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Auswahl und Einführung eines Wissensmanagementsystems

Am Beispiel eines Grundlagen-Forschungsinstituts

Diplomarbeit 2005 206 Seiten

Informatik - Wirtschaftsinformatik

Leseprobe

Inhalt

Abbildungsverzeichnis

Tabellenverzeichnis

Abkürzungsverzeichnis

1. Einleitung
1.1 Motivation
1.2 Zielsetzung und Vorgehen
1.3 Aufbau

2. Grundbegriffe und Grundlagen
2.1 Was ist Wissen?
2.1.1 Daten, Informationen, Wissen
2.1.2 Arten von Wissen
2.2 Abgrenzung zwischen CSCW, Dokumenten-, Content-, Workflow-, Informations- und Wissensmanagement
2.2.1 CSCW - Computer Supported Cooperative Work
2.2.2 Dokumentenmanagement
2.2.3 Content Management
2.2.4 Workflow Management
2.2.5 Informationsmanagement
2.2.6 Wissensmanagement
2.2.6.1 Ganzheitlicher Wissensmanagementansatz
2.3 Bausteine des Wissensmanagements nach Probst
2.3.1 Wissensziele
2.3.2 Wissensidentifikation
2.3.3 Wissenserwerb
2.3.4 Wissensentwicklung
2.3.5 Wissens(ver)-teilung
2.3.6 Wissensnutzung
2.3.7 Wissensbewahrung
2.3.8 Wissensbewertung

3. Werkzeuge zur softwaretechnischen Unterstützung von Wissensmanagement
3.1 Funktionen eines Wissensmanagementsystems
3.2 Zwei Arten von Wissensmanagementsystemen
3.2.1 Information Retrieval Systeme
3.2.2 Integrierte Systeme
3.3 Untersuchte Wissensmanagementsysteme 46 Hummingbird GmbH: Hummingbird Enterprise KM
3.3.1 community4you GmbH: OpenEIS
3.3.2 flying dog software: Enterprise Information Portal
3.3.3 Hyperwave AG: eKnowledge Infrastructure
3.3.4 infoAsset AG: infoAsset Broker
3.3.5 Open Text GmbH: Livelink® for Knowledge Management
3.3.6 PrioEins GmbH: benavit® KMS
3.3.7 Hauk & Sasko GmbH: UKIS® Professional Edition
3.3.8 Ontoprise: SemanticMiner®
3.3.9 Comma Soft: infonea®
3.3.10 Convera: RetrievalWare
3.3.11 insiders GmbH: mindaccess Suite
3.3.12 intelligent views GmbH: K-Infinity
3.3.13 Verity: Verity K2
3.3.14 USU AG: Knowledge Miner
3.3.15 Microsoft: SharePoint Portal Server 2003
3.4 Die betrachteten Systeme im Überblick
3.5 Klassifizierung der betrachteten Systeme

4. Wissensmanagement am Max-Planck-Institut für Molekulare Pflanzenphysiologie
4.1 Wissensziele der partizipierenden Organisationseinheiten
4.1.1 Die Wissensziele des IT-Service
4.1.2 Die Wissensziele der Arbeitsgruppe Höfgen
4.1.3 Die Wissensziele der Verwaltung
4.2 Systemauswahl
4.2.1 Vorauswahl integrierter Wissensmanagementsysteme
4.2.2 Auswahl von drei Angeboten
4.2.3 Auswahl des Anbieters

5. Einführung eines Wissensmanagementsystems auf Basis des Microsoft Sharepoint Portal Servers 2003
5.1 Das Modell ganzheitlichen Wissensmanagements nach Probst angewandt auf das Max-Planck-Institut
5.1.1 Wissensziele
5.1.2 Wissensidentifikation
5.1.2.1 Technische Wissensquellen
5.1.2.2 Humane Wissensträger
5.1.3 Wissenserwerb
5.1.4 Wissensentwicklung
5.1.5 Wissens(ver)-teilung
5.1.6 Wissensnutzung
5.1.7 Wissensbewahrung
5.1.8 Wissensbewertung
5.2 Das neue Intranetportal
5.3 Die Prozesse
5.3.1 Der Prozess „Publikationsdaten sammeln“
5.3.2 Der Helpdesk Prozess

6. Zusammenfassung und Ausblick

Literaturverzeichnis

Glossar

Index

Anhang

Abbildungsverzeichnis

Abbildung 1-1: Die Arbeit im Überblick

Abbildung 2-1: Hierarchie der Begriffe Zeichen, Daten, Informationen und Wissen.

Abbildung 2-2: HANSE-Modell nach Snowden

Abbildung 2-3: Klassifizierung von CSCW-Systemen

Abbildung 2-4: Modell des Informationsmanagements

Abbildung 2-5: Gestaltungsdimensionen eines ganzheitlichen Wissensmanagements

Abbildung 2-6: Bausteine des Wissensmanagements

Abbildung 2-7: Hauptprozesse der Wissensbewahrung

Abbildung 5-1: Struktur der öffentlichen Ordner

Abbildung 5-2: Das "alte" Intranet des Max-Planck-Instituts

Abbildung 5-3: Das künftige Intranetportal

Abbildung 5-4: Prozessmodell "Publikationsdaten sammeln"

Abbildung 5-5: Die vier Listen zum Speichern der Publikationsdaten

Abbildung 5-6: Das Eingabeformular

Abbildung 5-7: Optimiertes Prozessmodell "Publikationsdaten sammeln"

Abbildung 5-8: Helpdesk Prozess

Abbildung 5-9: Eingabemaske zum Erstellen eines Trouble Tickets

Abbildung 5-10: Die Ansichten innerhalb des Helpdesk Systems aus Sicht des Administrators

Abbildung 5-11: Die Ansichten des Heldesk Systems aus Sicht des Nutzers

Abbildung 5-12: Eingabemaske aus Sicht des Administrators

Abbildung 5-13: Optimierter Helpdesk Prozess

Tabellenverzeichnis

Tabelle 2-1: Wissensziele

Tabelle 2-2: Kriterien zur Gestaltung einer Nutzerfreundlichen Wissensinfrastruktur.

Tabelle 2-3: Ansätze zur Bewertung von Wissensziele

Tabelle 3-1: Ergebnis der Recherche im Internet und auf der CeBIT

Tabelle 3-2: Dokumentenmanagement Systeme

Tabelle 3-3 Systeme die in die Untersuchung nicht mit einfließen

Tabelle 3-4: In die Untersuchung einfließende Systeme

Tabelle 3-5: Übersicht über die Systeme und den Funktionen

Tabelle 3-6: Information Retrieval Systeme

Tabelle 3-7: Integrierte bzw. ganzheitliche Wissensmanagementsysteme

Tabelle 4-1: Anbieter ganzheitlicher Wissensmanagementsysteme

Tabelle 4-2: Anbieter, die ein Angebot abgaben

Tabelle 4-3: Übersicht über die aggregierten Kosten der Lösungen

Tabelle 4-4: Bestimmung der Kriteriengewichte

Tabelle 4-5: Gewichtungsmatrix

Tabelle 4-6: Nutzwertanalyse

Tabelle 5-1 : Strategische Wissensziele der partizipierenden

Organisationseinheiten

Abkürzungsverzeichnis

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

1. Einleitung

Das Thema Wissensmanagement gewann in den letzten Jahren sehr viel an Beachtung. Viele Unternehmer und Manager sahen und sehen im Wissensmanagement und der Einführung neuester Informations- und Kommunikationstechnologien ein Allheilmittel zur Steigerung der Effektivität und Rentabilität ihrer Unternehmen. Die anfängliche Euphorie wich schnell der Einsicht, dass Wissensmanagement viel mehr ist als die Einführung von Softwaresystemen. Oft wurden die Erwartungen, die in die neuen Technologien gesteckt wurden, nicht oder nur unzureichend erfüllt. Das bedeutet allerdings nicht das Ende für das Wissensmanagement. So berichtet die Fachpresse:

„Wissensmanagement ist mittlerweile aus den Schlagzeilen der Managementmagazine verschwunden und in der Realität angekommen.“1

Wissensmanagement wird von den führenden Unternehmen noch immer als wichtiger Garant für zukünftige Erfolge gesehen. Die Fehler, die in der Vergangenheit bei der Durchführung von Wissensmanagementprojekten gemacht wurden und viele Wissensmanagementinitiativen zum Scheitern brachten, müssen vermieden werden. Die Definition von Zielen, die Berücksichtigung von organisatorischen, kulturellen und sozialpsychologischen Aspekten und die Ausrichtung aller Wissensmanagementaktivitäten auf die Strategie des Unternehmens sind ausschlaggebend für den Erfolg von Wissensmanagement.

