Koordination in Netzwerken

Inhaltsverzeichnis

Abkürzungs- und Akronymverzeichnis

Abbildungsverzeichnis

1 Die Wirtschaft vernetzt sich

2 Explikation: Netzwerk und Koordination
2.1 Definition, Merkmale und Formen von Netzwerken
2.2 Motive für Netzwerke
2.3 Definition und Ziele der Koordination

3 Koordination in Netzwerken
3.1 Koordinationsaufgaben in Netzwerken
3.2 Koordinationsinstrumente
3.2.1 Instrumente zur Allokation von Leistungsumfängen
3.2.2 Zielvorgabe– und Monitoringinstrumente
3.2.3 Instrumente zur Koordination der Leistungserstellung
3.2.4 Vertrauen und Selbstverpflichtung
3.2.5 Informationssysteme
3.3 Koordinationsproblematik in Netzwerken

4 Netzwerke heute und in der globalisierten Welt von morgen

Literaturverzeichnis

Abkürzungs- und Akronymverzeichnis

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildungsverzeichnis

Abb. 1: Netzwerktypen

Abb. 2: Vertragsformen und Koordinationsinstrumente

1 Die Wirtschaft vernetzt sich

Der Begriff Netzwerk ist zu einem „fashionable topic“^[1] geworden, so dass nahezu alle Unternehmenszusammenschlüsse als Netzwerke bezeichnet werden.^[2] Unternehmen gründen Franchising-Systeme, sind Mitglieder in Konsortien, gehen Joint Ventures ein und bilden Netzwerke oder strategische Allianzen.^[3] Die Vorteile von Netzwerken hat auch die BMW Group erkannt und nutzt intelligente Kooperationen, um schneller und flexibler im internationalen Wettbewerb agieren zu können.^[4] Unabhängig davon, in welcher Form die Kooperation erfolgt, besteht angesichts des Zusammenschlusses mehrerer Unternehmen immer ein Koordinationsbedarf, der in Netzwerken wesentlich komplexer strukturiert ist als innerhalb eines Unternehmens.

Die vorliegende Arbeit „Koordination in Netzwerken“ beschäftigt sich mit strategischen Netzwerken und im Speziellen mit deren Koordination. Da es sich bei strategischen Netzwerken um eine neue Form der vertikalen Kooperation handelt, ist eine Beschäftigung mit dieser Thematik erforderlich, wobei sich die Frage nach einer optimalen Abstimmung bzw. Koordination der beteiligten Unternehmen auf eine gemeinsame Zielsetzung stellt.^[5] Die praktische Nutzung eines strategischen Netzwerkes findet Anwendung beim Bau der 7er Reihe der BMW Group. Diese werden in Dingolfing endmontiert, beinhalten aber Teilprodukte von diversen Zulieferern, so z. B. das 6-Gang-Stufenautomatikgetriebe von ZF, die elektronische Getriebesteuerung von Bosch sowie das Gehäuse aus Ultramid von BASF.^[6] Obwohl der Produktionsschwerpunkt der BMW Group in Deutschland liegt, wird auch mit externen Partnern z. B. in Hanoi, Jakarta, Kuala Lumpur gefertigt.^[7] Eine wirtschaftliche Produktion erfordert daher die effektive und effiziente Koordination der Leistungserstellung für das Unternehmen.

Die Notwendigkeit einer Koordination in Netzwerken bzw. strategischen Netzwerken bedarf vorab einer Erläuterung der Grundlagen, die in Abschnitt 2 behandelt werden. Hier erfolgt sowohl eine Definition von Netzwerken, deren Merkmale und Motive als auch die Zielsetzung und Begriffserklärung von Koordination. Kapitel 3 beschäftigt sich ausschließlich mit der Koordination in strategischen Netzwerken. Ausgehend von der Koordinationsaufgabe, werden anschließend die Koordinationsinstrumente aufgezeigt und diese hinsichtlich ihrer relevanten Aufgaben beschrieben. Im Anschluss daran wird die Koordinationsproblematik erörtert während in Kapitel 4 eine Zusammenfassung und ein Ausblick folgen.

