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Konfliktprävention und Konfliktlösung durch unternehmensinterne Mediation

Seminararbeit 2006 25 Seiten

BWL - Unternehmensführung, Management, Organisation

Leseprobe

Inhaltsverzeichnis

1. Einleitung
1.1 Ausgangssituation
1.2 Konfliktkosten

2. Innerbetriebliche Konflikte
2.1 Begriff des Konflikts
2.2 Konfliktbereiche in Unternehmen
2.3 Konfliktarten, Konfliktursache
2.4 Besonderheiten bei Konflikten in der Arbeitswelt

3. Konfliktprävention
3.1 Maßnahmen der Prävention
3.1.1 Unternehmenskultur - Streitkultur
3.1.2 Feedback-Kultur
3.1.3 Analyse der Konfliktfelder im Unternehmen
3.1.4 Analyse des Kommunikationsverhaltens der Mitarbeiter, Personalentwicklung
3.2 Konfliktmanagementsystem als Instrument der Konfliktprävention
3.2.1 Untersuchung des bestehenden Konfliktmanagementsystems
3.2.2 Maßnahmen auf Managementebene
3.2.3 Entwurf eines Konfliktmanagementsystems
3.2.4 Evaluation und Fortentwicklung des Konfliktmanagementsystems
3.2.5 Tragweite und Dimension des Konfliktmanagementsystems

4. Konfliktlösung durch unternehmensinterne Mediation
4.1. Mediation – Begriff, Grundsätze, Charakteristika
4.2. Lösungswege innerbetrieblicher Konflikte
4.3. Einsatz der Mediation nach Eskalationsstufen
4.4. Besondere Aspekte der innerbetrieblichen Mediation
4.4.1 Freiwilligkeit der Konfliktparteien
4.4.2 Akzeptanz bei Führungskräften
4.4.3 Wer ist Mediator ?
4.4.3.1 Vorgesetzter / Konfliktlotse
4.4.3.2 Repräsentant HR
4.4.3.3 Externer Mediator
4.4.4 Hierarchie und innerbetriebliche Mediation
4.5. Ablauf des Mediationsverfahrens
4.5.1 Eröffnungsphase
4.5.2 Bestandsaufnahme
4.5.3 Von Positionen zu Interessen
4.5.4 Optionen sammeln und danach bewerten
4.5.5 Abschlussvereinbarung
4.6. Methoden und Instrumente der Mediation

5. Zusammenfassung / Ausblick 24

1. Einleitung

1.1. Ausgangssituation

Konflikte treten nicht nur im sozialen Miteinander innerhalb des Privatlebens auf, sie sind auch in der Arbeitswelt alltägliche Phänomene.

Unternehmen arbeiten heute im Kontext erheblicher Veränderungen: Die Prozesse in Produktion und Dienstleistung wie auch die Innovationsintervalle werden zunehmend kürzer, Qualitätsanforderungen und Haftungsrisiken nehmen deutlich zu, die Arbeitsprozesse verdichten sich weiter, die Kommunikationstechniken und -wege beschleunigen und vervielfältigen sich, Veränderungsbereitschaft, lebenslanges Lernen und eine hohe Mobilität der Beschäftigten sind immer mehr gefordert.

Ein betriebliches wie auch individuelles Changemanagement sind alltägliche Herausforderungen. Der Umgang und die Struktur des Zusammenlebens und -arbeitens sind täglich neu zu definieren und mit Leben zu füllen – dies löst häufig Reibungspunkte und Konflikte gerade auch in der Arbeitswelt aus.

Konflikte können produktiv sein und wichtige Weichenstellungen unterstützen, insoweit also eine Chance für das Unternehmen sein.

Konflikte können aber auch den Erfolg und den Bestand eines Unternehmens und der Arbeitsplätze der Beschäftigten massiv belasten oder gefährden.