Wissensmanagement ist jedoch im zunehmenden Maße nicht mehr nur für Unternehmen und gewinnorientierte Organisationen interessant. Für ein nicht gewinnorientiertes wissenschaftliches Institut ist Wissen eine Kernkompetenz und stellt sowohl eine Ressource, die im Tagesgeschäft der Forscher benötigt wird, als auch ein Produkt, welches im Laufe der wissenschaftlichen Arbeit generiert und publiziert wird, dar. Neben der hohen Bedeutung von Wissen für ein Forschungsinstitut ist auch die Bedeutung von Daten und Informationen, die für die Forschung relevant sind, in den letzten Jahren weiter gestiegen. Teilweise hängt der Erfolg von Forschungsprojekten stark von der zielgerichteten, schnellen und vollständigen Informationsversorgung der Wissenschaftler ab. Außerdem zwingen staatliche Kürzungen im Bildungs- und Forschungsbereich und ein in Zukunft zunehmender nationaler und internationaler Wettbewerb unter Forschungseinrichtungen zur höchstmöglichen Effektivität bei der Nutzung und Verteilung von Daten, Informationen und Wissen.

Zusätzlich erfordern die steigende Komplexität der Forschungsgebiete, die Notwendigkeit stetig wachsender Ressourcen und Kapazitäten und der Wettbewerb mehr Zusammenarbeit zwischen Forschungsinstituten und Organisationen auf nationaler und internationaler Ebene. In Deutschland wurde dazu die D-Grid Initiative und von Seiten des Bundesministeriums für Bildung und Forschung eine darauf aufbauende e-Science Initiative gestartet. Beide Initiativen haben zum Ziel eine auf Informations- und Kommunikationstechnologien basierende Umgebung zu schaffen, die die Zusammenarbeit zwischen Wissenschaft und Forschung verbessert.2

Die so genannten Grid Initiativen stehen für weltweit durchgeführte Projekte, in denen Computerressourcen zu Hochleistungsnetzen verbunden werden, deren Kapazitäten die gegenwärtigen Supercomputer weit übersteigen. Die Koordinierung aller Grid-Aktivitäten in Deutschland obliegt der D-Grid Initiative.3Die Vision der D- Grid Initiative ist der Aufbau einer integrierten wissenschaftlichen Arbeitsumgebung, die neue Formen der Organisation, Kollaboration, Kooperation und Kommunikation mit einer umfassenden Wissensverarbeitung vereint. Ziel ist es unter anderem Synergiepotenziale zu nutzen.4

1.1 Motivation

Am Max-Planck-Institut für Molekulare Pflanzenphysiologie arbeiten derzeit mehr als 300 Mitarbeiter aus 29 verschiedenen Nationen. Abhängig vom Aufgaben- und Fachgebiet nutzen die Mitarbeiter teilweise sehr spezielle Softwareanwendungen und größtenteils standardmäßige Softwareanwendungen wie Microsoft Office. Für die Arbeit am Max-Planck-Institut steht allen Mitarbeitern ein modernes Informations- und Kommunikationssystem zur Verfügung, das die Kommunikation und Kollaboration unter den Mitarbeitern gewährleistet. Zu diesem System zählen neben den Computerarbeitsplätzen bzw. Clients mehrere Server, die verschiedene Dienste anbieten. Das Repertoire erstreckt sich von File-Server-, Drucker-, Datenbank-, Backup-, Email- und Faxdienste bis allgemeine Netzwerk-, Intranet- und Internetdienste.

Alle Mitarbeiter erhalten standardmäßig bei ihrer Einstellung ein Nutzer- und ein Emailkonto, das sie berechtigt, sich innerhalb der Institutsdomäne an jeder beliebigen Arbeitsstation anzumelden und Emails zu verschicken. Außerdem wird jedem Nutzer ein Netzlaufwerk zur Verfügung gestellt, das zum Speichern ihrer Daten verwendet werden kann. Des Weiteren besitzt jede Arbeitsgruppe zusätzlich ein Netzlaufwerk, das zum Speichern gruppenspezifischer Daten von den Arbeitsgruppenmitgliedern genutzt werden kann.

Die Mitarbeiter des Instituts generieren im Laufe ihrer Arbeit Wissen und manifestieren dieses in Vorträgen oder veröffentlichen es in wissenschaftlichen Publikationen, Diplom- und Doktorarbeiten. Darüber hinaus werden täglich verschiedenste Problemstellungen bearbeitet und gelöst. Die vorhandenen Informations- und Kommunikationstechnologien erlauben es bislang nicht, das externalisierte5 Wissen sowie Dokumentationen zu Problemlösungen allen Mitarbeitern in angemessener Art und Weise zentral zur Verfügung zu stellen.

Die Forschungsgebiete mit ihren komplexen Mess- und Auswertungsprozessen, die Verwaltungsprozesse sowie die Prozesse zur Administration der informations- und kommunikationstechnischen Infrastruktur sind sehr wissensintensiv. Dieses Prozesswissen ist überwiegend an Personen gebunden und steht den Mitarbeitern des Instituts somit nicht in expliziter Form zur Verfügung. In der Vergangenheit gab es bereits Bemühungen unter anderem dieses Wissen zu dokumentieren und allen Mitarbeitern über das Intranet und das Groupwaresystem zur Verfügung zu stellen. Dabei entstanden zwei vollkommen voneinander unabhängige Informationsquellen, die teilweise redundante und veraltete Daten enthalten. Erschwert wird die zentrale Informationsversorgung dadurch, dass das Intranet lediglich statische Webseiten enthält und Änderungen am Inhalt aufwendig von einem Webmaster aufbereitet werden müssen. Außerdem bietet das Intranet keine Möglichkeit der Suche, was das Finden von Informationen zusätzlich erschwert.

Die stark gestiegene Mitarbeiterzahl und die hohe Mitarbeiterfluktuation in den wissenschaftlichen Abteilungen zog eine Veränderung des Kommunikationsverhaltens nach sich. In den Anfängen des Instituts waren informale Gespräche über Gruppen- und Abteilungsgrenzen hinweg zwischen den wenigen Mitarbeitern unproblematisch, da der Überblick über alle Mitarbeiter und ihre Kompetenzen bewahrt werden konnte. Insbesondere die Kommunikation und Kollaboration zwischen den Mitarbeitern unterschiedlicher Abteilungen wird durch die starke Mitarbeiterfluktuation und die stark gestiegene Mitarbeiterzahl erschwert, da die Zugehörigkeiten, Kompetenzen und Funktionen der Mitarbeiter nicht oder nur unzureichend zentral erfasst werden.

Ein Wissensmanagementsystem soll insbesondere die Defizite in der Informationsverteilung, der Kollaboration und der Suche nach Informationen und Ansprechpartner beseitigen. Darüber hinaus soll ein Wissensmanagementsystem die Möglichkeit bieten, Dokumente, Informationen und Wissen einfach und zentral zu publizieren. Zusätzlich sollen bestimmte im Einsatz befindliche Systeme, wie z.B. Datenbankmanagementsysteme, das Bibliotheksystem und das Groupwaresystem, in das Wissensmanagementsystem integriert werden und somit alle Daten und Informationen, die diese speichern, zentral zur Verfügung stehen.

1.2 Zielsetzung und Vorgehen

Die vorliegende Arbeit soll zum einen die Anforderungen an ein Wissensmanagementsystem für das Max-Planck-Institut für Molekulare Pflanzenphysiologie darstellen. Zum anderen soll mit Hilfe der Anforderungen eine Softwarelösung zur Unterstützung von Wissensmanagement ausgewählt und im Zuge eines Referenzprojektes eingeführt werden. Das Referenzprojekt stellt dabei ein Projekt dar, das lediglich einen Teil der Domäne Max-Planck-Institut - eine bestimmte Anzahl an Organisationseinheiten - während des gesamten Projektverlaufs berücksichtigt. Dadurch wird die Entwicklung einer hohen Projektkomplexität vorgebeugt, die entstehen würde, wollte man alle Organisationseinheiten des Instituts in das Projekt involvieren.

Um einen Überblick über die am Markt befindlichen Systeme und deren Funktionen zu erhalten, wird zunächst eine bestimmte Anzahl an Wissensmanagementsystemen anhand eines allgemeinen Funktionenkatalogs untersucht. Im Anschluss werden die Systeme mit Hilfe der Ergebnisse aus der Untersuchung klassifiziert. Die funktionale Klassifizierung der untersuchten Wissensmanagementsysteme vereinfacht die Auswahl der Systeme, die für einen Einsatz am Max-Planck-Institut für Molekulare Pflanzenphysiologie in Frage kommen.

