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Produkte und ihre Komplexität

Seminararbeit 1998 26 Seiten

BWL - Industriebetriebslehre

Leseprobe

Inhaltsverzeichnis

1 Einleitung
1.1 Gang der Untersuchung
1.2 Überblick
1.3 Systematisierung

2 Hauptteil
2.1 Ursachen für die zunehmende Produktkomplexität
2.2 Auswirkungen der zunehmenden Produktkomplexität
2.2.1 Mengeneffekte
2.2.2 Funktionsbereiche des Unternehmens
2.2.2.1 Einkauf
2.2.2.2 Produktion
2.2.2.3 Absatz
2.2.2.4 Übergreifende Bereiche
2.2.3 Kostenwirkungen
2.2.3.1 Der inverse Erfahrungskurveneffekt
2.2.3.2 Produktproportionale Kosten
2.3 Kostenrechnungssysteme
2.3.1 Traditionelle Kostenrechnungssysteme
2.3.2 Aktivitätsorientierte Kostenrechnung
2.4 Überblick über mögliche Strategien zur Reduzierung und Beherrschung der Variantenvielfalt

3 Zusammenfassung und Ausblick

Abbildungsverzeichnis

Abbildung 1: Produktvarianten eines PKW der Mittelklasse

Abbildung 2: Fatale Gesetzmäßigkeit

Abbildung 3: „Teufelskreis im Variantenmanagement“

Abbildung 4: Fehlmengenkosten

Abbildung 5: Kostenentwicklung bei Verdoppelung der Variantenanzahl

Abbildung 6: Konzeptioneller Zusammenhang zwischen Komplexitäts- und Mengeneffekt

Abbildung 7: Produktproportionale Kosten

Abbildung 8: Verursachende Aktivitäten von Material- und Fertigungsgemeinkosten

Abbildung 9: Vergleich der Kostenrechnungssysteme

1 Einleitung

1.1 Gang der Untersuchung

Im ersten Abschnitt dieser Seminararbeit wird eine allgemeine Definition der Varianten und ihrer Entstehung dargestellt. Im Hauptteil wird zuerst das Fehlverhalten der Unternehmen in bezug auf die Einführung neuer Produktvarianten erläutert und aufgezeigt warum es zu dieser Fehlentwicklung in vielen Unternehmen kommen kann. Außerdem stellt sich der Zusammenhang zwischen der Produktkomplexität und den Funktionsbereichen der Unternehmen dar. Anschließend wird beschrieben wie sich die Kosten bei einer Ausweitung der Variantenvielfalt verhalten und wie geeignet die Instrumente der Kostenrechnung zu deren Erkennung sind. Letztlich wird eine Übersicht der möglichen Strategien zur Variantenbeherrschung und -reduzierung dargestellt.

1.2 Überblick

„Give the customers any color they want, so long it is black“.1 Dieses Zitat von Henry Ford veranschaulicht die frühere Auffassung von Leistungskomplexität sehr deutlich. Damals war eine derartige Ideologie durchaus vertretbar, da marktliche, technische und soziale Umfeldbedingungen dieser nicht entgegensprachen.2 Diese Zeiten, einer undifferenzierten und standardisierten Massenproduktion, sind jedoch vorbei, denn die Marktbedingungen haben sich geändert. Internationalisierung und Individualisierung der Nachfrage, um nur zwei wesentliche Aspekte zu nennen, lassen das Ausmaß der Produktvarianten in immer unüberschaubare Dimensionen schreiten.

Die Veränderung der Markt- und Wettbewerbssituation läßt Probleme im Variantenmanagement entstehen, denn die Unternehmen werden immer mehr gezwungen, auf verschiedenste und vielfältige Kundenwünsche einzugehen. Daraus resultiert ein Produktionsprogramm mit einer immer größeren Anzahl ähnlicher Produkte, die sich in nur wenigen Eigenschaften unterscheiden, aber in nahezu allen Bereichen des Unternehmens Kostensteigerungen verursachen.3 Diese Kosten werden jedoch häufig unterschätzt, und das führt zu einem Problem vieler Unternehmen, da die Variantenproduktion mittlerweile als Normalfall angesehen werden kann.4

1.3 Systematisierung

In der aktuellen Diskussion über Unternehmenskomplexität werden grundsätzlich drei Faktoren für die immer größer werdende Komplexität der Unternehmungen genannt. Dazu gehören die überlangen Wertschöpfungsketten, die übertriebene Zentralisierung und die übermäßige Produktvielfalt.5 Letztere stellt das Thema dieser Seminararbeit dar.

