Die Verbindung von Marketing und umfassendem Qualitätsmanagement. Ein Modellansatz für die Landkreis Mittweida Krankenhaus GmbH

Inhaltsverzeichnis

Abkürzungsverzeichnis

1 Einführung

2 Marketing und Umfassendes Qualitätsmanagement als Grundlage der Patienten- und Marktorientierung des Krankenhauses
2.1 Marketing und Marketingkonzept im Krankenhaus
2.2 Qualität und Umfassendes Qualitätsmanagement im Krankenhaus

3 Die Verbindung von Marketing und Umfassenden Qualitätsmanagement im Krankenhaus
3.1 Marketing und Umfassendes Qualitätsmanagement im Vergleich
3.2 Das GAP-Modell als Verständnisgrundlage der Kundenzufriedenheit
3.3 Effektive Informationsgewinnung durch Marktforschung
3.4 Kundenorientierte Leistungsplanung mit Hilfe des Quality Function Deployment

4 Systematik für die Einführung von Marketing und Umfassenden Qualitätsmanagement in der Landkreis Mittweida Krankenhaus gGmbH
4.1 Die Analyse der Qualitätssituation der Landkreis Mittweida Krankenhaus gGmbH im Wettbewerb
4.1.1 Zufriedenheiten messen und steigern mit Hilfe von Patientenbefragungen
4.1.2 Verbesserung der Wettbewerbschancen mit Hilfe von Einweiserbefragungen
4.1.3 Effizientes Qualitätsmanagement mit Hilfe von Mitarbeiterbefragungen
4.2 Die strategische Ausrichtung der Landkreis Mittweida Krankenhaus gGmbH unter Beachtung der Marktforschungsergebnisse
4.2.1 Ideales Leistungsspektrum und Kernkompetenzen
4.2.2 Strategien für die erfolgsrelevanten Zielgruppen des Krankenhauses
4.2.2.1 Von Patientenstrategien profitieren
4.2.2.2 Von Einweiserstrategien profitieren
4.2.2.3 Von Mitarbeiterstrategien profitieren
4.2.3 Marktpositionierung individuell verwirklichen
4.3 Kommunikationsinstrumente für die Landkreis Mittweida Krankenhaus gGmbH richtig einsetzen
4.3.1 Werbemöglichkeiten unter Beachtung der gesetzlichen Regelungen ausschöpfen
4.3.2 Der effektive Einsatz von Öffentlichkeits- und Pressearbeit
4.4 Die Realisierung des Umfassenden Qualitätsmanagements in der Landkreis Mittweida Krankenhaus gGmbH
4.4.1 Das Qualitätsmanagementhandbuch als Maßstab der Krankenhausarbeit
4.4.2 Die Verfahrens- und Arbeitsanweisungen als Richtlinien der Arbeitserfüllung
4.4.3 Mit Qualitätszirkeln die Mitarbeiter an der Prozessoptimierung beteiligen
4.4.4 Beschwerdemanagement als wichtige Voraussetzung des Kontinuierlichen Verbesserungsprozesses
4.5 Der organisierte Aufbau und Ablauf der Implementierung des Marketing- und Umfassenden Qualitätsmanagementsystems in der Landkreis Mittweida Krankenhaus gGmbH

5 Schlussbetrachtung

Literaturverzeichnis

Quellenverzeichnis

Abbildungs- und Tabellenverzeichnis

Anlagenverzeichnis

Abkürzungsverzeichnis

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1 Einführung

Scheinbar gegensätzliche Ziele begegnen sich heute im Krankenhaus. Einer zunehmenden Ökonomisierung steht die Forderung nach mehr Menschlichkeit gegenüber, Wettbewerb trifft auf den Nutzen von Solidarität und Qualitätssteigerungen sollen unter gleichzeitiger Kostensenkung realisiert werden. Konkret stehen die Krankenhäuser vor vielfältigen internen und externen Herausforderungen (vgl. Abb. 1), die zu einer individuellen, für das Haus optimalen Lösung geführt werden müssen, um sich den genannten Zielen anzunähern und diese schließlich zu erreichen. Sowohl Chancen als auch Risiken bergen die dargestellten Herausfor-derungen in sich. Um die unangenehmen Folgen zu minimieren bzw. sogar zu vermeiden und positive Ergebnisse zu erreichen sowie weiter auszubauen, bedarf es organisatorischer Veränderungen und einer nachhaltigen Erfolgsorientierung.

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Abb. 1: Aktuelle Herausforderungen im Krankenhauswesen

Marketing und Umfassendes Qualitätsmanagement (UQM), abgeleitet vom Begriff Total Quality Management (TQM), sollen hilfreiche Unterstützung auf dem Weg zum erfolgreichen Krankenhaus bieten. Meist nur separat betrachtet, da eigenständige Managementkonzepte, definieren beide das Unternehmen als Komplex, dessen Abläufe nachhaltig beeinflusst werden, um die Unternehmensziele unter besonderer Berücksichtigung der relevanten Zielgruppen zu verwirklichen.

Das Gedankengut beider Lehren ist nichts Neuartiges und wird sogar schon in einigen Krankenhäusern mehr oder weniger unbewusst praktiziert. Dies trifft auch für die Landkreis Mittweida Krankenhaus gGmbH (LMK) zu. Die bewusste Einführung beider Systeme ergibt sich deshalb aus der Notwendigkeit des koordinierten Einsatzes der Instrumente sowie der Planung, Organisation und Kontrolle der damit verbundenen Aktivitäten. In dieser Arbeit sollen beide Konzepte systematisch und konsequent wo immer möglich miteinander zu einem strategischen Modellansatz verknüpft werden, der auf die Verbesserung der Krankenhausleistung Wert legt und sich zum Vorteil der LMK auf die Bedürfnisse des Marktes ausrichtet. UQM soll in diesem Sinne zu einer qualitativ hochwertigen Leistung beitragen, welche vom Marketing mitgestaltet, kommuniziert und offeriert wird. Im besten Falle soll sich der Implementierungsansatz durch seine strategische Natur langfristig in der LMK zu einem ganzheitlichen Managementsystem entwickeln.

Eine ausführliche Analyse der Ist-Situation in der LMK ist bei der Einführung des beschriebenen Modells unerlässlich, soll allerdings nicht zum Erfüllungsanspruch dieser Arbeit gehören. Vielmehr soll sich auf die notwendigen Schritte, die mit der Einführung von Marketing und UQM in der LMK einhergehen, konzentriert werden. Aufgrund der Fülle von Handlungsbereichen und -möglichkeiten, die aus beiden Lehren erwachsen, wird sich auf Schnittpunkte und Parallelen sowie die wichtigsten Aspekte von Marketing und UQM konzentriert.

