Strategische Positionierung in den Entwicklungsphasen des Unternehmens

Inhaltsverzeichnis

Strategische Positionierung in den Entwicklungsphasen des Unternehmens

Inhaltsverzeichnis

Abkürzungsverzeichnis

1. Problemstellung

2. Grundlagen
2.1. Unternehmensentwicklung und Entwicklungskrisen
2.2. Strategische Positionierung
2.2.1. Positionierung
2.2.2. Der wettbewerbsstrategische Ansatz nach Porter

3. Strategische Positionierung in der Unternehmensentwicklung
3.1. Pionierphase
3.2. Markterschließung
3.3. Programmerweiterung
3.4. Internationalisierung
3.5. Globalisierung

4. Zusammenfassung

Literaturverzeichnis

Abkürzungsverzeichnis

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

1. Problemstellung

Unternehmensentwicklung und wettbewerbsstrategische Positionierung verlaufen quasi parallel und sind dabei ein fester Bestandteil innerhalb des Wandlungsprozesses eines Unternehmens.^[1] Gerade in Zeiten zunehmender Globalisierung, d.h. im Sinne „der Konzepte von Multicountry Competition und Global Competition“^[2], sind wettbewerbsstrategische Veränderungsprozesse unerlässlich. Die unmittelbare Interaktion des Unternehmens mit seiner Umwelt, d.h. die direkte Verbindung zwischen Unternehmenspolitik und Umweltereignissen, stellt für das Management und die strategische Positionierung eines Unternehmens ständig wechselnde Rahmen-bedingungen und mögliche Krisengefahren dar, die es innerhalb von Entwicklungs- und Übergangsphasen zu überwinden gilt. Das Verhältnis zwischen Strategie- und Umweltdynamik im Lebenszyklus eines Unternehmens, sprich die verschiedenen Entwicklungsphasen und darin plausiblen Wettbewerbsstrategien werden im Folgenden diskutiert.^[3]

Der erste Teil der Arbeit stellt die Phasen innerhalb der Unternehmensentwicklung, die damit verbundenen Probleme und eine allg. Erläuterung wettbewerbsstrategischer Taktiken, welche für die Positionierung eines Unternehmens relevant sind, dar. Im zweiten Abschnitt wird detailliert auf eine strategisch idealtypische Positionierung in den einzelnen Phasen und Übergangsstadien des Unternehmens eingegangen und die Ausführungen aus dem ersten Teil werden konkretisiert. Schließlich werden die gewonnenen Erkenntnisse im letzten Teil dieser Arbeit in einer kurzen Zusammenfassung wiedergegeben.

2. Grundlagen

2.1. Unternehmensentwicklung und Entwicklungskrisen

In der betriebswirtschaftlichen Literatur existieren verschiedene Modelle und Ansätze zur Erläuterung der Unternehmensentwicklung.^[4] Insbesondere die Ansätze von Greiner [1972], Bleicher [1991] und Gomez/Zimmermann [1992] lieferten erste bedeutende Forschungserkenntnisse.^[5] Um eine einheitliche und konsistente Analyse durchführen zu können, wird im Folgenden auf den aktuelleren Ansatz von Krüger zurückgegriffen.^[6]

„Die Gesamtentwicklung einer Unternehmung wird hier als ein Prozeß gesehen, der idealtypisch aus fünf unterschiedlichen Entwicklungsstadien besteht (vgl. Krüger 1994a, S. 344ff.).“^[7]

- Pionierphase: Markteintritt in einen regional begrenzten (Teil-)Markt;
- Markterschließung: Marktausweitung auf nationaler Ebene
- Programmerweiterung: Wachstumsimpulse durch Produktvariationen u./o. neue Produkte (Diversifikation)
- Internationalisierung: Marktausweitung über die nationalen Grenzen hinaus
- Globalisierung: Etablierung weltweiter Aktivitäten, ggf. auch globaler Marken^[8]

Diese Stadien sind dabei lediglich als eine makroskopische Betrachtung und keineswegs als ein naturgesetzlicher Ablauf zu verstehen, d.h. die einzelnen Phasen werden nicht zwingend sequentiell, wie in einem Lebenszyklusmodell, durchlaufen, sondern sie können übersprungen oder verkürzt werden, aber auch eine Rückkehr oder ein Verharren in ‚alten’ Phasen ist möglich.^[9]

