Organisationsentwicklung im Krankenhaus - 'Wege aus dem Käfig festgefahrener Muster im Krankenhaus'

Inhalt

1 Einleitung: Die Aktuelle Situation der Krankenhäuser in Deutschland
1.1 Das Krankenhaus als Patient
1.2 Strukturdaten im Krankenhaus
1.3 Wettbewerb und Konkurrenzdruck
1.4 Vorgehensweise zur Beantwortung der Fragestellung

2 Allgemeine Begriffsdefinitionen
2.1 Einordnung des Begriffs Organisationsentwicklung
2.2 Abgrenzung der Organisationsentwicklung zu anderen Bereichen des Organisationswandels
2.3 Ziele der Organisationsentwicklung

3 Geschichte und Techniken der Organisationsentwicklung
3.1 Entstehung der Organisationsentwicklung
3.2 Organisationsentwicklungstechniken
3.3 Organisationsentwicklung auf drei Ebenen
3.3.1 Ebene des Individuums
3.3.2 Die Survey-Feedback-Methode auf Gruppenebene

4 Voraussetzung für eine Organisationsentwicklung im Krankenhaus
4.1 Druck zur Veränderung und die Suche nach neue Lösungswegen
4.2 Mitglieder
4.3 Berater
4.4 Leitbilder, systemumfassendes Denken und Prozessorientierung
4.4.1 Systemumfassendes Denken
4.4.2 Prozessorientierung
4.5 Zertifizierung
4.5.1 Zur Anwendung in Krankenhäusern
4.5.2 Konsequenzen der Zertifizierung

5 Äußere Faktoren die auf die Organisationsentwicklung im Krankenhaus wirken
5.1 Markt/ Ökonomie
5.2 Politik
5.3 Kunden

6 Umsetzung der Organisationsentwicklung im Krankenhaus
6.1 Individuelle Ebene
6.1.1 Mitarbeiter
6.1.2 Führungskräfte
6.2 Gruppenebene
6.3 Organisations Ebene
6.3.1 Qualitätsmanagement

7 Zusammenfassung
7.1 Grenzen, Risiken & Gefahren der Organisationsentwicklung im Krankenhaus
7.2 Chancen der Organisationsentwicklung im Krankenhaus
7.3 Schlussbemerkung

Literatur

1 Einleitung: Die Aktuelle Situation der Krankenhäuser in Deutschland

Die Krankenhäuser in Deutschland sind zur Zeit, aufgrund von radikalen Veränderungen im Gesundheitswesen, einem enormen Veränderungsdruck ausgesetzt. Die Regierung und die Krankenkassen müssen ihre Finanzsysteme sanieren, sie können die stetig steigenden Kosten des Gesundheitswesen und damit auch der Krankenhäuser nicht mehr stützen. Die Gesundheitspolitik in Deutschland ist zum Umdenken und zur Veränderung gezwungen.

Seit Mitte der 80er Jahre gibt es bereits immer wiederkehrend neue Reformen im deutschen Gesundheitswesen; stetig neue Gesetzgebungen und Verordnungen, von der Einführung der Gesundheitsstrukturgesetze (GSG) 1992 bis zur Gründung des Fallpauschalengesetz 2003 haben den Umbau und die grundlegende Restrukturierung des Gesundheitssystem zum Ziel und sie erfordern einen entsprechenden Wandel der Krankenhausorganisationen hin zu modernen „Gesundheitsorganisationen“.

In der Organisationsentwicklung und deren Techniken wird eine Möglichkeit gesehen, diesen Wandel für die beteiligten Organisationen bestmöglich zu gestalten. Der Sinn der Organisationsentwicklung liegt darin, der Organisation – wie hier am Beispiel des Krankenhauses ersichtlich gemacht werden soll – Wege zur Optimierung sowie zur Effizienzsteigerung des gesamten Systems zu suchen, zu finden und umzusetzen.

Die Krankenhäuser bilden zur Zeit den zentralen Ansatzpunkt für Organisationsentwicklung innerhalb des Gesundheitswesens, da in diesen Organisationen aufgrund von Konkurrenzdruck, Wettbewerb, Kostenentwicklung, Personalmanagement, Kürzungen, Zertifizierung etc. ein erheblicher Bedarf an Veränderung besteht um die augenscheinliche „Krise“ zu bewältigen.

Allerdings muss hier darauf hingewiesen werden, dass die Organisationsentwicklung, im Vergleich zu anderen Formen des organisationalen Wandels, im Krankenhaus bis heute selten zur Anwendung gekommen ist. Warum viele Krankenhäuser zu einem solchen Schritt nicht bereit sind, kann im weiteren Verlauf der Arbeit nur vermutet werden.

