Benchmarking im Beschaffungsbereich

Inhaltsverzeichnis

A. Beschaffung als Ansatzpunkt für Wettbewerbsvorteile

B. Grundlagen des Benchmarking im Beschaffungsbereich
I. Entwicklung und Begriff des Benchmarking
II. Zielsetzungen des Benchmarking
1. Allgemeine Ziele
2. Spezielle Ziele im Beschaffungsbereich
III. Arten des Benchmarking und Beispiele im Beschaffungsbereich

C. Vorbereitung eines Benchmarking-Projekts in der Beschaffung
I. Projektstart: Auswahl des Benchmarking-Objektes
II. Kriterien zur Auswahl des Benchmarking-Teams
III. Besondere Probleme bei der Festlegung von Kennzahlen
IV. Erfolgsfaktoren bei der Auswahl des Benchmarking-Partners

D. Analyse: Identifikation von „Best Practices“ in der Beschaffung
I. Kennzahlenvergleich: Ermittlung von Defiziten in der Beschaffung
II. Ursachenanalyse – Worin liegt der Grund für den Rückstand?

E. Umsetzung der Ergebnisse des Benchmarking: Lernen von den Besten in der Beschaffung
I. Planung und Realisierung der Umsetzung der Ergebnisse
II. Kontrolle der Umsetzung im Beschaffungsbereich

F. Dauerhafte Leistungssteigerung durch Benchmarking im Beschaffungsbereich?

Literaturverzeichnis

A. Beschaffung als Ansatzpunkt für Wettbewerbsvorteile

Die Beschaffung hat in den letzten Jahren in vielen Unternehmen an strategischer Bedeutung gewonnen.^[1] ) Durch die zunehmende internationale Konkurrenz wird es immer schwieriger, auf der Absatzseite Wettbewerbsvorteile zu generieren. Innerbetriebliche Wertschöpfungsprozesse rücken bei der Suche nach Möglichkeiten zur Erfolgssteigerung in den Fokus.

Die Beschaffung ist ein geeignetes Instrument zur Erlangung von Vor-teilen. Durch Bündelung von Bestellmengen lassen sich günstigere Bezugskonditionen realisieren. Eine gezielte Auswahl der Lieferanten, die Reduzierung der Lieferantenzahl auf ein Idealmaß und eine engere Zusammenarbeit mit diesen trägt zu Kostensenkungen bei. Die Erschließung ausländischer Beschaffungsquellen ist ein weiterer Weg zu Einsparungen.

Benchmarking im Beschaffungsbereich hat zur Aufgabe, die eigenen Beschaffungsprozesse gezielt mit denjenigen anderer Unternehmen zu vergleichen. Die Strategien der in der Beschaffung Führenden sollen analysiert und auf Anwendbarkeit im eigenen Unternehmen geprüft werden.

B. Grundlagen des Benchmarking im Beschaffungsbereich

I. Entwicklung und Begriff des Benchmarking

Benchmarking wurde erstmals Ende der 70er Jahre vom amerikanischen Kopiergerätehersteller Xerox eingesetzt.^[2] ) Xerox entwickelte Benchmarking als Teil seines Programmes „Leadership through quality“, um der zunehmenden japanischen Konkurrenz Herr zu werden.

In der Literatur wird der Begriff Benchmarking unterschiedlich definiert. In dieser Arbeit soll die Definition von Camp, dem „Urvater des Bench-marking“, verwendet werden. Demnach ist Benchmarking „die Suche nach den besten Industriepraktiken, die zu Spitzenleistungen führen.“^[3] )

II. Zielsetzungen des Benchmarking

1. Allgemeine Ziele

Durch Benchmarking sollen bessere Unternehmen identifiziert und Leistungsabweichungen aufgedeckt werden, außerdem sollen die Gründe, die diesen Vorsprung ermöglichen, aufgezeigt und verstanden werden.^[4] ) Falls möglich sollen die Strategien der Besten auf das eigene Unternehmen angewandt werden, um Kosten einzusparen und selbst Vorteile zu erzielen.

2. Spezielle Ziele im Beschaffungsbereich

Benchmarking im Beschaffungsbereich setzt sich zum Ziel, die „Best Practices“ anderer in diesem Bereich zu identifizieren und durch Übertragung auf das eigene Unternehmen die Beschaffungsprozesse zu verbessern, um die Ziele der Beschaffung besser zu erreichen. Diese liegen in der Senkung der Beschaffungskosten, der Erhöhung der Beschaffungsqualität und -flexibilität und der Vermeidung von Störungen in der Versorgung.^[5] )