2 Marketing und Umfassendes Qualitätsmanagement als Grundlage der Patienten- und Marktorientierung des Krankenhauses

Die aktuellen Herausforderungen (vgl. Abb. 1) sprechen dafür, dass von gesetzgeberischer Seite Wettbewerb im Krankenhauswesen durchaus erwünscht ist. Durch die Orientierung am Markt erhofft man sich die Offenlegung von Effizienzreserven im Krankenhaus, die durch die Ausrichtung der Handlungsweisen an wirtschaftlichen Prinzipien gefördert werden soll.^[1] Im Zuge des Zwanges zu mehr Effizienz sollen Kosteneinsparungspotentiale aktiviert werden, ohne die Qualität der medizinischen Versorgung zu gefährden. Entsprechend wird neben der Entwicklung von gesundheitspolitischen Instrumenten der Marktorientierung auch die Wahrung einer hohen Qualität im Krankenhaus verfolgt. Im Sozialgesetzbuch, Fünftes Buch (SGB V) werden die Krankenhäuser deshalb dazu aufgefordert, sich mit der Qualitätssicherung auseinanderzusetzen: „[…] medizinische Versorgungszentren, zugelassene Krankenhäuser, Erbringer von Vorsorgeleistungen […] sind […] verpflichtet, 1. sich an einrichtungsübergreifenden Maßnahmen der Qualitätssicherung zu beteiligen, die insbesondere zum Ziel haben, die Ergebnisqualität zu verbessern und 2. einrichtungsintern ein Qualitätsmanagement einzuführen und weiterzuentwickeln.“^[2] Dabei sind Konsequenzen in Form von „[…] Vergütungsabschläge(n) für zugelassene Krankenhäuser, die ihre Verpflichtungen zur Qualitätssicherung nicht einhalten […]“^[3] vorgesehen.

Auch die LMK ist daran interessiert, bei der Beantwortung dieser Fragen einen wettbewerbs- und gleichzeitig qualitätsorientierten Weg zu gehen. Dafür bietet sich ein Führungssystem aus Marketing und UQM an, das sich verpflichtend an seinen Patienten^[4] orientiert.

Das Bemühen um den Patienten muss deshalb verstärkt werden, weil seine Souveränität, Aufgeklärtheit und Entscheidungsfreude stetig wächst. Zunehmend beeinflussen Patienten aktiv, wie und wo sie therapiert werden wollen. Damit werden aus Patienten Konsumenten und die aktive Nachfrage verdrängt die passive Vermittlung.

Patientenorientierung heißt so gesehen aber nicht, sich durch den Patienten bevormunden zu lassen. Soweit möglich sollten Patientenwünsche vom Krankenhaus als Produzent erfüllt werden und zum Wohlbefinden des Patienten als Konsument beitragen.^[5] Die Kernfunktion des Krankenhauses, das medizinisch Notwendige und Sinnvolle zu tun, um die gesundheitliche Verfassung des Patienten zu verbessern, soll auch weiterhin im Mittelpunkt stehen.

Mit welchen Mitteln und auf welchen Wegen Marketing und UQM die Patienten- und Marktorientierung realisiert, soll in den beiden folgenden Kapiteln beschrieben werden. Ein Schwerpunkt wird dabei auf die zu berücksichtigenden Besonderheiten der Krankenhausarbeit gelegt.

2.1 Marketing und Marketingkonzept im Krankenhaus

Der Begriff Marketing wird in der Fachliteratur in unterschiedlichster Art und Weise interpretiert und kausalisiert. Ganz allgemein kann darunter „[…] die Ausrichtung der Aktivitäten einer Organisation an den Gegebenheiten des jeweiligen Marktes verstanden werden.“^[6] Marketing wird somit zur Planung, Koordination und Kontrolle aller auf die aktuellen und potentiellen Märkte ausgerichteten Unternehmensaktivitäten, in deren Mittelpunkt die dauerhafte Befriedigung der jeweiligen internen und externen Marktbedürfnisse steht.^[7] Überträgt man dieses Verständnis auf den Gesundheitsbereich, „[…] so stellen Anbieter (z.B. Krankenhäuser) diejenigen Unternehmen dar, die sich an den Bedürfnissen ihrer (tatsächlichen und potentiellen) Kunden orientieren müssen, um ihre eigene betriebswirtschaftliche Existenz dauerhaft zu sichern und gleichzeitig den an sie gerichteten Forderungen nach hoher medizinischer Leistungsqualität gerecht zu werden.“^[8] Unter Kunden werden nach diesem Verständnis die Zielgruppen des Krankenhauses verstanden, also die Patienten und ihre Angehörigen, die niedergelassenen Ärzte, die Krankenkassen bzw. Kostenträger und die eigenen Mitarbeiter sowie die Gesellschaft bzw. die Öffentlichkeit.

Im Krankenhaus werden in erster Linie Dienstleistungen erbracht, aus deren Merkmalen sich besondere Konsequenzen für das Marketing im Krankenhaus ableiten lassen (vgl. Tab. 1).

Tab. 1: Charakteristika der Krankenhausdienstleistung und deren Konsequenzen für das Marketing

Erstellt auf Grundlage von Thill, K.-D.: Kundenorientierung und Dienstleistungsmarketing für Krankenhäuser: Theoretische Grundlagen und praktische Fallbeispiele, Stuttgart, Kohlhammer, 1999, S. 44 ff.

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Vor allem der persönliche und individuelle Charakter der Dienstleistung, der durch die jeweiligen Bedürfnisse und Anforderungen des Patienten zustande kommt, hat Einfluss auf die Anwendung von Marketing im Krankenhaus.^[9] Sowohl der Patient als auch die Mitarbeiter sind an der Leistungserstellung beteiligt. Beide bewerten die Leistung aber i.d.R. ungleich. Zum einen wird die eigene Leistung von den Mitarbeitern anders eingeschätzt, als sie der Patient erlebt, da auf unterschiedliche Indikatoren Wert gelegt wird. Zum anderen kommt es auch vor, dass ein Patient zwei objektiv gleiche Leistungen, die er während eines Krankenhausaufenthaltes bezogen hat, unterschiedlich bewertet. Dies ist auf situationsbedingt unterschiedliche Erwartungshaltungen, Sichtweisen, Umstände und Empfindungen während und nach der Behandlung zurückzuführen. Diese subjektiven Schwankungen während der Leistungserbringung und bei der Leistungsbeurteilung können nicht ganz beseitigt werden.

Es ist aber möglich, eine verlässliche Qualitätskonstante über den Marketingweg zu schaffen, um immer und überall gleich gute Qualitätsassoziationen auszulösen. Besonders effektiv ist in dieser Hinsicht die Konzentration auf die Strukturqualität des Krankenhauses, die durch die personellen und materiellen Ressourcen geprägt wird. Beispiele dafür sind die Aus- und Weiterbildung der Ärzte, die patientenfreundliche Krankenhauseinrichtung und -organisation sowie die Infrastruktur.^[10]

Eine weitere Besonderheit im Krankenhaus, die Marketing berücksichtigen muss, ist die scheinbar geldlose Versorgung der gesetzlich versicherten Bevölkerung im Krankheitsfall. Diese ist zwar aus sozialen Gründen erwünscht, weckt aber beim Patienten den Gedanken soviel wie möglich an Leistungen zu konsumieren (Moral-Hazard-Phänomen). Da der Leistung des Krankenhauses keine direkte Finanzierung gegenüber steht, wird der Patient von den Beschäftigten i.d.R. nicht als eigentlicher Leistungsfinanzierer wahrgenommen. Deutlich wird dies vor allem im ambulanten Bereich. Dort werden privatversicherte Patienten oder Selbstzahler, die ihre erhaltene Leistung direkt bezahlen, meist bevorzugt behandelt.

