pflegeheime auf diese, sich verschärfenden Rahmenbedingungen, reagieren werden. Da die Pflegeheime nur sehr begrenzte Möglichkeiten haben, ihre genormten Einnahmequellen durch eine Angebotserweiterung zu vergrößern, die Kosten aber voraussichtlich weiter steigen werden, bleibt nur eine konstruktive Lösung für die Zukunft: Sicherung der Existenz durch Steigerung der Effizienz.

Unter Effizienz wird hier die Minimierung von Energie-, Leistungs-, Potential- und Reibungsver- lusten verstanden, mit dem Ziel der Erhöhung der Leistungsfähigkeit der gesamten Organisation. Denn nur durch ein in allen Bereichen effizient organisiertes Unternehmen, können exzellente Dienstleistungen erbracht werden. Und nur durch eine herausragende Qualität kann sich das Un- ternehmen auszeichnen und von Mitanbietern auf dem Pflegemarkt unterscheiden. Die Qualität des Pflege- und Betreuungsangebotes wird somit in Zukunft über die Nachfrage entscheiden. Eine möglichst hohe Nachfrage wiederum ist entscheidend für die Sicherstellung einer möglichst hun- dertprozentigen Auslastung der Einrichtung, welche wiederum die Vorraussetzung für die Wirt- schaftlichkeit einer Einrichtung ist. Im Endeffekt kann sich ein Pflegeheim also nur über die Op- timierung der Effizienz in allen Bereichen profilieren und öffentlichkeitswirksam von Mitanbie- tern abgrenzen. Diese Profilierung wird wiederum zu einer Festigung der Marktposition des Pfle- geheimes führen und die Wahrscheinlichkeit des Überstehens von Markbereinigungskrisen erhö- hen.

Um diese Ziele erreichen zu können, bedarf es in Anlehnung an den Managementregelkreis, zu allererst der schonungslosen Analyse der Effizienz der gesamten Organisation. Diese „Transpa- renz der Effizienz“ wird am besten durch die Entwicklung von möglichst validen und reliablen Indikatoren und Kennzahlen erreicht, die einen Vergleich mit anderen Pflegeheimen im Sinne eines Benchmarkings ermöglichen. Ideal wäre ein umfassendes und gewichtetes Kennzahlensys- tem mit einer Spitzenkennzahl als prägnantes Endergebnis der Effizienz-Messung. Diese Analyse könnte dann als Basis für darauf aufbauende „Performance Management“ Aktivitäten dienen.

Effizienz lässt sich durch das Verhältnis von Output zu Input darstellen. In Industrieunternehmen ist es auch vergleichsweise einfach diese beiden Faktoren, etwa durch monetäre Größen, zu be- werten. Die besondere Schwierigkeit der Effizienzmessung im „Dienstleistungssektor Pflege“ besteht jedoch darin, dass sich der Output von Pflegeheimen nur schwer in Zahlen fassen lässt, da letztendlich nur die Kunden den Output und die Qualität von Dienstleistungen bewerten können.

Den Anspruch einer umfassenden und ausbalancierten Unternehmensanalyse erhebt die in der Industrie schon etablierte „Balanced Scorecard“, die in den letzten Jahren auch verstärkt in der Dienstleistungsbranche als Controlling- und Führungsinstrument eingesetzt worden ist.

Ziel dieser Arbeit ist es nun, auf Basis der „Balanced Scorecard“ ein praxistaugliches Instrument zu konstruieren, mit welchem die Effizienz von Pflegeheimen analysiert, und gegebenenfalls vorhandene Ineffizienzen aufgedeckt werden können. Das Instrument soll von Controllern oder Pflegefachberatern anwendbar sein. Ein wichtiges Kriterium ist also die Praktikabilität und Anwendbarkeit des Analyseinstruments in der Praxis.

Aufbau der Arbeit

Zunächst werden die Grundlagen des „Performance Measurement“ geschildert. Darauf aufbauend wird der Untersuchungsbereich „Pflegeheim“ und Untersuchungsgegenstand „Effizienz“ abgegrenzt und definiert. Dann werden, nach einer kurzen Beschreibung des Instrumentes „Balanced Scorecard“ (BSC), die einzelnen Schritte zur Herleitung der „Balanced Efficiency Scorecard“ (BES) für Pflegeheime beschrieben. Abschließend werden die erwarteten Eigenschaften der BES bei einer tatsächlichen Anwendung in der Praxis kritisch diskutiert und bewertet.

2 Controlling und Performance Measurement in der Altenpflege

Um die (eingangs erwähnten) wachsenden Herausforderungen in der Pflege bewältigen zu können, ist ein Informationssystem nötig, das in der Lage ist, die Beschaffung, Speicherung, Verarbeitung und Übermittlung von relevanten Informationen über die heterogenen und komplexen Leistungsabläufe in der Pflege sicherzustellen. Diese entscheidungsrelevanten Informationen sind in einem System zu bündeln und so aufzuarbeiten, dass die Geschäftsführung steuernd in den Leistungsprozess eingreifen kann.

Controlling

Der Aufgabenbereich „Controlling“ lässt sich laut Winfried Zapp folgendermaßen definieren: „ Controlling ist die ergebnisorientierte Harmonisation ( „ Abstimmung “ ) von Informations- sowie Planungs- und Kontrollsystem, die funktional im F ü hrungssystem als Unterst ü tzung verankert ist. “ ³

Abbildung 1: Stellung des Controllings im System des Unternehmens

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Quelle: Zapp, Winfried: „ Perspektiven von Controlling-Systemen “ in: Zapp, Winfried (Hrsg.): „ Controlling in der Pflege “ ;

1.Auflage; Bern: Verlag Hans Huber, 2004, S. 97

Es geht beim Controlling also um zielorientiertes Arbeiten in Systemen.

Die Pflege braucht laut Winfried Zapp⁴ in Zukunft Controller, die sich zu Vordenkern und pflege- internen Beratern mit sozialer Kompetenz entwickeln und persönliche Verantwortung für alle Pflegeprozesse übernehmen. Darüber hinaus müssen sie als Prozesskoordinator wirken und sich an die Spitze neuer Organisationsentwicklungen stellen. Die Controller im Pflegebereich müssen strategischer Innovator, operativer Lotse und Moderator für die vielen großen und kleinen gegen- wärtigen und zukünftigen Probleme sein. Die Controller im Pflegebereich müssen somit von vornherein stärker die Rolle eines internen Beraters für die Pflege-Teams übernehmen. Um dieser Aufgabe gerecht werden zu können bedarf es eines modernen Systems, mit dem operative Prob- leme aus der zentralen Position des Controllings heraus diagnostiziert werden können. Dies ver- sprechen verschiedene Konzepte aus dem Bereich des „Performance Measurement“.