Im Rahmen dieser Arbeit wird daher herauszuarbeiten sein, wie im Rahmen eines Konfliktmanagements Konflikten präventiv vorgebeugt und bestehende Konflikte gelöst bzw. ihre weitere Ausbreitung verhindert werden kann.

1.2 Konfliktkosten

Zunehmend treten in Unternehmungen die konfliktbedingten Kosten in den Blickpunkt und schärfen das Bewusstsein für den Bedarf und den Nutzen präventiver oder lösender/befriedender Konfliktmanagementmethoden.

Für den Fall, dass bei einem Konflikt ein Mitarbeiter (häufig kurzfristig und/oder überraschend) den Betrieb verlässt, können folgende direkten Kosten entstehen:

- Gebühren für Arbeitsgericht und Anwälte
- Kosten für die Suche nach einem neuen Mitarbeiter
- Kosten wegen Projektverzögerung, ggf. Vertragsstrafen.
Auch indirekte Kosten sind zu berücksichtigen:
- Einarbeitung eines neuen Mitarbeiters
- Verschlechterung des Arbeitsklimas durch Fluktuation
- Umsatzeinbußen; Opportunitätskosten durch versäumte Chancen.

2. Innerbetriebliche Konflikte

2.1 Begriff des Konflikts

„Ein sozialer Konflikt ist eine Interaktion zwischen Aktoren (Individuen, Gruppen, Organisationen usw.), wobei wenigstens ein Aktor eine Differenz bzw. Unvereinbarkeiten im Wahrnehmen und im Denken bzw. Vorstellen und im Fühlen und im Wollen mit dem anderen Aktor (den anderen Aktoren) in der Art erlebt, dass beim Verwirklichen dessen, was der Aktor denkt, fühlt oder will, eine Beeinträchtigung durch den anderen Aktor (die anderen Aktoren) erfolge.“1)

Die Unvereinbarkeiten nur im Kognitiven, nur im Fühlen, nur im Wollen oder nur im Verhalten stoßen zwar aufeinander, sind aber noch kein Konflikt. Erst die persönlich erlebte oder empfundene Einschränkung eines oder mehrer Beteiligten macht die Unvereinbarkeit zum Konflikt. Diese Einschränkung erlebt die beteiligte Partei so, dass sie sich behindert, blockiert, bedroht oder verletzt fühlt.

2.2 Konfliktbereiche in Unternehmen

Unterschiedliche Ebenen, Funktionen, Gruppierungen oder Personen können Beteiligte und Betroffene sein, Konflikte können auftreten zwischen:

> Mitarbeitern

> Mitarbeitern und Vorgesetzten

> Führungskräften auf allen Ebenen

» Abteilungen oder Projektteams

» Einzelnen Betrieben

» Betrieben und Konzernzentrale

- Management und Betriebsrat

- Betriebsräten und Mitarbeitern

- Betriebsräten untereinander oder mit einer Gewerkschaft

› Management und Aufsichtsrat

Die Fa. Zweisicht führte im November 2003 eine „Marktanalyse zur Anwendung von Mediation in deutschsprachigen Unternehmen“ durch. Angesichts der Anzahl (150) der befragten Unternehmen können die Analyseergebnisse zwar nicht repräsentativ für die Referenzgruppe sein, jedoch geben sie interessante Hinweise auf die gestellte Frage: „In welchen Bereichen ist für Sie Konfliktmanagement relevant?“ Die Unternehmen konnten bis zu drei Bereiche nennen:2)

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Danach liegt der überwiegende Anteil der Konflikte und des Konflikt-managementbedarfs im innerbetrieblichen Bereich. Dort wiederum ist die Häufung von Konflikten zwischen Mitarbeitern oder zwischen Mitarbeitern und Führungskräften signifikant.

Der Focus wird daher besonders auf dieses Konfliktpotential zu legen sein.