Um diese Schieflage zu beseitigen, muss ein Ersatzpreis gefunden werden. Wenn dafür die Mühen und Strapazen des Patienten angenommen und diese so gering wie möglich gehalten würden, kann im Wettbewerb mit anderen Krankenhäusern der besondere Nutzen für den Patienten herausgestellt werden. Strapazen im Sinne des Patienten, die positiv beeinflusst oder gelindert werden können, sind z.B. permanente Krankheitsbeschwerden, Terminfristen, Vorbereitungen vor der Aufnahme, Zeitverlust, Verzicht auf private Freiheiten, Ängste, Anfahrt und Transport, Untersuchungen, Behandlungsschmerz und Nachbeschwerden oder Besuchs- und Betreuungsmühen der Angehörigen.^[11] Werden hinsichtlich dieser Aspekte Erleichterungen bewirkt, wird gleichzeitig eine Qualitätsverbesserung angeschoben.

Das ärztliche Berufsrecht und ethische sowie soziale Grundsätze müssen ebenfalls vom Marketing beachtet werden. Zu Recht wird vom Gesundheitswesen und insbesondere von Krankenhäusern seriöses, antikommerzielles und glaubwürdiges Auftreten erwartet. Die Bevölkerung verbindet damit eine hohe Sicherheit und knüpft daran ihr Vertrauen für eine Institution. Das soll aber nicht heißen, dass unwirtschaftlich vorgegangen werden soll. Im Gegenteil, ein effizientes Handeln, dass sich an den Bedürfnissen der Krankenhauskunden ausrichtet und damit die wirtschaftliche Situation der Einrichtung stärkt, trägt am allerbesten zur Sicherung der Gesundheitsversorgung einer Region und zur Erhaltung der Arbeitsplätze bei und ist damit soziales Handeln im eigentlichen Sinne.

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Abb. 2: Die Elemente der Marketingkonzeption

Ausgehend von den Besonderheiten der Krankenhausarbeit sollte dem Marketing, das als Führungsmethode verstanden wird, ein krankenhausspezifisches Konzept unterlegt werden. Unter einer Marketingkonzeption im Allgemeinen (vgl. Abb. 2) versteht man „[…] einen umfassenden, gedanklichen Entwurf, […] der sich an einer Leitidee bzw. an bestimmten Richtgrößen (Unternehmensziele) orientiert und grundlegende Handlungsrahmen (Marketingstrategie) wie auch die notwendigen operativen Handlungen (Marketingmix) zu einem schlüssigen Plan […] zusammenfasst“^[12]. Marktforschung sorgt in diesem Rahmen dafür, dass alle für einen marketingrelevanten Problemlösungsprozess benötigten Informationen zur richtigen Zeit in entsprechender Qualität vorliegen.

Neben den Krankenhausmarkt erforschenden Aktivitäten sind auch systematische Planung und Kontrolle im Rahmen eines Marketingcontrollings notwendig, um die gesetzten Unternehmensziele zu erreichen und von den strategischen Vorgaben nicht abzukommen. Kontrolle wird in diesem Zusammenhang als stetige, koordinierte Überprüfung und Beurteilung aller unternehmerischen Prozesse verstanden^[13], um eventuell notwendige Korrekturen frühzeitig vornehmen zu können. Die Planung widmet sich der Entwicklung neuer strategischer Schritte und Bereiche und ist damit zukunftsorientiert. Auf die große Bedeutung des Controlling für das Marketing (und das UQM) wird ausdrücklich hingewiesen. Vor allem dadurch wird immer wieder auf ein Neues der Nutzen aus den patienten- und marktorientierten Maßnahmen bewiesen. Da das Controlling aber vor allem nach der Einführung von Marketing (und UQM) zum Tragen kommt, soll in der Arbeit nicht näher darauf eingegangen werden.

Das instrumentale Element der Marketingkonzeption ergibt sich aus den Bestandteilen des Marketingmix mit Leistungs-, Preis-, Distributions- und Kommunikationspolitik.

Durch den Marketingmix ist es möglich, ausgehend von Marketingforschung und
-controlling, die zur Erreichung der vorgegebenen Ziele des Krankenhauses notwendigen Schritte konkret zu planen und aufeinander abzustimmen.^[14]

Aufgabe der Leistungspolitik ist es, das Leistungsangebot des Krankenhauses so gut wie möglich auf die Kundengruppen abzustimmen. Die Leistungen sind allerdings für ein Krankenhaus nicht frei wählbar. Zum einen muss sich an die Vorgaben des Krankenhausplanes gehalten werden. Zum anderen sind für ein Krankenhaus nur bestimmte Leistungen bei den Krankenkassen abrechnungsfähig.

Es müssen also gewisse Voraussetzungen, wie bspw. spezielle Ausbildungen oder technische Gegebenheiten, erfüllt sein, um Leistungen überhaupt anbieten zu können bzw. anbieten zu dürfen.^[15] Überlegungen innerhalb der Leistungspolitik finden deshalb vor allem zu Art, Dauer, Qualität und Organisation der medizinischen Leistungen statt.^[16]

Innerhalb der Preispolitik werden Entscheidungen zu Preisen und Konditionen getroffen. Anders als in der freien Wirtschaft haben Krankenhäuser kaum Spielräume bei der Preisbildung. Für Krankenhäuser stehen daher die Budgetverhandlungen im Zentrum der Preispolitik.

Distributionspolitik zielt auf die Festlegung von Absatzwegen und Logistik. Für das Krankenhaus, dessen Leistungen nicht transportfähig sind, werden Schwerpunkte in der Vergrößerung des Einzugsgebietes, der Optimierung von Informationswegen oder der Verbesserung der Erreichbarkeit des Krankenhauses gesetzt.

Schließlich werden innerhalb der Kommunikationspolitik mit Werbung, Öffentlichkeits- und Pressearbeit Kontakte zu den Zielgruppen gepflegt, über Leistungen und Aktivitäten des Krankenhauses informiert und aufgeklärt sowie das Image verbessernde Maßnahmen verfolgt. Damit wird beabsichtigt, zugunsten des eigenen Hauses Meinungen, Einstellungen, Erwartungen und Verhaltensweisen von Patienten und anderen Marktteilnehmern zu beeinflussen.

