Lade Inhalt...

Kommunales Facility Management. Entwicklung, Konzeption und Chancen für die Gebäudewirtschaft der Stadt Ronnenberg

Diplomarbeit 2006 90 Seiten

BWL - Unternehmensführung, Management, Organisation

Leseprobe

Inhaltsverzeichnis

Abkürzungsverzeichnis

Abbildungsverzeichnis

1 Einleitung und Problemstellung

2 Grundlagen Facility Management
2.1 Definition und Konzeption
2.2 Drei Säulen des FM
2.2.1 Ganzheitlicher Ansatz
2.2.2 Gesamtlebenszyklus
2.2.3 Transparenz
2.3 Erwartungen und Ziele
2.4 Aufbau von FM
2.4.1 Strategisches FM
2.4.1.1 Informationsmanagement
2.4.1.2 Controlling
2.4.1.3 Benchmarking
2.4.2 Operatives FM
2.4.2.1 Kaufmännisches FM
2.4.2.2 Technisches FM
2.4.2.3 Infrastrukturelles FM
2.5 Nutzen / Potential von FM
2.6 Kommunales Facility Management

3 Gebäudewirtschaft der Stadt Ronnenberg
3.1 Entwicklung
3.2 Aufgaben
3.3 Aufbauorganisation

4 Chancen und Optimierungsstrategien
4.1 Organisationsentscheidung
4.1.1 Eigentümermodell
4.1.2 Mieter-Vermieter-Modell
4.1.3 Managementmodell
4.1.4 Umsetzungsempfehlung
4.2 Betriebsformen / Rechtsformen
4.2.1 Regiebetrieb / Amt
4.2.2 Eigenbetrieb
4.2.3 Privatrechtliche Organisationsformen
4.2.4 Umsetzungsempfehlung
4.3 Geschäftsprozessoptimierung
4.4 Interne Organisation
4.4.1 Aufbauorganisation
4.4.2 Handlungsfelder / Portfolio
4.5 Wissensmanagement
4.5.1 Ermittlung und Bereithaltung aktueller Daten
4.5.2 Softwareunterstützung / CAFM
4.6 Infrastrukturelles FM
4.6.1 Flächenmanagement
4.6.2 Reinigungsmanagement
4.6.3 Weitere Infrastrukturelle Dienste
4.7 Kaufmännisches FM
4.7.1 Kostenrechnung
4.7.2 Leistungsvereinbarungen
4.7.3 Leistungsverrechnung
4.7.4 Budgetierung
4.7.5 Steuerung
4.7.6 Controlling
4.7.7 Berichtswesen
4.7.8 Benchmarking
4.7.9 Outsourcing
4.8 Technisches FM
4.8.1 Wartungsmanagement
4.8.2 Instandhaltungsmanagement
4.8.3 Energiemanagement
4.8.3.1 Nutzer-, Bedienerverhalten
4.8.3.2 Anlagentechnik
4.8.3.3 Gebäudesanierung / Gebäudehülle

5 Fazit

Literaturverzeichnis

Schriftliche Erklärung

Abkürzungsverzeichnis

Abbildung in ieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildungsverzeichnis

Abb. 1: Facility Management

Abb. 2: Die drei Säulen des FM

Abb. 3: Bereiche des FM

Abb. 4: Gebäudelebenszyklus

Abb. 5: Anteilige Kosten und deren Beeinflussbarkeit über den Lebenszyklus einer Immobilie

Abb. 6: Daten als Grundlage der FM-Prozesse

Abb. 7: Das Informationsdilemma

Abb. 8: Gebäudemanagement ein Teilbereich des FM

Abb. 9: Aufbau von FM

Abb. 10: Operative und strategische FM-Ebene

Abb. 11: Daten als Grundlage der Zielerreichung des FMs

Abb. 12: Controlling Typen

Abb. 13: Benchmarking ergänzt das Controlling durch Zielwerte

Abb. 14: Aufgaben des FM und EDV-Hilfsmittel

Abb. 15: Flächengliederung nach DIN 277-2

Abb. 16: Organigramm der Stadtverwaltung Ronnenberg

Abb. 17: Leistungsbeziehungen im Mieter-Vermieter-Modell

Abb. 18: Leistungsbeziehungen im Management-Modell

Abb. 19: Geschäftsprozesse im FM

Abb. 20: Grundprozess Service-Anfrage

Abb. 21: Grundausrichtung einer matrixorientierten Struktur

Abb. 22: Anforderungskriterien an Informationssysteme

Abb. 23: Daten-Modell-Raumbuch

Abb. 24: Gliederungstiefe der Kosten von FM und Kerngeschäft

Abb. 25: Verknüpfung von Standardkostenrechnung und Kostenrechnung des FM

Abb. 26: Auszug aus dem Unterhaltungsblatt des Gebäudekatasters

Abb. 27: Lebenserwartung von Bauteilen / Elementen

Abb. 28: Energiemanagement

1 Einleitung und Problemstellung

Die aktuelle finanzielle Lage der Kommunen ist trotz strikter Sparmaßnahmen mehrheitlich von einer ansteigenden Verschuldung geprägt.