2 Explikation: Netzwerk und Koordination

2.1 Definition, Merkmale und Formen von Netzwerken

Generell basieren Netzwerke auf der Idee, größere Unternehmenseinheiten mit den Vorteilen von qualifizierterem Personal und finanziellen Mitteln, mit den Vorteilen kleinerer Unternehmen wie z. B. kürzere Entscheidungswege oder mehr Flexibilität zu vereinigen, wobei die Selbständigkeit der einzelnen Unternehmen erhalten bleibt.^[8]

Der Terminus Netzwerk unterliegt keiner einheitlichen Definition, weswegen in dieser Arbeit von nachfolgender Auslegung ausgegangen werden soll. „Ein Unternehmensnetzwerk stellt eine auf die Realisierung von Wettbewerbsvorteilen zielende Organisationsform ökonomischer Aktivitäten dar, die sich durch komplex-reziproke, eher kooperative denn kompetitive und relativ stabile Beziehung zwischen rechtlich selbständigen, wirtschaftlich jedoch zumeist abhängigen Unternehmungen auszeichnet.“^[9] Das Ziel in Unternehmensnetzwerken ist somit die Realisierung von Wettbewerbsvorteilen,^[10] indem sich jeder Netzwerkteilnehmer auf seine Kernkompetenzen konzentriert, um dadurch die Nachteile der einzelnen Unternehmen auszugleichen.^[11] Die darin verankerte Flexibilität basiert auf den vielfältigen Gestaltungsmöglichkeiten der Kooperationsbeziehungen und führt deshalb unter Gewinnerzielungsgesichtspunkten zu einer optimalen Aufgabenverteilung.^[12] Unternehmensnetzwerke lassen sich in horizontale, vertikale und laterale Netzwerke gliedern.

Als horizontales^[13] Netzwerk definiert man den Zusammenschluss von Unternehmen auf der gleichen Wertschöpfungsstufe, die als Ziel primär die Erreichung von Multiplikations- und Skaleneffekten anstreben. Zu dieser Ausprägung gehören strategische Allianzen, welche zwischen mindestens zwei selbständig handelnden Unternehmen gegründet werden und eine zielgerichtete, formalisierte, längerfristige und horizontale Zusammenarbeit anstreben, wobei sie jedoch in ihren Entscheidungen voneinander abhängig sind.^[14]

Unter vertikalen^[15] Netzwerken versteht man das Zusammenwirken von Unternehmen auf verschiedenen Wertschöpfungsstufen in einer gemeinsamen Branche, d. h. zwischen Kunden und Lieferanten. Dabei wird v. a. auf die Optimierung von Unternehmensschnittstellen und der damit verbundenen Minimierung von Transaktionskosten gesetzt. Ein Beispiel für diese Kooperationsform ist das strategische Netzwerk^[16], das von einem fokalen^[17] Unternehmen strategisch^[18] geleitet wird und eine hohe Flexibilität, Effizienz und Kundenorientierung aufweist. Somit bestehen klare Über-/ Unterordnungsbeziehungen.^[19]

Eine weitere Form sind laterale Netzwerke, die durch den Zusammenschluss von Unternehmen verschiedener Branchen das Ziel verfolgen, den Kunden Systemangebote zu unterbreiten oder im indirekten Bereich Synergien zu realisieren, die einen Wettbewerbsvorteil generieren.^[20]

Nachfolgende Graphik fasst eben erläuterte Gliederung von Unternehmensnetzwerken nochmals kurz zusammen.

Abbildung in ieser Leseprobe nicht enthalten

„Quelle: Wildemann (1996), S. 21“

Abb. 1: Netzwerktypen

2.2 Motive für Netzwerke

Die zunehmende Anzahl von Netzwerken erfordert eine nähere Betrachtung der Hintergründe. Ein Hauptmotiv bildet der erweiterte Zugang zu personellen und finanziellen Ressourcen, z. B. im Bereich der Forschung und Entwicklung, und zu Absatzmärkten. Beispielhaft dafür ist die Partnerschaft der BMW Group mit Energiekonzernen auf dem Gebiet der Wasserstofftechnik.^[21]

Überdies sind Spezialisierungsvorteile zu nennen, die dadurch erzielt werden, dass sich jeder Teilnehmer auf seine Kernkompetenzen konzentriert. So können z. B. durch Know-how-Transfers Wissensdefizite in strategischen Netzwerken ausgeglichen und Vorteile bei spezifischen Systemkomponenten durch die Zulieferer realisiert werden. Dabei besteht die Möglichkeit, dass sich die hub firm durch geeignete Netzwerkbeziehungen die Systemkompetenz für ein Endprodukt sichert ohne auf allen Gebieten entsprechende Fähigkeiten aufweisen zu müssen.^[22]