Anhand der Wissensziele wird in Zusammenarbeit mit den ausgewählten Organisationseinheiten ein Anforderungskatalog erstellt, der Grundlage für ein Angebot von Seiten der Unternehmen, die Wissensmanagementlösungen anbieten, darstellt. Die Angebote und eine Nutzwertanalyse sind ausschlaggebend für die Systemauswahl.

Zur Vervollständigung wird abschließend auf die Einführung eines Wissensmanagementsystems am Max-Planck-Institut für Molekulare Pflanzenphysiologie auf der Basis der ausgewählten Lösung eingegangen.

1.3 Aufbau

Den Aufbau der Arbeit stellt die Abbildung 1-1 grafisch dar und zeigt die aufeinander aufbauenden Kapitel dieser Arbeit.

An die Einleitung schließt sich das zweite Kapitel „Grundbegriffe und Grundlagen" an. Hier wird auf die theoretischen Grundlagen des Themengebietes Wissensmanagement eingegangen. Aufgrund der Vielzahl von Publikationen, Büchern und wissenschaftlichen Arbeiten, die sich detailliert mit den Grundlagen der Thematik auseinandersetzen, wird auf eine tiefgründige Ausarbeitung verzichtet.

Das dritte Kapitel „Werkzeuge zur softwaretechnischen Unterstützung von Wissensmanagement“ befasst sich mit den Funktionen und den verschiedenen Arten von Wissensmanagementsystemen. Anhand der vorgestellten Funktionen werden ausgewählte Wissensmanagementsysteme untersucht und klassifiziert.

Im vierten Kapitel werden die Ziele, die die Organisationseinheiten mit der Einführung eines Wissensmanagementsystems verfolgen, dargestellt. Des Weiteren wird das System, das im Zuge des Referenzprojektes eingeführt wird, aus einer Menge von Alternativen ausgewählt.

Die Einführung eines Wissensmanagementsystems auf Basis der ausgewählten Lösung wird im fünften Kapitel behandelt.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 1-1: Die Arbeit im Überblick

2. Grundbegriffe und Grundlagen

In diesem Kapitel werden die für das Verständnis der Arbeit notwendigen Grundbegriffe und Grundlagen behandelt. Dazu wird einleitend die Frage beantwortet, was Wissen ist. Innerhalb dieser Beantwortung wird zwischen Daten, Informationen und Wissen differenziert und auf die Arten von Wissen eingegangen.

Da die schon seit Jahren währende Diskussion zur Abgrenzung zwischen Wissens- und Dokumentenmanagement bis heute nichts an Brisanz verloren hat6und bei oberflächlicher Betrachtung Informationsmanagement leicht mit Wissensmanagement verwechselt werden kann, wird anschließend eine Abgrenzung zwischen diesen Managementtechnologien vorgenommen. Darüber hinaus haben sich insbesondere in den vergangenen Jahren weitere Managementtechnologien wie Workflow- und Content Management etabliert und zählen heute zu den grundlegenden Informationstechnologien.7Obgleich allen Technologien gemeinsam ist, dass sie auf die wesentliche Ressource ‚Information’ zugreifen und diese mehr oder weniger verteilen, sollen Dokumentenmanagement, Content Management, Workflow Management, Informationsmanagement und Wissensmanagement voneinander abgegrenzt werden. Da insbesondere Dokumentenmanagement und Workflow Management nicht losgelöst vom CSCW (Computer Supported Cooperative Work) Kontext betrachtet werden können, wird auch auf das Thema Computer Supported Cooperative Work eingegangen.

2.1 Was ist Wissen?

2.1.1 Daten, Informationen, Wissen

Die Auseinandersetzung mit dem Begriff ‚Wissen’ ist unausweichlich, will man ein Verständnis bezüglich Wissensmanagement erlangen. Eine derartige Auseinandersetzung kann auf philosophischer, psychologischer, betriebswirtschaftlicher oder kognitiver Ebene stattfinden.8

Eine eher technikorientierte Abgrenzung unterscheidet in einer Hierarchie zwischen Zeichen, Daten, Informationen und Wissen (siehe Abbildung 2-1). Dabei stehen die Zeichen auf der untersten hierarchischen Ebene und werden durch zusammenhanglose Datenelemente (z.B. „T“, „3“, „-“ oder „?“) ohne jede inhaltliche Bedeutung repräsentiert.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 2-1: Hierarchie der Begriffe Zeichen, Daten, Informationen und Wissen. Quelle: Rehäuser/ Krcmar (1996), S. 3

Daten setzten sich aus beliebigen Zeichen oder Zeichenfolgen mit einer rein syntaktischen Dimension zusammen9 ohne eigenen Verwendungszweck und Sachbezug.10

Informationen entstehen, wenn Daten in einen sinnvollen Zusammenhang gestellt und um die semantische Dimension erweitert werden. Somit ist eine Information eine aus verabredeten und bekannten Zeichen sowie unter Berücksichtigung von Syntax und Semantik entstandene Mitteilung.11

Wissen ist mehrdimensional, strukturiert und hierarchisch. Es resultiert aus der Verarbeitung von Informationen durch das Bewusstsein.12Des Weiteren stützt sich Wissen auf Regeln13und liegt in Form von „Beständen an Modellen über konkrete bzw. abstrakte Objekte, Ereignisse und Sachverhalte“14vor. Im Gegensatz zu Informationen dreht sich Wissen um Vorstellungen, Engagement und Handeln. Es ist die Konsequenz einer bestimmten Einstellung, Perspektive oder Absicht, immer zweckgerichtet, kontext- und beziehungsspezifisch.15

Wissen ist demnach wesentlich komplexer als Information und es bedarf einer differenzierteren Betrachtung des Wissensbegriffs.

2.1.2 Arten von Wissen

Wissen kann in Abhängigkeit von der Perspektive und dem Wissenschaftsgebiet in verschiedene Arten unterteilt werden. So sind beispielsweise Unterscheidungen nach Funktionskreisen (wissenschaftliches und nicht-wissenschaftliches) oder nach dem Geltungsbereich (universell/spezifisch oder zeitlos/zeitgebunden) möglich.16In dieser Arbeit soll auf die sehr verbreitete kategoriale Unterscheidung von explizitem und implizitem Wissen nach Michael Polany (1985), Ikujiro Nonaka und Hirotaka Takeuchi (1997) eingegangen werden.17

Implizites Wissen, das im Englischen auch mit ‚embodied knowledge’ (personifiziertes Wissen) oder ‚tacit knowledge’ (stilles Wissen) umschrieben wird18, ist durch die starke Beziehung zwischen Handlungen, Erfahrungen, Idealen und Werten eines Subjektes schwer identifizierbar, formalisierbar, kommunizierbar, teilbar sowie speicherbar und kann mit Hilfe von Informationstechnologien nicht oder nur sehr schwer erschlossen werden.19

Dagegen liegt explizites Wissen in artikulierbarer, transferierbarer und archivierbarer Form vor und ist nicht an ein Subjekt gebunden („disembodied knowledge“).20

Einen Schritt weiter in der kategorialen Unterscheidung von Wissensarten geht Snowden mit dem HANSE-Modell, das im englischsprachigen Raum auch als „The ASHEN-Model“ bekannt ist (siehe Abbildung 2-2).21 Dabei wird davon ausgegangen, dass Wissen nicht ausschließlich in implizites (‚tacit’ oder ‚still’) und explizites Wissen unterschieden werden kann. Vielmehr existieren verschiedene Zustände von Wissen zwischen diesen beiden Kategorien. Zu diesen Zuständen zählen Heuristiken, Artefakte, natürliche Begabung, Skills und Erfahrungen.22

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 2-2: HANSE-Modell nach Snowden. Quelle: Gronau (2004), S. 13

Unter Heuristiken versteht man Daumenregeln bzw. leicht merkbare Regeln, Bestimmungen oder Sitten, die auf Erkenntnisse bisheriger Entscheidungen basieren.23 Heuristiken findet man u.a. im Straßenverkehr, im Privat- und Geschäftsleben. Beispiele sind „Bei Versicherungsschäden unter 1000 € kann der Vertreter entscheiden“ oder „Brauchst du Unterstützung vom Chef, frage ihn nie am Montag“. Derartige Regeln sind in den meisten Fällen nicht dokumentiert können allerdings mit der Zeit explizit und somit zu Artefakten werden.24

Als Artefakte werden alle Bestandteile des expliziten, also dokumentierten Wissens, einer Organisation oder eines Unternehmens bezeichnet. Zu den Artefakten zählen alle digitalen (z.B. Datenbanken, Dateien) und analogen (z.B. Bücher, papiergebundene Dokumente) Wissensquellen.25

