Warum gewinnen variable Vergütungssysteme immer mehr an Bedeutung? Die Ausgestaltung eines variablen Vergütungssystems

Inhaltsverzeichnis

Abbildungsverzeichnis

Tabellenverzeichnis

Abkürzungsverzeichnis

1 Problemstellung

2 Vergütungsformen im Wandel der Zeit

3 Vergütung nach Leistung und Erfolg
3.1 Moderne Vergütungssysteme
3.1.1 Die Zeitperspektive: Short-Term- und Long-Term-Incentives
3.1.2 Der Beteiligungscharakter: Erfolgs- und Kapitalbeteiligungen
3.1.3 Variable sonstige Nebenleistungen
3.2 Ausgestaltung eines variablen Vergütungssystems
3.2.1 Komponenten variabler Vergütung
3.2.2 Balanced Scorecard und Zielkaskadierung bei Short-Term-Incentives
3.2.3 Zielvereinbarungssysteme und Mitarbeitergespräche

4 Bedeutung variabler Vergütung in der Praxis

5 Kritische Würdigung und Zusammenfassung

6 Anhang

Literaturverzeichnis

Abbildungsverzeichnis

Abbildung 1: Die Lohnform „Zeitlohn“ – Übersicht

Abbildung 2: Die Lohnform „Leistungslohn“ – Übersicht

Abbildung 3: Lohn-Leistungsdiagramm beim Prämienlohn

Abbildung 4: Short-Term-Incentives und Long-Term-Incentives als Bestandteile eines Vergütungssystems

Abbildung 5: Ein modernes Vergütungssystem mit variablen Vergütungskomponenten und betrieblichen Nebenleistungen

Abbildung 6: Ausgestaltung eines Short-Term-Incentive-Systems

Abbildung 7: Zielkaskadierung – Das Herunterbrechen von Zielen

Tabellenverzeichnis

Tabelle 1: Verbreitungsgrad tariflicher Entlohnungsformen in der Metallindustrie (in %)

Abkürzungsverzeichnis

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

1 Problemstellung

Lange Zeit wurden Arbeitnehmer anhand klassischer Entlohnungsformen, wie Akkord-, Prämien- oder Zeitlohn vergütet. Die traditionellen Entlohnungsgrundsätze reichten aus, den Erwartungen von Arbeitnehmern und Unternehmen gerecht zu werden. Durch die Auswirkungen von Globalisierung, steigendem Wettbewerbsdruck und dem Wandel zur Dienstleistungsgesellschaft wird es immer bedeutender, die Vergütungspolitik flexibler und marktorientierter zu gestalten.

Auch der Gedankenwandel bezüglich der Rolle und Bedeutung von Mitarbeitern rückt in den Vordergrund: Arbeitnehmer werden nicht mehr nur als Kostenfaktor betrachtet, der möglichst minimiert werden sollte, vielmehr wird ihnen ein Anteil an der Wertschöpfung beigemessen. Ihr Beitrag zum Unternehmenserfolg in Form ihrer Arbeitsleistung soll entsprechend honoriert werden.

Hier kommt die Einführung eines variablen Vergütungssystems ins Spiel, das gleichzeitig eine Anreizwirkung und eine Belohnungsfunktion innehat. Zum einen werden Mitarbeiter zu höheren Leistungen motiviert und für diese mit einem leistungs- bzw. erfolgsabhängigen Vergütungsbestandteil entlohnt. Zum anderen wird dabei eine Übereinstimmung der Handlungen der Arbeitnehmer mit den Unternehmenszielen angestrebt. Variable Entlohnungssysteme befinden sich hierbei auf dem Vormarsch. Neben dem nichttariflichen Bereich werden diese zunehmend auch im öffentlichen Dienst und im tariflichen Bereich angewendet.

Während in Kapitel 2 der Wandel traditioneller Entlohnungsgrundsätze im Zeitablauf beschrieben wird, wird in Kapitel 3 erörtert, wie eine Vergütung nach Leistung und Erfolg im Rahmen eines variablen Vergütungssystems erfolgen kann. In Abschnitt 3.1 werden dabei die möglichen Komponenten eines modernen Vergütungssystems dargestellt, während sich Abschnitt 3.2 der konkreten Ausgestaltung eines variablen Entlohnungssystems widmet.

Um die Bedeutung variabler Vergütungssysteme zu untermauern, stellt Kapitel 4 die möglichen Vorteile aus variablen Anreizsystemen in den Vordergrund und bekräftigt den verstärkten Einfluss variabler Entlohnungssysteme in der Praxis. Kapitel 5 rundet die Darstellung mit der Erläuterung negativer Auswirkungen aus leistungsabhängigen, variablen Vergütungssystemen ab.