Ein weiteres Motiv für ein Netzwerkarrangement stellt der Kostenvorteil dar. Dieser wird bspw. bei gemeinsamen Forschungs- und Entwicklungsprojekten erreicht, wobei v. a. die Fixkosten erheblich gesenkt werden können. Des Weiteren können durch Netzwerke Erfahrungskurveneffekte ausgenutzt und durch eine gemeinsame Beschaffung und Distribution Kostensenkungen realisiert werden. Im Fall der BMW Group wird dabei v. a. im Bereich der vorwettbewerblichen Grundlagenforschung mit dem Fraunhofer-Institut und der Max-Planck-Gesellschaft zusammengearbeitet, um durch diese Forschungskooperation eigene Ressourcen gezielter einsetzen zu können und somit technische wie wirtschaftliche Risiken zu minimieren.^[23]

Als letztes Motiv soll der Zeitvorteil angeführt werden, der durch die Zusammenarbeit in einem Netzwerk mit den Lieferanten entsteht, indem eine schnellere und effizientere Produktentwicklung ermöglicht wird.^[24]

2.3 Definition und Ziele der Koordination

Koordination soll in nachfolgendem Zusammenhang als „eine wechselseitige Abstimmung einzelner Aktivitäten in einem arbeitsteiligen System auf ein übergeordnetes Gesamtziel“^[25] verstanden werden.

Die Koordination setzt somit auf ein gemeinsames Ziel, welches jedoch nicht allgemein gültig definiert werden kann, denn wie die spezifischen Koordinationsziele in einem Netzwerk gestaltet werden, ist abhängig von der Zielsetzung der einzelnen Netzwerkunternehmen. Eine Vielzahl von konkreten Koordinationszielen, wie z. B die Nutzung von Synergien zwischen den Partnern, Kostensenkungen, Verteilung der Risiken oder Zeit als Wettbewerbsfaktor, resultieren aus dem mehrstufigen Zielsystem des Unternehmens.^[26] Trotz der vielfältigen Zielvorgaben hat sich ein Generelles etabliert, das als die weitgehende Reduzierung der „negativen Auswirkungen der Differenzierung (Interdependenzen) und der Delegation (Entscheidungsspielräume)“^[27] beschrieben wird. Die eben erwähnten negativen Auswirkungen beziehen sich sowohl auf die technisch-wirtschaftliche als auch auf die menschlich-soziale Ebene.

„Beides kann aufgrund von mangelnder Abstimmung und Motivation zu steigenden Kosten, zu sinkender Produkt- und Servicequalität, zu Produktionsengpässen und letzten Endes zu finanziellen Einbußen und zu einer schlechteren Wettbewerbsfähigkeit führen.“^[28] Grundsätzlich sind Netzwerkbeziehungen immer auf das Erreichen von Vorteilen für alle beteiligten Unternehmen ausgerichtet, und begründen sich somit durch eine sogenannte Win-Win-Situation.^[29]

3 Koordination in Netzwerken

3.1 Koordinationsaufgaben in Netzwerken

Die Notwendigkeit und Bedeutung der Koordinationsaufgaben steigen aufgrund des Trends zur arbeitsteiligen Abwicklung von Geschäftsprozessen, um die einzelnen Leistungsbeiträge der Netzwerkteilnehmer auf die Erreichung der gemeinsam angestrebten Ziele sicherzustellen.^[30] Da die praxisorientierten Koordinationsinstrumente meist an den Unternehmensgrenzen ausgerichtet sind, wird ein Wechsel der bisher von den Netzwerkpartnern verwendeten Instrumente erforderlich, weil nun diese Grenzen in der konventionellen Form nicht mehr existieren.^[31] Dieser Wandel wird zum einen dadurch begründet, dass in strategischen Netzwerken trotz einer hub firm eine übergeordnete Instanz, wie sie in einem Unternehmen vorkommt, fehlt,^[32] so dass hierarchische Koordinationsinstrumente wie z. B. persönliche Weisungen^[33] oder Pläne^[34] nicht mehr zur Wirkung kommen. Andererseits sind Netzwerke längerfristig ausgerichtet und unterscheiden sich dadurch von der marktlichen Koordination durch den Preismechanismus. Somit verbinden Netzwerke Elemente der hierarchischen und marktlichen Koordination^[35] und werden deshalb auch als hybride Formen^[36] oder intermediäre Organisationsformen^[37] bezeichnet, die durch diese Kombination Effizienz und Flexibilität miteinander vereinigen.^[38] Aufgrund der durch den technischen Fortschritt bedingten steigenden Faktorspezifität und Unsicherheit wird die Abstimmung über diese hybriden Formen notwendig, um dadurch eine gegenseitige Anpassung zu ermöglichen.^[39] Netzwerke können also sowohl die Nachteile der marktlichen und hierarchischen Koordination ausgleichen, als auch ihre Vorteile miteinander vereinen. Nachfolgende Abbildung zeigt die Kombination der marktlichen mit den hierarchischen Elementen zur Koordination in einem Netzwerk.