Jedes Subjekt verinnerlicht ein bestimmtes Maß an natürlicher Begabung, die bei entsprechendem Einsatz zur Steigerung der Effektivität in einer Organisation führen kann. Daher birgt die natürliche Begabung eines jeden Mitarbeiters ein großes Potenzial zur Optimierung von Geschäftsprozessen. Gleichzeitig birgt sie auch eine große Gefahr, da der Verlust eines begabten Mitarbeiters zum Verlust dieser Kompetenz führen und nur schwer reproduziert werden kann.26

Der Begriff ‚Skills’ ist ein angelsächsischer Begriff und wird am besten mit dem deutschen Begriffen ‚Fähigkeiten’ und ‚Fertigkeiten’ übersetzt. Es handelt sich also um die persönliche Expertise, die sich die Subjekte in einer bestimmten Qualität angeeignet haben.27 Die Skills stellen zunächst implizites Wissen dar, das allerdings für Dokumentation und Weitergabe gut geeignet ist.28

Erfahrungen sind die während der Arbeit gesammelten Erkenntnisse einer Einzelperson oder einer gesamten Gruppe von Personen. Bei Erfahrungen handelt es sich zunächst auch um stilles bzw. implizites Wissen. Dieses kann bei geringem Komplexitätsgrad und einer angemessenen Relation zwischen Erhebungsaufwand und Wiederverwendungswahrscheinlichkeit dokumentiert bzw. externalisiert29 werden.30

2.2 Abgrenzung zwischen CSCW, Dokumenten-, Content-, Workflow-, Informations- und Wissensmanagement

2.2.1 CSCW - Computer Supported Cooperative Work

In den vergangenen Jahren und Jahrzehnten verschärfte sich der nationale und internationale Wettbewerb zunehmend. Ein Grund ist die anhaltende Globalisierung31, die Unternehmen zwingt, weltweit zu agieren, um in neue Märkte vorzudringen und bestehen zu können. Dabei hängt die Zielerreichung verstärkt von einer kooperativen Aufgabenerfüllung ab. Borghoff und Schlichter sehen insbesondere bei großen Organisationen die Hauptprobleme in drei Bereichen:32

- Ineffizienz innerbetrieblicher Kommunikation
- Eingeschränkte Kommunikationsmöglichkeiten
- Unzureichende Informationstechnik

Da Kommunikation Grundvoraussetzung für Kooperation ist, hängt die Effizienz, die Effektivität und das wirtschaftliche Unternehmens- bzw. Organisationsergebnis stark vom Einsatz kommunikationsunterstützender Methoden, Ansätze und Werkzeuge ab.33

Aus dieser Problematik entstand eine Forschungsdisziplin, die sich mit der computerunterstützten Gruppenarbeit befasst (engl. Computer Supported Cooperative Work - CSCW).

Häufig tauchen die Begriffe CSCW und Groupware im gleichen Kontext auf. Um Missverständnisse auszuschließen, muss zwischen den Begriffen genau differenziert werden. CSCW stellt das Forschungsgebiet dar, das sich mit der Rechnerunterstützung kooperativen Arbeitens befasst und auf die Optimierung der Zusammenarbeit von Menschen durch den Einsatz von Informations- und Kommunikationstechnologien zielt.34

Unter dem Begriff Groupware versteht man die entsprechenden Systemlösungen, die die computergestützte Zusammenarbeit ermöglichen und die Konzepte und Methoden von CSCW umsetzen.35Das Ziel von Groupware ist die Unterstützung einer Gruppe von Menschen bei der Kommunikation, Kollaboration und Koordination ihrer Aufgaben.36

Zusammenfassend kann man sagen, dass der Begriff CSCW für die theoretischen Grundlagen der rechnergestützten Gruppenarbeit und CSCW-Systeme für Systemrealisierungen steht.

CSCW-Systeme lassen sich nach dem 3K-Modell entsprechend ihrer Kommunikations-, Koordinations- und Kooperationsunterstützung unterscheiden (siehe Abbildung 2-3).37Im Fokus der Kommunikation steht die Verständigung von Personen mittels Informationsaustausch. Der Schwerpunkt der Koordination liegt bei der Abstimmung aufgabenbezogener Aktivitäten und Ressourcen, während Kooperation die Verfolgung gemeinsamer Ziele fordert.38

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 2-3: Klassifizierung von CSCW-Systemen. Quelle: Teufel et al. (1995), S. 26

2.2.2 Dokumentenmanagement

Dokumentenmanagement und die dazugehörigen informationstechnischen Systeme sind aus vielen unterschiedlichen Gründen entstanden. Durch die gewaltig angestiegene Zahl von Dokumenten erhöhte sich analog dazu die Zeit, die man aufwenden musste, um Dokumente und die darin enthaltenen Informationen wiederzufinden. Medienbrüche innerhalb von dokumentenbasierten Vorgängen, gestiegene Kundenanforderungen bezüglich der Informationsbereitstellung und die Dezentralisierung der Unternehmen im Zuge der Globalisierung begründen die Entwicklung von Dokumentenmanagement.39

Der Ursprung von Dokumentenmanagementsystemen liegt in der revisionssicheren Archivierung. Typische Funktionen derartiger Archivsysteme sind die Massendatenhaltung und Speicherung auf unveränderlichen Medien.40Im Laufe der Zeit kamen neue Kundenanforderungen und -wünsche wie die dynamische Ablage, das Versionsmanagement, die kooperative Bearbeitung, Suchmöglichkeiten, die Speicherung von Verwaltungs- bzw. Metadaten zu den Dokumenten sowie der kontrollierte Dokumentenaustausch und -zugriff hinzu.41

Ursprünglich waren die Dokumentenmanagement Technologien eher in sich geschlossene Anwendungen ohne Berücksichtigung von Integrationsaspekten.42Zu diesen Technologien zählen Kampffmeyer und Versteegen:43

a) Groupware
b) Email
c) Imaging
d) Workflow
e) Archivierung
f) Retrieval
g) Compound Document Management.

Die gestiegenen Kundenanforderungen und der Trend zur Zentralisierung von Verwaltungsabläufen und die dazu notwendigen Dokumentenmanagement Technologien führten zu einem Überlappen der Funktionalitäten innerhalb des Dokumentenmanagements und zum Verschwimmen der bisher wohldefinierten Produktkategorien.44 Dies macht es notwendig, innerhalb der Kategorie Dokumentenmanagementsysteme abstrakt zu differenzieren. Systeme des Dokumentenmanagements im engeren Sinn bieten Funktionen zur dynamischen Ablage und Verwaltung sogenannter Compound Documents45. Das Zusammenspiel des Dokumentenmanagements im engeren Sinn und Anwendungen aus anderen Systemkategorien - Groupware, Email, Imaging, Workflow, Archivierung und Retrieval - kann unter Dokumentenmanagement im weiten Sinn zusammengefasst werden.46

Dennoch liegt dem Dokumentenmanagement generell die Absicht zugrunde, Dokumente unterschiedlicher Arten - Fax- und Posteingangsdokumente, Dateien aus Büroanwendungen, Multimediaobjekte, usw. - datenbankgestützt und unabhängig von herkömmlichen Dateisystemen zu verwalten.

Aufgrund der Kommunikations-, Koordinations- und Kooperationsunterstützung können moderne Dokumentenmanagementsysteme nicht losgelöst vom CSCW Kontext betrachtet werden. Daher bleibt abschließend zu bemerken, dass Dokumentenmanagementsysteme, die entsprechende kommunikations-, koordinations- und/oder kooperationsunterstützende Funktionalitäten aufweisen, zur Gruppe der CSCW-Systeme gehören.

2.2.3 Content Management

Derzeit herrscht noch immer Uneinigkeit bezüglich des Wortgebrauchs Content Management, was auf die Tatsache zurückzuführen ist, dass zwischen Herstellern entsprechender Softwarelösungen, den Anwendern und Unternehmensberatern noch kein einheitliches Verständnis zum Begriff Content Management existiert.

