Marketingkonzept zur Intensivierung des Weintourismus im Landkreis Miltenberg

Inhaltsverzeichnis

Abbildungsverzeichnis

Anhang

1 Einleitung
1.1 Problemstellung
1.2 Abgrenzungen

Teil I – Theoretischer Teil

2 Marketing
2.1 Definition des Marketingbegriffs
2.2 Destinationsmarketing
2.2.1 Kooperatives Marketing
2.2.2 Innenmarketing

3 Marketingkonzeption
3.1 Wesen und Phasen einer Marketingkonzeption
3.2 Strategische Diagnose
3.2.1 Chancen-Risiken-Analyse
3.2.2 Ressourcen- oder Potential-Analyse
3.2.3 Lebenszyklusanalyse
3.2.4 Portfolio-Analyse
3.3 Marketingziele
3.4 Marketing-Strategien
3.4.1 Entwicklungs-Strategien
3.4.1.1 Generelle Entwicklungsrichtung
3.4.1.2 Markt- oder Geschäftsfelder-Strategie
3.4.1.3 Marktareal-Strategien
3.4.1.4 Konkurrenz-Strategien
3.4.2 Kunden-Strategien
3.4.3 Positionierungs-Strategien
3.5 Marketingpolitische Instrumente (= Marketing-Mix)
3.5.1 Produktpolitik
3.5.2 Preis- oder Kontrahierungspolitik
3.5.3 Distributionspolitik
3.5.4 Kommunikationspolitik
3.6 Erfolgskontrolle

Teil II – Praktischer Teil

4 Destination Wein-Genuss-Kultur
4.1 Abriss einer Standortanalyse
4.1.1 Nachfragesituation
4.1.2 Potential für Weintourismus
4.1.2.1 Fränkischer Rotwein Wanderweg
4.1.2.2 Weinfeste
4.1.2.3 Weinbergsführungen „Weinerlebnis Franken“
4.2 Strategische Diagnose
4.2.1 Stärken- und Schwächenanalyse
4.2.1.1 Stärken
4.2.1.2 Schwächen
4.2.1.3 Ausblick und Perspektiven
4.2.2 Konkurrenzsituation im Marktsegment Weintourismus
4.2.2.1 Fallbeispiel Kaltern/Südtirol
4.2.2.2 Fallbeispiel Steiermark/Österreich
4.3 Ziele
4.3.1 Zielgruppe
4.3.2 Zielformulierung
4.4 Strategien
4.5 Marketing-Mix
4.5.1 Produktpolitik
4.5.1.1 Natur und Landschaft
4.5.1.2 Beherbergung
4.5.1.3 Gastronomie
4.5.1.4 Infrastruktur
4.5.1.5 Pauschalangebote
4.5.2 Preis- oder Kontrahierungspolitik
4.5.3 Distributionspolitik
4.5.3.1 Direkter Vertrieb
4.5.3.2 Indirekter Vertrieb
4.5.4 Kommunikationspolitik
4.5.4.1 Corporate Identity
4.5.4.2 Öffentlichkeitsarbeit
4.5.4.3 Werbung
4.6 Erfolgskontrolle

5 Schlussbetrachtung
Anhang 1- 7
Literatur- und Quellenverzeichnis
Erklärung

Abbildungsverzeichnis

Abb. 1: Konzeptionspyramide

Abb. 2: Produkt-Markt-Matrix

Abb. 3: Vertriebswege im Tourismus

Abb. 4: Kommunikationsformel

Abb. 5: Gäste- und Übernachtungszahlen

Abb. 6: Stärken- und Schwächenanalyse

Abb. 7: Strategiebox

Anhang

Anhang 1: Kurzportrait der weintouristisch relevanten Orte

Anhang 2: Übersicht Gästeankünfte/Übernachtungen

Anhang 3: Tourismusorganisationen

Anhang 4: Hotelklassifizierungen

Anhang 5: Fotos zur Beschilderung

Anhang 6: Zielgruppe

Anhang 7: Natur- und Umweltschutzmaßnahmen

„Qualität ist nicht alles,

aber ohne Qualität ist alles nichts!“^[1]