Bundesweit wiesen bereits im Jahre 1998 deutlich mehr als die Hälfte aller kreisangehörigen Städte und Gemeinden einen strukturell unausgeglichenen Haushalt auf. Daher versuchen viele Kommunen im Wege eines effizienten Verwaltungsmanagements Einsparpotentiale zu erschließen.

So bestehen auch in der Stadt Ronnenberg, einer Stadt mit rund 24.000 Einwohnern in unmittelbarer Nähe zu Hannover, starke Reformbemühungen. Insbesondere Themen wie Aufgabenbündelung, Prozessoptimierung, Produktorientierung, Kostenrechnung und Implementierung des Dienstleistungsgedankens werden seit mehreren Jahren verwaltungsseitig umgesetzt und sollen zu Qualitätssteigerung und vor allem zur Haushaltskonsolidierung beitragen.

Vermeintliche „Einsparungen“ im Bereich der Gebäudeinstandhaltung haben in der Vergangenheit dazu geführt, dass erforderliche Instandhaltungsaufgaben an öffentlichen Immobilien nicht bzw. nicht im erforderlichen Umfang durchgeführt wurden.

Als Folge schieben die Kommunen deshalb heute, in Form einer verdeckten Verschuldung, einen riesigen, progressiv ansteigenden Instandhaltungs- und Sanierungsstau vor sich her.[1]

Auch die Stadt Ronnenberg ist nicht mehr in der Lage, ihren Haushalt ausgleichen zu können. Wie in vielen Kommunen wurde im Gegensatz zu einer ökonomischen, vorausschauenden Gebäudebewirtschaftung in der Vergangenheit auch in Ronnenberg in Bezug auf die Gebäudeunterhaltung lediglich das Ziel eines „Nachsorgeverhaltens“ verfolgt. Erst wenn bereits Schäden eingetreten waren, erfolgte eine Instandsetzung.

Langfristiges Ziel der Kommunen muss es sein, eine derartige Situation zu vermeiden sowie die allseits erhobene Forderung nach effizientem und wirtschaftlichem Handeln zu erfüllen.[2]

Da die mögliche Umsetzung von Ansätzen des Facility Managements einen wichtigen Beitrag zur Verbesserung dieser Situation, zur langfristigen Kostenreduzierung und zur Sicherung des Immobilenvermögens liefern kann, wird dieses Thema in den nächsten Jahren vermehrt in den Kommunen diskutiert werden.

Dieses generelle Problem wurde im Zuge der Neugestaltung der Ronnenberger Aufbauorganisation Mitte 2002 erkannt und die Aufgabenbereiche der Liegenschaftsverwaltung, der Hochbauunterhaltung sowie der für die „innere“ Bewirtschaftung (Gebäudereinigung, energetische Versorgung, etc.) der Liegenschaften zuständigen Bereiche zum „Team Gebäudewirtschaft“ zusammengefasst.[3]

Da in der Vergangenheit die Verantwortung für die Nutzung, Verwaltung, Unterhaltung und Bewirtschaftung der städtischen Gebäude innerhalb der Stadtverwaltung Ronnenberg einer Mehrzahl von Verantwortungsträgern zugeordnet war, konnte eine umfassende Problemanalyse mit daraus folgenden Handlungsempfehlungen letztendlich nur äußerst bedingt durchgeführt werden. Da jedoch viele gebäudespezifische Problemstellungen nur im Kontext mit anderen Daten und Informationen zu erkennen und damit auch zu lösen sind, war es geboten, einen Bereich zu schaffen, der eine ganzheitliche Gebäudebewirtschaftung in sich vereint.

Mit dem Team Gebäudewirtschaft wurde damit ein organisatorischer Rahmen für die ganzheitliche wirtschaftliche Bereitstellung von Gebäuden, die Erhaltung ihrer Funktionsfähigkeit sowie für die Anpassung an sich verändernde gebäudewirtschaftliche Bedürfnisse geschaffen.[4]

Seit der Bildung des Teams Gebäudewirtschaft ist festzustellen, dass mit der ersten Umstrukturierung nicht alle Erwartungen erfüllt wurden. Im Zuge einer weiteren Anpassung der Aufbauorganisation zum 01.10.2005 wurden weitere Aufgabenfelder zu dem Fachdienst Technik, Logistik und Gebäudewirtschaft vereint.