Ähnliche Produkte, die sich jeweils nur in wenigen Merkmalen unterscheiden nennt man Varianten.6 Diese können bei einteiligen Produkten durch Modifikation des Materials, der Geometrie, der Farbe oder der Funktion des Einzelteils erzeugt werden. Bei mehrteiligen Produkten können Variationen zusätzlich durch Variation der Einzelteile, durch unterschiedliche Kombination der Einzelteile zu Baugruppen und durch unterschiedliche Kombination der Einzelteile und Baugruppen zu Endprodukten erzielt werden.7

Eine Möglichkeit der Klassifizierung der Variantenmerkmale besteht in der Differenzierung von Mußvarianten (MV) und Kannvarianten (KV).8 Mußvarianten unterscheiden sich in mindestens einem Merkmal, sind aber verpflichtend an das Produkt gebunden (obligatorisches Merkmal). Dagegen weichen Kannvarianten in einem oder mehreren optionalen Merkmalen voneinander ab und können frei gewählt werden. Anhand dieser Klassifizierung läßt sich verdeutlichen, wie komplex ein Variantenangebot werden kann 9:

Kennzeichnet man mit

xm die Zahl der Ausprägungen des obligatorischen Merkmals m,

yk die Zahl der Ausprägungen des optionalen Merkmals k,

M die Zahl der obligatorischen Merkmale und

K die Zahl der optionalen Merkmale,

dann erhält man die Zahl der Mußvarianten (MV) und die Zahl der Kannvarianten (KV) aus:

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Besteht ein Produkt aus einer Zusammensetzung aus Muß- und Kannvarianten, so erhält man die Gesamtzahl der Produktvarianten (PV) mit

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

In diesem Zusammenhang läßt sich z.B. dem Prospekt eines Automobilherstellers für einen PKW der Mittelklasse eine theoretische Anzahl von 8,9 Mrd. Produktvarianten entnehmen (vgl. Abbildung 1).

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 1: Produktvarianten eines PKW der Mittelklasse10

2 Hauptteil

2.1 Ursachen für die zunehmende Produktkomplexität

Die Sättigungserscheinungen des Marktes, welche für den Rückgang der Absatzvolumina oder der Abschwächung der Wachstumsraten verantwortlich sein können, sind häufig ein Auslöser für den „Teufelskreis im Variantenmanagement“ (vgl.Abb.3). Auffällig dabei ist, daß eine Variantenausdehnung beim Entstehen von Absatzstagnation stark zunimmt (vgl.Abb.2). So wurde in einer Auswertung der Mengen- und Variantenentwicklung zwischen 1980 und 1990 festgestellt, daß Unternehmen in wachsenden Märkten die Variantenzahl um das 1,8 -2,5 -fache steigerten, während die gesamte Produktionsmenge um 100% anstieg. Dagegen sank die Produktionsmenge der Unternehmen in stagnierenden Märkten um 20%, während sie die Variantenanzahl um das 3 - 4,2 -fache erhöhten.11

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 2: Fatale Gesetzmäßigkeit12

Neben dem stagnierenden Absatz gehören u.a. vorhandene Überkapazitäten und geringes Unternehmenswachstum zu den Ursachen der „Variantenexplosion“. Weiterhin führen die von Land zu Land unterschiedlichen technischen Auflagen der Gesetzgeber zu speziellen Länderausführungen, und somit zieht die zunehmende Internationalisierung eine immer größer werdende Variantenvielfalt nach sich.13 Letztlich stellt die zunehmende Differenzierung der Kundenwünsche einen der Hauptgründe für die zunehmende Erweiterung der Produktpalette dar.