1 Einleitung

1.1 Problemstellung

Politiker und Interessenvertreter sehen im Tourismus des Landkreises Milten­berg einen relevanten Wirtschaftszweig und wichtigen Impulsgeber für die regionale Entwicklung. Deshalb werden zur Zeit die Organisationsstrukturen und Konzepte überprüft. Die Diskussion beschäftigt sich dabei hauptsächlich mit der Frage, wie der Tourismus fit für die Zukunft gemacht werden kann. Es sollen zukunftsfähige Konzepte erarbeitet werden. Der Landkreis Miltenberg ist geographisch Teil von Odenwald und Spessart und wird durchzogen vom Main, der die beiden Destinationen als natürliche Grenze trennt. Es wurde erkannt, dass teilweise Doppelstrukturen vorliegen, die die Effektivität der Tourismus­arbeit beeinträchtigen. So sind Planungen über die Umstrukturierung der ein­zelnen Destinationen zu Touristischen Arbeitsgemeinschaften (im Folgenden: TAG) innerhalb des dreistufigen Systems (Landesebene, regionale Ebene, TAG) im Gange, die in der Fachliteratur empfohlen werden.^[2]

Parallel und unabhängig dazu sind Aktivitäten zur Förderung des Weintouris­mus zu verzeichnen. Die Erstellung eines Weintourismuskonzeptes, das die Mainregion im Hinblick auf Qualitäts- und Marketingaspekte in klarer Abgren­zung zu Spessart und Odenwald definiert, wird für unbedingt notwendig erach­tet. Das Profil der Weinbaugemeinden im Landkreises Miltenberg soll geschärft und das Produkt- und Dienstleistungsangebot im Umfeld des Weines verbes­sert werden. Auch wenn das Erfordernis der Intensivierung des Weintourismus erkannt ist, gibt es noch keine vorzeigbaren Ergebnisse, unter anderem auch weil die bestehende Organisationsstruktur in Frage gestellt ist. Als Zusammen­führung der beiden Prozesse wird über die Eingliederung des Angebotsseg­mentes Weintourismus in die noch zu bildende TAG „Maintal“ diskutiert.

Die Region bietet eine breite Basis für die Entwicklung wein- bzw. kultur­touristischer Angebote, wie die Ausführungen noch zeigen werden. So lag es nahe, die Themenproblematik in dieser Arbeit aufzugreifen und dadurch zu einem ersten Konzept für den Weintourismus zu gelangen. Vor dem Themen­einstieg soll kurz die Einordnung des Weintourismus in das kulturtouristische Angebotssegment aufgezeigt werden. „Mit Kulturtourismus werden alle Reisen bezeichnet, denen als Reisemotiv schwerpunktmäßig kulturelle Aktivitäten zu­grunde liegen.“^[3] Nach Jätzold kann der Weintourismus sowohl zum Gastro­nomischen Kulturtourismus als auch zum Gebiets-Kulturtourismus gehören.^[4] Die Beziehung von Wein, Kultur und Tourismus stellt Knüpper dar: „Weinkultur ist nichts anderes als die Pflege der Kulturlandschaft schlechthin. Die Kultur­landschaft ihrerseits ist der Anziehungspunkt für Gäste und der Kristallisations­ort der hier Lebenden. Wenn wir es nicht verstehen, den Wein als Kulturgut zu verkaufen (im doppelten Sinn des Wortes), wird der Wein kaum mehr Zukunft haben.“^[5] Weiterhin sieht Knüpper den Genuss von Wein als Möglichkeit ein emotionales Erlebnis, ein Erinnern an eine einzigartige Kulturlandschaft oder eine kulturelle Veranstaltung auszulösen. Demnach kann von einer engen Verflechtung von Wein, Kultur und Tourismus ausgegangen werden.

Ausgehend von dem erläuterten Istzustand soll im Rahmen dieser Arbeit ein Marketingkonzept für die Intensivierung des Weintourismus im Landkreis Miltenberg erstellt werden. Die Arbeit ist in zwei Blöcke unterteilt. Teil I beschäf­tigt sich mit den theoretischen Grundlagen und einigen Besonderheiten des touristischen Marketing. Teil II befasst sich mit der Erstellung eines Marketing­konzeptes zur Intensivierung des Weintourismus im Landkreis Miltenberg unter Einbeziehung von Elementen des Qualitätsmanagements. Das der Einleitung vorangestellte Zitat soll ein Leitfaden für das Marketingkonzept werden.