Performance Measurement

Laut Ronald Gleich⁵ sind traditionell stark finanzorientierte Steuerungskonzepte, die vorwiegend auf der Grundlage bilanz- und rechnungswesenorientierter Zahlen arbeiten, zunehmend großer Kritik aus Wissenschaft und Praxis ausgesetzt. Die Kritik bezieht sich auf folgende Aspekte:

- Vernachlässigung nichtmonetärer Größen
- Fehlende Anbindung an die strategische Planung
- Zu starke Vergangenheitsorientierung und Kurzfristigkeit  Wenig ausgeprägte Kundenorientierung
- Falsche Anreizbezugspunkte

Aufbauend auf diesen Defiziten gab es laut Ronald Gleich seit Ende der achtziger Jahre Überle- gungen zur Schaffung neuer Konzepte. Für den konzeptionellen Neuanfang und für den Einsatz neuer Konzepte und Kennzahlen zur Unternehmenssteuerung steht in der englischsprachigen Controlling- und Management-Literatur der Terminus „Performance Measurement“. Darunter werden der Aufbau und Einsatz meist mehrerer Kennzahlen verschiedener Dimensionen (zum Beispiel Kosten, Zeit, Qualität, Innovationsfähigkeit, Kundenzufriedenheit) verstanden, die zur Beurteilung der Effektivität und Effizienz der Leistung unterschiedlicher Bereiche im Unteneh- men herangezogen werden. Im deutschsprachigen Raum wird der Begriff „Performance Measu- rement“ häufig im Zusammenhang mit der „Balanced Scorecard“ verwendet⁶.

Im Performance Measurement wird durch die Definition von Leistungskennzahlen eine möglichst hohe Leistungstransparenz angestrebt. Diese Transparenz soll übergreifende Kommunikationsprozesse und Lernprozesse anregen und schlussendlich zur Leistungsverbesserung auf allen Leistungsebenen beitragen.

„Performance Measurement“ Systeme sind laut Ronald Gleich⁷ Bestandteile von Controllingsystemen mit dem speziellen Fokus auf der Unterstützung der Strategieumsetzung. Das Performance Measurement unterstützt demzufolge eine anspruchsgruppen- und leistungsbezogene Zielformulierung sowie eine bessere Strategieoperationalisierung und -quantifizierung.

Im Zusammenhang mit den Hypothesenprüfungen zur Erfolgsanalyse wurde von Ronald Gleich festgestellt, dass Unternehmen mit weit entwickeltem Performance Measurement weitaus häufiger als andere Unternehmen eine sehr hohe Profitabilität aufweisen. Es ist also anzunehmen, dass die Ausgestaltung eines Performance-Measurement Systems das Ergebnis eines Unternehmens nach- haltig beeinflusst.

Ein gut konzipiertes Performance Measurement kann laut Ronald Gleich⁸ unter anderem helfen:  Ziele und Strategien verständlich zu machen,

-die Ansprüche aller wichtigen Stakeholder zu erfassen und zu quantifizieren,
- die „richtigen“ Produkte zu generieren und effizient herzustellen,
- erfolgsbringende Prozesse zur Produkterstellung zu generieren,
- die Ressourcen hierzu „richtig“ zu steuern,
-die „richtigen“ Steuerungsentscheidungen zu treffen,
-relevante Umfeldentwicklungen frühzeitig wahrzunehmen,
-das Lernen und die Innovation im Unternehmen kontinuierlich zu unterstützen,
- Anreiz und Entlohnungssysteme zu implementieren.

Performance Management

Die „Performance Measurement“ Instrumente müssen laut Wolfgang Jetter ⁹ in einen größeren Zusammenhang gestellt werden, um ihre Wirkung entfalten zu können. Er spricht in diesem Zusammenhang von „Performance Management“. Den Gesamtprozess des Performance Managements verdeutlicht die folgende Darstellung.

Abbildung 2: Gesamtprozess Performance Management

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Quelle: Jetter, Wolfgang: „ Performance Management “ Stuttgart: Sch ä ffer-Poeschel Verlag, 2004, S. 46

Unter dem Begriff „Zielbildungskaskade“ wird von Wolfgang Jetter verstanden, dass die Unter- nehmensziele für alle Mitarbeiter verständlich sind. Diese Unternehmensziele sollen sich, ausge- hend von einem Leitziel, kaskadenförmig über das gesamte Unternehmen ausbreiten und zu einer Fokussierung aller Kräfte auf jeder Unternehmensebene führen. Damit die Ziele auch wirklich von allen Mitarbeitern internalisiert und gelebt werden, bedarf es eines „Performance Measure- ment“ Kennzahlensystems, dessen Ergebnisse zur Steuerung der Leistung herangezogen werden können. Die Steuerung der Leistung wird in obiger Abbildung durch einen eigenen kleinen Re- gelkreis erläutert. Als Mittel der Wahl zur Beeinflussung der Mitarbeiterperformance wird von Wolfgang Jetter das Instrument „Zielvereinbarungsgespräche“ in Kombination mit Anreizsyste- men (= Konsequenzen monetärer und nicht monetärer Art) für den Mitarbeiter empfohlen.

3 Abgrenzung des Untersuchungsbereiches „Pflegeheim“

Diese Arbeit beschränkt sich ganz bewusst auf die Analyse von „Non-Profit-“ (NPO) Pflegeheimen. Dies erscheint sinnvoll, da es für Non-Profit Organisationen strukturelle und qualitätsbezogene Besonderheiten zu beachten gilt.

Pflegeheime erfüllen öffentliche Aufgaben und erbringen konkrete Leistungen für die Gesellschaft. Außerdem weisen NPO-Pflegeheime laut Dr. Andreas Näf¹⁰ die typischen Systemeigenschaften von Non-Profit Organisationen auf:

- Sie verfolgen durch die Anspruchsgruppen beeinflusste Ziele, und sind somit zielgerichtet.
- Sie erzeugen mittels bestimmter Inputfaktoren in Arbeitsprozessen einen Leistungsoutput und sind somit produktiv.
- Es ergeben sich intensive Beziehungen zwischen den Anspruchsgruppen, wie etwa Mitarbei- tern und Bewohnern. Heime sind somit sozial.
- Heime pflegen direkt oder indirekt Kontakt mit ihrer Umwelt. Sie sind somit offen.
- Heime befinden sich inmitten laufender Prozesse, auf die sie reagieren müssen. Beispiel hier- für sind etwa die Veränderungen im Pflegebedarf der Bewohner. Sie sind somit dynamisch.
- Nicht etwa die erbrachten Leistungen sind von zentralem Interesse, sondern vielmehr die durch die Leistungen angestrebten Wirkungen. Diese Wirkungen ergeben sich aber erst aus einer Vielzahl an stark vernetzten Einflussgrößen. Heime sind somit komplex.
- Es fehlen in weiten Bereichen Marktpreise für die erbrachten Leistungen.
- Die Leistungen werden nur zum Teil von jenen bezahlt, an die sie abgegeben werden (nicht- schlüssige Tauschbeziehungen).
- Die Heime produzieren vorwiegend immaterielle Güter.