Verwaltungsseitiges Ziel ist es, in diesem Zuge die nun zusammengefassten Aufgabenbereiche Gebäudebewirtschaftung, Beschaffungswesen und EDV-Dienstleistungen zu einem Fachdienst im Sinne eines Facility Managements zu entwickeln.

Oberstes Ziel der Gebäudewirtschaft ist es hierbei im Sinne des Ronnenberger Leitbildes „Von der prosperierenden Stadt hin zur Sicherung und Neuformulierung der geschaffenen Standards der kommunalen Leistungsverwaltung bei nur vermindert zur Verfügung stehenden Ressourcen.“ die nachhaltige Sicherung des bestehenden Immobilienvermögens.

Das Ronnenberger Immobilienvermögen beträgt nach vorläufigen Ermittlungen rund 54,1 Mio. Euro. An Bewirtschaftungskosten werden jährlich ohne Personalkosten etwa 1,8 Mio. Euro verausgabt.

Aus diesen groben Werten wird bereits die Bedeutung für die Stadt Ronnenberg deutlich. Die vorgelegte Arbeit soll nach einer theoretischen Beschreibung des Facility Management Ansatzes die Entwicklung des Ronnenberger Modells aufzeigen sowie Optimierungspotentiale und Chancen für eine zukünftige Konzeption darstellen und bewerten.

2 Grundlagen Facility Management

In den letzten Jahren wird der Begriff Facility Management, quer durch viele Wissenschaftsgebiete und innerhalb der Berufspraxis immer häufiger angetroffen.

Der Begriff Facility Management (FM) wird dabei sehr unterschiedlich definiert. Daher werdrn der Ansatz und die grundlegenden Elemente des FM im Folgenden zunächst erläutert.

2.1 Definition und Konzeption

Eine einheitliche Definition von Facility Management existiert nicht. Die von verschiedenen Institutionen geprägten Definitionen beinhalten auch absatzorientierte Interessen. Dies bedingt, dass die Bezeichnung FM für unterschiedliche Sachverhalte Verwendung findet.[5]

Eine Interpretation der beiden verwendeten Wörter „Facility“ (englisch für Einrichtungen und Anlagen) sowie „Management“ (bewerkstelligen, herbeiführen, geschickt zu Stande bringen) zeigt zunächst auf, dass es sich um mehr als Gebäudeverwaltung handeln muss.[6]

Die International Facility Management Association (IFMA) definiert 1980: „FM is the practice of coordination the physical workplace with people and work of the organisation. It integrates the principle of business administration, architecture and behavioral and engeneering sciences”.[7]

Der Deutsche Verband für Facility Management e.V. (GEFMA) definiert FM als: „FM ist die Betrachtung, Analyse und Optimierung aller kostenrelevanten Vorgänge rund um ein Gebäude, ein anderes bauliches Objekt oder eine im Unternehmen erbrachte (Dienst-) Leistung, die nicht zum Kerngeschäft gehört.“[8]

Unabhängig von den Definitionen wird FM in Deutschland als professionelle Gebäudebewirtschaftung angesehen. Demnach umfasst FM die Konzeption, Planung und dauerhafte Bereitstellung sämtlicher Facilities, termin- und kostengerecht sowie in geforderter Qualität. Zielstellung ist dabei, wie auch aus der folgenden Abbildung ersichtlich ist, einen höheren Nutzen und eine höhere Arbeitsproduktivität im Kerngeschäft zu erreichen, die Wirtschaftlichkeit der Gebäude zu erhöhen sowie die Werterhaltung der Immobilie zu gewährleisten.[9]

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abb. 1: Facility Management[10]

Zusammenfassend kann Facility Management als ganzheitlicher, strategischer Rahmen für koordinierte Programme um Gebäude, ihre Systeme und Inhalte angesehen werden, um diese kontinuierlich bereitzustellen, funktionsfähig zu halten und an die wechselnden Bedürfnisse anzupassen.[11]

Dabei wird im Gegensatz zu der bisherigen Vorgehensweise, die auf die einzelnen Probleme, Ziele, Planungsfelder und Organisationsbereiche gerichtet war, ein Ansatz verfolgt, bei dem die Gebäude und ihre Systeme als Gesamtsystem betrachtet werden.[12]

2.2 Drei Säulen des FM

Aus den Definitionen lässt sich ableiten, dass FM eine reine Management-Leistung ist. Es ist nicht das Reinigen, Catering oder die Liegenschaftsverwaltung, die nur Ausführungshandlungen (Services) darstellen, die gemäß der Vorgaben des „Managements“ agieren.[13]

Aus den Definitionsinhalten lassen sich außerdem verschiedene Schwerpunkte setzen. Es lässt sich auch erkennen, dass sich die Definitionen von FM nicht ausschließlich am (technischen) Gebäudemanagement orientieren.