„Gerade aus der Tatsache heraus, dass es sich bei diesen ,Entwicklungsphasen’ nicht um einen quasi naturgesetzlichen Lebenszyklus handelt, sondern um evolutorische Entscheidungsalternativen, erwachsen besondere Chancen, aber auch Gestaltungs-herausforderungen.“^[10] Letztere Herausforderungen entstehen in den Übergangsstadien zwischen zwei Lebensabschnitten eines Unternehmens und sind der Auslöser eines ständigen Veränderungsbedarfes im Lebenszyklus.^[11] Die Unternehmensentwicklung verläuft daher diskontinuierlich, d.h. sie lässt sich in stabile Phasen und kurze Abschnitte, die mit einem gewissen spezifischen Krisenrisiko einhergehen, differenzieren.^[12]

„Jede Krise bedeutet Risiko und Chance zugleich [vgl. Krystek 1987]. Die Chance liegt darin, durch neue Impulse weiteres Wachstum auszulösen. Das Risiko besteht in einem Niedergang oder sogar Zusammenbruch.“^[13]

Krüger unterteilt diese potentiellen Gefahren dabei analog zu den Übergangsstadien in fünf Entwicklungskrisen:

- Überlastungskrise: Quantitativ/Qualitativ zu hohe Belastung der Spitze beim Übergang in die Markterschließung
- Differenzierungskrise: Probleme der Querschnittskoordination im Übergang zur Programmerweiterung durch evtl. zu differenzierte Marktbearbeitung
- Steuerungs- und Koordinationskrise: Vielfalt der Märkte, Kulturen und Kundenbedürfnisse in der Internationalisierung schwerer beherrschbar
- Bürokratiekrise: Einführung des „SOS-Konzepts“^[14] in der Internationalisierung, Synergien müssen genutzt werden, sehr hoher Koordinationsbedarf
- Synergiekrise: Dezentralisierung und Holdingstrukturen erschweren die Synergienutzung^[15]

Um diese Krisen zu umgehen und einer dadurch noch schwerwiegenderen Dynamik des globalen Wettbewerbs standzuhalten, ist es für ein Unternehmen wichtig sich im Entwicklungsprozess richtig zu positionieren und eine dynamische, sich der Entwicklung anpassende Strategie zu verfolgen, um Wettbewerbsvorteile erringen und erfolgreich verteidigen zu können.^[16] Diese Zusammenhänge werden im folgenden Abschnitt dargestellt und erläutert.

2.2. Strategische Positionierung

2.2.1. Positionierung

Bei gegebener Struktur der Branche passen sich die Stärken und Schwächen eines Unternehmens entsprechend an die Wettbewerbskräfte an, d.h. Ziel einer Wettbewerbsstrategie muss sein einen Verteidigungsapparat dagegen zu errichten oder das Unternehmen dort zu positionieren, wo sich die Triebkräfte des Branchenwettbewerbs am wenigsten auswirken können.^[17] Strategische Bewegungen richten sich bei der Positionierung also auf die Unternehmensumwelt und umfassen folglich diejenigen Anspruchsgruppen, die einen Einfluss auf die Aktivitäten des Unternehmens haben können oder im Gegenzug von diesen beeinflusst werden.^[18] Die Entscheidung für eine spezielle Position allein genügt jedoch nicht, um einen dauerhaften Wettbewerbsvorteil zu sichern. Vielmehr muss das Unternehmen aus einer Vielzahl von Strategietypologien abwägen, welche Taktik sich für welche Situation eignet, um sich vor einer Nachahmung oder Neupositionierung der Konkurrenz zu schützen.^[19] Aus diesem Grund wird nun ein kurzer Überblick über die generischen Wettbewerbsstrategien nach Michael E. Porter gegeben, da seine Arbeiten die wettbewerbsstrategische Diskussion maßgeblich geprägt haben.^[20]

2.2.2. Der wettbewerbsstrategische Ansatz nach Porter

Wettbewerbsstrategien legen die Position eines Unternehmens gegenüber den Wettbewerbskräften einer Branche fest.^[21] Porter differenziert dabei drei allgemeine, in sich geschlossene Strategietypen, die einzeln oder in Kombination angewandt werden können, um eine langfristig feste Position verteidigen und Konkurrenten angreifen zu können.^[22] Im Folgenden werden diese strategischen Stoßrichtungen kurz dargestellt, um sie später mit möglichen Angriffs- und Verteidigungsmaßnahmen kombinieren zu können.^[23]

