Interne Markenführung in Dienstleistungsunternehmen

INHALTSVERZEICHNIS

ABBILDUNGSVERZEICHNIS

TABELLENVERZEICHNIS

ABKÜRZUNGSVERZEICHNIS

1. EINLEITUNG
1.1 Themenrelevanz und Problemstellung
1.2 Zielsetzung
1.3 Aufbau der Arbeit

2. GRUNDLAGEN DER MARKENFÜHRUNG
2.1 Entwicklungsstufen der Markenführung und definitorische Abgrenzung
2.2 Ziele der Markenführung
2.3 Markenwert als Steuerungsgröße

3. IDENTITÄTSORIENTIERTE MARKENFÜHRUNG IN DIENSTLEISTUNGS UNTERNEHMEN
3.1 Marke als Identitätsobjekt
3.1.1 Begriffsdefinition
3.1.2 Abgrenzung zur Corporate Identity und Internes Marketing
3.2 Grundkonzept der identitätsorientierten Markenführung
3.2.1 Das Fremdbild der Markenidentität
3.2.2 Das Selbstbild der Markenidentität
3.3 Analyse der Markenstärke
3.4 Zusammenhang zwischen Markenidentität, Markenimage und Positionierung
3.5 Ansätze zur Erfassung der Markenidentität
3.5.1 Anforderungen zum Aufbau der Markenidentität
3.5.2 Markenidentitätsprisma von Kapferer
3.5.3 Identitätsansatz nach Aaker
3.5.4 Identitätsansatz von Meffert und Burmann
3.5.5 Markensteuerrad als Identitätsansatz
3.5.6 Vergleichende Beurteilung der Ansätze zur Erfassung der Markenidentität
3.6 Zwischenfazit

4. INNENGERICHTETES IDENTITÄTSBASIERTES MARKENMANAGEMENT
4.1 Bedeutung und Ziele der internen Markenführung
4.2 Die Rolle der Mitarbeiter
4.3 Unternehmenskultur und Unternehmensstruktur als Einflussgrößen auf das Mitarbeiterverhalten
4.4 Brand Commitment als Voraussetzung für Brand Behavior
4.5 Brand Citizenship Behavior als Ergebnis von Brand Commitment
4.5.1 Begriffsdefinition
4.5.2 Dimensionen des Brand Citizenship Behavior
4.6 Drei Hebel zur Generierung von Brand Commitment
4.6.1 Generierung von Brand Commitment durch markenorientierte HR-Aktivitäten
4.6.2 Generierung von Brand Commitment durch interne Markenkommunikation
4.6.2.1 Anforderungen an die interne Markenkommunikation
4.6.2.2 Verbalisierung der Markenidentität
4.6.2.3 Drei Formen der internen Markenkommunikation
4.6.2.4 Instrumente der internen Markenkommunikation
4.6.3 Generierung von Brand Commitment durch markenorientierte Führung
4.6.3.1 Die Rolle der Führungsperson im Markenbildungsprozess nach innen
4.6.3.2 Das Führungsmodell des identitätsbasierten Markenmanagement
4.7 Implementierung der Markenidentität im Mitarbeiterverhalten
4.7.1 Abgrenzung der Modelle zur Implementierung der Markenidentität
4.7.2 Das 7-Phasenmodell von Wittke-Kothe
4.7.2.1 Aufbau des 7-Phasenmodells
4.7.2.2 Anwendbarkeit des 7-Phasenmodells

5. INTERNE MARKENFÜHRUNG IN DER PRAXIS
5.1 Methodik und Forschungsdesign
5.2 Analyse der Experteninterviews

6. ZUSAMMENFASSUNG UND AUSBLICK

7. LITERATURVERZEICHNIS

ANHANG 1-8 A1-A

ABBILDUNGSVERZEICHNIS

Abbildung 1: Ziele des Markenmanagements

Abbildung 2: Zusammenhang zwischen Markenwert und Unternehmenswert

Abbildung 3: Grundidee des identitätsorientierten Markenmanagement

Abbildung 4: Gesamtkonzept der identitätsorientierten Markenführung

Abbildung 5: Zusammenhang zwischen Markenidentität, Markenpositionierung und Markenimage

Abbildung 6: Das Identitätsprisma von Kapferer

Abbildung 7: Die Markenidentität von Aaker und deren Dimensionen

Abbildung 8: Komponenten der Markenidentität nach Meffert und Burmann

Abbildung 9: Der Markenidentitätsansatz von Esch

Abbildung 10: Ziele der internen Markenführung

Abbildung 11: Rolle der Mitarbeiter beim Aufbau des Markenimages

Abbildung 12:Dimensionen des Brand Citizenship Behavior

Abbildung 13: Ein ganzheitliches verhaltensorientiertes Modell für das innengerichtete Markenmanagement

Abbildung 14: Drei Kanäle interner Kommunikation

TABELLENVERZEICHNIS

Tabelle 1: Maßnahmen der internen Markenkommunikation

Tabelle 2: Zusammenfassende Darstellung des Phasenmodells

der internen Markenführung

ABKÜRZUNGSVERZEICHNIS

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

1. EINLEITUNG

„It is not the strongest of the species that survives, nor the most intelligent, but the ones most responsive to change“ (Charles Darwin)

1.1 Themenrelevanz und Problemstellung

Die Marke ist derzeit ein zentraler Werttreiber im Unternehmen. (vgl. Esch/Wicke/Rempel, 2005, S. 5f; Burmann/Meffert/Koers, 2005, S. 4). Darüber hinaus nimmt die Bedeutung von Dienstleistungen (vgl. Bieberstein, 2006, S. 17ff) und Dienstleistungsmarken kontinuierlich zu (vgl. Bruhn, 2001, S. 213ff; Wittke-Kothe, 2001, S. 1; Tomczak/Kernstock, 2005, S. 1). In der Dienstleistungsbranche werden fast alle Dienstleistungen und Dienstleistungsunternehmen als Marke geführt. Die Deutsche Bahn AG, welche Produkte wie z. B. den InterCityExpress (ICE) oder den CityNightLine (CNL) und Serviceelemente wie den UmsteigeService als eigene Marken führt, ist dafür ein Beispiel (vgl. Burmann/Schleusener/Weers, 2005, S. 412). Der wachsende Stellenwert von Dienstleistungsmarken ist auch darauf zurück zu führen, dass sich Sachgüter-Hersteller der Dienstleistungskomponente bedienen, und diese um das eigentliche Produkt aufbauen. Damit schaffen sie Differenzierungsmöglichkeiten und erzielen dadurch einen nachhaltigen Wettbewerbsvorteil (vgl. Bruhn, 2001, S. 214; Schleusener, 2002, S. 264ff; Burmann/Schleusener/Weers, 2005, S. 412; Bieberstein, 2006, S. 20-21). Die zunehmende Bedeutung basiert auf dem generellen Zuwachs an klassischen Dienstleistungen im Consumer- und Business-to-Business-Markt (C2B und B2B) sowie den neuen Dienstleistungen im Bereich der Informationstechnologie (IT) (vgl. Bruhn, 2001, S. 217). Weiters ist heute eine steigende Anzahl an Marken-Modellen zu beobachten, welche versuchen, die Komplexität der Markenführung zu reduzieren. Marken-Modelle sollen eine breite Markt- und Unternehmenssicht ermöglichen, um auf diese Weise die Erfolgsfaktoren der Markenführung zu identifizieren (vgl. Linxweiler, 2001, S. 18ff; Zednik/Strebinger, 2005, S. 5ff).

Die Abgrenzung eines Produktes oder einer Dienstleistung gegenüber dem Mitbewerber durch „Die Erreichung einer Monopolstellung in der Psyche der Verbraucher.“ (Domizlaff, 1992, S 76) hat der Markenpionier Domizlaff bereits in den 30er-Jahren erfasst. Seither ist diese das Credo der Marketingfachleute. Die Erreichung einer Präferenzstellung beim Kunden ist heute schwieriger denn je zuvor. Denn es geht nicht mehr nur um das Produkt oder die Dienstleistung, sondern um die Summe aller Aspekte der Marke und des Unternehmens, welche die Wahrnehmung in den Köpfen der Konsumenten ausmacht (vgl. Dingler, 2005, S. 123-124). Erfolgreiche Markenführung erfordert den integrierten Einsatz aller markenrelevanten Faktoren (vgl. Linxweiler/Brucker, 2005, S. 223). Verschiedenste Phänomene und Entwicklungen beeinflussen heute die Führung von Dienstleistungsmarken. Nachfolgend wird auf die Rahmenbedingungen und die Komplexität bei der Führung von Dienstleistungsmarken eingegangen.