1.1 Das Krankenhaus als Patient

Die Organisation Krankenhaus in ihrer derzeitigen Situation braucht eine ganzheitliche Therapie. Oben im Text nur angedeutete Symptome (Konkurrenzdruck, Kostenentwicklung, Lizensierung etc.) vermitteln eine Ahnung davon, worunter die Krankenhäuser hierzulande leiden: Sie sind krank und die bisher angewandten Therapiekonzepte, wie Qualitätsmanagement und Lizensierung allein, konnten sie nicht von dieser Krankheit befreien. So macht beispielsweise eine neue McKinsey Studie darauf aufmerksam, dass „[...]trotz intensiver Sanierungsanstrengungen, erfolgreicher Privatisierungen und einer deutlich verbesserten Wettbewerbsfähigkeit [...] viele deutsche Krankenhäuser nicht kosten deckend arbeiten.“^[1] Auch das Deutsche Krankenhausinstitut e.V. (DKI) kommt in seiner Jahresumfrage 2005, dem „Krankenhaus-Barometer“^[2], zu einem Ergebnis, demzufolge 40% der Krankenhäuser ihre derzeitige wirtschaftliche Situation als schlecht einschätzen, wohingegen aber nur 17,8% sie als gut befinden.^[3]

In der Organisationsentwicklung wird nun eine Konzept gesehen, welches die Krankenhausorganisation dabei unterstützen kann, ein alternatives Therapiekonzept zu entwickeln um damit eigens einen Weg aus der Krise zu finden.

1.2 Strukturdaten im Krankenhaus

In diesem Kapitel sollen die Strukturdaten hervorgehoben werden, welche hauptsächlich für die schlechte Situation der Krankenhäuser verantwortlich gemacht werden können.

Der demografische Wandel in Deutschland hat gravierende Auswirkungen auf das Gesundheitssystem: Die durchschnittliche Lebenserwartung steigt und somit auch der Anteil älterer Menschen an der Gesamtbevölkerung, deren Behandlungshäufigkeit ebenfalls mit zunehmendem Alter ansteigt.^[4] Den Daten der Diagnosestatistik^[5] des Statistischen Bundesamtes 2005 zufolge liegt das Durchschnittsalter der vollstationär im Krankenhaus behandelten Patienten im Jahr 2003 bereits bei 53 Jahren.^[6] Vor 13 Jahren lag das Durchschnittsalter noch bei 48 Jahren.^[7] Diese Altersentwicklung ist als eine Ursache der massiven Steigerung der Ausgaben im Gesundheitswesen und damit auch in den Krankenhäusern zu nennen, denn je älter ein Patient, desto pflegeintensiver ist er. Für die Krankenhäuser bedeuten diese immer mehr und immer älteren Patienten also einen viel größeren Pflegebedarf und eine stärkere Belastung der Pflegekräfte.

Einen weiteren Grund für die schlechte Situation stellt die kontinuierliche Verbesserung und Erweiterung des Leistungsspektrums im Krankenhaus dar: So steigen von Jahr zu Jahr der medizinische sowie der medizintechnische Fortschritt qualitativ erheblich an und verbessern bzw. erweitern die Möglichkeiten der pflegerischen und ärztlichen Versorgung der Patienten im Krankenhaus. Gleichzeitig kommt es dadurch aber zu einem enormen Ausgabenanstieg, der das Gesundheitssystem in Deutschland massiv belastet.

Die Krankenhäuser müssen auf diese Veränderungen die zum Großteil ökonomische Folgen haben, reagieren. Politik und Gesellschaft erwarten von den Krankenhausorganisationen mehr Wirtschaftlichkeit und eine Effizienzsteigerung.

Doch nicht nur Patienten, Wettbewerb und medizintechnische Ausgaben bereiten den Krankenhäusern Probleme und Sorgen, auch die Personalsituation, der Umgang mit den Mitarbeitern sowie die Krankenhauskultur bedürfen einer gewaltigen Veränderung, bzw. Entwicklung. Das Krankenhaus als Organisation muss neue Werte schaffen, die sich den Erwartungen des modernen Arbeitswelt anpassen. Die Kultur des Krankenhauses muss die Möglichkeit erhalten sich zu verändern, und mit ihr das Verhalten der Mitarbeiter.

Zur Zeit sind in deutschen Krankenhäusern ca. eine Millionen Arbeitnehmer beschäftigt. Das sind beinahe 3% aller Erwerbstätigen in diesem Land. Damit sind die Krankenhäuser ein sehr bedeutender Arbeitgeber. Doch die Arbeitssituation im Krankenhaus ist geprägt von einer Menge negativer Faktoren, wie verhältnismäßig schlechter Vergütung, unzumutbaren Überstundenkontingenten, Personalmangel, belastenden Schichtarbeitszeiten, hoher psychischer und physischer Belastung, sowie stetigen Konflikten zwischen den einzelnen Hierarchieebenen, ins besondere zwischen Ärzten und dem Pflegepersonal, die die Atmosphäre am Arbeitsplatz erheblich schlecht beeinflussen. Momentan macht besonders das Ärztepersonal der Krankenhäuser mit einem lang anhaltenden Tarifstreik^[8] auf die schlechte Situation an ihrem Arbeitsplatz aufmerksam.

