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Total Quality Management (TQM) im Krankenhaus

Diplomarbeit 2005 47 Seiten

BWL - Sonstiges

Leseprobe

Inhaltsverzeichnis

Abkürzungsverzeichnis

Abbildungsverzeichnis

1 Problemstellung und Gang der Untersuchung

2 Begriffserläuterungen und Definitionen
2.1 Definition und Merkmale von Qualität und Qualitätsmanagement
2.2 Definition und Merkmale eines umfassenden Qualitätsmanagements (TQM)

3 Das Konzept des Total Quality Management (TQM)

4 Ansätze zur Implementierung des TQM-Konzeptes
4.1 TQM auf Basis der „European Foundation for Quality Management“
(EFQM)
4.1.1 Qualitätskriterien der EFQM
4.1.2 Modellaufbau und Selbstbewertung nach EFQM im Krankenhaus
4.2 TQM auf Basis der „Kooperation für Transparenz und Qualität“ (KTQ)
4.2.1 Qualitätskriterien der KTQ
4.2.2 KTQ-Verfahrensablauf im Krankenhaus
4.3 TQM auf Basis der „Kooperation der proCum Cert (pCC) inklusive KTQ“
4.3.1 Qualitätskriterien der pCC
4.3.2 proCum Cert-Verfahrensablauf im Krankenhaus

5 Vergleichende Bewertung von EFQM- und KTQ-Modell hinsichtlich ihrer Eignung zur Umsetzung des TQM-Konzeptes

6 Organisatorischer Wandel als Voraussetzung für die Implementierung von TQM
6.1 Umbau der Organisationsstruktur nach TQM-Prinzipien
6.2 Notwendige Veränderungen auf der Führungs- und Mitarbeiterebene

7 Schwierigkeiten und Probleme von Qualitätsmanagement-Maßnahmen
7.1 Allgemeine und krankenhausspezifische Barrieren
7.2 Praktische Verdeutlichung der Probleme am Beispiel des Albertinen - Diakoniewerkes e.V. in Hamburg

8 Zusammenfassende Betrachtung und Ausblick

Quellenverzeichnis

Abkürzungsverzeichnis

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildungsverzeichnis

Abbildung 1: EFQM-Excellence-Modell (eigene Darstellung, in Anlehnung an: Schäfer (2001), S. 395)

Abbildung 2: PDCA (RADAR)-Zyklus (eigene Darstellung, in Anlehnung an: Seyfarth-Metzger (2003), S. 23)

Abbildung 3: KTQ-Verfahrensablauf (eigene Darstellung, in Anlehnung an: Jücker/ Thomas (2004), S. 240)

Abbildung 4: Die neun Qualitätskategorien des proCum Cert-Qualitätshandbuches 5.0 (eigene Darstellung, in Anlehnung an: http://www.procum-cert.de/1024/Handbuch/Version_5.0_PDF/3_Die Strukturdes%20neuen_Kataloges.pdf)

1 Problemstellung und Gang der Untersuchung

Nach den Entwicklungen der letzten Jahre sehen sich deutsche Krankenhäuser in der aktuellen Situation gravierenden Änderungen ihrer Rahmenbedingungen ausgesetzt. Diese betreffen überwiegend die gesetzlichen und gesellschaftlichen Veränderungen, den wachsenden Kosten- und Wettbewerbsdruck sowie die zunehmende Bereitschaft und Fähigkeit von Patienten (Kunden), zwischen verschiedenen Angeboten zu wählen.