Durch die Globalisierung und den damit verbundenen verstärkten Wettbewerb stieg die Anzahl und Vielfalt der Produkte und Dienstleistungen sowie Marken an. Die Internationalisierung bringt insbesondere die Dienstsleistungsanbieter unter massiven Kosten- und Wettbewerbsdruck (vgl. Bruhn, 2001, S. 218; Esch, 2003a, S. 27-28; Kapferer, 2005, S. 799). „Der Wettbewerb ist so immens, dass auch von Hyperwettbewerb gesprochen werden kann.“ (Schmidt, 2003, S. 49; ähnlich Esch/Langner/Rempel, 2005, S. 129)

Die Mobilität und Entwicklung von multi-optionalen Produkten und Dienstleistungen verkürzt die Produktlebens- und Innovationszyklen (vgl. Sasserath/Wenhart, 2004, S. 521; Linxweiler, 2001, S. 33) und führt zu Produktsättigung und Überkapazitäten (vgl. Linxweiler, 2001, S. 30; ähnlich Kapferer, 2005, S. 803).

Eine weitere Herausforderung für das Markenmanagement von Dienstleistungsmarken liegt in der Gefahr der einfachen Imitationsmöglichkeit, die eine wachsende Homogenisierung des Dienstleistungsangebotes mit sich bringt (vgl. Bruhn, 2001, S. 218; Wittke-Kothe, 2001,S. 1; Burmann/Schleusener/Weers, 2005, S. 413-414).

Im sozial-gesellschaftlichen Bereich sind Veränderungen aufgrund eines Wertewandels festzustellen. Die Literatur beschreibt eine Vielzahl an Werte-Welten, die sich durch „Individualisierung“ vereinheitlichen lässt. Ein wichtiger Aspekt der IndividualisierungsWertewelt ist das Phänomen der Hybridität. Menschen wollen „sowohl als auch“ konsumieren (vgl. Horx, 2003, online). Das bedeutet für die Unternehmen, dass sich dieses Phänomen auf den Konsum von bestimmten Marken überträgt und sich in einer abnehmenden Markenloyalität widerspiegelt (vgl. Esch, 2003a, S. 42ff).

Bezugnehmend auf die sozio-kulturelle Komponente steht das Markenmanagement internationaler Dienstleistungsmarken vor der Herausforderung, die Qualität der Dienstleistung in einem interkulturellen Kontext zu vermitteln bzw. anzupassen (vgl. Bruhn, 2001, S. 220).

Die Entwicklung in der Informationstechnologie und die Vielzahl an Kommunikationsinstrumenten führt zur so genannten Informationsüberflutung. Die zahlreichen Werbe- und Informationskontakte stoßen beim Konsumenten auf eine begrenzte Aufnahmemöglichkeit (vgl. Esch, 2003a, S. 30). Botschaften mit emotionalen Attributen oder einem emotionalen Erlebnisanspruch werden vom Konsumenten stärker wahrgenommen (vgl. Kroeber-Riel, 1993, S. 39-40; Linxweiler, 2001, S. 34; Esch, 2003a, S. 35ff; Weinberg/Diehl, 2005, S. 267ff; Esch/Langner/Rempel, 2005, S. 129). Deshalb ist „[...] die Vermittlung eines emotionalen, seelisch-geistigen Zusatznutzens [...] ein zentrales Instrument der Angebotsdifferenzierung.“ (Wittke-Kothe, 2001, S. 2)

Markenunternehmen sind gefordert, durch eine Integration der einzelnen Marketing- und Kommunikationsinstrumente Synergien zu erzielen (vgl. Esch, 2003a, S. 30; Schmidt, 2003, S. 30-31; ähnlich Bruhn, 2001, S. 223). „Zur Erzielung größtmöglicher kommunikativer Wirkung müssen nicht nur die Kommunikationsinstrumente im Sinne einer ganzheitlichen, integrierten Kommunikation aufeinander abgestimmt werden, sondern alle Elemente im Marketing-Mix.“ (Unger/Fuchs, 2005, S. 148) Bruhn (vgl. 2001, S. 223) weist darauf hin, dass Markenpolitik nur über kommunikationspolitische Instrumente zu realisieren ist. Die Kommunikation ist dabei nicht ausschließlich auf kommunikative Maßnahmen zu reduzieren, sondern es müssen auch die kommunikative Wirkung des Preises, des Vertriebs und die Kommunikation der Mitarbeiter beachtet werden.

Der Erfolg einer Marke hängt wesentlich vom Verhalten der Mitarbeiter ab (vgl. Wittke-Kothe, 2001, S. 2; vgl. Meffert/Burmann, 2002b, S. 63; Schmidt, 2003, S. 60f; Ind, 2003, online; Kernstock/Brexendorf, 2004, S. 263; Burmann/Schleusener/Weers, 2005, S. 416ff; Burmann/Zeplin, 2005, S. 1023ff; Zeplin, 2006, S. 4ff; Hubbard, 2006, S. 389).

Unternehmensinterne Schwachstellen, wie z.B. nicht eindeutig definierte Kommunikationswege und Arbeitsprozesse, fehlende Motivationselemente und mangelndes Verständnis für die Sinnhaftigkeit einer ganzheitlichen Markenführung gefährden den Unternehmens- und Markenerfolg (vgl. Sasserath/Wenhart, 2004, S. 523; ähnlich Linxweiler, 2001, S. 36-37).

Da die differenzierende Markenidentität (vgl. Burmann, 2005, S. 2ff) bei Dienstleistungsunternehmen durch die Interaktion zwischen Kunde und Mitarbeiter erlebt wird, kommt dem markenorientierten Verhalten der Mitarbeiter eine zentrale Rolle zu. Eine Identifikation und Verinnerlichung der Markenidentität durch den Mitarbeiter ist die Voraussetzung für eine glaubhafte Wahrnehmung des Markenversprechens (vgl. Kernstock/Brexendorf, 2004, S. 263; Burmann/Zeplin, 2005, S. 1023ff; Zeplin, 2006, S. 2ff). „Misstrauen, Unsicherheit und Orientierungslosigkeit können nicht greifen, weil eine glaubwürdige Markenidentität, deren Werte gelebte Realität sind, Loyalität und Engagement erhöhen.“ (Polomski, 2005, S. 478) Darüber hinaus kann eine starke Marke nur durch Mitarbeiter, die sich mit der Markenidentität identifizieren und diese im Sinne der markenspezifischen Botschaft leben, zu einem positiven und kohärenten Markenimage führen (vgl. Wittke-Kothe, 2001, S. 2; Esch et. al., 2005a, S. 1007). Durch das markenspezifische Mitarbeiterverhalten kann zudem Differenzierungspotential ausgeschöpft werden (vgl. Wittke-Kothe, 2001, S. 2; Meffert/Burmann, 2002b, S. 63; Kernstock et al., 2004, S. 23; Müller-Neuhof/Giehl, 2004, S. 26; Burmann/Schleusener/Weers, 2005, S. 416).

Von zentraler Bedeutung ist, dass in der persönlichen Kontaktphase zwischen Dienstleistungsersteller und Dienstleistungsnachfrager das Vorstellungsbild der Marke in den Köpfen des Leistungsnachfragers gebildet und verankert wird. Ein Vorstellungsbild über die „Markenidentität“ - reproduziert durch das Verhalten der Mitarbeiter in der persönlichen Kontaktphase (vgl. Burmann/Schleusener/Weers, 2005, S. 419-420). Voraussetzung dafür ist ein klares Verständnis und Bewusstsein für die Marke (vgl. Müller-Neuhof/Giehl, 2004, S. 27, 94ff; Burmann/Meffert, 2005a, S. 43). Jedoch zeigt eine vom Beratungsunternehmen BBDO Consulting (BBDO Germany, 2005, online) durchgeführte Umfrage des Vorjahres, dass mehr als zwei Drittel der Befragten der internen Markenbildung eine wichtige Rolle für den Unternehmenserfolg zuschreiben, aber nur die Hälfte der Befragten eine konsequente Umsetzung bestätigen. Kulturelle, organisatorische sowie personale Einflussfaktoren finden noch wenig Berücksichtigung in der Theorie und Praxis der Markenführung (vgl. Tomczak/Kernstock, 2005, S. 1). Gründe dafür liegen z.B. in der Vernachlässigung der Substanz der Marke (vgl. Burmann, 2004, S. 18) und/oder im mangelnden Wissen um die praktische Umsetzung der internen Markenführung (vgl. Wittke-Kothe, 2001, S. 3).

Die künftige Herausforderung liegt also in der Verankerung der Markenidentität im Mitarbeiterverhalten. Denn eine von den Mitarbeitern gelebte und nach außen kohärent und konsequent kommunizierte Markenidentität stärkt die Glaubwürdigkeit der Marke (vgl. Esch et. al. 2005a, S. 1007).

1.2 Zielsetzung

Basierend auf der Forderung nach einem markenidentitätskonformen Verhalten der Mitarbeiter als eine zentrale Dimension für die erfolgreiche Führung einer Dienstleistungsmarke, stellt sich die Verfasserin dieser Arbeit folgende zentrale Frage als Zielsetzung dieser Arbeit: - Wie können Mitarbeiter zu Botschaftern der Marke gemacht werden?

Es soll aufgezeigt werden, welche Anforderungen und Voraussetzungen gegeben sein müssen, damit sich die Mitarbeiter einer Dienstleistungsmarke im Sinne der unternehmensspezifischen Markenidentität verhalten. In diesem Zusammenhang werden verhaltenswissenschaftliche Ansätze und Aspekte herangezogen, welche das Mitarbeiterverhalten positiv beeinflussen, im Sinne der Markenidentität zu handeln.