2.2 Qualität und Umfassendes Qualitätsmanagement im Krankenhaus

Auch zum Qualitätsbegriff findet man in der Literatur eine Vielzahl von Definitionen vor. Mit Qualität wird im Grunde die Beschaffenheit eines Objektes hinsichtlich z.B. Brauchbarkeit, Zuverlässigkeit oder Sicherheit bezeichnet. In Bezug auf eine Leistung, wie sie im Krankenhaus erbracht wird, muss allerdings eine Konkretisierung von Qualität durch die Zielgruppen des Krankenhauses und deren Präferenzen erfolgen. Diese sind dann als Maßstab zur Messung der Leistungsqualität zu berücksichtigen. Fachliche Kompetenz stellt zweifellos die Grundlage von Qualität im Krankenhaus dar, empirische Studien belegen aber die hohe Bedeutung von personeller Interaktion und weiterer nicht-medizinischer Merkmale.^[17] So ist bspw. eine vom Krankenhausarzt unnötig nochmals durchgeführte Diagnose, die bereits vom niedergelassenen Arzt erbracht wurde, für den Patienten, aber auch für den einweisenden Arzt, grundsätzlich schlechtere Qualität. Ungeachtet dessen, dass die Durchführungsqualität aus medizinischer Sicht höchsten Ansprüchen genügt.

Berücksichtigt man diesen Hintergrund, wird unter Qualität „[…] die Erfassung der Leistungsausprägung bezogen auf eine vorgegebene Zielvorstellung (verstanden). Diese Zielvorstellung leitet sich aus den Kundenforderungen, die Ausprägung wiederum aus der Wahrnehmung der Leistungsqualität durch den Kunden ab.“^[18]

Zur genaueren Beschreibung der Leistungsqualität des Krankenhauses hat sich die von DONABEDIAN vorgeschlagene Differenzierung nach den Qualitätsdimensionen Struktur, Prozess und Ergebnis bewährt (vgl. Abb. 3). Unter der Strukturkomponente werden die verwendeten Methoden und Ressourcen sowie die organisatorischen Vorkehrungen der Leistungsanbieter verstanden. Mit der vorgewiesenen Strukturqualität können also Tendenzen zu einer guten oder einer weniger guten Qualität der Leistung ausgemacht werden. Da aber allein durch die hochwertige Ausstattung eines Krankenhauses noch keine Aussage über die Gesamtqualität der Leistung getroffen werden kann, müssen in die Qualitätsüberlegungen auch die Prozesse mit einbezogen werden. Die Prozesskomponente beschreibt alle diagnostischen, therapeutischen und pflegerischen Aktivitäten sowie die Mitarbeiter-Patienten-Interaktion, ebenso wird die Kooperation mit den Einweisern berücksichtigt. Aus den Strukturen und Prozessen resultiert das Ergebnis der Krankenhausleistung. Die Ergebniskomponente beleuchtet das objektive Ausmaß des therapeutischen Erfolges sowie die subjektive Zufriedenheit der Patienten und einweisenden Ärzte mit der erbrachten Leistung.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abb. 3: Die Qualitätsdimensionen im Krankenhaus

Eigendarstellung in Anlehnung an Schmutte, A. M.: a.a.O. in: Kreyher, V. J. (Hrsg.): a.a.O., 2001, S. 488

Unterscheidet man nach den Qualitätsdimensionen von DONABEDIAN, gelangt man zu der Erkenntnis, dass Qualität neben den wichtigen Faktoren der Strukturkomponente mindestens genauso auch durch die Faktoren während der Prozesse bestimmt wird. Somit bewirkt die Vernachlässigung einer der beiden Komponenten auch eine Verschlechterung der Ergebnisqualität der Krankenhausleistung.

Ebenso wie für das Marketing ergeben sich auch für die Qualität im Krankenhaus aus den spezifischen Eigenschaften der Krankenhausdienstleistung einige Besonderheiten, die Einfluss auf den Grad der Qualität haben und deshalb zwingend zu beachten sind. In Tabelle 2 werden ausgehend von den bereits in Kapitel 2.1 erläuterten Dienstleistungscharakteristika die qualitätsrelevanten Folgen beschrieben. Auch das UQM-System im Krankenhaus muss diese Konsequenzen in die Qualitätsüberlegungen mit einbeziehen.

Eine sinnvolle Definition für UQM, die gleichzeitig auch auf das Krankenhaus anwendbar ist, wird in der DIN EN ISO 8402:1995 formuliert. Danach ist UQM eine „Auf die Mitwirkung aller Mitglieder beruhende Führungsmethode einer Organisation, die Qualität in den Mittelpunkt stellt und durch Zufriedenstellung des Kunden auf langfristigen Geschäftserfolg sowie auf Nutzen für die Mitglieder der Organisation und für die Gesellschaft zielt.“^[19]

Tab. 2: Charakteristika der Krankenhausdienstleistung und deren Konsequenzen für die Qualität

Erstellt auf Grundlage von Haeske-Seeberg, H.: Handbuch Qualitätsmanagement im Krankenhaus: Strategien, Analysen, Konzepte, Stuttgart, Kohlhammer, 2001, S. 55

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Der ganzheitliche Ansatz des UQM bedient sich bei der Realisierung einer ständigen Qualitätsverbesserung spezifischer Prinzipien (vgl. Abb. 4). Als Voraussetzung für ein wirkungsvolles UQM gilt die Verpflichtung der Unternehmensleitung. Sie trägt dafür Verantwortung, dass der eingeleitete UQM-Prozess vorangetrieben wird. Im Rahmen der Mitarbeiterorientierung werden dazu die Mitarbeiter intensiv und kontinuierlich in den Bereichen Fach-, Methoden- und Sozialkompetenz geschult und motiviert, um wiederum dem Prinzip der externen Kundenorientierung gerecht zu werden. Zu den externen Kunden werden u.a. die Patienten sowie die niedergelassenen bzw. einweisenden Ärzte gezählt. Auch im UQM werden Kundenwunsch und -zufriedenheit permanent erforscht, um die Krankenhausleistungen kundengerecht ausgestalten und optimieren zu können. Als weitere Prinzipien gelten die Orientierung an den Prozessen zur Leistungserstellung und den internen Kunden-Lieferanten-Beziehungen. Unter den internen Kunden im Krankenhaus werden alle Abteilungen und Bereiche, die in irgendeiner Weise Leistungen erbringen oder erhalten, verstanden. Jeder Mitarbeiter ist so Produzent und Konsument zugleich, daher müssen alle Berufsgruppen miteinander kooperieren. Den internen Prozessen und Beziehungen wird der Null-Fehler-Ansatz in Form von Fehlerprävention statt Fehlerbeseitigung zugrunde gelegt. Da es in der Praxis nicht möglich ist, die internen Abläufe auf einmal zu optimieren, müssen Maßnahmen schrittweise umgesetzt werden, daher wird vom kontinuierlichen Verbesserungsprozess (KVP) gesprochen.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abb. 4: Die Prinzipien des Umfassenden Qualitätsmanagements

UQM fördert wirtschaftliches Denken und Handeln und damit das Verantwortungsgefühl der Beschäftigten für die eigene Leistung und den sorgsamen Umgang mit den Ressourcen. Durch die Zielorientierung werden langfristige Strategien nicht aus den Augen verloren.