Der Struktur des Gesundheitssystems entsprechend, wird der Wettbewerb weniger über Preise als viel entscheidender über die Qualität der erbrachten Leistungen ausgetragen. Demzufolge ist die Qualität medizinischen und pflegerischen Handelns nicht mehr als selbstverständlich anzusehen und wird sich zukünftig zum einen ständig beweisen müssen, damit die Befugnis zur weiteren Tätigkeit bestehen bleibt und zum anderen muss sie sich auch im Sinne einer lernenden Organisation fortlaufend neueren wissenschaftlichen Erkenntnissen anpassen. Die Ansprüche und Erwartungen der verschiedenen Interessengruppen (Stakeholder, Patienten, Mitarbeiter[1], Gesellschaft etc.) gegenüber Krankenhäusern gestalten sich ebenfalls zunehmend vielschichtiger und entwickeln sich in der gegenwärtigen Lage mit hoher Dynamik. Hinzukommt eine Asymmetrie des Wissens und der Kompetenz innerhalb dieser Gruppen, aber auch tiefgreifende und erstzunehmende Interessengegensätze, welche eine klare Identifikation der Bedürfnisse zusätzlich erschweren. Die Interessengruppen erwarten von Krankenhäusern Dienstleistungen mit nachvollziehbaren Standards, transparenten Verfahren und messbaren Ergebnissen. Die Unternehmen reagieren ihrerseits mit der Einführung und Umsetzung entsprechender Konzepte, Modelle und Instrumente, um den neuen Herausforderungen und den teilweise gegenläufig gelagerten Anforderungen (hohe Qualität bei gleichzeitiger Kostenreduzierung) gerecht zu werden. Eines dieser Konzepte stellt das Total Quality Management (TQM) dar, dem ein entscheidender Beitrag zur Erhöhung und Gewährleistung der Wettbewerbsfähigkeit eines Krankenhauses beigemessen wird.

Gesundheit nimmt in der subjektiven und öffentlichen Wahrnehmung einen hohen Stellenwert ein und lässt sich gemeinhin als das wichtigste menschliche Gut bezeichnen. Die Zukunft einer Krankenhausorganisation wird deshalb maßgeblich von der rechtzeitigen Erkennung und Auseinadersetzung der eigenen Stärken und Verbesserungspotentiale abhängen sowie deren Integration in die unternehmenseigene Politik und Strategie. Entscheidend ist hierbei, dass diese Zusammenhänge von der Organisation an sich erkannt und aus eigener Motivation vorangetrieben werden. Gegenstand dieser Diplomarbeit soll in diesem Zusammenhang das Aufzeigen des Konzeptes Total Quality Management sein sowie dessen Anwendung anhand geeigneter Modell- und Verfahrensansätze. Dabei liegt ein weiterer Schwerpunkt in dem Organisationswandel, der gerade bei Krankenhäusern, aufgrund der traditionell gewachsenen Unternehmensstruktur, als unbedingte Voraussetzung zur erfolgreichen Implementierung von TQM zu verstehen ist.

Zur Erörterung der oben genannten Sachverhalte beginnt diese Arbeit nach einer kurzen Einführung im zweiten Kapitel mit der Erläuterung und Definition grundlegender Begriffe. Im nächsten Kapitel werden die Inhalte und Intentionen des TQM-Konzeptes aufgezeigt, bevor im vierten Kapitel eine ausführliche Auseinandersetzung mit den, für Krankenhäuser geeigneten, Ansätzen zur Implementierung eines umfassenden Qualitätsmanagements (TQM) stattfindet. Dabei wird ein besonderes Augenmerk auf das Modell der European Foundation for Quality Management (EFQM) gelegt, das als umfangreicher Ansatz einer europäischen Organisation auf dem Weg zu Business Excellence[2] anzusehen ist. Der Vollständigkeit halber seien noch die Modelle der DIN EN ISO 9001:2000 oder der Joint Commission on Accreditation of Healthcare Organizations genannt, welche aber, isoliert betrachtet, aus unterschiedlichen Gründen für die Einführung von TQM unzureichend sind. In Kapitel Fünf wird anschließend eine vergleichende Bewertung der Modelle nach EFQM und KTQ (Kooperation für Transparenz und Qualität) im Hinblick auf die Umsetzung eines umfassenden Qualitätsmanagements durchgeführt. Das sechste Kapitel befasst sich mit dem organisatorischen Wandel und den besonderen Veränderungen auf der Führungs- und Mitarbeiterebene im Zuge von TQM. Bevor im letzten Kapitel eine zusammenfassende Betrachtung mit Ausblick vorgenommen wird, befasst sich das Kapitel Sieben mit einem Ausschnitt möglicher Schwierigkeiten und Probleme von Qualitätsmanagement-Maßnahmen. Um einen aktuellen Bezug herzustellen, wurde für diese Arbeit u. a. ein Interview mit Herrn Tom Krause, Qualitätsmanagement-Beauftragter des Albertinen-Diakoniewerkes e.V. in Hamburg durchgeführt sowie ein Telefoninterview mit Herrn Diplom-Ing. Benedikt Sommerhoff, Leiter des Deutschen EFQM Centers in Frankfurt/ Main. Die Ergebnisse der Expertengespräche fließen in diese Diplomarbeit mit ein.