Der Untersuchungsbereich soll des Weiteren nur auf stationäre Altenhilfe-Einrichtungen be- schränkt werden, in denen auch tatsächliche Betreuungs- und Pflegeleistungen angeboten werden. Seniorenwohnstifte mit reinen Wohnangeboten werden demnach ausgeklammert. Institutionen mit vorrangig medizinischem Angebot, wie etwa geriatrische Kliniken, werden ebenfalls nicht berücksichtigt, da sich deren Zielsetzung und fachliche Anforderung an die Leistungserbringung zu sehr von denen der klassischen Pflegeheime unterscheidet.

Beschreibung der Bedingungsgrößen bei der Leistungserstellung in Pflegeheimen

Von ganz entscheidender Bedeutung für den Erfolg von Pflegeheime sind laut Dr. Andreas Näf¹¹ deren betriebliche Bedingungsgrößen. Diese lassen sich in außerbetriebliche, betriebliche und bewohnerbedingte Bereiche unterteilen und nehmen indirekt (über die Aktionsparameter der Führung) Einfluss auf die Effektivität und Effizienz des Heims.

Abbildung 3: Rahmenbedingungen der Heime

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

„Messung der Effizienz“

Quelle: Eigene Darstellung, in Anlehnung an: N ä f, Dr. Andreas: „ Effektivit ä t und Effizienz ö ffentlicher Einrichtun- gen “ Bern: Paul Haupt Verlag; 1998, S.33

Die außerbetrieblichen Bedingungsgrößen unterteilt Andreas Näf in die Bereiche „macro- und micro-environment“.

Unter „ macro-environment “ versteht er die politischen Vorgaben in Form von rechtlichen Vorschriften, generelle Altersleitbilder, die Einbettung der Pflegeinstitution in den soziokulturellen Kontext und die physisch-ökologischen Gegebenheiten, wie etwa die landschaftliche Umgebung und Erreichbarkeit des Heims. Diese Rahmenbedingungen grenzen den Handlungsspielraum einerseits ein, sie bilden aber auch ein Potenzial, welches es zu nutzen gilt.

Die außerbetrieblichen Rahmenbedingungen im Sinne des „ micro- environment “ sind vor allem durch die Schnittstellen der Leistungsprozesse und durch eine vergleichsweise hohe Zahl von An- spruchsgruppen geprägt. Letztere haben einen hohen Einfluss auf das Zielsystem der stationären Betreuung.

Zu den „ betrieblichen Bedingungsgr öß en “ zählt Dr. Andreas Näf die Größe der Einrichtung, die Qualität der Infrastruktur, sowie die Organisationsstruktur. Des Weiteren hat natürlich die Persön- lichkeit der Heimleitung einen großen Einfluss auf die Effektivität und Effizienz des Heimes, da sie das Heimkonzept, die Organisationskultur und das Arbeitsklima nachhaltig prägt. Ganz ent- scheidenden Einfluss auf die Effizienz einer Einrichtung hat aber natürlich auch das übrige Perso- nal. Neben der Anzahl der Stellen haben die Qualität der Ausbildung sowie die Motivation der Mitarbeiter einen hohen Einfluss auf die Effektivität, Effizienz aber auch auf die Kostenstruktur in den Heimen, da das Personal den höchsten Anteil der betrieblichen Kosten bindet.

Von zentraler Bedeutung sind natürlich außerdem die „ bewohnerbedingten Bedingungsgr öß en “. Allerdings handelt es sich hierbei laut Dr. Andreas Näf um eine sehr komplexe, dynamische und nur schwer fassbare Größe. Hierzu äußert er sich in seinem Buch folgendermaßen:

„ Bei einer defizitorientierten Betrachtung der betagten Menschen lassen sich durchaus standardisierbare Betreuungs- und Pflegeprozesse und -leistungen konstruieren. Sollen jedoch im Sinne der Kompetenzmodelle auch die Ressourcen der betagten Menschen im weitesten Sinne [ … ]miteinbezogen werden, so verlangt dies eine sehr differenzierte und individuelle Ermittlung des Pflege und Betreuungsbedarfs. “ ¹²

Für die Leistungserstellung spielen folglich neben dem Pflege- und Betreuungsbedarf auch die individuellen Bedürfnisse der Bewohner eine wichtige Rolle.

Die Beurteilungsbereiche, nämlich die Prozesse, die Leistungen und die Wirkungen des Heims, sind durch die verantwortliche Leitung des Heims wesentlich bestimmt und stellen somit die „ Aktionsparameter der F ü hrung “ dar.

Leistungsangebote in Pflegeheimen

Abschließend soll nun noch mit folgender Grafik von Winfried Zapp¹³ auf die allgemein üblichen Leistungen von Pflegeheimen hingewiesen werden:

Abbildung 4: Leistungsprogramm station ä rer Altenhilfeeinrichtungen

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Quelle: Zapp, Winfried: „ Perspektiven von Controlling-Systemen “ in: Zapp, Winfried: „ Controlling in der Pflege “ ;

1. Auflage; Bern: Verlag Hans Huber, 2004, S. 92

Die Abbildung zeigt, dass zur optimalen Versorgung der Bewohner in Altenhilfeeinrichtungen viele verschiedene Leistungen in unterschiedlichen Bereichen nötig sind. Es wird deutlich, dass die Prozesse nur zufriedenstellend ablaufen können, wenn die vielen Schnittstellen zwischen den einzelnen Bereichen gut und effizient organisiert sind.

4 Definition des Untersuchungsgegenstandes „Effizienz“

Alle Organisationen, im Profit- wie auch im Non-Profit Bereich, verfolgen das grundlegende Ziel der Existenzsicherung. Entscheidend für die Sicherung der Existenz einer Organisation ist aus rein betriebswirtschaftlicher Sicht deren Wirtschaftlichkeit im Vergleich zu konkurrierenden Unter- nehmen.

Wirtschaftlichkeit wird von Winfried Zapp als „ mehrdimensionales Beurteilungskriterium f ü r [ … ] Prozesse zur Schaffung von Wertsch ö pfung jeglicher Art “ ¹⁴ verstanden. Um festzustellen, inwiefern sich unternehmerisches Handeln am Wirtschaftlichkeitsprinzip orientiert, kann die Wirtschaftlichkeitsanalyse herangezogen werden. Die in der folgenden Abbildung dargestellten Facetten der Wirtschaftlichkeit bestimmen dabei die Ausgestaltung des Instrumentes zur Wirtschaftlichkeitsanalyse.