Der Gesichtspunkt, dass FM ein Management-Konzept ist, lässt sich auf die folgenden, in der Grafik dargestellten, drei Säulen stützen.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abb. 2: Die drei Säulen des FM[14]

2.2.1 Ganzheitlicher Ansatz

Eine entscheidende Säule des FM ist die ganzheitliche Betrachtung. Im FM werden bereichsübergreifend Informationen zum optimalen Einsatz von Ressourcen eingesetzt. Vom Objekt/Gebäude ausgehend werden sämtliche Daten erfasst und zur Verfügung gestellt. Das sprichwörtliche „über den Tellerrand schauen“ wird somit praktiziert.

Die Vielfältigkeit der Verknüpfungspunkte innerhalb der Sachressourcen erfordert eine ganzheitliche Betrachtung. Bedingt durch die Komplexität der Beziehungen untereinander kann isoliert nicht sinnvoll gearbeitet werden.

Anhand der Vielzahl der an der Bewirtschaftung der Sachressourcen beteiligten Bereiche, wie aus der folgenden Abbildung ersichtlich, ist es offensichtlich, dass eine Koordination nur durch eine ganzheitliche Betrachtung erzielt werden kann.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abb. 3: Bereiche des FM[15]

Einen weiteren wichtigen Punkt für den ganzheitlichen Ansatz liefert der Wandel von der funktionalen zur prozessorientierten Organisationsform innerhalb der Verwaltung. Nicht mehr der Einzelprozess innerhalb einer Unternehmensabteilung steht im Vordergrund, sondern der „Gesamtprozess“ ist für die Produktivität und Effektivität entscheidend.

Die gemeinsame Sichtweise der technischen und kaufmännischen Richtung ist für das FM richtungsweisend und führt zu einer ganzheitlichen Sichtweise.[16]

Die Fokussierung der Sichtweise auf den Gesamtprozess bildet auch innerhalb des FM ein „Kernelement“. Hierbei geht es um den gesamten Lebenszyklus der Sachressourcen, der sich bei Gebäuden über Jahrzehnte erstreckt.

2.2.2 Gesamtlebenszyklus

Einen weiteren Schwerpunkt neben der ganzheitlichen Betrachtungsweise der Sachressourcen und den an der Bewirtschaftung beteiligten Abteilungen legt das FM auf die Betrachtung des gesamten Lebenszyklus der Gebäude.

Der Lebenszyklus eines Gebäudes umfasst, von der ersten konzeptionellen Planung bis zum Abriss sämtliche Phasen des Gebäude-„Lebens“.[17] Setzt man die „DIN-Gläubigkeit“ in Deutschland voraus, entsteht die Schlussfolgerung, dass bereits während der Planungs- und Bauphase diese Erkenntnis konsequent im Sinne einer optimalen Gebäudebewirtschaftung berücksichtigt wird.[18]

Die in der Planungsphase verbreiteten ganzheitlichen Ansätze sind in der Bewirtschaftung, Nutzung, Umnutzungs- und Rückbauphase bisher nur vereinzelt umgesetzt.[19]

Eine Betrachtung des ganzheitlichen Lebenszyklus ist für eine Analyse der Gesamtkosten eines Gebäudes notwendig.

Die Teilabschnitte des Gesamtlebenszyklusses lassen sich in Zusammenführung von GEFMA-Richtlinie 100 und der HOAI in die Phasen Konzeption/Initiierung, Planung, Erstellung/Realisierung, Betrieb/Nutzung, Sanierung und Stilllegung/Abriss unterteilen.[20]

Abbildung in ieser Leseprobe nicht enthalten

Abb. 4: Gebäudelebenszyklus[21]

Im FM beginnt die Betrachtung im Idealfall bereits beim Vorliegen des Bedarfs, der Idee oder der Standortsuche. Zu diesem Zeitpunkt werden bereits wichtige, teilweise nicht mehr revidierbare, Entscheidungen getroffen, die die spätere Bewirtschaftung beeinflussen.[22]

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abb. 5: Anteilige Kosten und deren Beeinflussbarkeit über den Lebenszyklus einer Immobilie[23]

Bei einem Lebenszyklus komplexer Gebäude von etwa 30 bis 50 Jahren entfallen nicht einmal 5 bis 10 % der Gesamtkosten auf die Erstellungsphase. Bis zu 95 % der Lebenszykluskosten entstehen nach der Inbetriebnahme. Ein Großteil dieser Folgekosten (50 bis 80 %) werden bereits in der Entwurfs- und Planungsphase für ein Bauwerk „zementiert“, wodurch mindestens 30 bis 50 % eines möglichen Optimierungspotentials unwiderruflich verloren gehen.[24]