Es ist dennoch wichtig, auch auf kurzfristige Veränderungen, z.B. gesetzlicher Rahmenbedingungen oder Kürzungen der Kostenträger, flexibel und rasch reagieren zu können.^[20]

3 Die Verbindung von Marketing und Umfassenden Qualitätsmanagement im Krankenhaus

Qualitätsmanagement (QM) wird meist als eine interne Angelegenheit des Krankenhauses gesehen. Marketing hingegen wird als eine ausschließlich nach außen gerichtete Konzeption verstanden. Diese unzutreffenden Annahmen müssen richtig gestellt werden.

Der umfassende Qualitätsmanagementprozess zielt auf alle Teile und Bereiche des Unternehmens, berücksichtigt also sowohl interne Faktoren, wie Schaffung von Qualitätsbewusstsein und Kundenorientierung, Erhöhung der Mitarbeiterzufriedenheit, Effizienzsteigerungen im Prozessablauf und Senkung des Fehlleistungsaufwandes, als auch extern wirkende Faktoren, wie Steigerung der Kundenzufriedenheit, Imageverbesserung und Steigerung des Marktanteils.^[21] Marketing schafft in diesem Zusammenhang das Leistungsangebot und gestaltet dieses nachfrageorientiert aus. Außerdem informiert Marketing die Patienten, Partner, Lie-feranten und Mitarbeiter über die eigenen Aktivitäten für Qualitätsverbesserungen und deren Erfolge, um das Vertrauen zum Krankenhaus, dessen Image, den Patientenzulauf und damit das gesamte Ergebnis zu verbessern. Damit wirkt auch Marketing sowohl nach außen als auch nach innen.

Der betriebswirtschaftliche Erfolg des Krankenhauses kann nach Überzeugung des Verfassers vor allem durch die von Marketing und UQM postulierte konsequente Kundenorientierung und andauernde Qualitätsbemühungen verstärkt werden. Qualität wird damit zum Fundament der Marketingarbeit. Dies wird deutlich, wenn man daran denkt, dass nur eine möglichst hohe Kapazitätsauslastung bei gleichzeitiger Optimierung der Verweildauern die Wirtschaftlichkeit des Krankenhauses gewährleisten kann. Dazu ist eine gute Reputation bei den Patienten und einweisenden Ärzten zwingend erforderlich, was durch ein umfassendes Qualitätsbestreben sowohl auf medizinischer Leistungsebene als auch bei den nicht-medizinischen Dienstleitungen kommuniziert über den Marketingweg erreicht werden kann.

Welche Schnittpunkte existieren nun zwischen Marketing und UQM, dass man aus deren Verbindung ein effizientes Managementsystem für die LMK formulieren könnte? Ein Vergleich beider Konzepte und die genauere Betrachtung der wichtigsten Schnittmengen soll das Verständnis verbessern.

3.1 Marketing und Umfassendes Qualitätsmanagement im Vergleich

Gemeinsamer Ausgangspunkt von Marketing und UQM ist die Absicht, sich den Kunden des Krankenhauses zuzuwenden, um die eigene Wettbewerbsfähigkeit gegenüber anderen Krankenhäusern oder auch ambulant tätigen Ärzten langfristig zu sichern. Unterschiedliche Merkmale beider Konzepte bestehen vor allem in der Anschauung, den Schwerpunktlegungen und organisatorischen Vorgehensweisen bei der Umsetzung. Die weit reichende Verknüpfungsmöglichkeit besteht allerdings darin, dass Aktivitäten des UQMs zu einem erheblichen Teil zu Aktivitäten des Marketings werden und umgekehrt Marketingaufgaben in den umfassenden Qualitätsverbesserungsprozess einfließen.

Aus Abb. 5 kann entnommen werden, welche gemeinsamen aber auch unterschiedlichen Merkmale zwischen Marketing und UQM existieren. Die differierenden Charakteristika schließen sich aber keinesfalls gegenseitig aus oder konterkarieren bei der Anwendung. Im Gegenteil, sie ergänzen sich und profitieren voneinander. Gerade deshalb wird nach Meinung des Verfassers eine Verknüpfung des UQMs mit Marketing im Krankenhaus, im Speziellen in der LMK, notwendig.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abb. 5: Charakteristische Merkmale von Marketing und Umfassenden Qualitätsmanagement

Eigendarstellung in Anlehnung an Schmutte, A. M.: a.a.O. in: Kreyher, V. J. (Hrsg.): a.a.O., 2001, S. 494

Deutlich wird dies, wenn man daran denkt, dass absatzorientierte Maßnahmen ohne gleichzeitige struktur-, prozess- und ergebnisverbessernde Maßnahmen, die die Leistungsqualität sichern, mehr Misstrauen als Vertrauen in die Krankenhausarbeit wecken können. Auch die Umsetzung von Strategien und die Verwendung des Marketingmix´ sollten immer unter der Maxime der ständigen Weiterentwicklung und Verbesserung erfolgen. Richtet man sich nicht an den Trends des Krankenhausmarktes aus, könnte das Krankenhaus schnell ins Abseits geraten. Relevant ist dazu das Wissen über die aktuellen und zukünftigen Chancen und Risiken des Krankenhauswesens, um auf diese frühzeitig reagieren zu können. Die Stärken-Schwächen-Vergleiche zur Krankenhauskonkurrenz ergänzen sich mit der Benchmarkingmethode und erkannte verbesserungswürdige Bereiche können durch die Überführung der besten bekannten Standards in die eigene Krankenhausarbeit zur Stärke, sogar zum Marktvorteil, werden.

Eine gleichzeitige Anwendung von Marketing und UQM erscheint vor allem bei folgender Situation sinnvoll. Bestrebungen zur Qualitätsverbesserung werden von allen Wettbewerbern des Krankenhauses, allein schon aufgrund der gesetzlichen Forderungen laut SGB V, verfolgt. Wird nun von allen Anbietern mit deckungsgleichem Leistungsangebot eine annähernd gleichwertige Qualität erbracht, muss durch Marketinginstrumente eine individuelle Positionierung wieder ausgelotet werden, um sich von der Konkurrenz abzuheben und vom Kunden wahrgenommen zu werden. D.h. eben auch, dass eine qualitativ hochwertige Leistung in erster Linie den Ansprüchen der Kunden genügen sollte, um von ihnen nachgefragt zu werden.

Um den Erwartungen und Bedürfnissen der Kunden, insbesondere der Patienten, gerecht zu werden, müssen diese verstanden werden. Oftmals herrschen aber unterschiedliche Auffassungen nach Kunden- und Krankenhausmeinung, wie die medizinischen und nicht-medizinischen Dienstleistungen gestaltet sein sollten. Um zu verstehen, wie diese Unterschiede zustande kommen, wird auf das GAP-Modell zurückgegriffen (vgl. Kapitel 3.2). Anhand dieses Verständnisses können grundlegende Konsequenzen für die Ausgestaltung der Krankenhausarbeit abgeleitet werden.