Abbildung 5: Facetten der Wirtschaftlichkeit

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Quelle: Zapp, Winfried: „ Perspektiven von Controlling-Systemen “ in: Zapp, Winfried: „ Controlling in der Pflege “ ; 1. Auflage; Bern: Verlag Hans Huber, 2004, S. 109

Da der Begriff der Wirtschaftlichkeit aus dem Bereich der Profit-Unternehmen stammt, wird er auch eher im Bezug auf die Finanzperspektive eines solchen-Unternehmens verwendet. Wirt- schaftlichkeit wird somit meist als „Verhältnis zwischen Ertrag und Aufwand“, beziehungsweise als Ergebnis von „Leistung geteilt durch Kosten“ definiert. Im Profit-Sektor ist ja die Rendite auch das entscheidende Wettbewerbskriterium des Unternehmens. Da sich jedoch diese Arbeit auf Dienstleistungsunternehmen im Non-Profit Bereich bezieht, reicht dieser begrenzte (finanzwirt- schaftliche) Blickwinkel der Wirtschaftlichkeit nicht aus. Denn in einem Non-Profit Unternehmen werden die Einnahmen nur als Mittel zum Zweck benutzt. Entscheidend ist in diesem Bereich folglich nicht nur die Rendite des Unternehmens, sondern viel mehr der tatsächlich „erwirtschaf- tete Kunden-Nutzen“. Deshalb soll in dieser Arbeit nicht der Begriff „Wirtschaftlichkeit“, sondern die „Effizienz“ im Sinne der, in obiger Abbildung dargestellten „Perspektive der kritischen Er- folgsmerkmale“ im Mittelpunkt des Interesses stehen. Denn der Begriff „Effizienz“ ist umfassen- der und qualitätsorientierter, und somit im Rahmen dieser Arbeit geeigneter, um die relevanten Leistungsbereiche in Pflegeheimen zu untersuchen.

4.1 Abgrenzung der Begriffe „Effizienz“ und „Effektivität“

Die relevanten Beurteilungsdimensionen von Pflegeheimen sind generell deren Effektivität und deren Effizienz. Beide Begriffe gehen laut Dr. Andreas Näf¹⁵ auf einen gemeinsamen lateinischen Begriffsursprung zurück, der grob mit „Wirksamkeit“ übersetzt werden kann. Die „Effizienz“ und die „Effektivität“ sind somit Wirtschaftlichkeitsmaßgrößen, die sich laut Günter Thiele¹⁶ folgendermaßen unterscheiden lassen:

Abbildung 6: Effektivit ä t und Effizienz

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Quelle: Thiele, G ü nter & Koch Veronika; „ Betriebswirtschaftslehre - Eine Einf ü hrung f ü r Pflegeberufe “ Freiburg im Breisgau: Lambertus Verlag, 1998, S. 227

Vor allem in der amerikanischen Managementliteratur hat sich laut Dr. Andreas Näf¹⁷ die Unter- scheidung von Effektivität und Effizienz anhand der folgenden Kernaussagen eingebürgert:

Effektivität = „Doing the right things"

Die Analyse der Effektivität versucht zu erfassen, ob und inwieweit eine Organisation in Bezug auf ihre Ziele erfolgreich ist. Effektives Handeln ist also dann gegeben, wenn die vorgegebenen Ziele auch wirklich erreicht werden. Effektivität ist somit eine Maßgröße für die Zielerreichung. Sie definiert sich als Verhältnis zwischen einer Ist-Leistung und einer Soll-Leistung. Die Beurteilung der Effektivität setzt also eine Vorstellung vom Soll-Zustand einerseits, und die Erhebung des Ist-Zustands andererseits voraus.

Folgende Fragen zielen auf die „Effektivität“ von Dienstleistungen ab:

- Werden die angestrebten Ziele mit den erbrachten oder zu erbringenden Dienstleistungen er- reicht, und wie können Dienst und Dienstleistungsprogramme wirkungsvoller gestaltet wer- den?
- Welche Leistungen weisen einen hohen Beitrag zur Zielerreichung auf und sind daher eher auszubauen bzw. welche Leistungen bringen in Bezug auf die angestrebten Ziele wenig Nut- zen und sind somit (im Rahmen des vorhandenen Handlungsspielraums) abzubauen?

Im Unterschied zur Effektivität soll durch die Analyse der Effizienz das Verhältnis von Input und Output eines Systems beurteilt werden.

Effizienz = „Doing things right"

Folgende Fragen zielen laut Dr. Andreas Näf¹⁸ auf die „Effizienz“ von Dienstleistungen ab:

- Wie können mit weniger Ressourcen die gleichen Leistungen beziehungsweise die gleichen Wirkungen erzielt werden?
- Wie kann mit gleichen Ressourcen mehr Leistung (Quantität und/oder Qualität) erbracht bzw. mehr Wirkung erzielt werden?

Diese Trennung von Effektivität und Effizienz unterstreicht unterschiedliche Beurteilungsziele der beiden Begriffe. Effektivität und Effizienz sind jedoch voneinander nicht unabhängig, weil sie sich auf dieselben Leistungen und Wirkungen beziehen. Der Übergang von Effizienz zu Effektivi- tät ist somit fließend. Verschiedene anerkannte Autoren schlagen laut Dr. Andreas Näf¹⁹ deshalb aus Gründen der unzureichenden Abgrenzbarkeit vor, nur einen Begriff zu verwenden, nämlich den der Effizienz.

Auch in der vorliegenden Arbeit erscheint es sinnvoll, den Schwerpunkt auf die Messung der „Ef- fizienz“ zu legen. Denn die Frage nach der Effektivität der Leistungen (beziehungsweise nach den relevanten Leistungszielen) stellt sich nur im Rahmen der Hinführung zur Kernproblematik dieser Arbeit. Außerdem sind die pflegerischen Leistungsziele schon des Öfteren von anerkannten Pfle- gewissenschaftlern definiert worden. In den deutschen Pflegeheimen wird beispielsweise sehr häufig das Konzept der „Aktivitäten und existenziellen Erfahrungen des täglichen Lebens“ nach Monika Krohwinkel angewandt. Auf ihre Ausführungen ließe sich also bei Bedarf leicht zurück- greifen. Die sich aus der Analyse der Effektivität ergebenden unternehmerischen Zielsetzungen werden in dieser Arbeit allerdings nur als Basis für die Analyse der Effizienz von Pflegeheimen herangezogen werden²⁰.