In der Praxis sind die Bau- und Bewirtschaftungsphase jedoch fast vollständig voneinander getrennt. Eine umfassende Berücksichtigung der Folgekosten findet häufig nicht statt. Daraus entsteht ein bedeutender volkswirtschaftlicher und betriebswirtschaftlicher Schaden. Nicht die Erstellungskosten eines Gebäudes, sondern die Kosten während der Benutzung sind von entscheidender Bedeutung.[25]

2.2.3 Transparenz

Für die bei der Bewirtschaftung von Sachressourcen zu treffenden Entscheidungen ist eine umfassende und exakte Datengrundlage notwendig. Das Bereitstellen dieser fundierten Datengrundlage ist eine weitere wesentliche Aufgabe des FM.[26]

Diese Grundlage führt zur Transparenz über das gesamte Anlagevermögen.

Aus welchen unterschiedlichen Bereichen FM-Daten zusammenfließen und als Grundlage für FM-Prozesse dienen wird aus der Abbildung 6 auf der folgenden Seite deutlich.

In Verbindung mit dem Aspekt der Ganzheitlichkeit und dem Lebenszyklus wird deutlich, dass im Rahmen von FM eine umfangreiche Datenmenge zu bearbeiten ist, die aus den unterschiedlichsten Bereichen zusammenfließen.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abb. 6: Daten als Grundlage der FM-Prozesse[27]

Bisheriges Problem ist, dass die im Zuge der Errichtung eines Gebäudes schnell wachsenden Informationen nach Übergabe an den Nutzer, bzw. den Bewirtschafter schnell wieder verfallen. Die bei anstehenden Nutzungsänderungen, Instandsetzungen oder Umbauvorhaben benötigten Informationen über den aktuellen Ist-Zustand müssen erneut zeit- und kostenintensiv gesammelt werden.[28]

In der Konsequenz kann der fehlende Datenaustausch zwischen den einzelnen Lebenszyklusphasen auch zu längeren Planungszeiten und wiederholter Datenerfassung führen und somit die Transparenz über die Ressourcen einschränken.[29]

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abb. 7: Das Informationsdilemma[30]

Durch den Einsatz eines FM kann der Informationsverlust gestoppt und die für eine strategische Langzeitplanung aktuellen und korrekten Daten bereitgestellt werden. Voraussetzung ist jedoch auch, dass die Daten ständig auf ihre Aktualität überprüft und ggf. angepasst werden.[31]

Ziel des FM ist es, sämtliche Informationen bereitzuhalten und somit eine Transparenz über sämtliche relevanten Bereiche zu schaffen.[32]

2.3 Erwartungen und Ziele

Aus den drei Säulen lässt sich das grundsätzliche Ziel ableiten, dass FM die Funktionen der Gebäude sowie die Verfügbarkeit bestimmter Dienste für eine optimale Umsetzung des Kerngeschäftes sicherstellt. Dabei soll der Aufwand verringert und der Nutzen von Gebäuden vermehrt werden.

Mit FM sollen somit grundsätzlich die Lebenszykluskosten eines Gebäudes optimiert werden. Dies kann auch bedeuten, dass zunächst höhere Investitionen getätigt werden müssen, um deutliche Einsparungen in der Nutzungs- und Bewirtschaftungsphase erzielen zu können.[33]

Weiteres Ziel von FM ist der wirtschaftliche Umgang mit Ressourcen sowie deren Schonung und die Senkung von Umweltbelastungen.[34]

Im Vergleich zwischen dem Gebäudelebenszyklus von etwa 60 Jahren und dem strategischen Planungshorizont der meisten Verwaltungen von i.d.R. maximal 10 Jahren wird deutlich, dass die Nutzungsdauer die Planungsphase um ein Vielfaches überschreitet. FM muss somit über den gesamten Lebenszyklus auch zahlreiche Um- und Anbauten zur Anpassung der Gebäudenutzung vornehmen. Dies erfordert flexible Nutzungskonzepte, die vom FM entwickelt und bereitgehalten werden müssen.[35]

Quantifizierbare Nutzennachweise werden in der Literatur sehr selten publiziert. Es sind pauschale Angaben über Einsparpotentiale, die zwischen 10 %, 20 %, teilweise sogar bis zu 30 % differieren vorhanden. Dabei werden aber weder Bezugsgrößen noch Grundvoraussetzungen genannt. Mit diesen Zahlen ist deshalb vorsichtig umzugehen. Es besteht die Gefahr, diese Zielgrößen wie gewohnt auf sehr kurze Zeiträume zu beziehen.