Umfassende Kostenführerschaft

Diese Strategie zielt auf die Minimierung der realen Stückkosten bei angemessener Qualität der Leistung ab, indem die allg. Standards des Marktes beachtet werden müssen und die Ausnutzung von Kostenvorteilen auf Betriebsgrößen- und Erfahrungskurveneffekten basiert.^[24] Die Kostenführerschaft schützt das Unternehmen vor einem zu großen Einfluss der Wettbewerbskräfte unter der Voraussetzung ein weitgehend homogenes Produkt anzubieten, um den Preis zu einem kaufentscheidenden Faktor zu machen.^[25]

Differenzierung

Bei diesem Strategietyp muss das Produkt so differenziert werden, dass es in der Wahrnehmung des Kunden sowie der gesamten Branche als einzigartig betrachtet wird. Die Differenzierung schützt das Unternehmen vor den Wettbewerbskräften – im Gegensatz zur Kostenführerschaft – durch Markentreue und eine niedrigere Preisempfindlichkeit der Abnehmer.^[26]

Konzentration auf Schwerpunkte

Die letzte Strategieoption fokussiert sich auf Marktnischen, sprich auf best. Abnehmergruppen, Produktprogramme oder geographisch abgegrenzte Märkte. Voraussetzung dabei ist, dass ein Unternehmen sein enges strategisches Ziel durch niedrige Kosten u./o. Differenzierung effizienter erreichen kann als Konkurrenten im weiten Wettbewerb. Die Konzentration kann auch genutzt werden, um Zielobjekte zu bestimmen, die am wenigsten durch Substitutionsprodukte angreifbar sind oder bei denen die Wettbewerber am schwächsten sind.^[27]

Als Ergänzung zu den generischen Strategien nach Porter stehen einem Unternehmen noch einige komplementäre Strategieoptionen zur Verfügung. Diese bauen zwar meist auf Porters Strategietypologien auf, sind jedoch von kompetitivem Charakter, d.h. sie führen zu Aktivitäten der Wettbewerber.^[28] Auf diese Strategien wird hier nicht im Detail eingegangen, da sie im folgenden Abschnitt nur beiläufig erwähnt werden.

[...]

^[1] Vgl. Krüger, W. (2002), S. 44 ff.

^[2] Thompson, A./Strickland, A./Gamble, E. (2005), S. 178 ff.

^[3] Vgl. Perich, R. (1993), S. 160 ff.

^[4] Vgl. Pümpin, C./Prange, J. (1991), S. 45 ff.

^[5] Vgl. Krüger, W. (1994), S. 343.

^[6] Vgl. Krüger, W. (1994), S. 344 ff.

^[7] Krüger, W. (2002), S. 44.

^[8] Vgl. Krüger, W. (2002), S. 44.

^[9] Vgl. Krüger, W. (2002), S. 44 ff.

^[10] Krüger, W./Homp, C. (1997), S. 52.

^[11] Vgl. Krüger, W. (2002), S. 45.

^[12] Vgl. Pümpin, C./Prange, J. (1991), S. 79 ff.

^[13] Krüger, W. (1994), S. 345.

^[14] Krüger, W. (2005), S. 154 ff.

^[15] Vgl. Krüger, W. (1994), S. 345 ff.

^[16] Vgl. Zahn, E./Foschiani, S. (2000), S. 9 ff.

^[17] Vgl. Porter, M. (1998), S. 41.

^[18] Vgl. Müller-Stewens, G./Lechner, C. (2003), S. 141 ff.

^[19] Vgl. Porter, M. (1998), S. 62 ff.

^[20] Vgl. Corsten, H. (1998), S. 93.

^[21] Vgl. Müller-Stewens, G./Lechner, C. (2003), S. 275.

^[22] Vgl. Porter, M. (1999), S.70.

^[23] Vgl. Gomez, P. (1993), S. 176 ff.

^[24] Vgl. Corsten, R. (1998), S. 94 ff.

^[25] Vgl. Porter, M. (1999), S. 71 ff.

^[26] Vgl. Porter, M. (1999), S. 73 ff.

^[27] Vgl. Porter, M. (1999), S. 75 ff.

^[28] Vgl. Thompson, A./Strickland, A./Gamble, E. (2005), S. 140 ff.