2 Vergütungsformen im Wandel der Zeit

Vor dem Hintergrund der neuen Technologien ist die weitere Anwendung der traditionellen Entlohnungsformen zu überdenken. Um die Arbeitsleistung und somit auch die Arbeitsproduktivität zu steigern, können Anreize zur Förderung der Leistung durch die Wahl einer modernen Lohnform geschaffen werden.^[1] Denn neue Entlohnungssysteme beruhen auf einer Entlohnung nach vereinbarter Leistung und nicht auf einer Entlohnung, die von erbrachter Leistung ausgeht.^[2]

Mit dem Wandel der Produktionstechnik ist ein Rückgang des Einsatzes der Akkordvergütung zu beobachten. Durch neue Produktionskonzepte und der Etablierung rechnergestützter Fertigungssysteme besteht die Gefahr, dass Arbeitsvorgänge der Bedingung der Akkordfähigkeit nicht mehr genügen, denn die individuelle Zurechnung der Arbeitsergebnisse ist nicht mehr eindeutig möglich.^[3]

Außerdem äußert sich ein Wandel der Arbeitsorganisation „in der Umstrukturierung der Leistungsbezugsgrößen von spezifischen zu eher unspezifischen Größen, wie zum Beispiel dem Erfüllungsgrad von Leistungserwartungen, der Abkehr von quantifizierbaren, messbaren Leistungsgrößen hin zu Leistungsverhalten. Der Leistungsvergleich wird zur Grundlage der Leistungsbewertung“.^[4] Weiter ist festzuhalten, dass die Zeitmessung mit einem großen und vor allem kostenintensiven Erfassungs- und Pflegeaufwand gekoppelt ist.^[5] Die geänderten Rahmenbedingungen beinhalten auch die Zuwendung zu Einzel- bzw. Kleinserienfertigungen, wobei hier im Gegensatz zu großen Serien die wirtschaftliche Vorgabezeitermittlung kaum noch möglich ist. Im Vordergrund stehen nun nicht mehr die maximale Stückzahl, sondern ein reibungsloser Ablauf der Arbeitsvorgänge und eine optimale Auslastung der Anlage.^[6]

Die Betriebe wechseln folglich zu neuen Entlohnungsformen. Oft wird der Akkordlohn einfach durch den Prämien- oder Zeitlohn ersetzt. Insgesamt hat die Vergütung nach dem Prämiensystem im Gegensatz zum Akkordlohn im Zeitverlauf zugenommen, während der Anteil der Zeitlohnvergütung weitgehend stabil geblieben ist (s. Tabelle 1).

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Tabelle 1: Verbreitungsgrad tariflicher Entlohnungsformen in der Metallindustrie (in %)^[7]

Der Prämienlohn hält den geänderten Rahmenbedingungen in seiner Grundform ebenfalls nicht stand. Um trotz schwankender Auftragslagen und unterschiedlicher Kapazitätsauslastungen eine hohe Arbeitsproduktivität zu erzielen, müssen die Unternehmen ihre Mitarbeiter flexibel einsetzen können und sie bspw. in andere Abteilungen/Arbeitsbereiche versetzen. Da Leistungslöhne meist an den jeweiligen Arbeitsplatz gebunden sind, ist die Flexibilität eingeschränkt und Unternehmensziele können nicht vollständig erreicht werden.^[8]

3 Vergütung nach Leistung und Erfolg

Die Idee leistungsabhängig zu entlohnen bzw. leistungsabhängige Entlohnungsbestandteile zu gewähren ist nicht neu. Variable Vergütung fußt auf dem Konzept des Prämienlohnes. Während das Ziel für die Prämie über die Zeit unverändert bleibt, drückt sich die Neuartigkeit variabler Entlohnungskomponenten über die jährliche Anpassung der Ziele aus. Während Prämienziele innerhalb eines bestimmten Zeitraumes erreicht werden können, aber darüber hinaus keinen weiteren Leistungsanreiz bieten, erzeugen variable Vergütungssysteme, welche die Möglichkeit nutzen, die Mitarbeiterziele jährlich an die veränderten Erfordernisse und Unternehmensziele anzupassen, einen kontinuierlichen Leistungsanreiz.^[9]

3.1 Moderne Vergütungssysteme

Bei Betrachtung von gängigen Vergütungssystemen fällt der Blick insbesondere auf leistungs- und ertragsorientierte Entlohnungssysteme, bei dem sich die Vergütung eines Arbeitnehmers aus einem festen und einem variablen Entlohnungsbestandteil zusammensetzt.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 4 : Short-Term-Incentives und Long-Term-Incentives als Bestandteile eines Vergütungssystems^[10]

Der feste Entlohnungsbestandteil wird gewöhnlich als Grundvergütung bzw. Grundgehalt bezeichnet. Eine ausführliche Darstellung erfolgt in Kapitel 3.2.1.