4.2 Facetten des Effizienzbegriffs

In der Literatur existiert eine Vielzahl unterschiedlicher und zum Teil widersprüchlicher Definitionen und Umschreibungen des Effizienzbegriffs. Sie unterscheiden sich in ihrer Auffassung der Inhalte von Input, Output und System.

In Anlehnung an Dr. Andreas Näf²¹ lassen sich die vielen verschiedenen, in der betriebswirtschaftlichen Literatur gebräuchlichen, Effizienzbegriffe folgendermaßen definieren:

- Die „Produktionseffizienz“ drückt aus, ob der Leistungserbringer einen gegebenen Leis- tungsumfang (Output) mit minimalen Mitteln (Input) produziert (=Minimalprinzip), oder ob er mit gegebenen Ressourcen (Input) eine maximale Leistungsmenge (Output) produziert (=Maximalprinzip).

Effizienz lässt sich also durch das ökonomische Minimal- und Maximalprinzip darstellen:

Abbildung 7: Das ö konomische Prinzip

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Quelle: Zapp, Winfried: „ Perspektiven von Controlling-Systemen “ in: Zapp, Winfried: „ Controlling in der Pflege “ ;

1. Auflage; Bern: Verlag Hans Huber, 2004, S. 108

Beide Varianten stellen auf eine optimale Zweck-Mittel-Relation ab und sind als bewertete Beziehung zwischen Aufwand und Ertrag zu sehen.

- Die „Austauscheffizienz“ zeigt laut Dr. Andreas Näf auf, wieweit sich die Preise (Output) der Güter im Rahmen von Austauschprozessen (System) ihren Grenzkosten (Input) annähern.
„ Die Erf ü llung von Austauscheffizienz wird bei vollst ä ndiger Konkurrenz bei privaten G ü tern durch den Marktmechanismus gew ä hrleistet. “ ²²
-Die Realisation der „Verbrauchseffizienz“ liegt bei den Nachfragern. Diese optimieren ihre Ausgaben (Input) im Sinne eines möglichst hohen privaten Gesamtnutzens (Output).
-Wenn die Produktionseffizienz als mengenmäßiges Verhältnis zwischen eingesetzten Produk- tionsfaktoren und hergestellten Produkten oder Dienstleistungen ermittelt wird, ergibt sich die „technische Effizienz“. Diese wird auch Produktivität genannt.
-Wird der Input einer Produktion von Gütern oder Dienstleistungen mit Faktorkosten bewertet und werden dem Output Preise zugeordnet, so stellt das Verhältnis von Input und Output die „ökonomische Effizienz“ im Sinne eines Preis-Leistungs-Verhältnisses dar.
-Die Produktion von Gütern und Dienstleistungen unter der Bedingung der Minimalkosten- kombination nennt Dr. Andreas Näf die „betriebliche Effizienz“.
-Während die technische Effizienz vorwiegend die Effizienz des Produktionsprozesses bei ge- gebenen Produktionsfaktoren beurteilt, werden mit der „allokativen Effizienz“ auch die Op- portunitätskosten der Produktion in die Betrachtung miteinbezogen. Auf einer Mikroebene zeigt somit die allokative Effizienz, inwieweit die kostenminimale und die technisch effiziente

Lösung voneinander abweichen. Auf übergeordneter Makroebene umfasst die allokative Effi- zienz alle gesellschaftlichen Nutzen und Kosten unter Einbezug der Nachfragerpräferenzen.

Generell gesprochen bezieht sich die Effizienz also auf sämtliche Funktionsbereiche und Aspekte einer Organisation. Von besonderer Bedeutung für die organisatorische Optimierung von Pflegeheimen sind jedoch laut Dr. Andreas Näf vor allem zwei Aspekte:

- Die Ressourceneffizienz (beinhaltet den optimalen Einsatz der vorhandenen Ressourcen)
- Die Prozesseffizienz (beinhaltet die flexible, fehlerfreie und schnelle Abwicklung der Pro- zesse zur Leistungserstellung)

Laut Jürgen Tietze²³ lässt sich der Sachverhalt „Effizienz“ klassischerweise mittels folgender, wirtschaftsmathematischer (Produktions-)Funktion beschreiben:

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Die aus dieser abstrakten Funktion ableitbaren Verhältnis-Kennzahlen beschreiben den Zusammenhang zwischen:

- (effizientem) Faktor-Input (Aufwand) einer Produktion und
- zugehörigem Output (Ertrag) des erzeugten Produktes

Dies gilt sowohl bei gesamtwirtschaftlichen (makroökonomischen) als auch bei einzelwirtschaftlichen (mikroökonomischen) Produktionsprozessen.

Die Schwierigkeit im Non-Profit Bereich liegt vor allem in der Bewertung des Outputs beziehungsweise des Nutzens von Pflegeleistungen. Wichtig ist, dass der Output im Sinne des „Nutzens für den Kunden“ bewertet wird. Da die klassischen betriebswirtschaftlichen Kennzahlen diesen „Kundennutzen“ nicht erfassen, sind sie als alleinige Kennzahlen zur Messung der Effizienz in Pflegeheimen auch nicht ausreichend. Um den Kundennutzen zu messen, werden schwer- punktmäßig qualitative Kennzahlen benötigt.

Die Problematik im Zusammenhang mit qualitativen Kennzahlen wird in Kapitel 5 noch genauer erläutert.

4.3 Gesetzmäßigkeiten und Empfehlungen zur Steigerung der Effizienz

Laut Walter Zimmermann²⁴ sind die folgenden Gesetzmäßigkeiten bei der Steigerung der Effizienz in Unternehmen zu beachten:

1. Das Pareto-Prinzip (auch 80/20 Gesetz genannt):

Nach dem Pareto-Prinzip führt bereits ein geringer Teil des Energieeinsatzes (Input) zu einem Grossteil der Wirkungen, Ergebnissen oder Erträgen (Output). Das Verhältnis kann 20% Input zu 80% Output betragen. Ebenso ist allerdings auch jede andere Verteilung von Prozenten (auch über 100%) möglich. Entscheidend ist in der Praxis jedoch meist nicht die exakte Ermittlung des optimalen Input/Output-Verhältnisses, sondern das (Effizienz-) Bewusstsein bei den Mitarbeitern bezüglich dieses grundlegenden Prinzips.