Es darf bei FM jedoch nicht übersehen werden, dass die wesentlichen Effekte aus der ganzheitlichen Betrachtung des „gesamten“ Lebenszyklusses der Sachressourcen resultieren.

Optimierungsansätze ergeben sich schon bei der Planung und enden beim „Verwerten“ (Abriss) der Gebäude. Die Gesamtkosten innerhalb des Lebenszyklusses eines Gebäudes verteilen sich auf 5 % bis 15 % während der Bauphase, die restlichen 85 % bis 95 % verteilen sich auf die Nutzungsphase.[36]

Daraus abgeleitet wird ein Hauptziel von FM: „Eine kostenoptimale Bewirtschaftung aller Sachressourcen im Unternehmen zu erzielen.“

Für die Erreichung der Ziele wird das FM in zwei Ebenen unterteilt. Eine strategische Ebene steuert und überwacht hierbei eine operative Ebene, die für die Ausführung der zu erbringenden Leistungen verantwortlich ist.[37]

2.4 Aufbau von FM

Um dem Ansatz von FM gerecht zu werden, müssen innerhalb des Organisationsaufbaus sowohl strategische als auch operative Ziele berücksichtigt werden. Zwei Trends sind hier festzustellen:

1. Die Aufgaben verlangen ein professionelleres Management für die immer komplexeren, abteilungsübergreifenden Prozessentwicklungen;
2. Wandel in der Bedeutung des FM, weg vom rein operativen Management hin zum strategischen, übergeordneten Management.

Dies erfordert eine Trennung zwischen strategischem und operativem FM. Unter operativem FM wird das bisherige Gebäudemanagement zusammengefasst.

Die operativen Leistungen stehen dabei im Vordergrund. Oft wird der Begriff Gebäudemanagement mit FM gleichgesetzt. Diese Beschreibung wird der Bedeutung des FM nicht gerecht.

Es bestehen zwei grundsätzliche Unterschiede zwischen FM und Gebäudemanagement. Zum einen werden beim Gebäudemanagement alle Sachressourcen außer dem Gebäude selbst ausgeschlossen, zum anderen wird von allen Lebensphasen des Gebäudes ausschließlich die Nutzungsphase berücksichtigt.

Gebäudemanagement ist daher lediglich ein Teilbereich von FM und bezieht sich rein auf die operative Seite. Dies gilt es klarzustellen, da in Deutschland häufig die Ansicht vertreten wird, FM beziehe sich nur auf die Nutzungsphase einer Immobilie. Tatsächlich liegt FM ein sehr viel breiteres Aufgabenspektrum zugrunde, etwa Aufgaben der Grundstücks- und Objektakquisition, der Objektverwertung sowie Aufgaben des klassischen Objektmanagements.[38]

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abb. 8: Gebäudemanagement ein Teilbereich des FM[39]

Ein wichtiger Punkt ist die Eingliederung des FM als eigenständige Organisationseinheit in die Unternehmensorganisation. Was innerhalb von FM organisiert werden soll, muss jede Organisation für sich selbst festlegen.[40]

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abb. 9: Aufbau von FM[41]

2.4.1 Strategisches FM

Das strategische FM definiert die zu erbringenden Leistungen und kontrolliert deren Qualität. Außerdem werden die strategischen Zielsetzungen erarbeitet und die Optimierung von Arbeits- und Kommunikationsprozessen vom strategischen FM übernommen. Ebenso erfolgt die Investitionsplanung, das Controlling und Berichtswesen und letztlich auch Umsetzungsstrategien und Arbeitspläne für das operative FM.[42]

Ziel des strategischen FM ist es, die Objektnutzer von Tätigkeiten der schon genannten Sekundärprozesse, sowohl in kaufmännischer als auch in technischer Hinsicht zu entlasten. Diese Schnittstelle zwischen Verwaltungsleitung und ausführender (operativer) Ebene ist eine reine Managementaufgabe, die vom strategischen FM übernommen wird.[43]

Das strategische FM ist sozusagen der Steuermann und Kontrolleur für die ausführende operative Ebene. Das strategische FM sorgt für die Umsetzung der von der Verwaltungsleitung vorgegebenen Ziele für die Sachressourcen. Dies verdeutlicht folgende Abbildung.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abb. 10: Operative und strategische FM-Ebene[44]

2.4.1.1 Informationsmanagement

Die Aufgabe des Informationsmanagements innerhalb des strategischen FM besteht darin, Informationen und Daten bereitzustellen, die die Basis eines erfolgreichen FM darstellen. Das Informationssystem dient im wesentlichen zur Ideenentwicklung, Konzeption, Entscheidungsfindung, Planung, Aufgabenausführung und der Controllingintegration.[45]

FM benötigt dafür dieses Hilfswerkzeug um:

- komplexe Informationsströme zu sortieren und zu steuern,
- die Bedeutung der unterschiedlichen Informationen aufeinander abzustimmen,
- geeigneten Output zur Unterstützung zu liefern und
- Transparenz herzustellen.