Die Aktualität dieser Fragestellung wurde bereits im Rahmen der Problemstellung aufgezeigt und wird im Zuge dieser Arbeit auch fundiert. Die Verfasserin dieser Arbeit versucht anhand der ihr zur Verfügung stehenden aktuellen wissenschaftlichen Literatur, Beiträgen aus Fachzeitschriften und Beispielen aus der Praxis einen zusammenhängenden und praxisnahen Handlungsrahmen für die interne Markenführung eines Dienstleistungsunternehmens aufzuzeigen. Die Anwendbarkeit soll dabei auch für Klein- und Mittelbetriebe möglich sein.

1.3 Aufbau der Arbeit

Zunächst wird im Kapitel 2 eine definitorische Abgrenzung vorgenommen. Weiters wird auf die allgemeinen Ziele der Markenführung eingegangen, welche bei allen Aktivitäten im Rahmen der Markenführung nach außen und innen als oberste Maxime gelten. Im Kapitel 3 wird ausführlich auf das Konzept der identitätsorientierten Markenführung Bezug genommen. Neben den Grundlagen der identitätsorientierten Markenführung werden vier Ansätze zur Erfassung der Markenidentität beschrieben. Diese stellen mit ihren spezifischen Elementen die Basis für die innengerichtete identitätsbasierte Markenführung dar. Im Kapitel 4 werden eingangs Bedeutung und Zielsetzung der internen Markenführung untersucht. Nachfolgend werden verhaltenswissenschaftliche Anforderungen und Determinanten zur Beeinflussung des Mitarbeiters im Sinne der Markenidentität zu handeln, aufgezeigt. Das Kapitel 5 soll auf Basis von Experteninterviews einen Einblick in die Praxis der internen Markenführung geben. Im Kapitel 6 erfolgt eine Zusammenfassung sowie ein Ausblick zur gesamten Thematik.

2. GRUNDLAGEN DER MARKENFÜHRUNG

2.1 Entwicklungsstufen der Markenführung und definitorische Abgrenzung

Aus der Vielzahl an Markendefinitionen werden hier jene genannt, die der Abgrenzung der verschiedenen Sichtweisen und Ansätze im Zeitablauf dienen.

Vor Mitte der 60er Jahre gab es kein betriebswirtschaftliches Managementkonzept zur Markenführung. Domizlaff, der Begründer des Markenartikels, rückte durch das von ihm begründete klassische Markenkonzept (1951), die Bedeutung der Markenführung, insbesondere für den Konsumgüter-Handel, in den Vordergrund betriebswirtschaftlicher Aufgaben. Der Markenbegriff hatte Konsumgüterbezug und wurde anhand von physischen Merkmalseigenschaften definiert. Dieser merkmalsbezogene Ansatz wird als „instrumenteller Ansatz der Markenführung“ bezeichnet (vgl. Meffert/Burmann, 2005, S. 22-23), und diente als Herkunftsnachweis und Eigentumskennzeichnung (vgl. Linxweiler, 2001, S. 49-50). Durch die Etablierung des klassischen Markenartikelkonzepts und der verstärkten Orientierung auf Konsumgüter mit konstitutiven Merkmalseigenschaften (vgl. Meffert/Burmann, 2005, S. 23) eignet sich die Begriffsdefinition nach Mellerovwicz (1963) zur Abgrenzung des damaligen Verständnisses der Marke beziehungsweise des Markenartikels. Demnach sind Marken: „[...] für den privaten Bedarf geschaffene Fertigwaren, die in einem größeren Absatzraum unter einem besonderen, die Herkunft kennzeichnenden Merkmal (Marke) in einheitlicher Aufmachung, gleicher Menge sowie in gleichbleibender oder verbesserter Güte erhältlich sind und sich dadurch sowie durch die für sie betriebene Werbung die Anerkennung der beteiligten Wirtschaftskreise (Verbraucher, Händler und Hersteller) erworben haben (Verkehrsgeltung)“ (Mellerowicz, 1963, S. 39).

Zu diesem Zeitpunkt waren Dienstleistungen noch keine Marken (vgl. Mellerowicz, 1963, S. 39).

Die einseitige Orientierung auf das Produkt und deren Markierung anhand von Merkmalen änderte sich ab Mitte der 60er-Jahre durch den Wandel des Marktes von einem Verkäufer- in einen Käufermarkt. Die Integration der Marketingmix-Instrumente wie Preispolitik, Distribution, Produktentwicklung und Werbung als Funktion zur erfolgreichen Führung eines Markenartikels etablierte den „funktionsorientierten Ansatz der Markenführung“ (vgl. Meffert/Burmann, 2005, S. 25).

Ab Mitte der 70er-Jahre bis Ende der 80er-Jahre entwickelte sich eine Sättigung am Markt. Beeinflusst wurde dies durch Informationstechnologien, Innovationen und einem Qualitätspatt. Man sprach von „information-overload“, welcher den Markenartikelhersteller zwang, andere Kommunikationswege wie zum Beispiel Event-Marketing, neben der klassischen Werbung einzusetzen, um die potentielle Zielgruppe zu erreichen. Die bereits angesprochene Problematik des Qualitätspatts wird verschärft, indem der Verbraucher ohnedies ein hohes Maß an Qualität bei Markenartikeln voraussetzt. Somit reduziert sich die Möglichkeit einer Differenzierung durch Markenqualität. Diese Entwicklung erforderte eine stärkere Orientierung am Wettbewerb und am Nachfrager. Das Markenverständnis wurde in dieser Phase als „nachfragerbezogenes Markenverständnis“ bezeichnet (vgl. Meffert/Burmann, 2005, S. 25-26). Dabei sind nur diejenigen Produkte und Dienstleistungen als Markenartikel bezeichnet worden, welche vom Nachfrager als solche wahrgenommen wurden (vgl. Meffert/Steffenhagen/Freter, 1979, S. 23ff). Damit rückt die Wahrnehmung der Marke beim Konsumenten in den Mittelpunkt des Markenmanagements (vgl. Meffert/Burmann, 2005, S. 26).

Ende der 80er-Jahre entwickelte sich aufgrund umfangreicher Forschungsergebnisse zur Beeinflussung der Wahrnehmung ein „imageorientierter Ansatz“ (vgl. Meffert/Burmann, 2005, S. 26). Demnach ist eine Marke „[...] ein in der Psyche des Konsumenten und sonstiger Bezugsgruppen der Marke fest verankertes, unverwechselbares Vorstellungsbild von einem Produkt oder einer Dienstleistung [...].“ (Meffert/Burmann/Koers, 2002, S. 6). Der imageorientierte Ansatz rückt die Marke als „sozialpsychologisches Phänomen“ in den Vordergrund. Dieser Ansatz vernachlässigte aber teilweise die Integration von funktionsübergreifenden Aspekten (vgl. Meffert/Burmann, 2005, S. 26-27).

Integrationsdefizite sollte der “technokratisch-strategieorientierte Ansatz“ (siehe hierzu zum Beispiel Haedrich/Tomczak, 1990, S. 27ff) beseitigen (vgl. Meffert/Burmann, 2005, S. 27). Der technokratisch-strategieorientierte Ansatz betrachtete Verhaltenskonstrukte kaum mehr. Dieser Ansatz orientierte sich hingegen an die gesamten Aufgaben der Unternehmensführung (Planung, Organisation und Kontrolle).

Die Einbeziehung aller unternehmerischen Maßnahmen zur Markenbildung mündete in einer stark technokratisch formalistischen Ausprägung der Markenführung (vgl. Meffert/Burmann, 2005, S. 27). Zu Beginn der 90er-Jahre versuchte Gerken (1994) die Marke als „Mythos“ zu erfassen. Sein Ansatz zur „fraktalen Markenführung“ (vgl. Gerken, 1994) vernachlässigte aber den Einsatz von Marketing-Instrumenten, die Zielgruppenorientierung und die Kontinuitätsforderung ist trendorientiert aufgebaut (vgl. Meffert/Burmann, 2005, S. 29-30). Dieser Ansatz eignet sich „[...] allenfalls für stark personalisierte Dienstleistungen [...]“ (Meffert/Burmann, 2005, S. 30).

Nachfolgend entstand der „identitätsorientierte Markenführungsansatz“ (vgl. Meffert/Burmann, 2002a, S. 28; 2005, S. 30). Dabei spielt die „Markenidentität“ (vgl. Kapferer, 1992, S. 39ff; Upshaw, 1995; Meffert/Burmann 1996; Aaker, 1996) und „[...] die Wechselseitigkeit von unternehmensinterner Markenidentität und unternehmensexternem Markenimage [...]“ eine zentrale Rolle (Meffert/Burmann, 2005, S. 31). In der Erweiterung der Außen- und Imageperspektive um die innengerichtete Perspektive sowie der funktionsübergreifenden Vernetzung und damit der ganzheitlichen Betrachtung der Markenführung liegt der wesentliche Unterschied zum strategieorientierten Ansatz der Markenführung (vgl. Meffert/Burmann, 2005, S. 31). Der identitätsbasierte Ansatz gründet auf der Erkenntnis, dass eine stark ausgeprägte Markenidentität Vertrauen beim Konsumenten schafft. Dieses Vertrauen in die Marke bildet die Voraussetzung zur Bildung einer langfristigen Markenloyalität (vgl. Meffert/Burmann, 2002a, S. 28).