2. Das Komplexitätsgesetz

Nach dem Komplexitätsgesetz wächst die Komplexität von Vorgängen, Produkten oder Ar- beitsprozessen exponentiell, und zwar etwa im Quadrat der dafür erforderlichen Arbeitsschrit- te, Varianten oder Komponenten. Ein Produkt, das aus nur acht Komponenten besteht, hat demnach schon einen Komplexitätsfaktor von 82 = 64. Dieses Gesetz lässt sich auf alle Unternehmensbereiche anwenden: Unnötige Schritte, Komponenten oder Varianten, die nicht wesentlich zur Leistungserbringung beitragen, sollten deshalb vermieden werden.

Walter Zimmermann empfiehlt weiterhin, die folgenden Regeln zur Steigerung der Effizienz von Unternehmen zu beachten:

1. Konzentration statt Verzettelung

Ein entscheidender Faktor der Effizienz ist die Konzentration auf das Wesentliche - auf Profitressourcen und Kernkompetenzen. Man sollte sich also schwerpunktmäßig auf die erfolgsentscheidenden Ressourcen konzentrieren und diese weiterentwickeln.

2. Spezialisierung auf die Profitressource

In der Profitressource lassen sich die vier Effizienzfaktoren Fachwissen, Fähigkeiten, Motiva- tion und Strategie sinnvoll bündeln. Die zentrale Profitressource im Unternehmen erschließt sich durch Beantwortung der folgenden Fragen: Warum kaufen die Kunden bei unserem Un- ternehmen? Worin genau besteht der Wert unserer Leistung für unsere Kunden? Damit man die Profitressource in einem Satz ausdrücken kann, ist es erforderlich, dass man nicht nur sei- ne Produkte, sondern auch seine Zielgruppe und deren Bedarf genau analysiert hat. Es gilt, sich auf diese Profitressource zu spezialisieren, denn dies trägt zur Erhöhung des Marktwertes bei.

3. Auf überflüssige Daten und Informationen verzichten

Die Anzahl der Informationen sollten möglichst gut organisiert und weitestgehend reduziert werden, um die Fokussierung auf das Wesentliche zu fördern. Dies gelingt unter anderem durch geeignete EDV-Systeme, mit welchen die Mitarbeiter die relevanten Informationen schneller aufnehmen, systematischer abspeichern und konsequenter löschen können.

4. Handeln statt zögern

Es gilt, durch permanente Fokussierung auf die Profitressourcen die aufkommenden Effi- zienzblocker schnell zu erkennen und auszuschalten. Außerdem sollten die Mitarbeiter immer wieder neu zum Handeln und Zupacken im Bereich der Profitressourcen motiviert werden.

5 Besonderheiten der Effizienzmessung in Pflegeheimen

Die Situation der Heime wird nun aus einer übergeordneten Perspektive betrachtet, die eine mög- lichst effiziente Verwendung der öffentlichen Mittel für das Wohl der betagten Menschen zum Ziel hat.

Laut Walter Zimmermann²⁵ liegt der öffentliche Fokus heute oftmals auf der Effektivität und da- mit auf der Zielsetzung, während die Effizienz -also die Wirtschaftlichkeit der Zielerreichung- oft vernachlässigt wird. Effizienz sorgt aber dafür, dass wir rationell vorgehen, also vorhandene Ressourcen wie Zeit, Geld und Arbeitsaufwand so wirkungsvoll (effektiv) wie möglich einsetzen. In Zukunft wird in Pflegeheimen, (wie eingangs erläutert) aufgrund des tendenziell steigenden Kosten- und Anforderungsdrucks, von immer weniger Mitarbeitern eine immer höhere Leistung erbracht werden müssen. Eine Möglichkeit zur Steigerung der organisationalen Gesamt- Performance²⁶ ist die Optimierung der personellen, wie auch der organisationalen Effizienz. Dies will folgende Abbildung verdeutlichen:

Abbildung 8: Steigerung der Gesamt-Performance

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Quelle: Eigene Darstellung

Um die Effizienz steigern zu können bedarf es einer Methode zur Messung der personellen und organisationalen Leistungen in Pflegeheimen. In der Literatur mangelt es auch tatsächlich nicht an Aufsätzen zur Evaluation öffentlicher Leistungen. Diese weisen auf die Grenzen traditioneller betriebswirtschaftlicher Erfolgsmessungskonzepte hin und belegen die Notwendigkeit einer Ab- kehr von rein monetären Betrachtungen, hin zu qualitativen Aspekten der Leistungsbeurteilung. Umfassende Evaluationsinstrumente, die das Heim als Ganzes, also unter Einbezug der ganzen Komplexität seiner Aufgabenstellung zu beurteilen vermögen, existieren laut Dr. Andreas Näf²⁷ allerdings bisher fast noch gar nicht. Oder sie sind, wie beispielsweise das Qualitäts- Messinstrument EFQM²⁸, extrem aufwändig und deshalb für regelmäßige Monats-Reportings nicht einsetzbar. Die größte Schwierigkeit scheint generell in der qualitativen Bewertung der Leistungen zu bestehen.

Trotz dieser Schwierigkeiten wäre die Entwicklung umfassender und praktikabler Reportinginstrumente, aus Kunden- wie auch aus Unternehmens- und staatlicher Perspektive, sehr wün- schenswert. Der Gesetzgeber hat ebenfalls die Bedeutung der wirtschaftlichen Betriebsführung in Pflegheimen erkannt, und fordert diese auch seit einiger Zeit an einigen Stellen im elften Sozialgesetzbuch (SGB XI) explizit ein.

5.1 Gesetzliche Forderungen zur Wirtschaftlichkeit von Pflegeheimen

Der Gesetzgeber hat im SGB XI mehrmals auf die Bedeutung der Wirtschaftlichkeit der pflegerischen Versorgung hingewiesen. So steht etwa im § 72 Abs.3, SGB XI:

„ Versorgungsvertr ä ge d ü rfen nur mit Pflegeeinrichtungen abgeschlossen werden, die [ … ] die Gew ä hr f ü r eine leistungsf ä hige und wirtschaftliche pflegerische Versorgung bieten [ … ]. “ ²⁹

Um dies sicherzustellen, sind seit einigen Jahren alle Pflegeheime (die Leistungen nach dem SGB XI abrechnen) gemäß § 83 Abs. 1 Nr.3 SGB XI in Verbindung mit der Pflege- Buchführungsverordnung verpflichtet, ihr Rechnungswesen und ihre Buchführung nach modernen kaufmännischen Regeln auszurichten. Die Kosten- und Leistungsrechnung dient dabei laut Egbert Köchling³⁰ auch der Kontrolle der Wirtschaftlichkeit. Durch Vergleich der Kosten mit den Leis- tungen können Verstöße gegen das Wirtschaftlichkeitsprinzip entdeckt und korrigiert werden.