Für die Zukunft ist es für die Krankenhäuser deshalb sehr wichtig ihr Personal zu unterstützen sowie eine Entwicklungslinie in Richtung einer besseren Arbeitsatmosphäre zu finden und einzuschlagen, denn vor allem im Sinne des Wettbewerbs sind die Krankenhäuser auf ein gut ausgebildetes, hoch qualifiziertes, zufriedenes Personal angewiesen.

1.3 Wettbewerb und Konkurrenzdruck

In diesem Kapitel soll es darum gehen, die Folgen des Wettbewerbs, bzw. des Konkurrenzdrucks näher zu betrachten, um sich ein Bild von deren enormen Einfluss auf die Krankenhäuser machen zu können.

Sowohl national als auch europaweit stehen die Krankenhäuser einer veränderten Wettbewerbssituation gegenüber. Sie sind heute, mehr als je zuvor, einem starken Druck ausgesetzt, sich langfristig am Markt zu positionieren.

Krankenhäuser sollen ihre Organisationsstrukturen optimieren, die Kosten senken und gleichzeitig patienten- und kundenorientiert arbeiten, sowie eine sehr hohe medizinische Qualität gewährleisten, um den ökonomischen Wettbewerb entgegen treten zu können. Das Krankenhaus muss also ein Profil entwickeln, welches es am Markt vertritt und unter dem es konsequent mit der Umwelt kommuniziert. Allerdings erfordert diese Marktpositionierung „[...] mehr als nur eine gekonnte Selbstdarstellung.“^[9] Überzeugend müssen alle Mitarbeiter des Krankenhauses nach innen sowie nach außen ein klares „Selbstverständnis“ entwickeln und vermitteln, welches nur durch partizipative und identitätsstiftende Prozesse erreicht werden kann. Derartig partizipative und identitätsstiftende Prozesse werden im Rahmen der Organisationsentwicklung stark gefördert.

Welche Chancen also die Techniken der Organisationsentwicklung für die positive Positionierung einer Krankenhausorganisation, am Markt bereitstellen, soll im weiteren Verlauf dieser Arbeit diskutiert werden.

Bis heute wurden von den Gesetzgebern und von der Politik bereits Maßnahmen eingeführt, die den Vergleich von Wirtschaftlichkeit und Qualität der unterschiedlichen Krankenhäuser ermöglichen sollen. So sind seit 2003 beispielsweise gemäß § 17 b KHG die Deutsche Krankenhausgesellschaft (DKG) und die Spitzenverbände der Gesetzlichen Krankenkassen (GKV) sowie der Verband der privaten Krankenkassen (PKV) verpflichtet, einen Krankenhausvergleich gemeinsam zu vereinbaren und zu organisieren, um damit nach G-DRG^[10] ein standardisiertes „Modell“ zu entwickeln, welches als Grundlage zur Festlegung von Preisen für medizinische Leistungen, so genannte Fallpauschalen und Sonderentgeltregelungen dient und nach dem unternehmerisches Verhalten der Häuser entlohnt werden kann. Es geht vorrangig um die Transparenz und den ökonomisch sinnvollen Wandel des Leistungsangebots.

Auch das KTQ®^[11] Verfahren zur Zertifizierung von Krankenhäusern, auf das später näher eingegangen wird, soll ein solches Instrument des fairen Leistungswettbewerbs darstellen. Es trat im Januar 2002 in Kraft und dient dem Vergleich der Krankenhäuser mittels eines standardisierten Qualitätsberichtes in der Öffentlichkeit.

Es wird also ersichtlich, dass viele Maßnahmen im deutschen Gesundheitssystem dafür sorgen sollen eine wettbewerbsfördernde Basis für die Krankenhausorganisationen zu schaffen. Welche Folgen und Chancen diese Maßnahmen aber für die Krankenhäuser haben, das wird weiter unten in dieser Arbeit analysiert.

1.4 Vorgehensweise zur Beantwortung der Fragestellung

Nachdem nun ein Überblick über die derzeitige Situation der Krankenhäuser als Grundgerüst gegeben ist, soll in diesem Kapitel die Vorgehensweise der Arbeit erläutert werden.