Im Speziellen muss durch die Marktforschung (vgl. Kapitel 3.3), einem elementaren Verbindungsstück von Marketing und UQM, die Analyse der internen und externen Situation des Krankenhauses erfolgen. Aktuelle Entwicklungen werden so erfasst und spezifische Leistungen entsprechend der Marktlage angeboten sowie an die relevanten Kunden herangetragen. Um das Leistungsangebot definieren und optimieren zu können, werden die Erwartungen und Bedürfnisse der Kunden besonders berücksichtigt (u.a. mit Hilfe des Quality Function Deployment, vgl. Kapitel 3.4).

Die Patienten und die niedergelassenen Ärzte stellen die wichtigsten Ansprechgruppen außerhalb des Krankenhauses dar. Patienten sind sozusagen die direkten Leistungsempfänger, ohne die ein Krankenhaus nicht existieren würde. Die niedergelassenen Ärzte wiederum gelten als Patientenbringer, können aber ebenso mit dem Krankenhaus im ambulanten Bereich konkurrieren. UQM und Marketing erfassen über die Marktforschung sowohl die Präferenzen dieser Kunden als auch deren Zufriedenheit mit den Leistungen des betreffenden Krankenhauses. Darauf aufbauend werden individuelle Konzepte sowie neue und bestehende Krankenhausleistungen zielgruppengerecht entwickelt und ausgestaltet. Es besteht also auch mit der Leistungspolitik, die an den Ergebnissen der Marktforschung anknüpfen soll, eine Verbindung zwischen Marketing und UQM, um mit Blick auf die Kundenzufriedenheit auf ein hohes Qualitätsbewusstsein bei den einzelnen Tätigkeiten des Krankenhauses abzuzielen.

3.2 Das GAP-Modell als Verständnisgrundlage der Kundenzufriedenheit

Um nachvollziehen zu können, warum spezifische Marketing- und UQM-Maßnahmen zur Erhöhung der Kundenzufriedenheit im Krankenhaus erforderlich werden, soll das durch PARASURAMAN/ZEITHAML/BERRY entwickelte GAP-Modell bemüht werden (vgl. Anlage 1).

Im Modell werden fünf relevante Schnittstellen im Dienstleistungsprozess in Form von Leistungs-, Wahrnehmungs- und Informationsdifferenzen aufgezeigt. Die Autoren verdeutlichen damit, dass sie unter Qualität den Vergleich zwischen erwarteter und wahrgenommener Leistung verstehen.^[22]

Als GAP 1 wird die Diskrepanz bezeichnet, die zwischen der vom Kunden erwarteten Leistung und den Vorstellungen des Unternehmens über die Kundenerwartungen zustande kommen kann. GAP 2 zeigt die schwierige Aufgabe für das Unternehmen auf, die eigenen Auffassungen in entsprechende operative Qualitätsstandards überzuleiten. Die Lücke zwischen geplantem Leistungsniveau und erreichtem Leistungsniveau legt GAP 3 offen. GAP 4 veranschaulicht, dass die versprochene und die umgesetzte Leistung sich nicht entsprechen müssen.

Eine weitere Differenz, die gleichzeitig Summe aller GAPs ist, besteht zwischen der vom Kunden erwarteten und wahrgenommenen Leistung, dargestellt durch GAP 5.^[23]

Konkret lassen sich aus den aufgezeigten Lücken des GAP-Modells prinzipielle Konsequenzen für die Ausgestaltung des Managementsystems für die LMK ableiten, einige sollen hier beispielhaft genannt und im Weiteren beachtet werden.

Aus GAP 1 wird insbesondere die Notwendigkeit zur Berücksichtigung der Marktforschung ersichtlich, die in Kapitel 3.3 und Kapitel 4.1 noch näher beleuchtet wird. Außerdem wird das Erfordernis deutlich, dass die Patientenwünsche und -erwartungen im Besonderen durch die Mitarbeiter mit ständigem Patientenkontakt erkannt und verstanden werden müssen.

Dabei spielt auch ein kongruentes Qualitätsverständnis bei Patient und Krankenhaus eine
übergeordnete Rolle, nur so ist eine Qualitätsoptimierung im beiderseitigen Sinne möglich.^[24]

BRUHN macht auf die hohe Bedeutung der internen Kommunikation zur Beseitigung von GAP 2 aufmerksam. Idealtypisch müssten Informationen über Zustände, Veränderungen, Aktivitäten und Probleme direkt von der Entstehungsquelle an die Verantwortlichen auf Leitungsebene weitergegeben werden, um rasch und effektiv Maßnahmen einleiten zu können. Um einen solchen Zustand anzustreben, der den krankenhausinternen Informationsfluss fördert und Informationsselektion oder -verlust abbaut, müssten sowohl organisatorisch-strukturelle Probleme als auch personell-kulturelle Hürden beseitigt werden.^[25]

Die Differenz zwischen geplanter Leistung und erreichtem Leistungsniveau (GAP 3) ist vor allem von der Leistungsfähigkeit und vom Leistungswillen der Mitarbeiter abhängig.^[26] Bezüglich der Leistungsfähigkeit wird gerade im Krankenhaus aufgrund der gesetzlichen Qualifikationsforderungen für medizinische, pflegerische und therapeutische Berufe ein hoher Standard vorgewiesen, der durch ständige Weiterbildungsmaßnahmen gesichert wird. Für die effektive und effiziente Aufgabenerfüllung, die auf die Zufriedenheit des Patienten abzielen soll, muss allerdings der Motivation im Krankenhaus, also der Förderung des Leistungswillen, eine weitaus höhere Geltung eingeräumt werden, als sie bisher einnimmt.

Für das Krankenhaus kann GAP 3 eine schwierige Hürde sein, da vor allem rechtliche Regelungen, aber auch das Konkurrenzumfeld und das Konsumentenverhalten bei der Leistungsausgestaltung beachtet werden müssen.^[27] Will also das Krankenhaus eine bestimmte Leistung anbieten, müssen in die spezifischen Qualitätsüberlegungen immer auch rechtliche Bestimmungen einbezogen werden, da diese die praktische Umsetzung beeinträchtigen können. Beachtung müssen auch die Wettbewerber finden, die sich auch weiterentwickeln. Denn die eigene, noch heute den Kunden zufriedenstellende Leistung kann durch den Fortschritt der Konkurrenz schnell veraltet sein und muss deshalb ständig auf den Prüfstand.

Auch die auf verschiedenen Wegen möglichen Aussagen zu Leistungsangebot und -qualität müssen genauestens geprüft werden bevor sie an die Öffentlichkeit getragen werden, um das dadurch aufgebaute Vertrauen in die Krankenhausleistungen nicht durch ein unerfüllt gebliebenes Leistungsversprechen zu erschüttern (GAP 4).