1.2 Abgrenzung

Aufgrund der Themenkomplexität müssen Einschränkungen getroffen werden. Die organisatorische und administrative Betrachtung wird außer Acht gelassen. Der laufende Umstrukturierungsprozess, die unklaren Zuständigkeiten, die feh­lende Organisationseinheit und die noch ausstehende Namensgebung sind Gegebenheiten in Teil II, die nicht näher berücksichtigt werden. Von den 32 Gemeinden des Landkreises Miltenberg werden nur folgende für den Wein­tourismus relevanten Orte betrachtet: Bürgstadt, Elsenfeld, Erlenbach, Groß­heubach, Großwallstadt, Klingenberg, Miltenberg und Obernburg. Auf eine Vor­stellung der einzelnen Orte wurde aus Platzgründen verzichtet; ein Kurzportrait ist in Anhang 1 zu finden. Obwohl weitere Ziele in Betracht kommen, sind die Strategien und Maßnahmen nur auf ein festgelegtes Ziel ausgerichtet. Schwer­punktmäßig werden produktpolitische Maßnahmen erläutert. Sofern weitere Besonderheiten zu berücksichtigen sind, wird an entsprechender Stelle darauf hingewiesen.

Teil 1 – Theoretischer Teil

2 Marketing

2.1 Definition des Marketingbegriffes

„Marketing bedeutet die Planung, Koordination und Kontrolle aller auf die aktuellen und potentiellen Märkte ausgerichteten Unternehmensaktivitäten. Durch eine dauerhafte Befriedigung der Kundenbedürfnisse sollen die Unter­nehmensziele verwirklicht werden.“^[6] Diese Definition ist jedoch eher auf Unter­nehmen bezogen.

Haedrich/Tomczak definieren Marketing als „eine Führungsposition, mit der eine Organisation das Ziel verfolgt, Bedürfnisse und Anforderungen aus Markt und Gesellschaft möglichst frühzeitig zu erkennen und auf der Basis einer Analyse der eigenen Stärken und Schwächen im Verhältnis zum Wettbewerb Strategien zur aktiven Gestaltung der Beziehungen zwischen Organisation und Umwelt zu entwickeln und zu implementieren.“^[7]

Angesichts der Komplexität der Marketingaufgaben ist es schwierig, eine um­fassende Definition abzugeben und es erscheint sinnvoll, die unterschiedlichen Dimensionen einzeln darzustellen:

- „Marketing ist ein Denk- und Operationsstil, der eine marktgerechte und marktgerichtete Unternehmenspolitik beinhaltet, die alle unternehmerischen Aktivitäten auf den Markt ausrichtet.
- Marketing umfasst ein operatives Instrumentarium zur zielgerichteten Markt­gestaltung durch den Einsatz des Marketing-Mix, auf der Grundlage systematisch gewonnener Information.
- Marketing ist eine Managementaufgabe, d.h. ein systematischer Entschei­dungsprozess zur Erreichung der Unternehmensziele.“^[8]

Marketing muss sich dem Wandel der Zeit anpassen, sich immer schneller ver­ändern und auf Trends und Kundenwünsche reagieren.^[9]

2.2 Destinationsmarketing

Eine Destination ist ein „geographischer Raum (Ort, Region, Weiler), den der jeweilige Gast (oder ein Gästesegment) als Reiseziel auswählt. Sie enthält sämtliche für einen Aufenthalt notwendigen Einrichtungen für Beherbergung, Verpflegung, Unterhaltung bzw. Beschäftigung. Sie ist damit das eigentliche Produkt und die Wettbewerbseinheit im Tourismus, die als strategische Ge­schäftseinheit geführt werden muss.“^[10]

Krippendorf definiert Marketing im Tourismus als „die systematische und koor­dinierte Ausrichtung der Unternehmenspolitik von Fremdenverkehrsbetrieben sowie der privaten und staatlichen Fremdenverkehrspolitik der lokalen, regio­nalen, nationalen und internationalen Ebene auf eine bestmögliche Befriedi­gung der Bedürfnisse bestimmter Konsumentengruppen unter Erzielung eines angemessenen Gewinns.“^[11] Diese Definition ist nur eine der möglichen, doch eine in der Literatur sehr häufig verwendete. Als gemeinsamer Nenner sämt­licher Definitionen des Tourismusmarketings ist die Betonung des 'marktge­rechten Handelns' zu erkennen, was auch beim betriebswirtschaftlichen Ver­ständnis des Begriffs der Fall ist. Die vielfachen Besonderheiten der touristi­schen Leistungserstellung und -vermarktung erfordern ein eigenständiges Tourismusmarketing.