Allgemein wird mit Content Management häufig das einfache Erstellen, Verwalten und Publizieren von komplexen Internetpräsentationen großer Unternehmen in Verbindung gebracht. In diesem Zusammenhang ist jedoch zwischen Content Management und den beiden speziellen Ausprägungen Web Content Management und Enterprise Content Management zu differenzieren.47

Nach Rothfuss und Ried umfasst Content Management die systematische und strukturierte Beschaffung, Erzeugung, Aufbereitung, Verwaltung, Präsentation, Verarbeitung, Publikation und Wiederverwendung von Content.48Dabei handelt es sich bei Content um Informationen in strukturierter, schwach strukturierter und unstrukturierter Form, die in elektronischen Systemen zur Nutzung bereitgestellt werden. Folglich unterstützen Content Management Systeme das Erstellen von Content, direkt oder durch Anbindung weiterer Anwendungen, und die Verwaltung (Distribution, Präsentation), die Kontrolle sowie Personalisierung und Individualisierung von Content.49

Das Web Content Management resultiert aus der enormen Entwicklung, Verbreitung und Nutzung des Internets. Mit Hilfe von HTML ist es möglich, Internetseiten und -auftritte zu gestalten und einem Publikum zur Verfügung zu stellen. Schnell erkannten Unternehmer das Potenzial und präsentierten im Internet Informationen über das Unternehmen und dessen Produkte und Dienstleistungen oder boten diese gleich zum Verkauf an. Mit zunehmender Komplexität der Internetpräsentationen und der verwendeten Technologien wuchsen parallel die Kosten für Wartung und Pflege. Web Content Management setzt an der Komplexität an und umfasst die Verwaltung und Bereitstellung von auf Internet- Formate ausgerichteten Inhalten. Der Fokus liegt dabei auf der Aktualität von Webseiten, der Automatisierung von Routineaufgaben, Layoutvorgaben und das dynamische Füllen von Internetseiten aus Datenbanken sowie effizienten Pflegetools, die den editorischen Prozess der Inhaltserstellung und Publikation unterstützen.50

Im Mittelpunkt von Enterprise Content Management steht die Zusammenfassung von Lösungen, die Internet Technologien nutzen und schwerpunktmäßig auf die zentrale Informationsbereitstellung zielen. Dabei werden aus dem Umfeld der Document Related Technologies (DRT) Funktionalitäten klassischer Archiv-, Dokumentenmanagement- und Workflow-Lösungen mit den Methoden und Ansätzen des Web Content Managements kombiniert, um intranetbasiert die Erschließung aller strukturierten und unstrukturierten Informationen zu ermöglichen.51

2.2.4 Workflow Management

Bevor explizit auf die Bedeutung von Workflow Management eingegangen werden kann, sind die in diesem Zusammenhang häufig auftretenden Begriffe Geschäftsprozess und Workflow detailliert zu definieren. Anschließend werden die Begriffe Workflow Management und Workflow Managementsystem erläutert.

Der Geschäftsprozess ist eine inhaltlich abgeschlossene zeitliche und sachlogische Abfolge von Funktionen, die zur Bearbeitung eines betriebswirtschaftlich relevanten Objektes notwendig sind.52

Borghoff und Schlichter definieren den Workflow als eine technisch unterstützte Abfolge von Aktivitäten, die durch ein auslösendes Ereignis gestartet wird und zu einem definierten Arbeitsergebnis führt.53

Nach allgemeiner Auffassung ist Workflow Management ein ganzheitliches Konzept zur Modellierung, Analyse, Simulation und Steuerung von strukturierten, zeitlich asynchronen und räumlich verteilten Workflows in einer Organisation.54

Workflow Management Systeme setzten sich aus verschiedenen Werkzeugen zusammen, die die Modellierung und Automatisierung von Geschäftsprozessen ermöglichen und die Aufgaben des Workflow Managements softwaretechnisch unterstützen.55

Aus der Definition des Begriffs Workflow Management geht hervor, dass es Voraussetzungen für die Automatisierung von Geschäftsprozessen gibt. Tatsächlich eignen sich nicht alle in einer Organisation vorhandene Prozesse für die Automatisierung mittels Workflow Managementsystemen. Besonders geeignete Prozesse zeichnen sich durch ihre Formalisierbarkeit und einen hohen Strukturierungsgrad aus.56Des Weiteren eignen sich besonders Prozesse, die regelmäßig auftreten, an denen viele Akteure beteiligt sind und die Routineaufgaben darstellen. Mit Hilfe der Automatisierung von Prozessen zielt man vor allem auf die Reduzierung von Kosten und Medienbrüchen im Prozessablauf, die Verkürzung von Durchlaufzeiten, die Optimierung des Arbeitsflusses und die Verbesserung der Qualität der Geschäftsprozesse und deren Ergebnisse.57

Im Kontext des Forschungsgebietes CSCW stellt ein Workflow Management System eine spezielle Art von CSCW-System dar, das eine Gruppe von Personen bei der Durchführung eines Geschäftsprozesses unterstützt.58Dabei ist jedoch zwischen Workflow Managementsystemen, deren Schwerpunkt in der starken Strukturierung von Aufgaben liegt, und Groupware Anwendungen zu unterscheiden.5960

Wie zu erkennen ist, können Workflow Management, Dokumentenmanagement, Content Management und CSCW nicht direkt voneinander abgegrenzt werden. Der Grund liegt darin, dass moderne Systeme der jeweiligen Kategorie, die scheinbar eindeutig zu einer Klasse von Systemen gehören, dennoch Merkmale und Funktionen einer anderen Systemklasse kombinieren und somit eine eindeutige Klassifizierung erschweren.

2.2.5 Informationsmanagement

Informationsmanagement beinhaltet die optimale Versorgung aller Stellen eines Unternehmens oder einer Organisation mit den Informationen, die zum Erreichen der Unternehmensziele benötigt werden. Demnach umfasst Informationsmanagement alle Managementaufgaben zur Planung und Realisierung einer spezifischen Informationsinfrastruktur, die sich aus Hard- und Software, organisatorischen Konzepten und Regeln, allen Prozessen der Informationsverarbeitung, Mitarbeiter sowie Methoden und Entwicklungswerkzeuge zusammensetzt.61Es handelt sich also bei Informationsmanagement um mehr als das Management von Informationstechnologie. Vielmehr umfasst Informationsmanagement zusätzlich die Planung, Steuerung und Überwachung aller informationellen Prozesse und besitzt somit eine technische und organisatorische Komponente.62

Krcmar überführt in dem Modell des Informationsmanagements (siehe Abbildung 2- 4) die bisherigen problem-, aufgaben-, ebenen- und architekturorientierten Konzepte63des Informationsmanagements in ein eigenes ganzheitliches Konzept.64

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 2-4: Modell des Informationsmanagements. Quelle: Krcmar (2000), S. 34

In den folgenden Absätzen werden die Teilbereiche des Informationsmanagements kurz erläutert.

Beim Management der Informationswirtschaft dreht sich alles um die Unternehmensressource ‚Information’. Informationen sind in Unternehmen und Organisationen Grundlage für Entscheidungen und Entscheidungsprozesse. Daher ist das Ziel der Informationswirtschaft die Herstellung eines informationswirtschaftlichen Gleichgewichtes, was im Einzelnen den Ausgleich von Informationsnachfrage und -angebot, die Versorgung der Entscheidungsträger mit relevanten Informationen und die Gewährleistung einer hohen Informationsqualität bedeutet. Des Weiteren ist eine Informationsüberflutung des Individuums zu verhindern und die Bereitstellungen „menschenfreundlicher“ Informationen unter Ausnutzung aller technischen Möglichkeiten zu gewährleisten.65

Im Zentrum des Managements der Informationssysteme steht die Planung, Entwicklung und Implementierung von Informationssystemen innerhalb einzelner Projekte. Hierfür kann eine Informationssystem-Architektur die Grundlage und gleichzeitig einen strategischen Entwicklungsplan darstellen. In diesem Zusammenhang sind alle notwendigen Daten, Funktionen, Prozesse und die Organisation der betrieblichen Informationssysteme festzulegen.66

Das Management der Informations- und Kommunikationstechnologie beinhaltet die Verwaltung der Technologieinfrastruktur mit allen Speicher-, Verarbeitungs- und Kommunikationstechnologien. Außerdem ist es Aufgabe des Informations- und Kommunikationstechnologie-Managements die Informationsinfrastruktur zu planen sowie deren effiziente Implementierung, Nutzung und Weiterentwicklung zu steuern und zu kontrollieren.67

Weitere Aufgaben, die auf allen drei Ebenen des Modells anfallen, gehören zur Gruppe der Führungsaufgaben des Informationsmanagements und umfassen die Bestimmung der Bedeutung von Informationsmanagement für das Unternehmen, die aufbauorganisatorische Gestaltung des Informationsmanagements, das Management des Personals und das Informationsverarbeitungs-Controlling.68