Gemäß dem identitätsorienierten Ansatz der Markenführung, der in Kapitel 3 ausführlicher behandelt wird, ist eine Marke: „[...] ein Nutzenbündel mit spezifischen Merkmalen, die dafür sorgen, dass sich dieses Nutzenbündel gegenüber anderen Nutzenbündeln, welche dieselben Basisbedürfnisse erfüllen, aus Sicht relevanter Zielgruppen nachhaltig differenziert“ (Burmann/Blinda/Nitschke, 2003, S. 3).

Da sich das Nutzenbündel auf materielle und immaterielle Komponenten stützt und dieses auf die nachhaltige Beeinflussung des Kunden- und Mitarbeiterverhaltens abzielt, ist keine gesonderte Definition in Bezug auf Dienstleistungsmarken notwendig (vgl. Meffert/Burmann, 2005, S. 7-8).

In Bezug auf die Zielsetzung dieser Arbeit, die Markenidentität im Mitarbeiterverhalten zu verankern, grenzt die Verfasserin durch folgende Definition die weitere wissenschaftliche Vorgehensweise ab: „Eine Dienstleistungsmarke ist ein Nutzenbündel, das sich durch spezifische Merkmale sowie durch markenidentitäts-spezifisches Verhalten der Mitarbeiter von anderen Nutzenbündeln nachhaltig differenziert“ (in Anlehnung an Burmann/Blinda/Nitschke, 2003, S. 3).

2.2 Ziele der Markenführung

Grundsätzlich kann zwischen drei Zielsetzungen der Markenführung, welche sich gegenseitig beeinflussen, unterschieden werden (vgl. Esch/Wicke/Rempel, 2005, S. 43-44): Angebotsdifferenzierung.

Abbildung 1: Ziele des Markenmanagements

in Anlehnung an Esch/Wicke/Rempel, 2005, S. 42

Die Zielsetzung der Markenführung kann in der Steigerung des Unternehmenswerts als Globalziel systematisch operationalisiert werden (vgl. Hahn/Hungenberg, 2001, S. 13). Die Voraussetzung für die Unternehmenswertsteigerung bildet die Steigerung des Markenwertes als „ökonomisches Ziel“. Der Markenwert als immaterieller Werttreiber greift in Form von Wettbewerbsvorteilen für das Unternehmen. Starke Marken haben einen besseren und rascheren Zugang zu materiellen und immateriellen Ressourcen. Marken mit hohem Markenwert haben zudem gegenüber ihren Anspruchsgruppen einen Vertrauensvorsprung (vgl. Esch, 2003a, S. 61).

Das Globalziel und die ökonomischen Ziele sind durch quantitative Kennzahlen erfassbar, messbar und kontrollierbar, jedoch nur verwirklichbar, wenn die „verhaltenswissenschaftlichen Ziele“ erreicht werden (vgl. Esch, 2003a, S. 61). Um diese zu erreichen gilt es „Sozialtechniken“ anzuwenden, mit denen das Kaufverhalten der Konsumenten unter Berücksichtigung von unterschiedlichen Wirkungen (z.B. durch Sprache oder Bild), beeinflusst werden kann (vgl. Kroeber-Riel, 1993, S. 93ff). Dabei müssen die differenzierenden Besonderheiten der Dienstleistungsmarke hervorgehoben und für den Konsumenten erlebbar gemacht werden (vgl. Kroeber-Riel, 1993, S. 46ff). Dies wird durch den Einsatz von Emotionen, welche die Präferenzbildung beim Konsumenten verstärkt beeinflusst, unterstützt (vgl. Kroeber-Riel, 1993, S. 32ff). Die daraus resultierende Markenloyalität und Markentreue bilden die Grundlage für das Erreichen des ökonomischen Ziels (vgl. Burmann/Meffert/Koers, 2005, S. 9; Esch/Wicke/Rempel, 2005, S. 43).

Nach dem identitätsorientierten Ansatz beruht die „Stärke einer Marke“ neben der Markentreue oder Markenloyalität seitens der Kunden auch auf der unternehmensinternen Mitarbeiterloyalität und damit der Bereitschaft zur Markenziel-Erreichung (vgl. Burmann/Meffert/Koers, 2005, S. 10).

Da der Markenwert eine zentrale Steuerungsgröße in der Zielsetzung der Markenführung darstellt, wird dieser im folgenden Abschnitt genauer betrachtet.

2.3 Markenwert als Steuerungsgröße

Der Markenwert stellt für viele Unternehmen einen herausragenden Vermögensgegenstand dar. Obwohl die Quantifizierung immaterieller Vermögensbestände schwierig und problematisch ist, gibt es mehr als 30 Modelle zur Bewertung des Markenwerts (vgl. Markenlexikon, 2006b, online).

In Anbetracht der unterschiedlichen Ergebnisse der einzelnen Bewertungsmodelle (vgl. Markenlexikon, 2006b, online; ähnlich Brandmeyer, 1990, S. 113ff) wird hier auf die begriffliche Abgrenzung aus finanzwirtschaftlicher und verhaltenswissenschaftlicher Sicht eingegangen.

Der Markenwert ist aus finanzwirtschaftlicher Sicht der „Barwert¹ aller zukünftigen Einzahlungsüberschüsse, die mit der Marke erwirtschaftet werden.“ (Markenlexikon, 2006a, online). Der Erfolg einer Marke wird durch einen finanzwirtschaftlichen Wert evaluiert und dient vor allem zur Markenbilanzierung, beim Verkauf oder Ankauf von Marken, zur Markenlizenzvergabe oder zur Schadensbemessung von Marken im Fall der Markenpiraterie (vgl. Sattler, 2002, online).

Da der finanzwirtschaftliche Markenwert keine Rückschlüsse auf die Gründe und Ursachen des Zustandekommens des Markenerfolgs zulässt, scheint eine verhaltenswissenschaftliche Sicht zur Messung des Markenwerts notwendig (vgl. Esch, 2003a, S. 63). Aus verhaltenswissenschaftlicher Sichtweise handelt es sich um das Ergebnis unterschiedlicher Konsumenten-Reaktionen, hervorgerufen durch spezifische Vorstellungen, welche im Gedächtnis des Konsumenten gespeichert sind (vgl. Markenlexikon, 2006d, online). Dieser Wert entsteht somit nicht im Unternehmen, sondern beim Konsumenten (vgl. Brandmeyer, 1990, S. 115-116; Kapferer, 1992, S. 9). Zudem eignet sich die verhaltenswissenschaftliche Sichtweise aufgrund der Möglichkeit, Rückschlüsse zu ziehen, besonders zur Beobachtung der Markenperformance und damit zur Steuerung der Marke mit entsprechenden Maßnahmen (vgl. Kapferer, 1992, S. 291).

Der Markenwert aus verhaltenswissenschaftlicher Sicht ist ein Vorstellungsbild in den Köpfen der Konsumenten, bestehend aus der Bekanntheit und dem Image einer Marke. Dieses Wissen über eine Marke wirkt sich positiv auf die Markenloyalität aus. Die Erreichung hoher Markenloyalität ist Voraussetzung für die ökonomischen Ziele, nämlich einen hohen Markenwert, der letztlich zur Zielerreichung des Globalzieles führt und somit den Fortbestand des Unternehmens sichert (vgl. Esch/Wicke/Rempel, 2005, S. 50).

Eine empirische Studie von Hubbard (vgl. 2004, S. 278-279) stellt in diesem Zusammenhang fest, dass neben anderen Einflussfaktoren wie der Unternehmenskultur und der Unternehmensstruktur insbesondere die Mitarbeiter sowie die interne Kommunikation wesentliche Werttreiber des Markenwerts sind.

Die folgende Abbildung soll den Zusammenhang zwischen Markenwert und Unternehmenswert verdeutlichen.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 2: Zusammenhang zwischen Markenwert und Unternehmenswert

Quelle: Esch/Wicke/Rempel, 2005, S. 51

Demnach sollen die Modelle zur Markenbewertung sowohl qualitative als auch quantitative Stellgrößen enthalten, welche gleichzeitig auch den Kausalitätszusammenhang beziehungsweise das Zustandekommen des Markenwerts erklären (vgl. Linxweiler, 2001, S. 57ff).

Im nächsten Kapitel 3 wird ausführlich auf den identitätsorientierten Ansatz der Markenführung von Dienstleistungen, als Basisverständnis für die interne Markenführung eingegangen.