Es wird versucht, mittels zusätzlicher Varianten, neue Marktsegmente zu erschließen, um den genannten Problemfeldern entgegenzuwirken. Die neuen Marktsegmente werden aber zu den weniger attraktiven gehören, da das Unternehmen die für sich bestgeeigneten Bereiche bereits zu einem früheren Zeitpunkt erschlossen hat. Unbeachtet dieser Problematik werden diese Nischen trotzdem bedient, da man anhand der Deckungsbeitragskalkulation (vgl. Kapitel 2.3.1) ein solches Vorgehen durchaus begründen kann. Die Segmente haben aufgrund ihrer geringeren Attraktivität eher mäßige Mengenausweitungen zur Folge. Bedingt durch das erweiterte Variantenangebot steigt die Innenkomplexität des Unternehmens, welche zu erhöhten Komplexitätskosten in nahezu allen Funktionsbereichen des Unternehmens führt. Über kurz oder lang führt der erhöhte Kostendruck zu Preiserhöhungen, wodurch sich der „Teufelskreis“ geschlossen hat, denn die Wettbewerbsfähigkeit verschlechtert sich weiter.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 3: „Teufelskreis im Variantenmanagement“ 14

Wesentlich an diesem Zusammenhang ist, daß die Fehlsteuerung des Managements (der zusätzliche Nutzen der Ausweitung der Produktkomplexität ist geringer als deren zusätzliche Kosten) anhand vom traditionellen, nicht auf die Komplexitätsproblematik abgestellten Steuerungsinstrumentariums nicht erkannt wird (vgl. Kapitel 2.3).

2.2 Auswirkungen der zunehmenden Produktkomplexität

Wie bereits erläutert, führt die wachsende Anzahl der Varianten zu Kostensteigerungen in nahezu allen Bereichen des Unternehmens. Die Größenordnungen dieser variantenabhängigen Kosten sind nur schwer zu erfassen. In der Literatur werden unterschiedliche Werte publiziert. So wird von durchschnittlich 15% der Gesamtkosten der fertigenden Industrie15, 10 bis 30 % der Fixkosten16 oder 40 % der gesamten Wertschöpfung17 berichtet. Bezogen auf die durchschnittlichen Herstellkosten (100%) von Produktvarianten betragen die Herstellkosten der Standardlösung 89%, während die Herstellkosten für kundenspezifische Produktvarianten bis auf über 600% der durchschnittlichen Herstellkosten ansteigen können.18

2.2.1 Mengeneffekte

Vor der Analyse der Kosteneffekte (vgl. Kapitel 2.2.2 bzw. 2.2.3) ist eine Berücksichtigung der Mengeneffekte notwendig. Es kommt darauf an, wie die Einführung einer neuen Variante die Absatzzahlen der anderen Produkte beeinflußt, da diese Auswirkung bestimmend für Skaleneffekte (vgl. Kapitel 2.2.3.1) und somit für variantenbedingte Kosten ist. Dabei können folgende Ausprägungen unterschieden werden:19

Kannibalismus-Effekt

Die Gesamt-Stückzahl bleibt gleich, denn die Einführung der neuen Produktvarianten geht voll zu Lasten der bereits bestehenden Produkte. Es ergibt sich lediglich in dem von der neuen Produktvariante betroffenen Bereich der Produktion ein Rückgang der bisherigen produzierten Stückzahl an vorhandenen Produkten. In den nicht betroffenen Bereichen tritt keine Änderung ein.

Mitnahme-Effekt

Die Gesamt-Stückzahl erhöht sich um die Anzahl der produzierten neuen Produktvariante. Die Einführung der neuen Variante hat keinen Einfluß auf die Absatzzahlen der vorhandenen Produkte.