Die Bundesregierung stimmt außerdem mit der Sachverständigenkommission „Alter und Gesellschaft“ darin überein, dass auch in der Altenpflege über Ergebnis- und Wirkungsorientierung und leistungsförderliche Anreizsysteme stärker nachgedacht werden muss. Diese Thematik war Inhalt der Fachtagung „Wirkungsorientierte Steuerung sozialer Arbeit“ im Jahre 2000³¹.

Interessanterweise geht das Oberverwaltungsgericht Lüneburg in seiner Definition von „Wirtschaftlichkeit pflegerischer Versorgung“ sogar noch einen Schritt weiter, und fordert über das in der Ökonomie definierte Maximalprinzip hinaus³²:

„ Wirtschaftlichkeit ist gegeben, wenn mit geringstm ö glichem Aufwand der bestm ö gliche Erfolg erzielt wird. “ ³³

Da der „bestmögliche Erfolg“ sicherlich von hoher Qualität sein soll, soll nun noch kurz auf das Verständnis des Gesetzgebers bezüglich Qualität und Ergebnisbeurteilung in der Pflege hingewie- sen werden.

Maßstäbe für Qualität nach § 80 SGB XI

Bei der Ergebnisbeurteilung ist laut Gesetzgebung der normative Versorgungskontext zu berück- sichtigen³⁴. Dieser Rahmen wird in den «Gemeinsamen Grundsätzen und Maßstäben zur Qualität und Qualitätssicherung nach §80 SGB XI in vollstationären Pflegeeinrichtungen» beschrieben. Die stationäre Pflege soll aktivierende Pflege durchführen und die individuellen Wünsche und Bedürfnisse des Bewohners berücksichtigen. Ein wichtiges Ziel ist in diesem Zusammenhang die Wiederherstellung, beziehungsweise die Erhaltung der Selbstständigkeit des Pflegebedürftigen.

Operationalisiert werden diese Ziele laut Egbert Köchling³⁵ anhand der folgenden Merkmale:

- Erhaltung und Reaktivierung von Selbstversorgungsfähigkeiten der Bewohner
- Erhaltung und Verbesserung der Kommunikationsfähigkeit  Unterstützung der allgemeinen Orientierungsfähigkeit
- Bewältigung von Krisensituationen
-Ermöglichung der Teilhabe am sozialen Umfeld (inclusive Wahl- und Mitspracherechte)
- Grad der Zufriedenheit der Bewohner

Die Pflegedienstleitung und die Stationsleitungen sollen gemeinsam mit ihren Pflegemitarbeitern zur Erreichung der Ziele beitragen. Dabei müssen sich die individuellen Pflegeziele laut Gesetzgeber an den individuellen Problemen des Pflegebedürftigen und an seinen individuellen Möglichkeiten und Fähigkeiten orientieren.

5.2 Controlling als Instrument interner Qualitätssicherung in Pflegeheimen

Sehr häufig beschränkt sich bisher laut Andreas Zimber³⁶ das Berichtswesen auf die Betrachtung rein quantitativer (meist finanzwirtschaftlicher) Kennzahlen. Merkmale des sozialen oder humani- tären Auftrags und seiner Umsetzung in der täglichen Arbeit werden in den bestehenden Syste- men also meistens nicht abgebildet. Für den Faktor Betreuungsqualität gibt es laut Andreas Zim- ber bisher auch nur weinige Erfolgsindikatoren, die sich sinnvoll in das Berichtswesen integrieren lassen können. Dieses Defizit ist umso gravierender, als die Betreuungsqualität in aller Regel den wesentlichen Daseinszweck sozialer Einrichtungen ausmacht. Das in Pflegeeinrichtungen bisher praktizierte Berichtswesen ist folglich um Indikatoren zu erweitern, die stärker die qualitativen Aspekte der Arbeit abbilden.

Dasselbe fordert Reinhold Wolke³⁷, der sogar die Verbesserung der Qualität von Pflegeleistungen in stationären Altenpflegeeinrichtungen allein schon dadurch gefährdet sieht, dass keine systematisch gesammelten und ausgewerteten Daten über die Qualität der Betreuung in Pflegeheimen vorliegen. Operatives Controlling könnte seiner Meinung nach zu einer Steigerung der Transparenz führen und auf diese Weise auch indirekt zur Verbesserung der Qualität von Pflegeleistungen beitragen. Denn die meisten Maßnahmen zur Qualitätssicherung sind erst ab dem Zeitpunkt sinnvoll einzusetzen, ab dem eine Bewertung der Leistungen möglich wird.

Bisher orientiert sich die Diskussion um Qualität in der Pflege laut Reinhold Wolke meist an dem von Donabedian entwickelten Rahmenkonzept. Drei Dimensionen der Qualität werden hier unterschieden: Strukturqualität, Prozessqualität und Ergebnisqualität:

Abbildung 9: Produktion von Dienstleistungen und Dimensionen von Qualit ä t

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Quelle: Wolke, Reinhold: „ Bewertung der Ergebnisqualit ä t von Pflegeleistungen[ … ] “ ; in: Zapp, Winfried: “ Controlling in der Pflege", 1. Auflage, Bern: Verlag Hans Huber, 2004, S. 312

Für die Pflege bezeichnet der Begriff „ Strukturqualit ä t “ die Voraussetzungen und Bedingungen zur Leistungserbringung in der Pflege. Sie beschreibt die Rahmenbedingungen, unter denen Pflegeleistungen erbracht werden. Strukturqualität kann als das Dienstleistungspotenzial der Einrichtung beschrieben werden. Hierzu zählen die organisatorischen Voraussetzungen der Leistungserbringung, die fachlichen Voraussetzungen des Personals, Kooperation mit anderen Leistungserbringern oder auch festgelegte Entscheidungsabläufe. In stationären Pflegeeinrichtungen gilt das verfügbare Personal als zentrale Strukturdeterminante.

Der Begriff der „ Prozessqualit ä t “ bezeichnet das Zusammenwirken der einzelnen Elemente im Sinne von Aktion und Reaktion. Der Pflegeprozess beinhaltet die Bestimmung des Pflegebedar- fes, Zielsetzung, Planung, Dokumentation, Kontrolle und Neubestimmung des Pflegebedarfs.

Der Begriff „ Ergebnisqualit ä t “ (outcome) beschreibt die Güte der Pflege als die erzielte Wirkung am Pflegebedürftigen. Als Beispiele können hier die Entwicklung des Gesundheitszustandes, die Zufriedenheit, Stärkung der Selbstversorgungsfähigkeiten, Förderung der Kommunikation und Abbau von Ängsten bei den Pflegebedürftigen angeführt werden.

Auch der Gesetzgeber übernimmt diese Kategorisierung nach Donabedian in den „Gemeinsamen Grundsätzen und Maßstäbe zur Qualität und Qualitätssicherung nach § 80 SGB XI“ als Rahmen zur Erbringung von pflegerischen Dienstleistungen in stationären Pflegeeinrichtungen.