2.3 Konfliktarten , Konfliktursachen

Altmann/Fiebiger/Müller3) unterscheiden vier Konfliktarten:

- „Ziel-Konflikt: Diese Konfliktart basiert auf den differierenden Zielen und Wertvorstellungen von Menschen bzw. sozialen Gruppen“.
Beispiel: Die Unternehmensleitung will die Wochenarbeitszeit erhöhen, um mittelfristig Personalstellen und –kosten abzubauen und den Unternehmensstandort rentabler und konkurrenzfähiger zu machen. Die Gewerkschaft lehnt eine Erhöhung der Wochenarbeitszeit an und fordert ihrerseits die Aufstockung des Personals, um Überstunden abzubauen bzw. zu vermeiden und insgesamt die Arbeitsbelastung bei den Beschäftigten zu senken.
- „Mittel- bzw. Wege-Konflikt: Hierbei werden die Wege zu einem
(oftmals identischen) Ziel unterschiedlich bewertet“.
Beispiel: A und B sind Inhaber und Geschäftsführer eines Familienunternehmens. A möchte die Produktivität der Mitarbeiter durch finanzielle Leistungsanreize erhöhen, B durch Senkung der Lohnkosten: Streichung von bisher gewährten bezahlten Freischichten.
- „Verteilungskonflikt: Er tritt auf, wenn Menschen bzw. soziale Gruppen unterschiedlich an erstrebenswerten Gütern partizipieren und dadurch Neid und Benachteiligungen hervorgerufen werden“.
Beispiel: A ist Vorsitzender der Geschäftsführung, B Mitgeschäftsführer. Gemäß Geschäftsverteilung steht A die Letztentscheidung über die Ausstattung der Führungskräfte (u.a. mit Dienstfahrzeugen) zu. A räumt den ihm direkt unterstellten Führungskräften höherwertige Fahrzeuge als den dem B zugeordneten Führungskräften ein. In der zweiten Führungsebene entstehen erhebliche Spannungen, Lagerbildung und verdeckte Kooperationsverweigerungen.
- „Rollenkonflikt: Ein solcher Konflikt liegt vor, wenn eine Person in bestimmten Funktionen in ein Feld gegensätzlicher Rollenerwartungen eingespannt ist“.
Beispiel: A ist Betriebsratsmitglied und langjähriger Mitarbeiter in einem Team, dessen gemeinsam erzieltes Ergebnis die Vergütung aller Teammitarbeiter wesentlich beeinflusst. Für das Team wurde ein neuer junger Kollege gewonnen, der als sehr forsch und erwiesenermaßen erfolgreich in seiner bisherigen vergleichbaren Tätigkeit gilt. A lehnt als Betriebsrat die höhere tarifliche Grundvergütung des neuen Kollegen ab mit der Begründung, dass dieser keine Vorschusslorbeeren erhalten dürfe. Im Team wird die Haltung des A bekannt, sie stößt auf z.T. heftige Ablehnung und Unverständnis.

Alle vier Konfliktarten unterscheiden sich in ihrem Konfliktgegenstand; ihnen ist jedoch gemeinsam, dass jeweils ein bestimmtes Handeln und die Disposition der Parteien für den Konflikt kausal sind und dass eine oder mehrere Parteien neben den Konflikten mit der anderen Partei auch z.T. erheblichen inneren Loyalitätskonflikten ausgesetzt sind.

Besemer4) definiert fünf Konfliktfelder als Problembereiche und ordnet ihnen ein Netz von Ursachen zu:

- Sachverhalts-Konflikte, verursacht z.B. durch den Mangel an Informationen, Fehlinformation.
- Interessen-Konflikte, verursacht z.B. durch die angenommene oder tatsächliche Konkurrenz realer (inhaltlicher) Interessen.
- Beziehungs-Konflikte, verursacht z.B. durch mangelnde Kommunikation oder Fehlkommunikation.
- Werte-Konflikte, verursacht z.B. durch verschiedene Kriterien zur Bewertung von Ideen oder Verhalten.
- Struktur-Konflikte, verursacht z.B. durch ungleiche Macht und Autorität oder durch destruktive Verhaltens- oder Interaktionsmuster.