Mischformen

Die Gesamt-Stückzahl steigt, jedoch nur unterproportional zu der Anzahl der neuen Produktvariante. Hier tritt eine Kombination von Kannibalismus- und Mitnahme-Effekt ein. Dabei überwiegt entweder der Kannibalismus- oder der Mitnahme-Effekt, wobei empirische Untersuchungen gezeigt haben, daß i.d.R. der Kannibalismus-Effekt überwiegt.20 Aus diesem Grund wird im Folgenden von dem reinen Kannibalismus-Effekt ausgegangen.

2.2.2 Funktionsbereiche des Unternehmens

Für die Analyse der Kosten einer steigenden Variantenvielfalt ist es sinnvoll, die folgenden Funktionsbereiche der Unternehmen detaillierter zu untersuchen21:

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

2.2.2.1 Einkauf

Bei den Einkaufskosten ist es angebracht zwischen mittelbaren und unmittelbaren Kosten zu unterscheiden.

Als mittelbare Kosten werden diejenigen Kosten bezeichnet, welche im Unternehmen im Zusammenhang mit der Bestellabwicklung anfallen. Diese sind generell bestellfix, können jedoch auch mengenabhängig anfallen.

Unmittelbare Kosten stellen diejenigen Kosten dar, die sich aus der Multiplikation von Beschaffungsmenge und Einstandspreis pro Mengeneinheit ergeben. Alle unmittelbaren Kosten sind damit mengenabhängig.

Mittelbare Einkaufskosten:

Die Einkaufsabteilung muß bei einem Anstieg der Kaufteilepositionen einen erhöhten Aufwand an Koordination und Überwachung der Bestellungen betreiben. Für die neuen Komponenten sind Verhandlungen mit vorhandenen Lieferanten und ggf. die Auswahl neuer Lieferanten nötig. Mit wachsender Anzahl der Einkaufsteile steigt die Gefahr von Fehldispositionen und damit des Auftretens von Fehlmengen mit ggf. weitreichenden Kostenwirkungen (s.u.).

Werden für neue Produktvarianten keine Standardteile, sondern spezielle Komponenten benötigt, kann dies zur Folge haben, daß diese Teile nicht mehr fremdbezogen werden können und selbst gefertigt werden müssen. Andersherum kann es sein, daß das Know- how im Unternehmen nicht vorhanden ist und eine Eigenfertigung gar nicht erst in Frage kommt. Die genauen Kostenwirkungen der Fremdvergabe oder der Eigenerstellung können nur im Einzelfall bewertet werden. Jedoch steigen i.d.R. die Kosten bei Vergabe lediglich einzelner Arbeitsschritte überproportional an, wogegen bei Fremdvergabe kompletter Arbeitspakete inklusive Nebenleistungen (z.B. Verpackungs- und Transportfunktion) die variantenabhängigen Kosten zu reduzieren sind.

Unmittelbare Einkaufskosten:

Durch kleinere Stückzahlen ergeben sich häufig höhere Einstandspreise und schlechtere Konditionen. Dazu führen vor allem der Wegfall von Mengenrabatten und der Kleinmengenzuschlag. Diese Kostenerhöhungen gelten nicht nur für die zu beschaffenen Komponenten, sondern auch Transport-, Verpackungs- und Versicherungskosten können ansteigen. Eine Erhöhung der unmittelbaren Einkaufs(stück-)kosten ist nur bei den Mußvarianten (d.h. bei alternativen Wahlmöglichkeiten) zu erwarten, während bei den Kannvarianten durch die Mengenzunahme mit einer Kostendegression zu rechnen ist (vgl. Kapitel 1.3).

Die bereits genannten Fehlmengenkosten können im Beschaffungs-, Produktions- und Absatzbereich auftreten. Sie können außerdem in unmittelbare Fehlmengenkosten, welche direkt durch die Fehlmenge entstehen und mittelbare Fehlmengenkosten, die durch Aktivitäten zur Vermeidung von Fehlmengen entstehen, unterteilt werden (vgl. Abb.4).