Die dabei zu bearbeitenden Datenvolumen können nur mit Hilfe der elektronischen Datenverarbeitung und einem passenden Informationssystem bewältigt werden. Die Lösung ist ein CAFM-System (CAFM = Computer Aided Facility Management) mit entsprechender Automation und dezentraler Erfassung. Das CAFM-System ist die Basis für ein erfolgreiches FM. Es ist jedoch nur ein Hilfsmittel mit dem wichtige Informationen generiert werden.[46]

Die Daten und Informationen bilden die Grundlage für die Aufgaben und Ziele des FM, wie in der folgenden Abbildung zu erkennen ist.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abb. 11: Daten als Grundlage der Zielerreichung des FMs[47]

2.4.1.2 Controlling

Das bereichsübergreifende Controlling liefert komprimierte, aktuelle Informationen in geeigneter Form. So werden entsprechende Informationen verknüpft, um beispielsweise die Verfügbarkeit und den Nutzungsgrad von Anlagen darzustellen, Statistiken über aufgetretende Störungen und Ausfallzeiten einschließlich kostenmäßiger Auswirkungen zu erstellen und Kosten- und Flächenkennzahlen bereitzuhalten.[48]

Das zentrale Controlling basiert auf einer Historie der einzelnen Sachdaten, die den Lebenszyklus der Gebäude und Anlagen möglichst lückenlos dokumentieren sollen. Sowohl die technischen Objektdaten als auch die kaufmännischen Daten werden verknüpft und stehen zur Auswertung bereit.[49]

Der Begriff Controlling erzeugt bei vielen Mitarbeitern in den Organisationen immer noch Missverständnisse. In der Praxis wird „Controlling“ mit „Kontrolle“ und „Controller“ häufig mit „Kontrolleur“ gleichgesetzt. Eine derartige Übersetzung ist jedoch fachlich und sprachlich unzutreffend. Unter „Kontrolle“ wird in der Betriebswirtschaft der Vergleich von Soll- mit Ist-Werten für eine Ergebnisinformation verstanden, sprachlich übersetzt bedeutet das Englische Wort „to control“ steuern.

Diese regelmäßigen, standardisierten Vergleiche sind aber lediglich ein Instrument zur Gewinnung von Informationen. „Controlling“ bedeutet darüber hinaus die wirtschaftliche, zielgerichtete Beherrschung, Lenkung, Steuerung und Regelung von Prozessen innerhalb einer Organisation. Controlling ist darüber hinaus auch ein Instrument, um Chancen und Gefahren rechtzeitig erkennen zu können.[50]

Die Kernaufgaben des FM, wie Planungs-, Kontroll- und Informationsaufgaben, sowie Steuerungs- und Lenkungsmaßnahmen wären ohne Controlling-Instrumente nicht möglich.[51]

Der gesamte Lebenszyklus einer Immobilie wird vom Controlling bestimmt. Dies beginnt bereits bei der Planung (eigentlich schon vorher bei der Entwicklung des Bedarfs) und geht über die Realisierung und den Betrieb bis hin zum Rückbau.

Ohne Controlling ist eine vorausschauende Planung und Leistungserbringung sehr schwer möglich. Man könnte nur reagieren, anstatt zu agieren.[52]

Im Mittelpunkt des strategischen Controllings geht es vor allem um die Koordination der strategischen Ebenen: Planung, Kontrolle und Informationsbereitstellung. Innerhalb des operativen FM hilft das Controlling vor allem Fehlentwicklungen zu korrigieren.[53]

Darüber hinaus konzentriert sich das operative Controlling auf die internen Prozesse mit den relevanten Dimensionen Aufwand und Ertrag sowie Kosten und Leistungen. Die Forderungen nach Wirtschaftlichkeit in der Kommunalverwaltung ist demnach zentrale Zielgröße des operativen Controllings.[54]

Abbildung in ieser Leseprobe nicht enthalten

Abb. 12: Controlling Typen[55]

[...]