Ziel des Tourismusmarketings ist, „ortsfremde Personen zur Reise in ein be­treffendes Zielgebiet zu veranlassen.“^[12] Auch im Kulturtourismus konkurrieren immer mehr Anbieter um die Gunst der immer selbstbewussteren und erfah­reneren Reisenden. Der Verkäufermarkt hat sich zum Käufermarkt gewandelt.^[13] Gerade hierbei ist die besondere Beschaffenheit des touristischen Produkts zu beachten, die nach einer speziellen Bearbeitung des Marktes verlangt. Hinzu kommt die Dynamik des touristischen Wettbewerbs. Das touristische Produkt unterliegt immer stärker gewissen Modeerscheinungen, denen sich das Destinationsmarketing anpassen muss. Bedeutend ist daher auch die Positio­nierung des touristischen Angebots, wofür ein auf die Region zugeschnittenes Planungskonzept nötig ist und von der Mehrzahl der am touristischen Angebot einer Destination teilnehmenden Gruppe konsequent umgesetzt werden muss.

2.2.1 Kooperatives Marketing

„Das kooperative Marketing verfolgt das Ziel, die Marketingaktivitäten der ein­zelnen Leistungsträger (Hotels, Restaurants, Verkehrsbetriebe usw.) sowie der einzelnen Orte einer Fremdenverkehrsregion zu koordinieren und das Produkt unter einem einheitlichen Markennamen an den Gast heranzutragen.“^[14]

„Voraussetzung für das erfolgreiche Gelingen einer Kooperation ist ein professionelles Kooperationsmanagement, [...]. Die Interessen aller Partner müssen berücksichtigt werden und Regelungen für die Lösung von Konflikt­situationen müssen gefunden werden.^[15]

2.2.2 Innenmarketing

Wesentlich für ein erfolgreiches (kooperatives) Marketing ist ein erfolgreiches Innenmarketing. Die Tourismusorganisation kann das Angebot, das aus einem Leistungsbündel von verschiedenen Produzenten besteht, nicht selbst beein­flussen, sondern muss sich auf Beratung und Koordination beschränken. „Das Innenmarketing ist als Koordinierungsaufgabe dem gesamten Marketing zuzu­ordnen und muss deshalb von jenem örtlichen und überörtlichen Organi­sationsträger wahrgenommen werden, der auch für das Außenmarketing zu­ständig ist.“^[16]

Ziel des Innenmarketings ist es, den Entscheidungs- und Leistungsträgern fol­gende Werte zu vermitteln:

- Bewusstsein für die Region als touristisches Ziel
- Tourismusspezifisches Marketing-Denken
- Tourismusspezifisches Know-How
- Die Bereitschaft zur Kooperation

3 Marketingkonzeption

3.1 Wesen und Phasen einer Marketingkonzeption

„Marketing als markt- bzw. kundenorientierte Unternehmensführung lässt sich nur konsequent umsetzen, wenn dem Handeln eine schlüssig abgeleitete, unternehmensindividuelle Marketing-Konzeption zugrundegelegt wird. Die Markt- und Umweltkonstellationen eines Unternehmens sind viel zu komplex und Möglichkeiten des operativen Marketinginstrumenten-Einsatzes zu viel­fältig, als dass ein nicht bewusst gesteuerter Marketingprozess möglich bzw. ökonomisch sinnvoll wäre.“^[17] Eine Marketingkonzeption ist ein umfassender gedanklicher Entwurf, der sich an einer Leitidee bzw. bestimmten Richtgrößen (Zielen) orientiert und grundlegende Handlungsrahmen (Strategien) wie auch notwendige operative Handlungen (Instrumenteneinsatz) zu einem schlüssigen Plan zusammenfasst.^[18] Die Marketingkonzeption ist das Ergebnis eines systematisch-analytischen Vorgehens, das sowohl das Potential des relevanten Marktes und die Schwächen der Konkurrenten erfasst als auch die besonderen Stärken (Potential und Vorteile) des eigenen Unternehmens identifiziert.