2. Begriffserläuterungen und Definitionen

2.1 Definition und Merkmale von Qualität und Qualitätsmanagement

(QM)

Der Begriff Qualität ergibt sich aus seinem lateinischen Ursprung qualis (wie beschaffen) und dem entsprechenden Substantiv qualitas, was soviel bedeutet wie Beschaffenheit, Verhältnis, Eigenschaft.[3] Eine grundlegende Definition medizinischer Qualität geht auf Donabedian zurück, welcher zwischen „ technical quality “ (Anwendung der medizinischen Technik und Verfahren bei der Behandlung von Patienten), „ inter-personal quality “ (betrifft soziale und psychologische Aspekte der medizinischen Behandlung, insbesondere die Arzt-Patienten-Kommunikation) und „ amenities “ (stellt die mit der medizinischen Behandlung verbundenen Annehmlichkeiten im Sinne von Service- und Komfortaspekten dar) unterscheidet.[4] Bei der „ ökonomischen Qualität “ wird der Zusammenhang von Qualität und begrenzten Ressourcen bereits in der Qualitätsdefinition zum Ausdruck gebracht, d. h. es werden die Erfolgsgrößen des Krankenhauses sowie die Effektivität und Effizienz in den Qualitätsbegriff aufgenommen.[5] „Qualität ist die Fähigkeit eines Anbieters, die Beschaffenheit einer Sach- oder Dienstleistung aufgrund von Kundenerwartungen auf einem bestimmten Anforderungsniveau zu erstellen.“[6] Ansatzpunkte zur Qualitätsbeurteilung zeigen sich in Krankenhäusern nach Donabedian anhand der Struktur -, Prozess - und Ergebnisqualität.[7] Unter Strukturqualität werden die im Zeitablauf relativ konstanten Charakteristika des Leistungserbringer selbst, der ihm zur Verfügung stehenden Mittel und Ressourcen und der physischen und organisatorischen Umgebung, in der er arbeitet, verstanden. Die Strukturkategorie beinhaltet sowohl organisationsinterne als auch organisationsexterne Rahmenbedingungen, welche auf die Leistungserstellung im Krankenhaus einwirken.[8] „Die Strukturkategorie der Qualität spiegelt eher das Vermögen wieder, eine bestimmte Qualität erbringen zu können, und weniger die Qualität selbst.“[9] Die Prozessqualität gilt als wichtigster Teil von Donabedians Trias. Unter der Prozessqualität werden alle Maßnahmen zusammengefasst, die im Laufe der Patientenbehandlung unter Berücksichtigung der jeweils spezifischen Situation und individuellen Krankheitsmerkmale des Patienten ergriffen oder nicht ergriffen wurden.[10] Sie bezieht sich sowohl auf die medizinische als auch auf die nichtmedizinische Betreuung. Es wird von der Annahme ausgegangen, dass medizinische Behandlung auf Grundlage von professionell anerkannten Kriterien und Standards erfolgen sollte, welche den Stand medizinischen Wissens widerspiegeln. Diese bilden die Voraussetzung für eine medizinische Qualitätsbeurteilung.[11] Eine hohe Prozessqualität an sich stellt allerdings noch keine Garantie für eine hohe Ergebnisqualität dar, aber einen wichtigen Bestimmungsfaktor. Die Ergebnisqualität bezieht sich im Kontext dieser Arbeit auf das Behandlungsergebnis und ist der wesentliche Indikator für die Versorgungsleistung, in dem sich alles zuvor Geschehene dokumentiert. Die medizinische Ergebnisqualität umfasst sowohl die Änderungen des Gesundheitszustandes und der Patientenzufriedenheit als auch die Beeinflussung der sozialen und psychologischen Funktionen des Patienten. Die Qualität der Ergebnisse bezieht sich zum einen auf die medizinische und zum anderen auf die nichtmedizinische Betreuung und entspricht dem Zielerreichungsgrad der erbrachten Leistungen.[12]