„Im Prinzip kann jeder Problembereich als aktueller Konflikt in den Vordergrund treten. Die anderen Bereiche rücken dann automatisch in den Kreis der Hintergrundkonflikte.“5) Demnach können sich die genannten Konfliktfelder gegenseitig bedingen; sie selbst gehen wiederum auf eine Fülle spezifischer Ursachen zurück.

Alle hier dargestellten Konfliktfelder finden sich im betrieblichen Alltag wieder, darauf aufbauend sollen daher die Möglichkeiten der Prävention und der Lösung/Befriedung mittels Mediation näher beleuchtet werden.

2.4 Besonderheiten bei Konflikten in der Arbeitswelt

- Das Arbeitsverhältnis sichert die materielle Existenzgrundlage und beeinflusst den sozialen Status eines Menschen innerhalb und außerhalb des Betriebes erheblich. Ein Konflikt kann mit der Auflösung des Arbeitsverhältnisses erhebliche, die Lebenssicherung oder den sozialen Status beeinflussende Folgen nach sich ziehen, sodass unter den Beteiligten Ängste und Konfliktbereitschaft in engem Zusammenhang mit diesen erhöhten Risiken und Nachteilen stehen. Dies gilt umso mehr, wenn das Arbeitsverhältnis auf Dauer angelegt ist.
- Darüber hinaus sind in aller Regel betriebsspezifische Hierarchie- und Machtstrukturen an der Konfliktsituation beteiligt, sodass zusätzliche Einflussfaktoren den Konflikt bestimmen können (s.u. Zif. 4.4.4).
- Konflikte im Unternehmen sind in der Regel komplex und mit einem starken personellen und emotionalen Bezug. Die Vielzahl möglicher Konfliktparteien und unterschiedlich intensiv betroffener Beteiligter macht die Streitbeilegung komplizierter. Ebenso sind sehr oft emotionale Befindlichkeiten und Verhaltensweisen und das Beziehungsgeflecht zwischen einzelnen Akteuren kausal oder prägend für die Konfliktentwicklung.
- Das Unternehmen, vertreten durch die Unternehmensleitung, hat in der Regel ein erhebliches Eigeninteresse an einer Konfliktprävention und insbesondere -beilegung. Die Effizienz der Betriebsabläufe und Produktivität der Beschäftigten hat eine unmittelbare Auswirkung auf die Kosten und den wirtschaftlichen Erfolg des Unternehmens. Häufig tritt daher das Unternehmen bei Konflikten als Initiator und Auftraggeber für unterschiedliche Schlichtungsverfahren auf.
- Die betroffenen Personen unterliegen in aller Regel besonderen Loyalitätspflichten gegenüber dem Unternehmen. Die Freiwilligkeit der Teilnahme an Konfliktlösungsverfahren, z.B. der Mediation dürfte oft nur eingeschränkt vorhanden sein. (s.u. Zif. 4.4.1).
- Konflikte im Arbeitsleben haben eine hohe Außenwirkung. Die Belegschaft eines Betriebsteils oder eines Betriebes ist häufig, wenn auch nur informell, über den Konflikt informiert, oft schon dadurch, dass die eine oder andere Konfliktpartei im Rahmen der Streiteskalation „Verbündete“ für Ihre Positionen sucht. Dies kann zu einer Erweiterung der Konfliktparteien oder gar der Konfliktgegenstände führen. Lieferanten und insbesondere Kunden nehmen aus eigener Interessenslage das Konfliktgeschehen im Unternehmen wahr. Im übergeordneten Rahmen, insbesondere bei Konflikten im Management eines Konzerns, kann der Konflikt die Position der Gesellschafter und die Aktienkurse beeinflussen.
- Da die Arbeitsbeziehungen in einem Unternehmen längerfristig angelegt sind, ist eine bloße Streitbeilegung oft nicht ausreichend. Es ist daher sinnvoll, nicht nur den aktuellen Konflikt zu lösen, sondern auch die Konfliktlösungskompetenz im Unternehmen aufzubauen oder fortzuentwickeln.
- Ein Unternehmen hat durch den Überblick über die innerbetriebliche Konflikthistorie sowohl die Mittel als auch die Chance, aus Vorerfahrungen heraus wiederkehrende Konfliktursachen oder -beteiligte zu erkennen, zu analysieren und Konflikten präventiv entgegenzuwirken.