3. IDENTITÄTSORIENTIERTE MARKENFÜHRUNG IN DIENSTLEISTUNGS-UNTERNEHMEN

„Wie alles sich zum Ganzen webt, eins in dem anderen wirkt und lebt.“ (Johann Wolfgang von Goethe, Faust I)

3.1 Marke als Identitätsobjekt

Das Konstrukt der Markenidentität basiert auf den Erkenntnissen der sozial- wissenschaftlichen Identitätsforschung (siehe hierzu zum Beispiel Frey/Haußer, 1987, S. 3ff) und beschreibt allgemein ein Identitätsobjekt - ein Individuum oder eine Gruppe mit bestimmten Merkmalen. Aus Sicht der Innenperspektive (Selbstbild der Identität) handelt es sich um die Ich-Identität bzw. die Gruppenidentität. Aus Sicht der Außenperspektive (Fremdbild der Identität) handelt es sich um das Individualimage bzw. das Gruppenimage (vgl. Zeplin, 2006, S. 11ff).

An dieser Stelle wird auf die Marke als Identitätsobjekt näher eingegangen. Anschließend folgt eine begriffliche Abgrenzung.

3.1.1 Begriffsdefinition

Burmann und Meffert (vgl. 2002, S. 41ff) ordnen die Markenidentität im Fremdbild dem Individualimage und aus Sicht des Selbstbildes der Gruppenidentität zu. Dabei identifizieren sie vier konstituierende Merkmale einer Markenidentität (Burmann/Meffert, 2005a, S. 45):

Wechselseitigkeit: Die Markenidentität entsteht erst durch Abgrenzung zu konkurrierenden Leistungsangeboten und durch die Interaktion mit den Nachfragern.

Kontinuität: Beibehalten der so genannten essentiellen Markenmerkmale im Zeitablauf.

Konsistenz: Vermeidung von Widersprüchen im Markenauftritt und Führungsverhalten. Laufende Abstimmung der essentiellen und akzidentiellen Merkmale.

Individualität: Einzigartigkeit wesentlicher Identitätsmerkmale im Vergleich zu konkurrierenden Leistungsangeboten.

Basierend auf der Überlegung „wer“ die Markenidentität wahrnimmt, leiten Esch, Langner und Rempel (2005, S.105-106) drei konstituierende Merkmale der Markenidentität ab:

Eigenbild: Es bezeichnet das aus der Reflexion entstehende subjektive Bild der Markenidentität, das die Manager und Mitarbeiter von ihrer Marke haben.

Identitätsreflektierende Eigenschaften: Hierunter versteht man die zeitlich stabilen und in der Regel sichtbaren Artefakte einer Marke, durch welche die Markenidentität für die Adressaten wahrnehmbar wird. Durch die persönliche Kommunikation und die Massenkommunikation kommen die Zielgruppen mit den identitätsreflektierenden Merkmalen einer Marke in Kontakt. So kommt die Markenidentität bspw. in der Gestaltung des Corporate Design, der Unternehmensgebäude, der Verkaufsräume, der Verpackung, dem Verhalten der Mitarbeiter, der Werbung etc. zum Ausdruck.

Fremdbild: Das Fremdbild beschreibt das Bild, das sich bei den externen Zielgruppen einer Marke durch die Wahrnehmung der identitätsreflektierenden Eigenschaften einer Marke einstellt. Es entsteht über entsprechende Lernprozesse durch alle Kontakte und Erfahrungen mit einer Marke.

Basierend auf den obigen Ausführungen und bezugnehmend auf die Zielsetzung dieser Arbeit, wählt die Verfasserin folgende Begriffsdefinition der Markenidentität:

„Die Markenidentität stellt eine in sich widerspruchsfreie, geschlossene Ganzheit von Merkmalen einer Marke dar, die diese von anderen Marken dauerhaft unterscheidet. Die Markenidentität entsteht erst in der wechselseitigen Beziehung zwischen internen und externen Bezugsgruppen der Marke und bringt die spezifische Persönlichkeit einer Marke zum Ausdruck. Auf Grund der Wechselseitigkeit muss bei der Markenidentität zwischen dem Selbstbild und dem Fremdbild der Identität unterschieden werden. Die Stärke der Markenidentität ist ganz wesentlich vom Ausmaß der Übereinstimmung zwischen Selbst- und Fremdbild abhängig.“

(Meffert/Burmann, 2002b, S. 47) Sowohl Burmann und Meffert (vgl. 2005, S. 45) als auch Esch, Langner und Rempel (vgl. 2005, S.105-106) betonen die Konsistenz und Kontinuität der Merkmale einer Markenidentität. Aufgrund der Komplexität und Dynamik im Konsumentenverhalten und anderer dynamischer Marktentwicklungen muss die Marke von Zeit zu Zeit mit „Spannung“ versetzt werden, um sie beim Konsumenten interessant und aktuell zu halten. Dabei geht es um eine „Balance zwischen Kontinuität und Erneuerung“. Geeignete Erneuerungsmaßnahmen beziehungsweise -rhythmen hängen von der jeweiligen Marke ab. Ziel ist die Beziehung der Marke mit dem Konsumenten zu stimulieren. Voraussetzung bildet dabei ein hoher Bekanntheitsgrad und ein etabliertes positives Markenimage (vgl. Institute of Brand Logic, 2005, S. 1-2; siehe auch Ruge, 2005, S. 250ff).

Ein Beispiel für den konsequenten Weg der „Step-by-step-Erneuerungen“ ist das Unternehmen Hermes (Assugrin). Dem Management des Süßstoffherstellers ist es im Laufe der hundertjährigen Firmengeschichte gelungen, die Wiedererkennbarkeit und Selbstähnlichkeit der Markenelemente zu verfolgen (vgl. Löffler, 2004, S. 12f).

Im Zusammenhang mit der internen Markenführung ist zu erwähnen, dass nur langfristig und kontinuierliche Strategien und Prozesse von den Mitarbeitern angenommen werden (vgl. Belz, 2005b, S. 5).

3.1.2 Abgrenzung zur Corporate Identity und Internes Marketing

Corporate Identity (CI) definiert sich wie folgt:

„Spezifisches, klar vom Wettbewerb unterscheidbares Selbstverständnis eines Unternehmens (gesamte Selbstdarstellung eines Unternehmens nach außen und innen). [...] Die CI beruht auf dem Unternehmensverhalten (Corporate Behaviour) und wird durch die Unternehmenskommunikation (Corporate Communications) und das Unternehmenserscheinungsbild (Corporate Design) vermittelt.“

(Markenlexikon, 2006c, online; siehe zur Corporate Identity bspw. auch Birkigt/Stadler/Funck, 2002) Die Unternehmensmarke (Corporate Brand) ist in ihrer Begrifflichkeit dem Verständnis der Produktmarke zuzuordnen. Die Corporate Brand bezieht sich statt auf ein Produkt oder eine Dienstleistung auf das gesamte Unternehmen als Marke (vgl. Meffert/Bierwirth, 2005, S. 147). Demnach sind die Forschungsergebnisse zur Interpretation der Markenidentität mit der Interpretation zur Corporate Identity gleichzusetzen (vgl. Zeplin, 2006, S. 30).

Das interne Marketing bezieht sich auf „[...] die planvolle Gestaltung unternehmensinterner Austauschbeziehungen“ (Stauss, 1997, S. 718) und zielt auf die innerbetriebliche Durchsetzung der kundenorientierten Marketingstrategie ab (vgl. Stauss, 1997, S. 717ff). Da das interne Marketing nicht auf die Verankerung der Markenidentität im Mitarbeiterverhalten abzielt (vgl. Zeplin, 2006, S. 4), wird dieser Forschungszweig hier nicht näher behandelt.

Nach der Begriffsdefinition und Abgrenzung der Markenidentität wird nun das Grundkonzept der identitätsorientierten Markenführung betrachtet.

3.2 Grundkonzept der identitätsorientierten Markenführung

Das duale Konzept des identitätsorientierten Markenmanagement geht über die einseitige Ausrichtung der Wahrnehmung der Marke seitens der externen Zielgruppe hinaus. Die Perspektive des Markenimages (Outside-in-Perspektive) wird um die Perspektive der Markenidentität (Inside-out-Perspektive) erweitert. Die Betrachtung beider Perspektiven ermöglicht eine ganzheitliche Markenführung. Ausgangspunkt des identitätsorientierten Ansatzes bildet die Perspektive der Markenidentität. Voraussetzung ist eine klare Definition der Marke. Die innengerichtete Betrachtung und Auseinandersetzung mit der Markenidentität befähigt erst die Marke zur Funktion, das Vertrauen der Konsumenten zu gewinnen und ein durch die externe Wahrnehmung gebildetes Markenimage zu bilden. Im Mittelpunkt des dualen Konzeptes steht die Wechselseitigkeit von Markenimage (externe Wahrnehmung) und der Markenidentität als interne Reflektion durch die Mitarbeiter und das Management (vgl. Burmann/Meffert, 1996; 2005a, S. 42-43).