Werden die Differenzen der GAPs 1-4 minimiert, kann auch GAP 5 verringert werden. Die wahrgenommene Leistungsqualität erfüllt und übertrifft damit sogar die Kundenerwartungen^[28], was Erfolgsanspruch eines jeden betriebswirtschaftlich geführten Unternehmens sein soll.

3.3 Effektive Informationsgewinnung durch Marktforschung

Die aus dem GAP-Modell offenbarten Lücken beruhen größtenteils auf mangelnder bzw. minderwertiger Information und Kommunikation zwischen dem Krankenhaus, seinen Mitarbeitern und den Kunden. Diese Informations- und Kommunikationsdefizite sollten beseitigt werden, da die Unwissenheit über bestimmte Sachverhalte und Missverständnisse von Kunden- und Unternehmensseite die Qualität und damit die Kundenzufriedenheit beeinträchtigen.

Insbesondere durch eine permanente Marktforschung können Diskrepanzen offen gelegt und schließlich durch geeignete Instrumente beseitigt werden. Die LMK würde damit die Präferenzen ihrer Kunden, ihr Verhalten und deren Zufriedenheit mit dem Krankenhaus ermitteln und könnte Schlüsse zu den Stärken und Schwächen des eigenen Hauses oder einzelner Bereiche ziehen. Für die Qualität von Entscheidungen im Rahmen der Führung eines Unternehmens ist das Vorhandensein dieser entscheidungsrelevanten Marktinformationen sehr bedeutsam. Durch Marktforschung können auch solche Informationen ermittelt werden, die einerseits Risiken und andererseits Chancen für das Krankenhaus aufzeigen und damit wesentlich zu einer Pro- oder Contraentscheidung beitragen können.

Marktforschung sollte zum einen prospektiv betrieben werden, Entscheidungsinformationen sollten also vorausschauend ermittelt werden. Zum anderen muss auch retrospektiv geprüft werden, ob rückblickend die gesetzten Ziele erreicht wurden.^[29] Beide Analyseformen sollten permanent durchgeführt und die daraus gewonnenen Ergebnisse verglichen werden. Dies ist wichtig, weil dadurch die Messung der subjektiv wahrgenommenen Leistungsqualität durch die Kunden möglich wird. Das Maß der Zufriedenheit im Zeitverlauf wird so beobachtet und Verbesserungen oder Verschlechterungen werden bemerkt. Der Vergleich zwischen den Erwartungshaltungen der Kunden und der vom Krankenhaus erbrachten und durch die Kunden bewerteten Leistung gibt außerdem Aufschluss über den Erfüllungsgrad, wovon wiederum Verbesserungspotential abgeleitet werden kann.

Die LMK kann auf diese Weise Antworten finden auf Fragen wie bspw.:

- Welche Patientengruppen (Schwangere, Chroniker, Unfallgeschädigte, ältere Patienten etc.) sind für die LMK erkennbar?
- Welche Präferenzen existieren bei diesen Patientengruppen?
- Nach welchen Kriterien werden die Krankenhausleistungen bewertet bzw. ausgewählt?
- Wie wird unsere Leistung von Kundenseite (Patienten, Niedergelassene, Mitarbeiter etc.) eingeschätzt, welche Stärken und Schwächen hat die LMK?
- Wer ist unsere Konkurrenz, wo liegen ihre Stärken und Schwächen?
- Welche Position nimmt die LMK im Vergleich zur Konkurrenz ein?
- Welche Marktpotenziale können wir nutzen, in welchen Bereichen ist der Markt gesättigt?
- Welche unserer Leistungen sollen abgesetzt oder ausgebaut bzw. welche neuen Leistungen sollen etabliert werden?

Mit den Markt-, Kunden-, Konkurrenz- oder Imageanalysen werden Markt, Patienten, einweisende Ärzte und Krankenhäuser, aber auch bestimmte Krankenhausleistungen zu Untersuchungsobjekten, die untergliedert werden, um die Krankenhausarbeit in den einzelnen Bereichen kundengruppengerecht, also nach den Präferenzen der Kunden, und der Marktlage entsprechend ausgestalten zu können.

Wie bereits bekannt, ist das Wissen über Qualitätskriterien unabdingbar für die Leistungsge-staltung. Die Ermittlung möglicher Qualitätskriterien erfolgt in einer kreativen Phase durch Kreativitätstechniken, Befragungen und Interviews. Im Anschluss daran erfolgt eine Voruntersuchung, die durch eine grobe Analyse die Entscheidungsrelevanz der gesammelten Kriterien prüft, danach erfolgen die Auswahl der Kriterien und die Aufstellung eines Fragebogens. Mit der Hauptuntersuchung wird die Datenerhebung schriftlich oder persönlich durchgeführt. Dabei werden auch die Präferenzen der Befragten analysiert, man erhält dazu Aussagen über die Wichtigkeit eines bestimmten Kriteriums für den Kunden. Schließlich wird das Ergebnis ausgewertet und interpretiert, wonach eine den Kundenvorstellungen entsprechende Leistungsplanung (vgl. Kapitel 3.4) und das Ableiten von Prozessveränderungen erfolgen können.^[30] Marktforschung ist damit ein wichtiger Schritt im Rahmen des UQMs und Marketings, der auch dem kontinuierlichen Verbesserungsprozess dient.

3.4 Kundenorientierte Leistungsplanung mit Hilfe des Quality Function Deployment

Ausgehend vom Leitgedanken der Kundenorientierung erfolgt die zielgerichtete Erfassung der Bedürfnisse, Wünsche und Erwartungen der Kunden des Krankenhauses, insbesondere die der Patienten und Einweiser. Die Ergebnisse sollten dann bei der Gestaltung der Krankenhausleistungen konsequent einbezogen werden.

Die Leistung soll einerseits eine gute Qualität aufweisen, die sich aus stabilen Prozessen ohne Fehler ergibt. Andererseits soll diese Leistung aber auch vom Kunden akzeptiert und in Anspruch genommen werden. Eine kundenorientierte Leistungsplanung wird im Sinne des UQM und Marketings durch das Quality Function Deployment (QFD) ermöglicht, indem die Qualitätsanforderungen und -merkmale bestimmt und systematisch zu akzeptablen Kosten umgesetzt werden.

Die QFD-Methode umfasst vier aufeinander aufbauende Phasen:^[31]

Phase 1: Aus den Bedürfnissen und Anforderungen der unterschiedlichen Kunden des Krankenhauses werden unter Berücksichtigung rechtlicher Erfordernisse die Qualitätsmerkmale für die Krankenhausleistungen abgeleitet.

Phase 2: Die Qualitätsmerkmale der Krankenhausleistungen werden in Qualitätsmerkmale für die einzelnen Komponenten der Krankenhausleistungen umgesetzt.

Phase 3: Aus den Qualitätsmerkmalen der Leistungskomponenten werden die Anforderungen an die Arbeitsprozesse abgeleitet.