3. Konfliktprävention

3.1 Maßnahmen der Prävention

3.1.1 Unternehmenskultur - Streitkultur

Der Umgang mit Konflikten ist unmittelbarer Ausdruck der Unternehmenskultur.

Konflikte werden von Mitarbeitern und Führungskräften auf allen Ebenen oft als negativ und bedrohend empfunden. Konflikten kann jedoch nur präventiv begegnet werden, indem man sie als solche erkennt, sie als betriebsübliche Erscheinungsform im Unternehmen bewertet bzw. enttabuisiert und konstruktiv in der Zusammenarbeit und Kommunikation aller betrieblichen Akteure bearbeitet. Dabei werden zwangsläufig die gelebten Grundhaltungen und Werte abgerufen, die das Miteinander sowohl auf der Sach- wie besonders auch auf der Beziehungsebene prägen. Gegenseitige Wertschätzung, Offenheit, Toleranz, Respekt, Fairness, Verantwortungsbereitschaft und Empathie sind wesentliche Grundwerte, die wiederum Konflikten und ihrer Eskalation entgegenstehen.

Es ist vorrangig die Aufgabe der Unternehmensleitung (Gesellschafter und Vorstandsebene), das Fundament der Unternehmenskultur zu setzen; diese

gestaltend im Betrieb zu verlängern ist sodann auch die Aufgabe der Führungskräfte und im weiteren der Mitarbeiter und der Mitarbeitervertretung.

Insbesondere die Führungskräfte sind in ihrer Funktion gefordert, die Sach-, die Beziehungs- und die Prozessebene gleichzeitig im Auge zu behalten, zu steuern und in einer fruchtbaren Balance zu halten und damit unmittelbar in der Konfliktprävention (und Konfliktlösung) zu agieren.

Im Rahmen dieser unterschiedlichen Verantwortlichkeit aller Beteiligten für die Entwicklung und Umsetzung der Unternehmenskultur ist der Aufbau einer funktionalen, offenen und interessensorientierten Streitkultur notwendig. Auseinandersetzungen sind für ein Unternehmen wichtig, um Dynamik und Kreativität wie auch Arbeitsqualität und Nutzung aller Ressourcen zu sichern. Streit darf aber nicht Selbstzweck sein, da dann beispielsweise Machtpositionierung bzw. der Sieg über die andere Partei die sachliche oder interessensorientierte Konsensfindung verdrängen, die Beziehungsebene nachhaltig belasten und die o.g. Balance stören. Zur Implementierung einer offenen Streitkultur bedarf es positiver Erfahrungen der einzelnen Mitarbeiter bzw. Gruppen.

[...]


1) Glasl, Konfliktmanagement S. 17

2) vgl. Fa. Zweisicht, Studie 2003, S. 23

3) Altmann et alt., Mediation S. 31

4) Besemer, Mediation S. 31

5) Besemer, a.a.O. S. 29

Details

Seiten
25
Jahr
2006
ISBN (eBook)
9783638550246
ISBN (Buch)
9783638668156
Dateigröße
557 KB
Sprache
Deutsch
Katalognummer
v61596
Note
1,5
Schlagworte
Konfliktprävention Konfliktlösung Mediation Qualifikation Wirtschaftsmediator

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Titel: Konfliktprävention und Konfliktlösung durch unternehmensinterne Mediation