[...]

^[1] Jarillo (1988), S. 31

^[2] Vgl. Sydow (1992), S. 75

^[3] Vgl. Kutschker/Schmid (1995), S. 1

^[4] Vgl. o. V. (2005a). Weitere Zulieferer sind bekannte Namen wie Brose, Siemens, INA, etc., vgl. o. V. (2004)

^[5] Vgl. Winkler (1999), S. 9

^[6] Vgl. o. V. (2002)

^[7] Vgl. o. V. (2005a)

^[8] Vgl. Lang (1995), S. 191

^[9] Sydow (1992), S. 79

^[10] Vgl. Corsten (2000), S. 4

^[11] Vgl. Jarillo (1988), S. 35

^[12] Vgl. Sydow (1992), S. 79

^[13] Ein horizontales Netzwerk, bei dem zwischen den Unternehmen eine relativ homogene, gegenseitige Abhängigkeit besteht, wird auch als polyzentrisches Netzwerk bezeichnet, vgl. Wildemann (1997), S. 425 f.

^[14] Vgl. Backhaus/Meyer (1993), S. 332; Winkler (1999), S. 61

^[15] Als eine Art vertikale Verflechtung werden hierarchisch-pyramidale Netzwerke bezeichnet, bei denen ein strategisch führendes, fokales Unternehmen, auch hub firm genannt, aufgrund seiner Größe, seines Zugangs zu Absatzmärkten und seiner finanziellen Ressourcen das Kernelement des Netzwerkes darstellt, vgl. Wildemann (1997) S. 423 f.

^[16] Ein strategisches Netzwerk wird verstanden „as long-term, purposeful arrangemets among distinct but related forprofit organizations that allows those firms to gain or to sustain competitive advantage vis-à-vis their competitors outside the network”, Jarillo (1988), S. 32

^[17] Ein fokales Unternehmen ist für den Aufbau und Erhalt des Netzwerkes und der Definition der Strategie verantwortlich, verteilt Aufträge an die Netzwerkunternehmen, gestaltet das Koordinations-, Informations- und Kommunikationssystem und bietet den Netzwerkteilnehmern einen Anreiz in dem Netzwerk zu partizipieren, vgl. Winkler (1999), S. 2 f.

^[18] Die strategische Führung beruht darin, dass der Markt auf dem das strategische Netzwerk tätig ist, von der hub firm definiert wird. Dabei bestimmt das fokale Unternehmen mehr als die anderen Netzwerkteilnehmer, Art und Inhalt der Strategie, mit der dieser Markt von den Akteuren bearbeitet wird, vgl. Sydow/Windeler/Krebs et al. (1995), S. 19

^[19] Vgl. Corsten (2000), S. 19

^[20] Vgl. Wildemann (1996), S. 20 f.

^[21] Vgl. o. V. (2005a)

^[22] Vgl. Backhaus/Meyer (1993), S. 331

^[23] Vgl. o. V. (2005a)

^[24] Vgl. Backhaus/Meyer (1993), S. 331 f.

^[25] Corsten (2000), S. 10; Steven (2001), S. 965

^[26] Vgl. Lang (1995), S. 192

^[27] Winkler (1999), S. 100

^[28] Winkler (1999), S. 100

^[29] Vgl. Corsten (2000), S. 4

^[30] Vgl. Wildemann (1997), S. 420

^[31] Vgl. Picot/Reichwald (1994), S. 564

^[32] Da der polyzentrische Charakter in einem strategischen Netzwerk grundsätzlich besteht (vgl. Kapitel 3.2), soll von der Idee der Hierarchie als monolithische Einheit Abstand genommen werden, vgl. Krebs/Rock (1994), S. 328

^[33] “Liegt eine Personenhierarchie vor, so können Koordinationsprozesse allein auf der Basis persönlicher Weisungen durchgeführt werden“, vgl. Kieser/Kubicek (1977), S. 83

^[34] Vgl. Kieser/Kubicek (1977), S. 95

^[35] Vgl. Sydow (1991), S. 103

^[36] Vgl. Backhaus/Meyer (1993), S. 331

^[37] Vgl. Sydow (1991), S. 103

^[38] Vgl. Krebs/Rock (1994), S. 329; Sydow (1992), S. 3

^[39] Vgl. Backhaus/Meyer (1993), S. 331 f.