2.2.6 Wissensmanagement

Gleichwohl der hohen Aktualität des Themas Wissensmanagement und multilateraler wissenschaftlicher Auseinandersetzungen in Publikationen, herrscht noch kein allgemeingültiger Konsens über die genaue Definition von Wissensmanagement. Stattdessen existieren verschiedene akademische Auffassungen über die Bedeutung von Wissensmanagement in der Psychologie, der Soziologie, der Informations- und der Organisationswissenschaft. In den gegenwärtigen Publikationen sind zunächst zwei Grundrichtungen erkennbar - das human- und das technikorientierte Wissensmanagement.69

Im Vordergrund des technikorientierten Wissensmanagementansatzes stehen Überlegungen zur effizienten Verarbeitung von Wissen mittels maschineller Hilfe. In diesem Zusammenhang konzentriert sich Wissensmanagement auf die Aspekte des Informations-, Daten-, Hardware- und Softwaremanagements, da sich das Wissen in Form von Daten und Programmen darstellt. Ziel des technikorientierten Wissensmanagementansatzes ist der Entwurf eines Systems, das das Erfassen, Erweitern, Nutzen, Speichern und Verteilen von Wissen optimal unterstützt. Allerdings beheben rein technikorientierte Lösungen meist nicht die Ursache der Probleme der Wissensverarbeitung und vernachlässigen humanorientierte, strategische und normative Ansätze.70 Häufig wird technologieorientiertes Wissensmanagement mit Informationsmanagement verwechselt, obwohl die strategischen Elemente und Ziele stark divergieren. Während Informationsmanagement versucht, „die richtige Information zum richtigen Zeitpunkt in der richtigen Menge in der richtigen Qualität am richtigen Ort“71zur Verfügung zu stellen, geht Wissensmanagement darüber weit hinaus und versteht Informationsmanagement als Teilbereich.73

Im Zentrum der humanorientierten Perspektive steht der Mensch als Wissensträger, dessen Fähigkeiten und Potenziale nicht im vollen Umfang genutzt werden. Die Aufgabe des humanorientierten Wissensmanagements ist das Erarbeiten und Durchführen von Maßnahmen, die zur vollen Entfaltung der Möglichkeiten des Individuums führen. Der humanorientierte Ansatz ist geprägt durch psychologische und soziale Aspekte und wird mit dem Humanressourcen Management gleichgesetzt bzw. darunter subsumiert. Diese Aufgabe liegt in Unternehmen und Organisationen meist in den Händen der Abteilungen des Personalwesens bzw. der Personalentwicklung.74

Da die ausschließliche Festlegung auf einen der genannten Ansätze die Wechselwirkungen, die sich im Gesamtbild eines Unternehmens oder einer Organisation im Zusammenhang mit Wissensmanagement ergeben, vernachlässigt75, gehen Ansätze in Publikationen der vergangenen Jahre76 zunehmend von einem ganzheitlichen Wissensmanagement aus, das versucht technikorientierte und humanorientierte Strömungen zu kombinieren.

2.2.6.1 Ganzheitlicher Wissensmanagementansatz

Ganzheitliches Wissensmanagement beschränkt sich nicht nur auf die technische oder personelle Dimension der Wissensverarbeitung, sondern versucht, die Ressource Wissen in ihrer Mehrdimensionalität zu erfassen und zu steuern.77Eine abstrakte Darstellung der Gestaltungsdimensionen ganzheitlichen Wissensmanagements, das nicht nur die Anwendung neuer Technologien zur „intelligenten“ Inhaltserschließung, sondern darüber hinaus auch Benutzer und Prozesse einbezieht78, verdeutlicht die Abbildung 2-5.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 2-5: Gestaltungsdimensionen eines ganzheitlichen Wissensmanagements. Quelle: Bullinger et al. (2000), S. 80

Rehäuser und Krcmar zählen neben der Schaffung optimaler Voraussetzungen für die Wissensbildung auch folgende Punkte, unter Einbeziehung der Informationsverarbeitung und Wissensinfrastruktur, zu den Aufgaben des Wissensmanagements:79

- Management von Wissens- und Informationsquellen
- Management von Wissensträgern- und Informationsressourcen
- Management des Wissensangebotes
- Management des Wissensbedarfs
- Management der Infrastrukturen der Wissens-, Informationsverarbeitung und Kommunikation

Zu den wichtigsten Zielen von ganzheitlichem Wissensmanagement zählen kontinuierliche Innovation, Schaffung eines unternehmerischen Zusatzwertes, Abbau von Barrieren und die Verringerung der Abhängigkeit von Wissensträgern.80

Wissensmanagement bildet somit ein integriertes Interventionskonzept, das sich mit den Möglichkeiten zur Gestaltung der organisationalen Wissensbasis81befasst82und den Erwerb, die Verbreitung und die Anwendung des intellektuellen Vermögens eines Unternehmens oder einer Organisation optimiert.83

2.3 Bausteine des Wissensmanagements nach Probst

Die Bausteine des Wissensmanagements stellen ein ganzheitliches pragmatisches Modell über die Aktivitäten von Wissensmanagement dar84und bieten somit ein erprobtes Raster für die Suche nach Wissensproblemen sowie Ansätze für Interventionen.85Das Modell (siehe Abbildung 2-6) ist in zwei Kreisläufe unterteilt, wobei der innere Kreislauf die Kernprozesse Wissensidentifikation, -erwerb, - entwicklung, -verteilung, -nutzung und -bewahrung des Wissensmanagements darstellt, die hauptsächlich operative Probleme abbilden. Der äußere Kreislauf, der die traditionellen Elemente eines Managementkreislaufs - Zielsetzung, Umsetzung und Bewertung - enthält, stellt die Verankerung des Wissensmanagements in die Unternehmensstrategie dar.86

Die Bausteine des Wissensmanagements stehen in Abhängigkeit zueinander und können nicht isoliert betrachtet werden, da dies zwangsläufig Auswirkungen auf die anderen Prozesse nach sich zieht.87

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 2-6: Bausteine des Wissensmanagements. Quelle: Probst et al. (1999), S. 58

2.3.1 Wissensziele

Generell formulieren Ziele einen angestrebten Zustand, der innerhalb eines festgelegten Zeitrahmens erreicht werden soll. Die Definition von Wissenszielen ist der Ausgangspunkt von Wissensmanagement und gibt den weiteren Aktivitäten eine Richtung vor. Dabei legen Wissensziele fest, auf welchen Ebenen welches Wissen aufgebaut werden soll und stellen gleichzeitig die Wissensmanagementvision dar. Grundsätzlich unterscheidet man zwischen normativen, strategischen und operativen Wissenszielen. Normative Wissensziele richten sich auf die Schaffung einer wissensfreundlichen Unternehmenskultur, die Fehler erlaubt, Denkfreiräume schafft, die Kommunikation fördert und Innovationsleistungen würdigt. Strategische Wissensziele definieren das organisationsinterne Kernwissen und beschreiben den zukünftigen Kompetenzbedarf einer Organisation. Für die notwendige Konkretisierung der normativen und strategischen Wissensziele und deren Umsetzung sorgen die operativen Wissensziele.88

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Tabelle 2-1: Wissensziele.

Quelle: In Anlehnung an Probst et al. (1999), S. 71 u. Bullinger et al. (1998), S. 25 u. S. 33

Wissenszielen ergänzen die herkömmlichen Planungsaktivitäten und ersetzen keinesfalls die traditionellen Zielkategorien strategischer oder finanzieller Planung wie Umsatz- und Wachstumsziele.89

Zusätzlich dient das Aufstellen von Wissenszielen dem Koordinieren (Einsatz von Personal, Geld und Zeit), dem Kontrollieren (Überprüfen, ob der angestrebte Zustand erreicht wurde) und der Motivation (Belohnung ist das Erreichen eines Ziels).90

2.3.2 Wissensidentifikation

Die Hochverfügbarkeit von Daten und Informationen unabhängig von Ort und Zeit sowie der anhaltende, rasante Fortschritt in der Informations- und Kommunikationstechnologie führen zwangsläufig zu einer Überflutung des Individuums mit Daten, Informationen und Wissen. Der daraus resultierende Verlust des Überblicks über die internen Kompetenzen und Wissensbestände führt insbesondere bei international operierenden Unternehmen zu Parallelentwicklungen und dem Einkauf von Leistungen und Experten, die intern schon vorhanden wären.91

Eine zentrale Aufgabe des Wissensmanagements ist es daher die notwendige Transparenz über das intern und extern vorhandene Wissen zu schaffen bevor mit dem Aufbau von Fähigkeiten und Kompetenzen begonnen werden kann.92 Insbesondere die Identifikation der Wissenslücken und Fähigkeitsdefizite und das darum geschaffene Bewusstsein, kann Auslöser für wichtige Lernprozesse sein.93