Kapferer (vgl. 1992, S. 44-45) betont, dass zuerst eine spezifische Markenidentität festzulegen ist, damit sich auch ein spezifisches Markenimage durch die externe Zielgruppe bilden kann. Konstituiert wird die Markenidentität aber erst durch die Interaktion der externen mit der internen Zielgruppe (vgl. Burmann/Blinda/Nitschke, 2003, S. 5). „Die Identität der Marke wiederum kann nur dann Wirkung erzielen - und somit ein Image aufbauen - wenn sie einen hohen Grad an Deckungsgleichheit mit der Identität der Bezugsgruppen aufweist.“ (Hubbard, 2006, S. 392)

Das Verständnis der identitätsorientierten Markenführung ist aufgrund der Betrachtung der externen und internen Zielgruppe, besonders für Dienstleistungsmarken geeignet (vgl. Burmann/Schleusener/Weers, 2005, S. 429-430).

In diesem Zusammenhang ist die Analyse der Kontaktpunkte der Marke hilfreich, um die so genannten „Moments of truth“ mit derselben klaren und durchgehenden Markenidentität auszufüllen (vgl. Esch, 2003b, S. 24; Gaiser/Bossenmaier, 2005, S. 314; Dunn/Davis, 2005, S. 26-27).

Da der Dienstleistungsnachfrager in der Interaktionsphase mit dem Mitarbeiter die Markenidentität wahrnimmt, ist in dieser Phase vor allem auf die Gewährleistung eines konsistenten markenspezifischen Verhaltens durch den Mitarbeiter zu achten. Darin liegt auch die Herausforderung der Führung von Dienstleistungsmarken nach dem Ansatz der identitätsorientierten Markenführung. Der Mitarbeiter ist dabei in hohem Maße sozial gefordert. Er muss sich individuell und kundenorientiert verhalten und gleichzeitig soll sein Verhalten die zentralen Identitätskomponenten der spezifischen Markenidentität widerspiegeln (vgl. Burmann/Schleusener/Weer, 2005, S. 419-420).

Abbildung 3 soll die Grundidee des identitätsorientierten Markenführungsansatzes veranschaulichen.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 3: Grundidee des identitätsorientierten Markenmanagement

Quelle: Burmann/Meffert, 2005a, S. 52 (Gabler Grafik)

in Anlehnung an Meffert/Burmann, 1996, S. 35 sowie Burmann/Blinda/Nitschke, 2003, S. 5

Der identitätsorientierte Markenführungsansatz hat sich heute in der Wissenschaft und Praxis etabliert (vgl. Kernstock et al., 2004, S. 23).

Die Verfasserin dieser Arbeit geht nun detailliert auf das Selbstbild und das Fremdbild der Marke ein. Damit soll ein umfassendes Verständnis geschaffen werden, um die nachfolgend in dieser Arbeit betrachtete Fragestellung zur Verankerung der Markenidentität im Mitarbeiterverhalten, zu verdeutlichen.

3.2.1 Das Fremdbild der Markenidentität

Das Fremdbild der Markenidentität betrachtet die Marke aus der Sicht der externen Zielgruppe und schlägt sich als Markenimage nieder (vgl. Meffert/Burmann, 2002b, S. 49). Es wird deshalb als „Akzeptanzkonzept“ bezeichnet (vgl. Kapferer, 1992, S. 44-45), welches „[...] das Ergebnis der subjektiven Wahrnehmung, Dekodierung und Akzeptanz der von der Marke ausgesendeten Impulse [...]“ darstellt (Meffert/Burmann, 2002b, S. 65).

Grundvoraussetzung für die Bildung eines Markenimages ist die Bekanntheit der Marke bei der externen Zielgruppe, damit markenspezifische Assoziationen mit der Marke verknüpft werden können. Die subjektiven Assoziationen beziehen sich auf die Eignung der Marke zur Befriedigung individueller Bedürfnisse (vgl. Burmann/Meffert, 2005a, S. 53). Je stärker die Markenbekanntheit² einer bestimmten Marke ist, desto eher wird sie in der Kaufentscheidungsphase präferiert (vgl. Aaker, 1991, S. 109; Esch, 2003a, S. 71-72).

Kapferer (vgl. 1992, S. 45) beschreibt das Markenimage als Synthese von Markenimpulsen, bestehend z. B. aus dem Markennamen, visuellen Symbolen, Werbespots oder Sponsoring und interpretiert diese in ein Markenkonzept.

Nach Adjouri (2002, S. 99) sind Markenimages „[..] komplexe subjektive Einstellungen des Konsumenten. [...] Images sind von der Zusammensetzung der Zielgruppe abhängig. [...] Images unterliegen Wandlungen; sie sind nicht stabil.“

Gemäß dem identitätsorientierten Markenführungsansatz besteht das Markenimage aus drei Komponenten. Die Basis bilden die „Markenattribute“. Diese Komponente beinhaltet die physischen Eigenschaften der Marke wie Form, Farbe oder technische Beschaffenheit und die immaterielle Eigenschaften wie die Lebensdauer, die Funktionalität, die Garantie oder den Preis. Ausgehend von der Vertrauens-, Orientierungs-, Risikominimierungs- und Informationsfunktion der Marke summieren sich sämtliche Markenattribute im „funktionalen Nutzen“ der Marke für den Nachfrager. So zeigt sich z.B. der funktionale Nutzen eines Reisebüros in der fachkundigen Beratung des Reisebüro-Mitarbeiters. Eine umfassende und kompetente Auskunft zum Reiseziel entlastet den Nachfrager in der Informationsbeschaffung und vermittelt Vertrauen, dass wiederum das Markenimage stärkt. Ein starkes und positives Markenimage manifestiert sich durch den „symbolischen Nutzen“, den Zusatznutzen, den eine Marke stiftet. Als Beispiele dafür können die Vermittlung von Prestige, Gruppenzugehörigkeit oder Mittel zur Selbstverwirklichung genannt werden. Durch die Verknüpfung der Marke mit emotionalen Erlebnissen, Werten oder Beziehungen entsteht ein starker symbolischer Nutzen (vgl. Meffert/Burmann/Koers, 2002, S. 9f; Burmann/Meffert, 2005a, S. 54f; siehe auch Keller, 1998, S. 92ff). Diesen symbolischen Nutzen hat beispielsweise die World of TUI durch die Visualisierung der Unternehmensvision „Putting a smile on people’s faces“ verstärkt. Der Leiter des TUIKonzernmarketings, Herr Lambertz, betont, dass gerade in der Touristikbranche nur identitätsstiftende und emotional aufgeladene Marken eine Chance haben, sich im Bewusstsein der Konsumenten zu verankern (vgl. Thunig, 2002, S. 65).

Hinsichtlich der funktionalen Austauschbarkeit von Produkten und Dienstleistungen kommt der Kommunikation des symbolischen Nutzens, beispielsweise durch Erlebniswelten, eine wesentliche Bedeutung zu (vgl. Burmann/Blinda/Nitschke, 2003, S. 39-40).

Zudem ist ein ständiges Monitoring des Markenbildes unerlässlich (vgl. Meffert/Koers, 2005, S. 274ff). So führt die World of TUI in regelmäßigen Abständen Messungen zum Markenimage durch, um etwaige Abweichungen frühzeitig zu erkennen (vgl. Thunig, 2002, S. 68).

3.2.2 Das Selbstbild der Markenidentität

Nach Domizlaff (vgl. 1992, S. 64ff) verfügt jede Marke, genauso wie der Mensch über eine einzigartige Persönlichkeit, welche durch bestimmte Identitätsmerkmale identifizierbar ist.

Kapferer (vgl. 1992, S. 41ff) vergleicht die Markenidentität mit dem Personalausweis eines Menschen, dessen Inhalt Aufschluss über die Identität einer bestimmten Person gibt. Fragen wie „Wer bin ich?“ oder „Welches sind meine besonderen Kennzeichen?“ werden dadurch beantwortet. Im Fall der Marke beschreiben die spezifischen Merkmalseigenschaften die Markenidentität als ein „Aussagekonzept“. Kapferer (1992, S. 41) definiert sechs Kriterien, welche die spezifische Markenidentität beantworten sollen: „Wer oder was bewirkt die Unterscheidung, die Permanenz, die Homogenität, den Wert, die Authentizität, die Akzeptanz der Marke?“. Dieser Kriterienkatalog weist neben dem Vorhandensein von spezifischen und authentischen Merkmalen auch auf die Notwendigkeit einer Merkmalshomogenität hin, sodass die Marke Akzeptanz findet. Das Identitätskonzept verlangt demnach eine gewisse Kontinuität, um die Marke langfristig am Markt zu etablieren (vgl. Kapferer, 1992, S. 41; 105).

„Die Markenidentität ist die Summe aller wichtigen Bedeutungen, die mit der Marke verbunden werden.“ (Adjouri, 2002, S. 93). Nach Adjouri (vgl. 2002, S. 89) bildet die Markenidentität den zentralen Ausgangspunkt für alle Maßnahmen im Rahmen der gesamten Markenführung. Die Markenidentität ist ein stabiles Konstrukt. „Marken überdauern u. a. aus diesem Grund Krisen“ (Adjouri, 2002, S. 99) Esch (2003a, S. 84) beschreibt die Identität einer Marke wie folgt: „Die Markenidentität bringt zum Ausdruck, wofür eine Marke stehen soll. Sie umfasst die essentiellen, wesensprägenden und charakteristischen Merkmale einer Marke.“

Die Identität einer Marke geht demnach über formalen Regeln der visuellen Gestaltung durch Markenelemente wie Logo, Symbol, Farbe etc. hinaus. Es geht um die Definition von Markeninhalten, welche die Voraussetzung für weitere markenrelevante Maßnahmen bilden (vgl. Kapferer, 1992, S. 42).