Abbildung 1: Konzeptionspyramide

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Quelle: Becker, 2001: Seite 138

Eine Marketingkonzeption umfasst drei Ebenen:

- Ebene 1: Marketingziele (Bestimmung der „Wunschorte“)
- Ebene 2: Marketingstrategien (Festlegung der „Route“)
- Ebene 3: Marketingmix (Wahl der Beförderungsmittel)^[19]

Auf Ebene 1 und 2 sind strategische, auf Ebene 3 operative Entscheidungen zu treffen.

Die Marketingplanung ist ein Prozess, der den Markt analysiert, die Marketingziele festlegt, die Marketingstrategie beinhaltet und den Marketing-Mix als Instrument erfordert.

Die Konzeptionsphase des Strategischen Marketings (Ebene 1 und 2) besteht aus zeitlich und inhaltlich aufeinander folgenden Phasen, die im einzelnen vorgestellt und erläutert werden:

- Strategische Diagnose
- Bestimmung der Marketingziele
- Entwicklung von strategischen Modulen
- Grundsatzaussagen zur operativen Umsetzung der Ziele und Strategien = Marketing-Mix^[20]

3.2 Strategische Diagnose

Grundlage einer Marketingkonzeption ist die Situationsanalyse. Darin werden die spezifische Situation, in der sich das Unternehmen befindet und die sich daraus ergebende marktorientierte Problemstellung erfasst. Daher müssen Informationserhebung und –auswertung sorgfältig und systematisch durchge­führt werden.^[21] Die strategische Diagnose interpretiert die in der Analysephase gewonnenen Daten. Bei der Auswertung des Datenmaterials sind vor allem vier Diagnose-Methoden maßgebend, die im Einzelnen nachfolgend näher be­schrieben werden.

3.2.1 Chancen-Risiken-Analyse

Im Rahmen der Chancen-Risiken-Analyse sollen die sich aus Markt und Umfeld ergebenden potentiellen Entwicklungen möglichst frühzeitig erkannt werden, um diese mit den eigenen betrieblichen Möglichkeiten zu verbinden. Dadurch können Marktchancen und Marktrisiken aufgezeigt werden.

Nachdem es sehr schwierig ist, die Markt- und Umfeldsituation systematisch und objektiv zu erfassen, fehlt oftmals die Grundlage für eine fundierte Chancen-Risiken-Analyse. Sie gilt damit als eine eher allgemeine strategische Diagnoseform und ist noch durch weitere Methoden zu ergänzen.^[22]

3.2.2 Ressourcen- oder Potential-Analyse

Ergebnis dieser Analyse ist die Definition der aus der Wettbewerbssituation des Unternehmens resultierenden Stärken und Schwächen. Ein solcher Marktver­gleich kann sowohl allgemein, wie auch speziell im Hinblick auf die Angebots- oder Nachfrageseite erfolgen. Bei der Erstellung von Stärken- und Schwächen­profilen werden zunächst die Ressourcen bestimmt. Bei Destinationen richtet sich der Blick hierbei auf die Angebotsfaktoren, wobei man zwischen naturge­gebenen und abgeleiteten Faktoren unterscheidet. Anschließend werden die einzelnen Ressourcenfaktoren bewertet. Hier gibt es verschiedene Skalierungsmöglichkeiten, sehr häufig werden Bewertungen nach dem Noten­system vorgenommen. Im letzten Schritt erfolgt die strategische Interpretation. Die Stärken und Schwächen werden in der Regel durch einen Konkurrenzver­gleich ermittelt.

„Stärken sind die Charakteristika („Ressourcen“) eines touristischen Unterneh­mens, die es gegenüber den Konkurrenten voraus hat und aus denen Wettbe­werbsvorteile erwachsen (können). Schwächen sind die Charakteristika („Ressourcen“) eines touristischen Unternehmens, die es gegenüber den Kon­kurrenten weniger zu bieten hat und aus denen Wettbewerbsnachteile erwach­sen (können).“^[23] Die Bedeutung der Stärken-Schwächen-Methode im Touris-mus ist sehr groß, wobei die Problematik oftmals das Erlangen der Markt- oder Konkurrenzdaten ist.