Zur Schaffung einer angemessenen Transparenz der organisationsinternen Kompetenzen bieten sich verschiedene Möglichkeiten an. Mit relativ geringem Aufwand lassen sich Expertenverzeichnisse erstellen, die ähnlich einem Telefonverzeichnis aufgebaut sind und zusätzlich Informationen über die Expertisen der Personen beinhalten.94Eine andere Möglichkeit sind sogenannte Wissenskarten, die graphische Wissensbeständen, Wissensquellen, Wissensstrukturen und Wissensanwendungen darstellen.95

2.3.3 Wissenserwerb

Im Zuge der Globalisierung und des ständig steigenden nationalen und internationalen Wettbewerbs müssen Unternehmen immer schneller Fähigkeiten und Kompetenzen aufbauen und neue Produkte sowie Dienstleistungen entwickeln, um konkurrenzfähig zu bleiben. Erschwerend kommt hinzu, dass insbesondere die Halbwertzeit96des technologischen Wissens sehr kurz ist.97Dies hat zur Folge, dass Unternehmen kaum mehr in der Lage sind, sämtliches für den Erfolg notwendige Wissen aus eigener Kraft aufzubauen.98

Für den Erweb von Wissen ergeben sich mehrere Möglichkeiten. Die Übernahme besonders innovativer Unternehmen oder das Vereinbaren von strategischen Allianzen und Partnerschaften wird häufig eingesetzt, um Zukunftskompetenzen schneller aufzubauen oder die eigenen Wissensdefizite zu kompensieren.99

Eine andere Möglichkeit stellt der Erwerb von externen Wissensträgern über traditionelle und moderne Personalakquisitionsstrategien (Rekrutierung, befristete Beschäftigung, Headhunting, etc.) oder durch die temporäre Beauftragung eines Beratungsunternehmens dar.100

Interessant und wichtig ist auch das Wissen sogenannter Stakeholder. Dabei sind Stakeholder Gruppen im Umfeld des Unternehmens, die besonderes Interesse an der Tätigkeit des Unternehmens richten. Das Wissenspotenzial von Stakeholder, wie sie Kunden, Lieferanten und Vertragshändler darstellen, gilt es auszuschöpfen und in die Innovations- und Entwicklungsprozesse zu integrieren. Dies ermöglicht Unternehmen die Merkmale der Produkte und Dienstleistungen oder die Darstellung des Unternehmens nach außen entsprechend den Erwartungen, Bedürfnissen und Wünschen dieser Interessengruppen anzupassen.101

Der Erweb von Wissensprodukten wie Software, Patente, Lizenzen, Datenbanken und Archive steht im Gegensatz zur Akquisition der Fähigkeiten von Wissensträgern und Experten.102Durch den Kauf von Wissensprodukten gelangt die Organisation allerdings nicht automatisch in den Besitz von Fähigkeiten. Erst durch die menschliche Interaktion und die sinnvolle Integration in die organisatorische Wissensbasis kann das Potenzial realisiert werden.103

2.3.4 Wissensentwicklung

Traditionell wird unter Wissensentwicklung die Entwicklung und Anwendung neuer wissenschaftlicher Erkenntnisse als Aufgabe der Forschungs- und Entwicklungsabteilungen verstanden. Der Kernprozess Wissensentwicklung umfasst jedoch nicht nur die klassische Forschung und Entwicklung, sondern sämtliche organisatorischen Lernprozesse und alle Anstrengungen, die dazu beitragen, intern bisher noch nicht bestehende Fähigkeiten aufzubauen bzw. zu entwickeln.104

Im Mittelpunkt stehen demnach nicht nur die Forschung und Entwicklung, sondern auch die individuellen und kollektiven Wissensentwicklungsprozesse.105

Die individuellen Entwicklungsprozesse lassen sich in eine systematische und eine chaotische Komponente unterteilen. Während die systematische Komponente einem Prozess zur Lösung von Problemen ähnelt, der durch mehrere Phasen gekennzeichnet ist, ist die chaotische Komponente ein einmaliger Schöpfungsakt ähnlich einem Gedankenblitz. Wesentlich für die individuellen Wissensentwicklungsprozesse ist die Schaffung geeigneter Rahmenbedingungen. Diese Kontextsteuerung stellt sich in Faktoren wie der Schaffung von Freiräumen, der Implementierung von Kreativitätstechniken und der Fehlerfreundlichkeit dar.106Aber auch die Duldung von Informations- und Wissensredundanzen beschleunigt und fördert den Prozess der Wissensentwicklung.107

Die Entwicklung von Eigenschaften und Fähigkeiten von Gruppen und ganzen Organisationen, die über die Summe der individuellen Fähigkeiten ihrer Mitglieder hinausgehen, steht im Zentrum der kollektiven Wissensentwicklungs- und Lernprozesse. Ausschlaggebend für die Überführung individuellen Wissens in kollektives Wissen sind die folgenden Schlüsselfaktoren:108

- Interaktion und Kommunikation
- Förderung von Offenheit und Vertrauen
- Realistische und sinnvolle kollektive Ziele
- Schaffung organisationsweiter Wissenstransparenz

Verschiedene Konzepte unterstützen die kollektive Wissensentwicklung in der Praxis. Aus Japan stammt dabei der Ansatz der kontinuierlichen Verbesserung von Produkten und Produktionsprozessen. Derartige Instrumente sind häufig in bestehende Managementkonzepte wie Business Process Reengineering oder Total Quality Management eingebettet und finden bereits rege Anwendung.109

2.3.5 Wissens(ver)-teilung

Wissen ist ein Gut, dass in den meisten Fällen nur durch den persönlichen Austausch zwischen Individuen übertragen werden kann. Aus diesem Grund geht der Baustein Wissens(ver)-teilung auch über das Verteilen von Wissen hinaus und befasst sich neben der Wissensdistribution auch mit der Wissensteilung. Das Verteilen und Teilen von Erfahrungen ist die zwingende Voraussetzung, um isoliert vorhandene Wissenselemente organisationsweit nutzbar zu machen.110Da nicht jedes Mitglied einer Organisation Informationen, Wissen und Erfahrungen auf allen Gebieten benötigt, ist im Rahmen der Wissens(ver)-teilung zu klären, wer was in welchem Umfang wissen muss.111 Dabei stellt der Trend zu kollektiven Arbeitsformen, wie z.B. Gruppen- und Teamarbeit, neue Anforderungen an die Verteilungsstrukturen. Daher muss Wissensmanagement die folgenden Rahmenbedingungen schaffen, die zur Steuerung der Wissens(ver)-teilung notwendig sind:112

- Aufbau einer Wissenslogistik (z.B. eine informationstechnische Infrastruktur)
- Auswahl einer adäquaten Wissensverteilungsstrategie
- Beseitigung ökonomischer, rechtlicher, organisationaler, individueller und kultureller Barrieren

Die Wissenslogistik und der damit verbundene Aufbau einer informationstechnischen Infrastruktur, die die Wissens(ver)-teilung und den simultanen Wissensaustausch fördern, kann vor allem durch Groupwaresysteme und interaktiven Managementinformationssystemen unterstützt werden.113

Die Wissensverteilungsstrategien werden nach dem Push- und Pull-Prinzip unterschieden. Gegenstand des Push-Prinzips ist die automatisierte Verteilung von zu multiplizierenden Wissen über klar definierte Kanäle. Dies setzte jedoch die Wahl der richtigen Inhalte und Medien voraus. Des Weiteren muss das Individuum die Möglichkeit besitzen, entscheiden zu können, welche Inhalte eine persönliche Relevanz bedeuten, da andernfalls eine Informationsüberflutung droht. Im Gegensatz dazu arbeiten nachfrageinduzierte Wissensverteilungsstrategien nach dem Pull-Prinzip, das an den Bedürfnissen des Individuums ansetzt. Dabei werden die benötigten Informationen im Bedarfsfall durch das Individuum angefordert.114

Neben den technischen Faktoren und der Wahl der richtigen Verteilungsstrategie zählt die Bereitschaft zum Teilen von Wissen zu den wichtigsten Punkten einer effektiven Wissens(ver)-teilung. Insbesondere ein schlechtes Vertrauensklima führt zur Schaffung von Herrschaftswissen als Machtbasis, um die eigene Stellung in der Organisation zu festigen. Die Beseitigung von Barrieren, die die Wissens(ver)- teilung behindern, stellt einen wichtigen Aspekt des Wissensmanagements dar.115

2.3.6 Wissensnutzung

Die Identifikation, die Entwicklung und der Erwerb von Wissen allein erzeugen noch keinen Nutzen für eine Organisation. Erst die Nutzung von Wissen und der effektive Einsatz zur Entwicklung innovativer Güter und Dienstleistungen stellen einen Nutzen für die Organisation bzw. das Unternehmen dar.116

[...]