Qualitätsmanagement ist System-Management, d. h. die Verknüpfung der zahlreichen im Unternehmen existierenden Partialkonzepte zur Qualitätssicherung zu einem integrierten Gesamtsystem.“[13] Ausgehend von der Definition des Managements als die Tätigkeit des Leitens und Lenkens einer Organisation, konzentriert sich das Qualitätsmanagement auf die Managementmaßnahmen bezüglich der Qualität der Leistungen, die ein Produkt oder eine Dienstleistung erbringen. Seit 1994 steht im deutschsprachigen Raum der Begriff „Qualitätsmanagement“ für die „Gesamtheit der qualitätsbezogenen Tätigkeiten und Zielsetzungen“ einer Organisation. Mit dem QM-System werden die zur Verwirklichung des Qualitätsmanagements erforderlichen Organisationsstrukturen, Verfahren, Prozesse und Mittel verstanden. Diese Grundlagen sind durch die Führungsebene festzulegen und zu gewährleisten. Als wichtigstes Merkmal des QM-Ansatzes gilt die Kundenorientierung, da letztendlich der Kunde (Patient) entscheidet, ob die erbrachte Qualität seinen Anforderungen entspricht.[14]

2.2 Definition und Merkmale eines umfassenden Qualitätsmanagements

(TQM)

„Total Quality Management ist eine auf die Mitwirkung aller Organisationsmitglieder beruhende Führungsmethode, die Qualität in den Mittelpunkt stellt und durch Zufriedenheit der Kunden auf langfristigen Geschäftserfolg sowie Nutzen für die Mitglieder der Organisation und für die Gesellschaft setzt.“[15]

Eine eindeutige Definition für Total Quality Management zu finden, gestaltet sich als schwierig. Als geeigneter Versuch kann hier eine weitere Definition dienen:

„TQM ist ein ganzheitliches Denken unter Einbeziehung aller Interessenpartner (Kunden, Mitarbeiter, Eigentümer, Lieferanten, Gesellschaft). Ziel von TQM ist es, nicht nur alle Interessengruppen zufrieden zu stellen, sondern deren Erwartungen zu übertreffen.“[16] Der Mensch steht dabei als Kunde und Mitarbeiter gleichermaßen im Mittelpunkt der vorbildlichen Unternehmensführung.[17] Ein abschließender Ansatz zur Definition des Total-Quality-Management-Konzeptes im Bezug auf die Organisation Krankenhaus ergibt sich aus den drei Begriffsbestandteilen, die gleichzeitig auch die konzeptionellen Merkmale von TQM widerspiegeln:

-Total: Der Begriff beinhaltet zwei Aspekte von TQM. Zum einen basiert das Konzept auf dem Potenzial und dem Engagement der Mitarbeiter, sowohl auf allen Führungsebenen, als auch in allen Fachabteilungen. Anderseits ergibt sich aus der Übertragung von Verantwortlichkeiten eine Erhöhung der Leistungsmotivation der Beschäftigten. Hieraus resultiert die Notwendigkeit, die Organisationsmitglieder durch Schulungen und umfangreiche Informationen auf Qualitätsverbesserungen mit langfristiger Perspektive einzustellen. Die Kommunikation dieser Maßnahmen ist dabei Grundvoraussetzung.[18]
-Quality: Dieser Teil von TQM konzentriert sich eindeutig auf die Erfüllung von Kundenwünschen. Dabei wird Qualität als Übereinstimmung mit den Anforderungen der Kunden sowie der Mitarbeiter einer Organisation verstanden.[19]
-Management: Der letzte Bestandteil spricht die Führungskomponente im Rahmen des TQM an. Dabei entwickelt sich Qualitätsorientierung zur Führungsaufgabe und dem Management wird eine Vorbildfunktion eingeräumt. Insbesondere in der Startphase sollte TQM als Top-down-Ansatz zu verstehen sein, bedarf im weiteren Verlauf aber einer Bottom-up-Verfahrensweise im Sinne eines „Gegenstromverfahrens“.[20]

3 Das Konzept des Total Quality Management (TQM)

Das Konzept des Total Quality Management (TQM) ist das Resultat einer langfristigen Entwicklungsgeschichte, welches seine Wurzeln in Japan wieder findet. Der ursprüngliche Gedanke von TQM liegt im ständigen Streben nach Verbesserungen (japanische Bezeichnung: KAIZEN) bezogen auf das gesamte Unternehmen und alle Mitarbeiter.[21] In der westlichen Welt fand dieses Eingang unter der Bezeichnung Continuous Improvement Process (CIP) und ist als Vorstufe des TQM zu verstehen.[22] Bereits nach dem 2. Weltkrieg wurden in Japan die Überlegungen amerikanischer Qualitätsexperten aufgegriffen und in Bezug auf Einführung, Umsetzung und Weiterentwicklung kontinuierlich vorangetrieben. Der heutige ökonomische Erfolg Japans ist eng mit der rechtzeitigen Auseinandersetzung von Qualitätsfragen verbunden.[23] Seit den 1950er Jahren entwickelte sich „Total Quality Control“ in Japan fast zeitgleich mit dem Modell gleichen Namens von General Electric in den USA. Die Bezeichnung Total Quality Management setzte sich seit den 1980er Jahren weltweit durch.[24] Die Amerikaner Deming, Juran und Feigenbaum sind die Pioniere unter den Qualitätsexperten. Zu der Einsicht, Qualitätsbemühungen als Teil der Managementaufgaben zu begreifen, gelangten die USA und Europa erst im Laufe der letzten Jahrzehnte.[25] Im Bezug auf Qualitätssysteme ist TQM (im deutschen Bereich auch Umfassendes Qualitätsmanagement (UQM) genannt) der am häufigsten genannte Begriff. Aspekten wie Unternehmenskultur, Kunden- und Mitarbeiterzufriedenheit, gesellschaftliche Verantwortung und ständige Verbesserung werden hier einen hohen Stellenwert eingeräumt. Dabei ist festzuhalten, das TQM kein Qualitätsmanagement- oder Qualitätssicherungssystem darstellt, sondern eine Geisteshaltung bzw. als Teil der Unternehmensphilosophie anzusehen ist. Zu beachten sind hier die Einbeziehung von Schnittstellenbereichen in den Organisationsabläufen und der Bedarf einer entsprechenden Unternehmenskultur, die nur von Seiten der obersten Führung geschaffen werden kann.[26] Das europäische TQM-Konzept hat als Führungs- und Controlling-Instrument die primäre Aufgabe das Integrative Management innerhalb eines Unternehmens zu fördern. Dabei verfolgt es kein starres, normatives Vorgehen, sondern überlässt es den Organisationen selbst, geeignete Ansätze zur Erfüllung der Kriterien zu finden. Die zur Umsetzung des TQM-Konzeptes in deutschen Krankenhäusern in Frage kommenden Ansätze werden in Kapitel Vier dieser Arbeit eingehender betrachtet. Ein weiterer wichtiger Aspekt des TQM ist die Prozessorientierung. Begründet ist dieses durch die Tatsache, dass Dienstleistungen und die damit verbundenen Prozesse von vornherein befähigt sein müssen, die an sie gestellten Anforderungen zu erfüllen. Der Schwerpunkt der Qualitätsaktivitäten in Krankenhäusern liegt damit zwangsläufig in der Prävention, da Produktion (Dienstleistung) und Konsumtion gleichzeitig verlaufen. Erst wenn die Prozesse über alle beteiligten Abteilungen hinweg fehlerfrei und unter beherrschten Bedingungen ablaufen, kann Qualität gewährleistet werden. Dieses bedeutet in erster Hinsicht nicht die Produktqualität als Ergebnis eines Fertigungsprozesses in den Vordergrund zu stellen, sondern den Nachweis zu erbringen, dass sich Qualität durch alle Ebenen der Organisation und in den verschiedensten Tätigkeiten und Prozessen widerspiegelt. Nach Deming, der als Wegbereiter des Prinzips der kontinuierlichen Verbesserung gilt, wird Prozessmanagement als eine Unternehmensstrategie definiert, welche dazu dient, der wachsenden Komplexität der einzelnen Prozesse entgegenzuwirken. Die Prozesse eines Krankenhauses werden zu diesem Zweck identifiziert, dokumentiert und zur Steigerung der Wertschöpfung und der Kundenzufriedenheit an den Anforderungen der Kunden ausgerichtet. Anschließend werden die Strukturen und Prozesse kontinuierlich hinterfragt und nach Möglichkeit ständig weiter verbessert.[27]