Im Gegensatz zum Markenimage, welches sich verändern kann, soll die Markenidentität in ihrer Einzigartigkeit „Permanenz“ garantieren. Das aus mehreren Merkmalen bestehende Konstrukt der Markenidentität entwickelt sich erst über einen längeren Zeitraum und geht nur vom Unternehmen aus. Dabei steht nicht die grafische Gestaltung der Markenidentität im Vordergrund, sondern die Definition des Markeninhalts - der Sinn der Marke. Die Festlegung einer klaren und kohärenten Markenidentität ist von zentraler Bedeutung, da sich aus der kommunizierten Markenidentität das dekodierte Markenimage beim Konsumenten bildet. (vgl. Kapferer, 1992, S. 40ff; Upshaw, 1995, 11ff; Aaker/Joachimsthaler, 2000, S. 27, 292-293). Dabei ist wichtig, dass die „essentiellen Merkmale“ der Markenidentität über den Zeitablauf nicht geändert werden. Die „akzidentiellen Merkmale“ können hingegen verändert werden (vgl. Burmann/Meffert, 2005a, S. 56). Kapferer (vgl. 2001, S. 35) betont in diesem Zusammenhang, dass der Kern der Markenidentität als „genetischer Code“ der Marke bewahrt bleiben muss, um der Markenidentität nicht zu schaden.

Joachimsthaler und Aaker (vgl. 2005, S. 663) betonen die „Seele der Marke“ mit Tiefe und Substanz zu versetzen. D.h. die Markenidentität und deren Vision soll klar operationalisierte Handlungsmaßnahmen für die Kommunikation des Markenversprechens enthalten und für die relevanten Zielgruppen des Unternehmens erkennbar sein (ähnlich Burmann, 2004, S. 18ff; Hubbard, 2006, S. 394ff). Sie ist weiters „[...] ein Nutzenbündel mit nachhaltiger Differenzierungskraft [...].“ (Burmann/Wenske, 2005, S. 2).

Esch (2003b, S. 24) akzentuiert, dass sich alle Markenmaßnahmen in der Markenidentität widerspiegeln sollen:

„Die Markenidentität bildet die Richtschnur für erfolgreiche Markenführung. Die vollständige Erfassung, zeitgemäße Interpretation und zukunftsorientierte Ausrichtung dieser Identität sind das Fundament des Markenerfolgs. Die Umsetzung der Markenmaßnahmen muss sich eben an dieser Markenidentität ausrichten.“

Weiters ist festzuhalten, dass die Markenidentität eines Unternehmens strategisch geplant und durch eine kohärente Kommunikation aktiv gestaltet werden soll. Es ist nicht dem Verbraucher zu überlassen, die Markenidentität zu finden (vgl. Kapferer, 1992, S. 39; Esch/Kiss/Roth, 2004, S. 56).

Auf Grundlage der sozialwissenschaftlichen und psychologischen Identitätsforschung lassen sich sechs konstitutive Komponenten identifizieren, welche eine umfassende Beschreibung der Markenidentität ermöglichen (vgl. Burmann/Blinda/Nitschke, 2003, S. 18ff; Burmann/Meffert, 2005a, S. 57).

1) Markenherkunft

Die Markenherkunft bildet die Basis für die Markenidentität. Sie gibt Auskunft über die Historie und den Ursprung der Marke. Die Markenherkunft besteht aus drei Facetten: die regionale Herkunft, die kulturelle Herkunft und die institutionelle Herkunft. Marken, welche die differenzierende Markenherkunft in ihrer markenspezifischen Kommunikation nützen, können der Marke Glaubwürdigkeit verleihen (vgl. Blinda, 2003, S. 38f, 51ff; ähnlich Meffert/Burmann, 2002b, S. 60). Wettbewerbspotentiale lassen sich also durch die Bedeutungswelt der geografischen und historischen Herkunft des Unternehmens bilden (vgl. Institute of Brand Logic, 2004b, S. 5-6) . Beispielsweise ist das komplexe Markenportfolio der TUI AG auf der historischen Kompetenz der jeweiligen Marke begründet, welches das Fundament für dessen Markenidentität darstellt (vgl. Lambertz, 2005, S. 709).

2) Markenkompetenz

Die Markenkompetenz repräsentiert die organisatorische Fähigkeit und die Ressourcen eines Unternehmens zu optimieren und einen dauerhaften Kundennutzen als Kernkompetenz zu generieren. Die Kompetenz eines Unternehmens basiert auf Wissensvorsprüngen gegenüber dem Wettbewerb. Deshalb ist es notwendig permanent in die Kompetenztreiber und Ressourcen (Humankapital) zu investieren, um den Wissensvorsprung beizubehalten (vgl. Burmann/Meffert, 2005a, S. 59).

Beim Dienstleistungsunternehmens liegt die Markenkompetenz im Know-how des Mitarbeiters. Beispielsweise kann durch ein unbürokratisches Beschwerdemanagement eines Reiseveranstalters ein dauerhafter Kundennutzen generiert werden.

3) Art der Markenleistung

Die Art und Form der Markenleistung determiniert, wie eine Marke für den Nachfrager nutzbar ist, beziehungsweise welchen funktionalen Nutzen die Marke bietet (vgl. Burmann/Meffert, 2005a, S. 60). Die Markenleistung einer Dienstleistungsmarke geht über die technisch-qualitative Bereitstellung hinaus, es geht um die Fähigkeit des Dienstleistungsanbieters, Probleme zu lösen und innovative Dienstleistungen anzubieten (vgl. Burmann/Meffert, 2005b, S. 86-87).

Im Fall eines Reisebüros steht die vertrauensbildende Funktion durch die umfassende und aufklärende Beratung im Vordergrund. Dabei können innovative Informations- und Beratungswege, wie die „Expert-Line“, ein Beratungstool auf Basis einer Videokonferenzschaltung von Verkehrsbüro Reisen, unterstützend eingesetzt werden.

4) Markenvision

Die Marke wird langfristig von einer Vision geleitet, welche die Entwicklungsrichtung einer Marke vorgibt (vgl. Burmann/Meffert, 2005a, S. 61). Idealerweise identifizieren sich die Mitarbeiter mit der Markenvision in der Art und Weise, dass sie eine Motivations- und Identifikationsquelle darstellt (vgl. Kapferer, 1992, S. 110f; Aaker/Joachimsthaler, 2000, S. 27).

5) Markenwerte

Die Markenwerte geben die Grundüberzeugung des Unternehmens (Management und Mitarbeiter) wieder. Die Komponente der Markenwerte soll vor allem einen symbolischen Kundennutzen aufweisen und vom Management und den Mitarbeitern gelebt werden können (vgl. Burmann/Blinda/Nitschke, 2003, S. 22-23). Deshalb sind die Markenwerte so zu wählen, dass sie die Kompetenzen des Unternehmens widerspiegeln und einen Kundenvorteil signalisieren (vgl. Belz, 2005b, S. 6). Markenwerte sind verhaltensrelevant und eignen sich deshalb zur Profilierung einer Marke (vgl. Gieske/Heinrich, 2005, S. 111). Z.B. kann durch die Installation einer 24-Stunden-Hotline die Wertehaltung einer „schnellen Hilfe“ signalisiert und erlebbar gemacht werden (vgl. Burmann/Schleusener/Weers, 2005, S. 429). Wichtig ist bei der Auswahl der Werte das richtige Zusammenspiel innerhalb ihrer soziokulturellen Bedeutungen. Ein tiefes Verständnis und Wissen hinsichtlich der sozio- kulturellen Bedeutungen der Werte ist daher notwendig (vgl. Institute of Brand Logic, 2004a,

S. 1). Außerdem soll eine möglichst geringe Anzahl an Werten gewählt werden. Zu viele und generische Werte werden weder von der externen noch von der internen Zielgruppe als verständliches Markenversprechen wahrgenommen (vgl. Belz, 2005b, S. 6).

6) Markenpersönlichkeit

Die Markenpersönlichkeit drückt sich in ihrer verbalen und non-verbalen Kommunikation aus (vgl. Burmann/Blinda/Nitschke, 2003, S. 23). Die Herausforderung liegt dabei in der inhaltlich konsistenten und markenidentitätskonformen Markenbotschaft. Diese hat bei allen zum Einsatz kommenden Kommunikationsinstrumenten und -wegen (klassische Werbung, Event-Marketing, Public Relations, Messen, Internet und persönliche Kommunikation etc.) das Ziel der Bekanntmachung und Vermittlung der Markenidentität.