III. Arten des Benchmarking und Beispiele im Beschaffungsbereich

In der Literatur findet sich eine Vielzahl von Differenzierungen des Benchmarking. Nachfolgend soll nach Vergleichspartnern unterschieden werden, da dies am weitesten verbreitet ist. Grundsätzlich lässt sich eine Unterteilung in intern und extern treffen. Internes Benchmarking bezeichnet den Vergleich von dezentralen Einheiten eines Unternehmens mit gleicher Funktion.^[6] ) Ein Bsp. ist der Vergleich der Lieferantenauswahl zweier Standorte. Der Partner beim externen Benchmarking dagegen ist ein anderes Unternehmen. Eine Form bildet der Vergleich mit derselben Branche (wettbewerbsorientiertes Benchmarking),^[7] ) z. B. der Vergleich der Einkaufsstrategie mit einem Konkurrenten. Viele Autoren fassen unter externem Benchmarking nur den Vergleich mit der gleichen Branche auf. Nach Meinung des Autors ist dies irreführend, da „extern“ dem Wortlaut nach den Vergleich mit anderen Unternehmen umfasst, unabhängig davon ob sie als Konkurrenten agieren. Somit wird unter externem Benchmarking hier auch das funktionale Benchmarking eingeordnet. Dieses bezeichnet den Vergleich gleicher Funktionen mit einer anderen Branche,^[8] ) in etwa den Vergleich von Lagerhaltungssystemen zwischen einem Versandhandel und einem Produktionsunternehmen. Zum externen Benchmarking soll schließlich auch das generische Benchmarking zählen. Dies umfasst den Vergleich mit branchenfremden Unternehmen und verschiedenen Funktionen, z.B. den Vergleich der datentechnischen Erfassung von Waren mit der elektronischen Geldzählung einer Bank.^[9] ) Abb. 1 zeigt diese Formen.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abb. 1 : Benchmarking: Formen (Vgl. Hapke/Hassemer [Maßstab] 42 – abgeändert)

C. Vorbereitung eines Benchmarking-Projekts in der Beschaffung

Über die einzelnen Schritte des Benchmarking in der Beschaffung besteht keine Einigkeit. Mehrheitlich wird jedoch in der Literatur eine Einteilung in Vorbereitung, Analyse und Umsetzung der Ergebnisse getroffen. In den folgenden Kapiteln sollen diese Schritte erläutert und am Bsp. des Unternehmens A dargestellt werden. Abb. 2 zeigt diesen Ablauf.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abb. 2: Ablauf eines Benchmarking-Projekts in der Beschaffung

Wichtig ist eine fundierte Vorbereitung, deren Schritte nachfolgend gezeigt werden. Es ist erfolgsentscheidend, das Projekt nicht zu breit anzulegen.

I. Projektstart: Auswahl des Benchmarking-Objektes

Als Objekte kommen Produkte, Prozesse, Unternehmensfunktionen oder Dienstleistungen in Betracht.^[10] ) Im Beschaffungsbereich sind somit insbesondere die Beschaffungsprozesse Einkauf und Wareneingang ein Ansatzpunkt. Es ist darauf zu achten, dass das Objekt gekennzeichnet ist durch strategische Wichtigkeit, hohe Auswirkungen des Benchmarking und organisatorische Bereitschaft zur Veränderung.^[11] )

Unternehmen A ist durch eine Vielzahl von Lieferanten gekennzeichnet und Angebote werden nur unstrukturiert eingeholt. Durch eine systema-tische Lieferantenanalyse und -auswahl ließen sich hohe Kosteneinsparungen realisieren. Hier sollte in diesem Fall der Schwerpunkt des Benchmarking liegen, da großer Veränderungsbedarf besteht.

II. Kriterien zur Auswahl des Benchmarking-Teams

Im nächsten Schritt wird das Benchmarking-Team festgelegt. Das Team sollte so zusammengestellt werden, dass sich eine breite Kombination unterschiedlicher Qualifikationen ergibt.^[12] ) Ein entscheidender Erfolgsfaktor ist, Mitarbeiter aus den Unternehmensbereichen in das Projekt einzubinden, die untersucht werden, da diese ein Interesse am Projekt haben.^[13] )

Unternehmen A bildet ein Projektteam mit acht Personen, hierin sollen die mit der Lieferantenanalyse und -auswahl betrauten Mitarbeiter und mindestens ein Mitarbeiter mit Benchmarking-Erfahrung einbezogen werden.

[...]

^[1] ) Vgl. auch im weiteren Arnold [Beschaffungsmanagement] 12

^[2] ) Vgl. auch im weiteren Camp [Benchmarking] 6f

^[3] ) Siehe ebenda 12

^[4] ) Vgl. Luczak/Weber/Wiendahl [Logistik-Benchmarking] 8

^[5] ) Vgl. Koppelmann [Beschaffungsmarketing] 112ff

^[6] ) Vgl. Homburg/Werner/Englisch [Kennzahlen] 50

^[7] ) Vgl. Hapke/Hassemer [Maßstab] 45

^[8] ) Vgl. Luczak/Weber/Wiendahl [Logistik-Benchmarking] 9

^[9] ) Vgl. Dresen [Beschaffung] 36

^[10] ) Vgl. Luczak/Weber/Wiendahl [Logistik-Benchmarking] 30

^[11] ) Vgl. Meyer [Prozeß] 12

^[12] ) Vgl. Sesterhenn [Vorgehenskonzept] 23

^[13] ) Vgl. Luczak/Weber/Wiendahl [Logistik-Benchmarking] 60