Eine Kombination der erläuterten Chancen-Risiken- und Stärken-Schwächen-Analyse ist die Zusammenführung beider – als sogenannte SWOT-Analyse. Die Abkürzungen stehen für Strength (Stärken), Weakness (Schwächen), Opportunity (Chancen) und Threats (Risiken). Sie vereint die internen und externen Faktoren eines Unternehmens, um den Ist-Zustand von Erfolgsgrößen zusammenzufassen. „Die SWOT-Analyse gibt mögliche Richtungen vor, in die bei der Erarbeitung einer Strategie und der Maßnahmen gegangen werden kann.“^[24]

3.2.3 Lebenszyklusanalyse

Die Lebenszyklusanalyse wird häufig im Konsumgüter-Marketing verwendet und hat im Tourismus geringere Bedeutung. Sie orientiert sich an den verschie­denen Phasen des Lebenszyklus, die hier nur kurz genannt und nicht näher erläutert werden sollen: Einführung, Wachstum, Reife, Sättigung, Verfall. Je nach Phase ist eine andere strategische Marketingentscheidung sinnvoll.^[25]

3.2.4 Portfolio-Analyse

Bei der Portfolio-Analyse wird ein Unternehmen als ein Portfolio aufgefasst, d.h. als eine Gesamtheit von sog. Strategischen Geschäftseinheiten (SGE). In der Praxis werden mehrere Portfoliomodelle verwendet. Die ursprünglichste Form wurde von der Boston-Consulting-Group als Marktwachstum-Marktanteil-Portfolio als eine Vier-Felder-Matrix entwickelt (BCG-Matrix). Zur Bewertung werden Marktwachstum und Marktanteil herangezogen. Die strategische Aus­gangssituation wird aus vier Kernbereichen abgeleitet:

„Question Marks“ – Fragwürdige oder Nachwuchs-Geschäftseinheiten weisen meist einen geringen Marktanteil auf, versprechen aber ein starkes Wachstum. Es empfiehlt sich entweder eine Offensiv- oder Desinvestitions­strategie.

„Stars“ – Erfolgsversprechende Geschäftseinheiten verfügen über einen relativ hohen Marktanteil und bewegen sich auf stark expandierenden Märkten. Zur Sicherung oder Verbesserung der eigenen Marktposition empfiehlt sich eine Investitionsstrategie.

„Cash Cows“ oder „Melkkühe“ – Erfolgreiche Geschäftseinheiten profitie­ren aufgrund des hohen Marktanteils von hohen Rückläufen an Erträgen. Hier ist eine Abschöpfungsstrategie („Melken“) angebracht.

„Dogs“ oder „Arme Hunde“ – Problem-Geschäftseinheiten besitzen nur einen geringen Marktanteil und befinden sich nicht in Wachstumsmärkten. Strategisch ist es sinnvoll über Desinvestitionsstrategien diesen Geschäftsbe­reich aus dem Markt zu eliminieren.

Als Weiterentwicklung des BCG-Matrix ist die Vorteils-Matrix von Mc Kinsey zu sehen, die als Neun-Felder-Matrix auch als Marktattraktivität-Wettbewerbsvor­teil-Portfolio bezeichnet wird. Entsprechend den neun Feldern sind hier auch neun Strategien abzuleiten.^[26]

3.3 Marketingziele

Bei der Erstellung eines Marketingkonzeptes kommt der Festlegung der Ziele eine große Bedeutung zu. Unter einem Ziel wird ein angestrebter, zukünftiger Zustand der Realität verstanden, ein sogenannter „Wunschort“, der auch mit der Frage „Wo wollen wir hin?“ zu umschreiben ist.^[27]

„Marketingziele beeinflussen als anzustrebende Sollzustände alle unterneh­merischen Zielbereiche. Sie sind der marktgerichtete Teil der Unternehmens­ziele. Daneben erfüllen sie im operativen Bereich (Marketing-Mix) ganz kon­krete Steuerungsfunktionen. Marketingziele stehen also im engen Zusammen­hang zu den Zielen des Unternehmens, sind von diesen abgeleitet, allerdings nicht monokausal, sondern wechselseitig. Sie dienen zudem zur Ableitung und Formulierung von Strategien.“^[28]

Damit sind die Marketingziele eng mit den Unternehmenszielen verknüpft. Bei Festlegung der Marketingziele muss beachtet werden, dass wechselseitige Ab­hängigkeiten vorliegen können. Um etwaige Zielkonflikte zu vermeiden, ist es unerlässlich, die einzelnen Ziele miteinander abzustimmen, um eine möglichst gute Gesamtzielerreichung zu gewährleisten.^[29]