1Vgl. Vollmar (2004)

2Vgl. o.V (2004)

3Vgl. o.V (2004a)

4Vgl. Olbrich (2004)

5„Externalisierung ist ein Prozess der Artikulation von implizitem Wissen in explizite Konzepte.“ Nonaka (1997), S. 77

6Vgl. Gutounig (2005) u. o.V. (2003)

7Vgl. Versteegen (2002), S. 3

8Vgl. Albrecht (1993), S. 32ff

9Vgl. Albrecht (1993), S. 45

10Vgl. Davenport/Prusak (1998), S. 2 u. Rehäuser/Krcmar (1996), S. 4

11Vgl. Albrecht (1993), S. 44ff u. Machlup (1983), S. 642ff

12Vgl. Albrecht (1993), S. 45

13Vgl. Sveiby (1998), S. 59

14Albrecht (1993), S. 45

15Vgl. Nonaka (1997), S. 70

16Vgl. Schreyögg (2002), S. 7ff

17Vgl. Polanyi (1985) und Nonaka (1997)

18Vgl. Nonaka (1997), S. 69ff u. Davenport/Prusak (1998), S. 81

19Vgl. Rehäuser/Krcmar (1996), S. 6ff u. Davenport/Prusak (1998), S. 70ff

20Vgl. Schreyögg (2002), S.10

21Vgl. Snowden (2000), S. 14ff

22Vgl. Schütt (2000), S. 84ff

23Vgl. Gronau (2004), S. 13

24Vgl. Schütt (2000), S. 85

25Vgl. ebenda, S. 86

26Vgl. Schütt (2000), S. 88

27Vgl. Gronau (2004), S. 13

28Vgl. Schütt (2003)

29Externalisierung ist ein Prozess der Artikulation von implizitem Wissen in explizite Konzepte. Nonaka (1997), S. 77

30Vgl. Schütt (2003)

31Unter Globalisierung wird die strategische Ausrichtung international operierender Unternehmen (sog. Global Player) unter Ausnutzung der in den verschiedenen Ländern jeweils herrschenden Standort- und Kostenvorteile verstanden, um die Wettbewerbschancen zu erhöhen.

32Vgl. Borghoff/Schlichter (1998), S. 89

33Vgl. ebenda, S. 111 u. Teufel et al. (1995), S. 3

34Vgl. Borghoff/Schlichter (1998), S. 88 u. Hasenkamp/Syring (1994), S. 15

35Vgl. Borghoff/Schlichter (1998), S.88 u. Teufel et al. (1995), S. 21

36Vgl. Ellis et al. (1992), S.25

37Vgl. Teufel et al. (1995), S. 26

38Vgl. Borghoff/Schlichter (1998), S. 127

39Vgl. Versteegen (2002), S. 29

40Vgl. Klingelhöller (2001), S. 7

41Vgl. Versteegen (2002), S. 28

42Vgl. Kampffmeyer (2003), S. 52

43Vgl. ebenda, S. 52ff u. Versteegen (2002), S. 26ff

44Vgl. Kampffmeyer (2003), S. 53

45Als Compound Documents werden Dokumente bezeichnet, die aus mehreren Objekten (Text, Multimediadaten, Bilder, Tabellen, usw.) zusammengesetzt sind.

46Vgl. Kampffmeyer (2003), S.54ff

47Vgl. Boiko (2002), S. 66ff

48Vgl. Rothfuss/Ried (2003), S. 15

49Vgl. Kampffmeyer (2003), S. 89ff

50Vgl. Versteegen (2002), S. 131 u. Kampffmeyer (2003), S. 91

51Vgl. Kampffmeyer (2003), S. 93ff

52Vgl. Borghoff/Schlichter (2003), S. 345

53Vgl. Gierhake (1998), S. 54

54Vgl. ebenda, S. 57 u. Jablonski et al. (1997), S. 491

55Vgl. Vossen/Becker (1996), S. 295 u. Borghoff/Schlichter (2003), S. 346

56Vgl. Koch/Ziele (1996), S. 109

57Vgl. Borghoff/Schlichter (2003), S. 347ff

58Vgl. Krallmann/Derszteler (1996), S. 25

59Siehe Abbildung 2-3

60Vgl. Vossen/Becker (1996), S. 281

61Vgl. Britzelmaier/Weinmann (2001), S. 15

62Vgl. Waidelich (1993), S. 267

63Siehe zu problemorientierten Konzepten Cash et al. (1992); zu aufgabenorientierten Konzepten Heinrich (1996); zu ebenenorientierten Konzepten Wollnik (1988); zu architekturorientierten Konzepten Scheer (1992) u. Krcmar (1997)

64Vgl. Krcmar (2000), S. 33ff

65Vgl. Krcmar (2000), S. 37ff

66Vgl. Gehle/Mülder (2001), S. 27

67Vgl. Krcmar (2000), S. 155

68Vgl. ebenda, S. 35

69Vgl. Schüppel (1996), S. 187

70Vgl. Albrecht (1993), S. 94ff

71Vgl. Rehäuser/Krcmar (1996), S. 9ff

73Vgl. Albrecht, S. 98

74Vgl. Schüppel (1996), S. 188

75Vgl. Bullinger et al. (2000), S. 79

76Vgl. Fohmann (1990); Albrecht (1993); Schüppel (1996); Nonaka (1997); Probst et al. (1999)

77Vgl. Albrecht (1993), S. 97

78Vgl. Kampffmeyer (2003), S. 73

79Vgl. Rehäuser/Krcmar (1996), S. 20

80Vgl. Gehle/Mülder (2001), S. 30

81Die Wissensbasis setzt sich aus den individuellen und kollektiven Wissensbeständen zusammen, auf die eine Organisation zur Lösung ihrer Aufgaben zurückgreifen kann. Sie umfasst darüber hinaus die Daten und Informationsbestände, auf welche individuelles und organisationales Wissen aufbaut. Probst et al. (1999), S. 46

82Vgl. Probst et al. (1999), S. 46

83Vgl. Wojda/Schwendenwein (2000), S. 310

84Vgl. Gehle/Mülder (2001), S. 35

85Vgl. Bullinger et al. (2000), S. 81

86Vgl. Bullinger et al. (1998), S. 24

87Vgl. Probst et al. (1999), S. 53

88Vgl. Probst et al. (1999), S. 57 u. Bullinger et al. (1998), S. 25

89Vgl. Probst et al. (1999), S. 70

90Vgl. Herbst (2000), S. 65

91Vgl. Gehle/Mülder (2001), S. 40

92Vgl. Probst et al. (1999), S. 104

93Vgl. ebenda, S. 106

94Vgl. ebenda, S. 109

95Vgl. Eppler (1997)

96In der Physik ist die Halbwertzeit die Zeit, in der 50% der ursprünglich vorhandenen radioaktiven Kerne zerfallen sind.

97Vgl. Schüppel (1996), S. 238

98Vgl. Bullinger et al. (1998), S. 27

99Vgl. ebenda, S. 27

100Vgl. Probst et al. (1999), S. 155ff

101Vgl. ebenda, S. 165ff

102Vgl. Bullinger et al. (1998), S. 27

103Vgl. Probst et al. (1999), S. 170

104Vgl. ebenda, S. 179ff

105Vgl. Bullinger et al. (1998), S. 28

106Vgl. Probst et al. (1999), S. 186ff

107Vgl. Nonaka (1997), S. 95ff

108Vgl. Probst et al. (1999), S. 198ff

109Vgl. Gehle/Mülder (2001), S. 63ff

110Vgl. Probst et al. (1999), S. 224

111Vgl. Bullinger et al. (1998), S. 29

112Vgl. Gehle/Mülder (2001), S. 67

113Vgl. Bullinger et al. (1998), S. 30

114Vgl. Probst et al. (1999), S. 239

115Vgl. ebenda S. 257ff u. Gehle/Mülder (2001), S. 69

116Vgl. Bullinger et al. (1998), S. 30 u. Albrecht (1993), S. 90

Details

Seiten
206
Jahr
2005
ISBN (eBook)
9783638545655
ISBN (Buch)
9783638709682
Dateigröße
2.1 MB
Sprache
Deutsch
Katalognummer
v61019
Institution / Hochschule
Fachhochschule Brandenburg – Max-Planck-Institut für Molekulare Pflanzenphysiologie
Note
1,0
Schlagworte
Auswahl Einführung Wissensmanagementsystems Grundlagen-Forschungsinstitut

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Titel: Auswahl und Einführung eines Wissensmanagementsystems