[1] vgl. Winnemöller 1997, Seite 395

[2] vgl. Ports / Düsterdiek 1999, Seite 4

[3] vgl. Ratsrundschreiben 56/2002

[4] vgl. Drucksache 11/2003

[5] vgl. Schneider 2001, Seite 3

[6] vgl. Clausdorff in Feyerabend / Grabatin (Hrsg.) 2002, Seite 40

[7] vgl. Schneider 2001, Seite 2

[8] GEFMA-Richtlinie 100, 1996, Seite 5

[9] vgl. Heinz in Feyerabend / Grabatin (Hrsg.) 2002, Seite 25

[10] Schneider 1996, Seite 41

[11] vgl. Clausdorff in Feyerabend / Grabatin (Hrsg.) 2002, Seite 41

[12] vgl. Kaemper / Naujoks 1999, Seite 7

[13] vgl. Nävy 1998, Seite 3

[14] Nävy 1998, Seite 2

[15] Nävy 1998, Seite 3

[16] vgl. Nävy 1998, Seite 3-6

[17] vgl. DIN 32736, 2000

[18] vgl. Hellerforth in Schulte / Pierschke (Hrsg.) 2000, Seite 304

[19] vgl. Nävy 1998, Seite 19

[20] vgl. May in Zehrer / Sasse (Hrsg.) 2005, Kapitel 2.2.4 Seite 6

[21] eigene Darstellung in Anlehnung GEFMA-Richtlinie 100 und HOAI-Phasen

[22] vgl. Heinz in Feyerabend / Grabatin (Hrsg.) 2002, Seite 31

[23] Marchtaler in Kippes / Sailer (Hrsg.) 2005, Seite 368

[24] vgl. Handout FM-Kongress Düsseldorf 2001

[25] vgl. Hellerforth in Schulte / Pierschke (Hrsg.) 2000, Seite 304-305

[26] vgl. Richter in Schulte / Pierschke (Hrsg.) 2000, Seite 368

[27] May in Zehrer / Sasse (Hrsg.) 2005, Kapitel 2.2.2 Seite 18

[28] vgl. Voß in Schulte / Pierschke (Hrsg.) 2000, Seite 139

[29] vgl. Nävy 1998, Seite 19

[30] Voß in Schulte / Pierschke (Hrsg.) 2000, Seite 139

[31] vgl. Richter in Schulte / Pierschke (Hrsg.) 2000, Seite 373

[32] vgl. Nävy 1998, Seite 4-31

[33] vgl. Heinz in Feyerabend / Grabatin (Hrsg.) 2002, Seite 30

[34] vgl. Braun / Oesterle / Haller 1999, Seite 161-163.

[35] vgl. Lochmann 1998, Seite 34-36.

[36] vgl. Hellerforth in Schulte / Pierschke (Hrsg.) 2000, Seite 307

[37] vgl. Heinz in Feyerabend / Grabatin (Hrsg.) 2002, Seite 30

[38] vgl. Nävy 1998, Seite 8

[39] Schneider 2001, Seite 6

[40] vgl. Pierschke in Schulte / Pierschke (Hrsg.) 2000, Seite 418

[41] Seminarunterlagen TÜV-Akademie Süd, 2006

[42] vgl. Braun / Oesterle / Haller 1999, Seite 161-163

[43] vgl. Oepen in Schulte / Pierschke (Hrsg.) 2000, Seite 354

[44] Seminarunterlagen TÜV-Akademie Süd, 2006

[45] vgl. Straßheimer / Thomaß in Schulte / Pierschke (Hrsg.) 2000, Seite 300

[46] vgl. Nävy 1998. Seite 67-69

[47] Richter in Schulte / Pierschke (Hrsg.) 2000, Seite 368

[48] vgl. May in Zehrer / Sasse (Hrsg.) 2005, Kapitel 2.2.2 Seite 65

[49] vgl. Balk in Schulte / Pierschke (Hrsg.) 2000, Seite 468-469

[50] vgl. Hellerforth in Schulte / Pierschke (Hrsg.) 2000, Seite 288

[51] vgl. Langner in Zehrer / Sasse (Hrsg.) 2005, Kapitel 3.4.1 Seite 45

[52] vgl. Schneider 2001, Seite 59

[53] vgl. Hellerforth in Schulte / Pierschke (Hrsg.) 2000, Seite 304

[54] vgl. Horváth 1996, Seite 246

[55] Horváth 1996, Seite 246

Details

Seiten
90
Jahr
2006
ISBN (eBook)
9783638553049
ISBN (Buch)
9783638957090
Dateigröße
2.1 MB
Sprache
Deutsch
Katalognummer
v61964
Institution / Hochschule
Hochschule Osnabrück
Note
2,0
Schlagworte
Kommunales Facility Management Entwicklung Konzeption Chancen Gebäudewirtschaft Stadt Ronnenberg Gebäudekostenoptimierung

Autor

Teilen

Zurück

Titel: Kommunales Facility Management. Entwicklung, Konzeption und Chancen für die Gebäudewirtschaft der Stadt Ronnenberg