Reinhold Wolke weist in seinem Aufsatz jedoch darauf hin, dass das Dienstleistungs- Qualitätsmodell von Donabedian eine empirisch nicht beweisbare Kausalität zwischen den Komponenten Struktur, Prozess und Ergebnis unterstellt:

[...]

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¹ Vgl. Pohlmann, Dr. Stefan: „Das Altern der Gesellschaft als globale Herausforderung - Deutsche Impulse“/ Bundesministerium für Familie, Senioren, Frauen und Jugend; Band 201; Stuttgart: Kohlhammer GmbH, 2001, S.61 ff.

² Vgl. Pohlmann, Dr. Stefan; a.a.O, S.100 f.

³ Zapp, Winfried: “Perspektiven von Controlling-Konzeptionen“ in: Zapp, Winfried: „Controlling in der Pflege“; 1. Auflage, Bern: Verlag Hans Huber, 2004, S. 111

⁴ Zapp, Winfried & Bettig, Uwe: “Darstellung dienstleistungsorientierter Controlling-Konzeptionen“ in: Zapp, Winfried: „Controlling in der Pflege“; 1. Auflage, Bern: Verlag Hans Huber, 2004, S. 61-81

⁵ Gleich, PD Dr. Ronald: „Performance Measurement als Controllingaufgabe“; in: Gleich, Ronald & Möller, Klaus & Seidenschwarz, Werner & Stoi, Roman.: „Controlling Fortschritte“, München: Vahlen Verlag, 2002, S. 51 ff.

⁶ Vgl. Klingebiel, N: “Performance Measurement & Balanced Scorecard”; München: Verlag Franz Vahlen, 2002, S. 5

⁷ Gleich, PD Dr. Ronald: „Performance Measurement als Controllingaufgabe“, in: Gleich, Ronald & Möller, Klaus & Seidenschwarz, Werner & Stoi, Roman : „Controlling Fortschritte“, München: Vahlen Verlag, 2002, S. 57

⁸ Gleich, PD Dr. Ronald: a.a.O., S. 72

⁹ Jetter, Wolfgang: „Performance Management“ Stuttgart: Schäffer-Poeschel Verlag, 2004, S. 45 f.

¹⁰ Näf, Dr. Andreas: „Effektivität und Effizienz öffentlicher Einrichtungen“ Bern: Paul Haupt Verlag; 1998, S. 12 f.

¹¹ Näf, Dr. Andreas: „Effektivität und Effizienz öffentlicher Einrichtungen“ Bern: Paul Haupt Verlag; 1998, S. 33 ff.

¹² Näf, Dr. Andreas: a.a.O., S. 40

¹³ Zapp, Winfried: „Perspektiven von Controlling-Systemen“ in: Zapp, Winfried (Hrsg.): „Controlling in der Pflege“; 1. Auflage; Bern: Verlag Hans Huber, 2004, S. 92

¹⁴ Zapp, Winfried; a.a.O., S. 108

¹⁵ Näf, Dr. Andreas: „Effektivität und Effizienz öffentlicher Einrichtungen“ Bern: Paul Haupt Verlag; 1998, S. 44

¹⁶ Thiele, Günter & Koch Veronika; „Betriebswirtschaftslehre - Eine Einführung für Pflegeberufe“ Freiburg im Breisgau: Lambertus Verlag, 1998, S. 227

¹⁷ Näf, Dr. Andreas: „Effektivität und Effizienz öffentlicher Einrichtungen“ Bern: Paul Haupt Verlag; 1998, S. 50

¹⁸ Näf, Dr. Andreas, a.a.O., S.51

¹⁹ Näf, Dr. Andreas, a.a.O., S.51

²⁰ Vgl. Kapitel 7.2.2 und Kapitel 7.2.3

²¹ Näf, Dr. Andreas: „Effektivität und Effizienz öffentlicher Einrichtungen“ Bern: Paul Haupt Verlag; 1998, S. 47

²² Näf, Dr. Andreas; a.a.O, S. 47

²³ Vgl. Tietze, Jürgen: „Einführung in die angewandte Wirtschaftsmathematik“, 11. Auflage. Wiesbaden : Vieweg Verlag, 2003, Kapitel 2, S. 63

²⁴ Zimmermann, Walter: „Erfolg durch Effizienz“ Offenbach: Gabal Verlag GmbH, 2004, S.181 ff.

²⁵ Zimmermann, Walter: „Erfolg durch Effizienz“ Offenbach: Gabal Verlag GmbH, 2004, Klappentext

²⁶ Was unter “Performance von Pflegeheimen” zu verstehen ist, wird in Kapitel 5 noch ausführlich diskutiert.

²⁷ Näf, Dr. Andreas: „Effektivität und Effizienz öffentlicher Einrichtungen“ Bern: Paul Haupt Verlag; 1998, S. 8 f.

²⁸ Vgl. European Foundation for Quality Management (EFQM), 1995

²⁹ Vgl. Klie, Thomas & Stascheit, Ulrich: „Gesetze für Pflegeberufe“; 8. Auflage, Baden-Baden: Nomos Verlagsgesellschaft, 2004, S. 829

³⁰ Vgl. Köchling, Egbert: „Finanzierung und Recht sozialer Einrichtungen“; Hannover : Vincentz Network, 2004, S. 123

³¹ Vgl. Bundesministerium für Familie, Senioren, Frauen und Jugend:“ Dritter Bericht zur Lage der älteren Generation“ Berlin : Medien- und Kommunikations GmbH, 2001, S. 23

³² Vergleiche Kapitel 4.2

³³ Vgl. Köchling, Egbert: „Finanzierung und Recht sozialer Einrichtungen“; Hannover : Vincentz Network, 2004, S. 137

³⁴ Vgl. Köchling, Egbert: a.a.O., S. 74 ff.

³⁵ Vgl. Köchling, Egbert: a.a.O., S. 84 ff.

³⁶ Zimber, Andreas: „Controlling in der Pflege: Psychosoziale Faktoren des Controllings in der Pflege“; in: Zapp, Winfried (Hrsg.): „Controlling in der Pflege“;1.Auflage; Bern: Verlag Hans Huber, 2004, S. 128 f.

³⁷ Wolke, Reinhold: „Bewertung der Ergebnisqualität von Pflegeleistungen im Rahmen eines Outcome-Controllings als Beitrag zur Qualitätsentwicklung in Altenpflegeeinrichtungen“; in: Zapp, Winfried: “Controlling in der Pflege", 1. Auflage, Bern: Verlag Hans Huber, 2004, S. 312 ff.