Aufgrund der Komplementarität der touristischen Leistungserstellung („Leistungsverbund“) und der damit erforderlichen Abstimmung und Berück­sichtigung der Ziele innerhalb der verschiedenen Ebenen, sind bei der touristischen Zielbestimmung einige Besonderheiten zu beachten. Häufig findet die hierarchische Zielbestimmung Anwendung. In einer Zielpyramide werden auf der normativen Ebene die normativen Ziele, auf der strategischen Ebene die strategischen Ziele und auf der instrumentellen Ebene die instrumentellen Ziele bestimmt. Normative Ziele bestimmen die generelle Zielstruktur. In diesem Zusammenhang wird oftmals vom „Leitbild“ gesprochen. „Leitbilder sind zu­kunftsgerichtete Zielsetzungen für die Tourismuspolitik und das Tourismus-Marketing, die die generelle Entwicklungsrichtung angeben und das Verhalten auf dem Weg zur Zielerreichung prägen. Es besteht eine enge Verzahnung mit den Begriffen (und deren Inhalten) wie Corporate Identity, Visionen, Szenarien, (Unternehmens- bzw. Orts-)Philosophie und -Kultur.“^[30]

Strategische Ziele konkretisieren die normativen Ziele und werden so als Bin­deglied zwischen normativen und operativen Zielen angesehen. Operative Ziele sind bereits konkret auf Bereiche und Maßnahmen ausgerichtet.

Um den Anforderungen an die Operationalität zu entsprechen, ist eine Spezifi­zierung der Marketingziele in fünf Kriterien erforderlich:

- Richtungsbezug (Steigerung, Reduzierung, Beibehaltung)
- Angebots- oder Objektbezug (Welche Leistungsangebote?)
- Nachfragebezug (Welche Zielgruppen?)
- Ausmaß bzw. Präzisierung (In welchem Umfang, Qualität, Quantität?)
- Zeitbezug (In welchem Zeitraum?)^[31]

Nur durch eindeutig formulierte Marketingziele können die richtigen Strategien, Mittel und Maßnahmen ausgewählt bzw. deren Erfolge kontrolliert werden.

3.4 Marketing-Strategien

Während Marketingziele Aussagen darüber machen, was Unternehmen im Sinne erstrebter Zustände erreichen wollen, stellen Strategien umfassende Entwürfe der zur Zielerreichung notwendigen Basisschritte dar. Strategien sind somit Grundsatzregelungen, die Entscheidungen und Mitteleinsatz im Marketing­bereich auf die gesetzten Marketingziele jedes definierten Marktsegmentes hin kanalisieren.^[32] Marketingstrategien legen die Route fest und geben Antwort auf die konzeptionelle Grundfrage „Wie kommen wir dahin?“. Weiterhin legen sie Grundsätze für den Einsatz der Marketinginstrumente fest.^[33] „Als Marketingstrategie lässt sich eine bestimmte zeitlich festgelegte Verhaltens­weise auf dem Markt bezeichnen, mit der ein Unternehmen erfolgreich sein will.“^[34] Je nach Autor und Sichtweise werden in der Marketingliteratur Strategien unterschiedlich gegliedert. Da diese Arbeit touristisch ausgerichtet ist und die Gliederung von Prof. Dr. Walter Freyer im Kontext der Arbeit am passendsten scheint, wurde die Gliederung der Marketingstrategien in Anlehnung an sein Buch „Tourismus-Marketing“ vorgenommen. Freyer unterscheidet zwischen Entwicklungs-Strategien, Konkurrenz-Strategien, Kunden-Strategien und Positionierungs-Strategien.^[35]

3.4.1 Entwicklungs-Strategien

Entwicklungs-Strategien werden auch als Geschäftsfelder-Strategien oder Produkt-Markt-Überlegungen bezeichnet und gelten als die wichtigsten strate­gischen Entscheidungen. Da die verschiedenen Autoren den Markt nach unter­schiedlichen Kriterien abgrenzen, gibt es auch zur Entwicklungs-Strategie diverse Ansätze. Freyer ordnet die Entwicklungsstrategie nach Entwicklungs­richtung, Marktfelder und Marktareal.