Aufgrund der Homogenisierung von Produkten und Dienstleistungen kommt der Inszenierung von markenspezifischen Erlebniswelten eine besondere Bedeutung zu. Im Rahmen der markenspezifischen Erlebniswelten ist das kommunikative verbale und non- verbale Verhalten des Kundenkontakt-Mitarbeiters sowie der Ausgestaltung der Dienstleistungsräumlichkeiten (durch Farben, Geruch, Licht) entscheidend (vgl. Burmann/Meffert, 2005, S. 91ff). Die „World of TUI“ ist ein Beispiel, wie es gelingen kann, die Markenidentität einer Dachmarke über alle Kontaktpunkte und entlang der gesamten Wertschöpfungskette, von der externen Kommunikation über das Reisebüro, dem Flugzeug, dem Hotel bis hin zur Reiseleitung einheitlich zu gestalten und dadurch Synergieeffekte zu erzielen (vgl. Thunig, 2002, S. 64ff).

Die einzelnen Identitätskomponenten sind auf das jeweilige Unternehmen abzustimmen und können im Einzelfall variieren (vgl. Burmann/Meffert, 2005a, S. 64).

Vor dem Hintergrund der Verankerung der Markenidentität im Mitarbeiterverhalten, sollte laut der Verfasserin dieser Arbeit, die Markenvision, als bereits identifizierte Identifikations- und Motivationsquelle, stärker betont werden.

Da die Mitarbeiter-Identität nicht zu den konstitutiven Elementen der Markenidentität gehört, ist darauf zu achten, dass die Markenidentität unabhängig vom subjektiv wahrgenommenen Mitarbeiterverhalten gewahrt bleibt (vgl. Burmann/Schleusener/Weers, 2005, S. 419-420). Weiters ist die Kundenidentität eine Determinante für die Wahrnehmung der Markenidentität. Bei der Festlegung der unternehmensspezifischen Markenidentität ist daher zu berücksichtigen, dass die Identitätskomponenten auf die Zielgruppensegmentierung abgestimmt werden (vgl. Burmann/Schleusener/Weers, 2005, S. 425-426; Belz, 2005b, S. 6; Hubbard, 2006, S. 392).

Die Abbildung 4 soll das Gesamtkonzept der identitätsorientierten Markenführung visualisieren und zusammenfassend darstellen.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 4: Gesamtkonzept der identitätsorientierten Markenführung

Quelle: Burmann/Zeplin, 2004, S. 15 in Anlehnung an Burmann, 2003

Im Sinne einer ganzheitlichen identitätsbasierten Markenführung und der Sicherung des Fits von Markenidentität und Markenimage kommt der Markenstärke als Verhaltensdeterminante für die interne sowie externe Zielgruppe besondere Bedeutung zu (vgl. Burmann/Meffert, 2005b, S. 106). Im nächsten Punkt 3.3 wird daher auf die Analyse der Markenstärke eingegangen.

3.3 Analyse der Markenstärke

Die Markenstärke der internen Zielgruppe wird durch das Konstrukt des Brand Commitment gemessen. Das Brand Commitment ist die psychologische Bindung eines Mitarbeiter gegenüber der Marke, welches sich in der freiwilligen und überdurchschnittlichen Auseinandersetzung mit der Markenidentität äußert und zu einem identitätskonformen Verhalten des Mitarbeiters führt (vgl. Burmann/Zeplin, 2004, S. 59f; Burmann/Zeplin, 2005a, S. 120). Das Konstrukt „Brand Commitment“ wird im Punkt 4.3 ausführlich diskutiert.

Die Markenstärke der externen Zielgruppe wird direkt anhand des Kommunikations- und Kaufverhaltens gemessen. Da diese Messung schwierig und stark von der Markenstärke der internen Zielgruppe beeinflusst ist (vgl. Burmann/Meffert, 2005b, S. 107) wird sie „[...] indirekt anhand des Markenvertrauens, der Markensympathie, der Markenpräferenz, des Grades an Markenvermissens (bei Elimination einer Marke) und der Distanz der Marke zur zweitbesten, subjektiv präferierten Marke (second choice distance) gemessen.“ (Burmann/Meffert, 2005b, S. 107). In diesem Zusammenhang hat Zeplin (vgl. 2006, S. 19ff, 227, 232) in einer empirischen Studie festgestellt, dass das Konstrukt „Markenbeziehungsqualität“, das sich aus den Komponenten Affinität, Substituierbarkeit und Vertrauen zur Marke zusammensetzt, tendentiell einen positiven Einfluss auf das markenbezogene Kundenverhalten ausübt (siehe auch Fournier, 2005, S. 211ff).

Für die Messung der Markenstärke der externen und internen Zielgruppe steht dem identitätsorientierten Markenmanagement unter anderem die Marken-GAP-Analyse zur Verfügung. Die Marken-GAP-Analyse identifiziert vier Konsistenzlücken. Mittels der Zerlegung des Selbstbildes in eine Ist-Identität und eine Soll-Identität und der Zerlegung des Fremdbildes in ein Ist-Image und ein Soll-Image können Konsistenzlücken, welche die identitätsbasierte Marke schwächen, festgestellt werden (vgl. Burmann/Meffert, 2005b, S. 107).

Das Marken-GAP-Modell identifiziert eine Wahrnehmungslücke, eine Leistungslücke, eine Kommunikationslücke und eine Identifikationslücke. Die Komplexität des Marken-GAP- Modells ist auf die Vielzahl an unterschiedlichen externen und internen Zielgruppen zurück zu führen (vgl. Burmann/Meffert, 2005b, S. 108ff).

Wahrnehmungslücke (GAP 1)

Die Wahrnehmungslücke ist eine Abweichung zwischen den Erwartungen des Konsumenten gegenüber einer Marke (Soll-Fremdbild) und der Wahrnehmung dieser Erwartung auf Seiten des Markenmanagement. Gründe dafür können in der unzureichenden Marktforschung oder in deren Fehlinterpretationen liegen (vgl. Burmann/Meffert, 2005b, S. 108). Eine Wahrnehmungslücke kann aufgrund der unterschiedlichen Handhabung des Beschwerdemanagement einer Airline und der unterschiedlichen Wahrnehmung beim Passagier, beim Vertriebspartner (Reisebüro) und beim Airline-Mitarbeiter auftreten.

Leistungslücke (GAP 2)

Die Leistungslücke ist eine Abweichung zwischen der formulierten Markenidentität (Soll- Selbstbild) und deren tatsächlichen Realisierung mittels spezifischen Markenmerkmalen (vgl. Burmann/Meffert, 2005b, S. 108-109). Die Leistungslücke identifiziert weiters die Fähigkeit des Markenmanagements zur innengerichteten Führung einer Marke. Demnach muss für die erlebbare Umsetzung der Markenmerkmale durch den Mitarbeiter die geeignete Infrastruktur bereit gestellt werden und die markenspezifische Identität vermittelt und verankert werden (vgl. Burmann/Zeplin, 2004, S. 18f).

Eine Leistungslücke könnte sich aufgrund der formulierten Kundennähe durch mehrsprachiges Flugbegleiterpersonal einer Airline und den tatsächlichen mehrsprachigen Kenntnissen eines Flugbegleiters ergeben.

Kommunikationslücke (GAP 3)

Die Kommunikationslücke beschreibt die Abweichung zwischen dem kommunizierten Leistungsversprechen und der tatsächlich erlebten Leistung beim Nachfrager (vgl. Burmann/Meffert, 2005b, S. 109).

Zum Beispiel kann die Außenkommunikation eines Hotels mittels der Botschaft „Bei uns fühlen Sie sich wie Zuhause“ bei unpersönlicher Betreuung des Gastes zu einer Schwächung der Dienstleistungsmarke führen.

Identifikationslücke (GAP 4)

Die Identifikationslücke kennzeichnet die Abweichung zwischen dem Soll-Markenimage und dem Ist-Markenimage. Gründe dafür können in den GAPs 1-3 liegen. Jedoch kann durch das Übertreffen einer Erwartung des Nachfragers auch eine positive Lücke möglich sein (vgl. Burmann/Meffert, 2005b, S. 109).

Zum Beispiel spricht man von einer positiven Identifikationslücke, wenn die Erwartungen eines Hotelgastes durch einen freundlichen und empathischen Service übertroffen werden.

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¹„Als Barwert wird der zusammengefasste heutige Wert einer oder mehrerer in der Zukunft anfallender positiver oder negativer Zahlungen bezeichnet. Der Barwert wird rechnerisch dadurch ermittelt, dass die in der Zukunft anfallenden Zahlungen auf den heutigen Wert abgezinst und aufaddiert werden. Der Barwert ermöglicht nicht nur den Gegenwartswert einer Zahlungsreihe zu ermitteln, sondern auch Investments mit unterschiedlicher Zahlungsreihe aber gleicher Laufzeit zu vergleichen.“ (Aktiencheck, 2006, online)

²Die Markenbekanntheit (Brand Awareness) misst die Fähigkeit potenzieller Nachfrager, ein Markenzeichen mit visueller und/oder akustischer Hilfe wieder zu erkennen und einer bestimmten Produktkategorie zuzuordnen (Brand Recognition). Die Fähigkeit ein Markenzeichen ohne visuelle und/oder akustische Stützung zu erkennen und nennen zu können (Brand Recall), impliziert einen hohen Bekanntheitsgrad (vgl. Aaker, 1991, S. 61-62).