Die variable Entlohnungskomponente lässt sich aus zwei Blickwinkeln betrachten: Die Zeitperspektive und der Beteiligungscharakter. Bei Betrachtung der Zeitperspektive unterscheidet man zwischen Short-Term-Incentives und Long-Term-Incentives, die durch diverse Faktoren der Unternehmenskultur bestimmt werden (s. Abbildung 4). Liegt der Fokus dagegen auf dem Beteiligungscharakter variabler Vergütung, ist zwischen Erfolgs- und Kapitalbeteiligung zu differenzieren.^[11]

3.1.1 Die Zeitperspektive: Short-Term- und Long-Term-Incentives

Unter einem Short-Term-Incentive wird ein vergangenheitsbasierter, variabler Vergütungsbestandteil verstanden, der vom Erreichungsgrad bestimmter Unternehmens-, Bereichs-, Team- und/oder Individualziele abhängig ist und jährlich neu bemessen wird. Short-Term-Incentives orientieren sich demzufolge an der Leistung eines Arbeitnehmers und setzen meist ein Zielvereinbarungssystem voraus, bei dem auch eine Leistungsbewertung vorgenommen wird (s. Kapitel 3.2.3). Als solch kurzfristige Anreize sind z. B. Boni, Prämien, Provisionen und Erfolgsbeteiligungen zu betrachten.^[12]

Long-Term-Incentives dagegen beziehen sich auf die Zukunft und orientieren sich an der Belohnung des langfristigen Unternehmenserfolges. Im Gegensatz zu den Short-Term-Incentives betonen Long-Term-Incentives die wertschaffende Beziehung von Unternehmens- und Einzelinteressen. „Alle sitzen in einem Boot“, da individuelle Vorteile aus einem Long-Term-Incentive nur erzielt werden, wenn das Unternehmen als Ganzes gut gewirtschaftet hat. Long-Term-Incentives tragen somit dazu bei, dass Arbeitnehmer langfristig an das Unternehmen gebunden werden und sich mit dem Unternehmen identifizieren. Unter Long-Term-Incentives fallen die Stock-Option-Konzepte (z. B. Stock-Appreciation-Rights und Phantom-Stocks), die klassischen Mitarbeiterbeteiligungsmodelle, wie Genussscheine, Belegschaftsaktien und stille Beteiligungen sowie EVA-basiserte Bonusbanken.^[13]

Zu den Stock-Option-Konzepten sei erwähnt, dass sich diese besonderer Beliebtheit in der Praxis erfreuen. Der Vorteil von Stock-Options ist, dass das Recht eine Option auszuüben, an eine positive Kursentwicklung gebunden ist und gleichzeitig einer Sperrfrist unterliegt. Dadurch wird verhindert, dass bspw. Manager binnen kürzester Zeit zu Multimillionären werden, aber durch ihr Wirken dem Unternehmen schaden. Stock-Options sind allerdings nicht für alle Mitarbeiter sinnvoll, denn Stock-Options bergen ein höheres Risiko im Vergleich zu Mitarbeiterbeteiligungsmodellen und eignen sich eher für Führungskräfte als für Mitarbeiter, die keine oder lediglich nachgeordnete Führungsaufgaben wahrnehmen.^[14]

[...]

^[1] Vgl. J. Hentze / D. Olschinski,, 2003, S. 765-767.

^[2] Vgl. N. Harlander / C. Heidack / F. Köpfler / K.-D. Müller, 1994, S. 348.

^[3] Vgl. G. Lay / C. Rainfurth / R. Suhrheinrich, 1999, S. 287

^[4] Vgl. A. Kurdelbusch, 2002, S. 39-40.

^[5] Vgl. N. Harlander / C. Heidack / F. Köpfler / K.-D. Müller, 1994, S. 355.

^[6] Vgl. A. Kurdelbusch, 2002, S. 39; J. M. Lang, 2001, S. 57

^[7] In Anlehnung an: K. Tondorf, 1994, S. 83

Die Entwicklung in der Metallindustrie dient als Exempel, da ausführliche Erhebungen aus anderen Branchen fehlen. Es ist aber anzunehmen, dass sich die Entlohnungsformen in anderen Branchen ähnlich entwickelt haben.

^[8] Vgl. J. M. Lang, 2001, S. 57-58

^[9] Vgl. H.-J. Bullinger/ W. Menard, 2000, S. 23-24.

^[10] In Anlehnung an H. Schöning, 2003.

^[11] Vgl. H. Schöning, 2003; T. Haussmann, 2002a, S. 44.

^[12] Vgl. H. Schöning, 2003; T. Haussmann, 2002a, S. 44; S. Hackh, 2000.

^[13] Vgl. H. Schöning, 2003; T. Haussmann, 2002a, S. 45-46; S. Hackh, 2000.

^[14] Vgl. M. Jähnig, 2002, S. 145-146; T. Haussmann, 2002a, S. 46.