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 4: Fehlmengenkosten

2.2.2.2 Produktion

Die steigende Variantenvielfalt wirkt sich auf die Kosten im Produktionsbereich besonders stark aus. Hierbei treiben vor allem, neben den erhöhten Aufwendungen in der Planung und Steuerung, die Erhöhung der Rüstvorgänge die Kosten in die Höhe. Durch die erhöhte Komplexität der Abläufe steigen die Koordinierungskosten in der Planung, da mit wachsender Anzahl der Varianten die Planung detaillierter erfolgen muß. Für die Steuerung des Produktionsprozesses ist ein umfangreicheres Steuerungssystem nötig, um die individuelle Zuführung von Teilen sicherzustellen. Außerdem entstehen besondere Probleme bei der Austaktung der Montagebänder. Dabei werden die Anzahlen der Varianten geschätzt und eine Variantenfolge bestimmt (Modell-Mix). Stimmen die geschätzten Anzahlen der Varianten nicht mit dem benötigten Tagesprogramm überein, entstehen Leerzeiten oder es muß zusätzliches Personal (sog. Springer) eingesetzt werden. Des weiteren steigt die Verwechslungsgefahr beim Einbau der Teile. Die Lerneffekte der Mitarbeiter stellen sich aufgrund des permanenten Wechsels nur in abgeschwächter Form ein, wodurch nur geringe Produktivitätssteigerungen entstehen ( vgl. Kapitel 2.2.3.1). Die erhöhten Rüstkostenanteile aufgrund kleinerer Losgrößen sind ein weiterer Grund für die Erhöhung der vielfaltsbedingten Kosten, läßt man den eher nur theoretisch denkbaren Fall außer Acht, daß jede Variante auf für sie spezifischen Produktionsmitteln hergestellt wird. Diese Rüstvorgänge können einen nur geringen Eingriff in den Produktionsapparat bedeuten, können aber auch, wie in der Automobilindustrie bei einem Modellwechsel, einen erheblichen Aufwand darstellen und mehrere Monate dauern.

Die durch die Rüstvorgänge entstehenden Kosten lassen sich nach folgenden Einflußgrößen gegeneinander abgrenzen:

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Vorbereitungsoperationen:

Soweit es sich nicht um fixe Bereitschaftskosten handelt, entstehen die Kosten zur Vorbereitung der Produktion vor allem in den indirekten Bereichen. Betroffen sind die Bereiche, die verantwortlich sind für:

[...]


[1] Vgl. Rathnow (1993), S.2 Fußnote 8.

[2] Ebenda, Vorwort.

[3] Vgl. Fraunhofer IFF Projekte (1998a).

[4] Vgl. Lingnau (1994), S.307.

[5] Vgl. Roever (1991a), S.220.

[6] Vgl. Lingnau (1994), S.307.

[7] Vgl. Rosenberg (1996), Sp.2119.

[8] Ebenda, Sp.2120.

[9] In Anlehnung an Rosenberg (1996), Sp. 2120.

[10] Vgl. Rosenberg (1996), Sp.2120.

[11] Vgl. Fischer (1993), S.29.

[12] Vgl. Roever (1991b), S.254.

[13] Vgl. Schulte (1991), S.18.

[14] Vgl.:Fraunhofer IFF Projekte (1998a)

[15] Vgl. Diedrichs/Kempis (1988), S.20.

[16] Vgl. Haub/Humm (1988), S.83.

[17] Vgl. Coenenberg/Prillmann (1995), S.1235.

[18] Vgl. Eversheim/Caesar (1991), S.533-535.

[19] Vgl. Lingnau (1994), S.308.

[20] Vgl. Haub/Humm, S.83.

[21] In Anlehnung an Lingnau (1994), S.309.

Details

Seiten
26
Jahr
1998
ISBN (eBook)
9783638138123
Dateigröße
858 KB
Sprache
Deutsch
Katalognummer
v6179
Institution / Hochschule
Georg-August-Universität Göttingen – Institut für betriebswirtschaftliche Produktions- und Investitionsforschung
Note
2,0
Schlagworte
Komplexitätsmanagement Vielfaltsmanagement Kostenrechnung Gemeinkostenmanagement

Autor

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Titel: Produkte und ihre Komplexität