3.4.1.1 Generelle Entwicklungsrichtung

Hinsichtlich der generellen Entwicklungsrichtung sind folgende Strategieansätze möglich:

- Wachstums-Strategie
- Stabilisierungs-Strategie
- Schrumpfungs-Strategie

Wachstums-Strategien können global oder in Teilbereichen erfolgen. Auch können Überlegungen hinsichtlich quantitativen oder qualitativen Wachstums getroffen werden. Es gibt verschiedene Abhängigkeiten von den allgemeinen Markttrends und den eigenen Ressourcen. Speziell im Tourismus sind Wachs­tums-Strategien im Bereich der Beherbergungs- und Bettenkapazitäten mög­lich, es treten aber schnell ökologische, verkehrstechnische und soziale Be­lastungsgrenzen auf.

Stabilisierungs-Strategien werden auch als „Bewahrungs-Strategien“ be­zeichnet und können im Tourismus im Hinblick auf Kapazitätsbegrenzungen eine große Rolle spielen.

Schrumpfungs-Strategien werden häufig als Defensiv-, Negativ- oder Krisen-Strategien angesehen. Doch aufgrund von Betriebs- und Trendanalysen kön­nen Schrumpfungs-Strategien am Gesamtmarkt oder in Teilbereichen zu einem insgesamt verbesserten Betriebsergebnis führen. Durch Angebotsverknappung am Markt können höhere Preise und – damit verbunden – ein besseres betrieb­liches Ergebnis realisiert werden.

3.4.1.2 Markt- oder Geschäftsfelder-Strategie

Wie bereits ausgeführt, werden dem Oberpunkt der Entwicklungsstrategien in der Literatur sehr unterschiedliche Strategien zugeordnet. Lediglich die Be­handlung der Produkt-Markt-Matrix von Ansoff^[36] ist den meisten Beiträgen ge­meinsam. Im Rahmen der Markt- oder Geschäftsfeld-Strategie wird geklärt, mit welchen Produkten sich ein Unternehmen auf welchen Märkten (Geschäftsfeldern) betätigen will.

Abbildung 2: Produkt-Markt-Matrix nach Ansoff

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Quelle: Ansoff, 1965: S. 109, zitiert in Freyer, 2004: S. 377

[...]

---

^[1] Zitat nach Reppel, Klaus, 2004: Vortrag Gebietsausschuss Spessart-Main-Odenwald,

11. Mai 2004, Aschaffenburg

^[2] Mensendiek, 2004: S. 69

^[3] Dreyer, 2000: S. 26

^[4] Jätzold, 1993: S. 138

^[5] Knüpper, 1992: S. 174, zit. in Heinze, 1997: S. 32

^[6] Meffert, 1998: S. 8

^[7] Haedrich/Tomczak, 1996: S. 20

^[8] Dettmer/Hausmann/Kloss/Meisl/Weithöne, 1999: S. 27

^[9] Mensendiek, 2004: S. 49 f.

^[10] Bieger, 1997: S. 74

^[11] Krippendorf, 1971: S. 48

^[12] Scharff, 1998: S. 7

^[13] Becker/Steinecke, 1997: S. 9

^[14] Informationszentrum Naturpark Altmühltal, 1996: S. 30

^[15] Lohkamp/Maletz, 1997: S. 49

^[16] Luft, 2001: S. 295

^[17] Becker, J., 2001: S. 3

^[18] Becker, J., 2001: S. 5

^[19] Becker, J., 2001, S. 2 ff.

^[20] Freyer, 2004: S. 301

^[21] Roth, 1999: S. 58

^[22] Freyer, 2004: S. 308 ff.

^[23] Freyer, 2004: S. 314

^[24] Kotler/Roberto, 1991: S. 105

^[25] Freyer, 2004: S. 316 ff.

^[26] Freyer, 2004: S. 325 f. und Nieschlag/Dichtl/Hörschgen, 1991: S. 879 ff.

^[27] Freyer, 2004: S. 331 und Becker, J., 2001: S. 4

^[28] Zollondz, 2003: S. 43

^[29] Weis, 1999: S. 25

^[30] Freyer, 2004: S. 337

^[31] Freyer, 2004: S. und Roth, 1999: S. 67

^[32] Bruhn, 2004: S. 47

^[33] Becker, J., 2001: S. 134 ff.

^[34] Weis, 1999: S. 64

^[35] Freyer, 2004: S. 361

^[36] Ansoff, 1965: S. 109