[...]


[1] Um lange und umständliche Sätze zu verhindern, ist in jedem Fall auch immer die feminine Form gemeint, als Kollegin, Mitarbeiterin, Beschäftigte usw.

[2] Excellence ist definiert als überragende Vorgehensweise in der Führung einer Organisation und beim

Erzielen von Ergebnissen basierend auf Grundkonzepten der Excellence

[3] vgl. Masing (1973), S. 6

[4] vgl. Donabedian (1980), S. 4 f.

[5] vgl. Brunner (2002), S.37 f

[6] Bruhn (2003), S. 27

[7] vgl. Kaltenbach (1993), S. 83

[8] vgl. Maier (1999), S. 19

[9] Kaltenbach (1991), S. 69

[10] vgl. Kaltenbach (1991), S. 89

[11] vgl. Potthoff (1983), S. 12

[12] vgl. Brunner (2002), S. 39

[13] Kaltenbach (1993), S. 171

[14] vgl. Müller (2004), S. 200 f.

[15] DIN EN ISO 8402 (1995), S. 18

[16] Weiß (2000), S. 11

[17] vgl. Göbel (1999), S. 69

[18] vgl. Etienne (2000), S. 43

[19] vgl. ebenda, S. 43 f.

[20] vgl. Müller (2004), S. 204

[21] vgl. Weiß (2000), S. 11

[22] vgl. Göbel (1999), S. 69

[23] vgl. Wonigkeit (1994), S. 32 f.

[24] vgl. Knon/ Goerig (2004), S. 31

[25] vgl. Kalitta (1997), S. 88 f.

[26] vgl. Weiß (2000), S. 104

[27] vgl. Göbel (1999), S. 70 f.

Details

Seiten
47
Jahr
2005
ISBN (eBook)
9783638544603
Dateigröße
1 MB
Sprache
Deutsch
Katalognummer
v60891
Institution / Hochschule
Universität Hamburg
Note
1,3
Schlagworte
Total Quality Management Krankenhaus Public

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