Phase 4: Ausgehend von den Qualitätsmerkmalen der Arbeitsprozesse werden genaue Verfahrens- und Arbeitsanweisungen sowie Maßnahmen zur Qualitätssicherung in Form von Standards festgelegt.

Die einzelnen Phasen des QFD sind nicht linear durchzuführen, sondern rückzukoppeln. Die Ergebnisse (z.B. Standards) müssen also mit den ursprünglichen Kundenanforderungen verglichen werden, um zu gewährleisten, dass diese Anforderungen in der Leistungsgestaltung auch tatsächlich berücksichtigt werden.^[32]

Der konkrete Einsatz von QFD kann bei der Integration von Patienten in kritische Prozesse erfolgen, z.B. bei der Gestaltung von aufwendigen Diagnoseuntersuchungen oder der Patientenaufnahme. Analyse-, Planungs- und Kommunikationsinstrument ist dabei das House of Quality. Mit ihm wird in jeder Phase des QFD der Zusammenhang zwischen Anforderungen und Qualitätsmerkmalen dargestellt. Auf eine eingehendere Betrachtung des Instruments soll verzichtet werden.

Für die praktische UQM- und Marketingarbeit in der LMK erscheint das Vorgehen nach den vier Entwicklungsphasen als durchaus sinnvoll, da ausgehend von der intensiven Auseinandersetzung mit den Kundenanforderungen die Leistungen effizient geplant und ausgeführt werden können. Das bekanntlich existierende Spannungsfeld zwischen den subjektiven Patientenbedürfnissen und den objektiven medizinischen Erfordernissen kann damit beseitigt und kundenorientiertes und bereichsübergreifendes Denken der Mitarbeiter gefördert werden.

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^[1] Dietrich, M.: Qualität, Wirtschaftlichkeit und Erfolg von Krankenhäusern: Analyse der Relevanz marktorientierter Ansätze im Krankenhausmanagement, Wiesbaden, DUV, 2005, S. 9

^[2] § 135 a Abs. 2 SGB V

^[3] § 137 Abs. 1 Nr. 5 SGB V

^[4] Aus Gründen der besseren Lesbarkeit wird sich in dieser Arbeit auf die Angabe der maskulinen Schreibweise für Personen beschränkt. Ist also die Rede von z.B. Patienten, Ärzten oder Kunden, so sind selbstverständlich auch die Patientinnen, Ärztinnen und Kundinnen gemeint.

^[5] Mayer, A. G.: Marktorientierung im Krankenhaus der Zukunft: Erfolgsfaktoren für unternehmerisch geführte Kliniken, Kulmbach, Baumann, 2005, S. 25 f.

^[6] ebenda, S. 32 nach: Mayer, 1996c

^[7] Vgl. Meffert, H.: Marketing: Grundlagen marktorientierter Unternehmensführung: Konzepte – Instrumente – Praxisbeispiele, 9. Auflage, Wiesbaden, Gabler, 2000, S. 8

^[8] Mayer, A. G.: a.a.O., 2005, S. 33

^[9] Vgl. Riegl, G. F.: Krankenhausmarketing & Qualitäts-Management: Großes Handbuch für das Erfolgsmanagement in Hospitälern, Augsburg, Prof. Riegl & Partner, 2000, S. 78

^[10] Vgl. ebenda, S. 78

^[11] Vgl. RIEGL, G. F., 2000, S. 79

^[12] Haubrock, M./Albers, F./Meiners, N.: Krankenhaus-Marketing: Analysen, Methoden, Konzepte, Stuttgart, Kohlhammer, 1998, S. 9

^[13] Vgl. Haubrock, M./Albers, F./Meiners, N.: a.a.O., 1998, S. 9

^[14] Vgl. Mayer, A. G.: a.a.O., 2005, S. 48

^[15] Vgl. Elste, F.: Marketing und Werbung in der Medizin: Erfolgreiche Strategien für Praxis, Klinik und Krankenhaus, Wien, Springer, 2004, S. 21

^[16] Vgl. Stadelhofer, E.: Klinikmanagement: Leitung, Führung, Marketing, Hannover, Schlüter, 2001, S. 137

^[17] Vgl. Schmutte, A. M.: Marketing und Umfassendes Qualitätsmanagement in: Kreyher, V. J. (Hrsg.): Handbuch Gesundheits- und Medizinmarketing: Chancen, Strategien, Erfolgsfaktoren, Heidelberg, Decker, 2001, S. 487 f.

^[18] Vgl. ebenda, S. 488

^[19] Deutsches Institut für Normung e.V. (Hrsg.): DIN EN ISO 8402, Qualitätsmanagement und Qualitätssicherung – Begriffe, Berlin, 1995, Ziffer 3.7

^[20] Vgl. Nagorny, H. O./Plocek, M. (Hrsg.): Praxishandbuch Qualitätsmanagement im Krankenhaus: Erfolg durch Qualität, Kulmbach, Baumann, 1997, S. 23

^[21] Vgl. Bruhn, M.: Wirtschaftlichkeit des Qualitätsmanagements: Qualitätscontrolling für Dienstleitungen, Berlin, Springer, 1998, S. 40 nach: Bruhn, 1997a

^[22] Vgl. Schmutte, A. M.: a.a.O. in: Kreyher, V. J. (Hrsg.): a.a.O., 2001, S. 495 nach: Parasuraman/Zeithaml/Berry, 1985

^[23] Vgl. Hahne, B.: Beitrag zur Entwicklung eines modularen TQM-Modells für das Krankenhauswesen, Berlin, IPK, 1999, S. 6

^[24] Vgl. Bruhn, M.: Qualitätsmanagement für Dienstleistungen: Grundlagen, Konzepte, Methoden, 3. Auflage, Berlin, Springer, 2001, S. 66 nach: Parasuraman/Zeithaml/Berry, 1990

^[25] Vgl. ebenda, S. 67

^[26] Vgl. ebenda, S. 68

^[27] Vgl. Bruhn, M.: a.a.O., 2001, S. 69

^[28] Vgl. ebenda, S. 71 nach: Parasuraman/Zeithaml/Berry, 1985

^[29] Vgl. Schmutte, A. M.: a.a.O. in: Kreyher, V. J. (Hrsg.): a.a.O., 2001, S. 497

^[30] Vgl. Schmutte, A. M.: a.a.O. in: Kreyher, V. J. (Hrsg.): a.a.O., 2001, S. 497 f.

^[31] Vgl. Eichhorn, S.: Integratives Qualitätsmanagement im Krankenhaus: Konzeption und Methoden eines qualitäts- und kostenintegrierten Krankenhausmanagements, Stuttgart, Kohlhammer, 1997, S. 212 f.

^[32] Vgl. Gorschlüter, P.: Das Krankenhaus der Zukunft: integriertes Qualitätsmanagement zur Verbesserung von Effektivität und Effizienz, 2. Auflage, Stuttgart, Kohlhammer, 2001, S. 200