Der Aufbau setzt sich aus folgenden Teilen zusammen: Zunächst gebe ich eine Definition der Organisationsentwicklung im Allgemeinen, um diese Vorgehensweise daraufhin von anderen Bereichen des organisationalen Wandels abzugrenzen. Es folgt eine knappe Darstellung der Geschichte der Organisationsentwicklung, die dem Leser eine ungefähre Vorstellung verschaffen soll, um welches Konzept es sich hierbei handelt und welcher Hintergedanke diesem Konzept zugrunde liegt. Dementsprechend werden dann einige Ziele und Techniken der Organisationsentwicklung näher erläutert, um zu einer ersten Analyse für die Anwendung von Organisationsentwicklung im Krankenhaus zu gelangen. Hier sei darauf hingewiesen, dass das Konzept der Organisationsentwicklung bereits eine derart mannigfaltige Differenzierung erlebt hat, dass hier nur ausgewählte Aspekte, des gesamten Vorgangs erläutert werden können.

Anschließend werden die Voraussetzungen für die Anwendung der Organisationsentwicklung innerhalb der Organisation Krankenhaus analysiert. Wobei vor allem dem Druck nach Veränderungen und neuen Lösungswegen, der Entwicklung von Leitbildern sowie der Zertifizierung der Krankenhäuser die Aufmerksamkeit zukommen wird.

Im Mittelpunkt soll hier die „Survey-Feedback-Methode“ stehen. Diese Methode der Organisationsentwicklung entspricht in vieler Hinsicht den neuen Anforderungen an eine im stetigen Wandel befindliche Organisation, wie das Krankenhaus. Warum dies so ist, wird im weiteren Verlauf dieser Arbeit dargelegt und diskutiert werden.

Hieran anschließend sollen die äußeren Faktoren, die auf ein Krankenhaus als Organisation wirken und denen im Rahmen der Organisationsentwicklung ebenfalls eine große Bedeutung zukommt, näher betrachtet und eingeordnet werden. Schließlich werde ich in Kapitel 6. einige Möglichkeiten der Organisationsentwicklung auf drei unterschiedlichen Ebenen der Organisation Krankenhaus anführen, um zusammenfassend mit einem Versuch der Bewertung der Organisationsentwicklung für Krankenhäuser und ihre damit steigenden Chancen bei der zunehmenden Ökonomisierung die Arbeit zu beenden.

2 Allgemeine Begriffsdefinitionen

Um eine nähere Vorstellung von der Organisationsentwicklung zu vermitteln, soll diese hier in einer allgemeinen Begriffsdefinition näher erläutert und von anderen Bereichen des organisationalen Wandels abgegrenzt werden.

Bei der Organisationsentwicklung handelt es sich um ein Konzept zur Entwicklung von Organisationen. Ziel ist es, eine Organisation zu schaffen, die aktiv und flexibel auf ihre Umwelt reagieren kann und sich durch eine sehr hohe Arbeitseffizienz und Zufriedenheit der Mitarbeiter auszeichnet.

2.1 Einordnung des Begriffs Organisationsentwicklung

Zunächst steckt der Begriff der Organisation in der Organisationsentwicklung. Organisationen sind einerseits labile soziale Gebilde, die auf externe und interne Reize reagieren, andererseits sind sie aber auch gestaltende soziale Akteure, welche zum gesellschaftlichen Wandel beitragen und sich selbst und ihre Prinzipien verändern können.^[12] Und genau hier setzt das Selbstverständnis der Organisationsentwicklung an. Sie richtet sich nach äußeren Gesaltungsanforderungen, inneren Gestaltungserfordernissen und Probleme erkennt sie als Herausforderung mit Gestaltungsauftrag.^[13]

Die Gesellschaft für Organisationsentwicklung e.V. (GOE) versteht Organisationsentwicklung als einen längerfristig angelegten, an einer ganzheitlichen Sichtweise^[14] orientierten, umfassenden Prozess der Entwicklung und Veränderung von Organisationen und der in ihr tätigen Menschen. Dieser Prozess beruht auf der Beteiligung aller Betroffenen, welche durch aktive Mitwirkung, offene Information und Kommunikation sinnvoll in allen Phasen des Organisationsentwicklungsprozesses mit einbezogen werden.^[15] Das heißt es handelt sich hierbei um einen geplanten Prozess, der umfassend, mittel- bis langfristig, organisations- und gruppenbezogen sowie offen für Ergebnisse, mit Hilfe von Beratern und sozialwissenschaftlichen Methoden durchgeführt wird.

2.2 Abgrenzung der Organisationsentwicklung zu anderen Bereichen des Organisationswandels

Organisationsentwicklung ist dem Organisationswandel zuzuordnen. Unter dem Begriff Organisationswandel werden alle möglichen Formen des organisationalen Wandels zusammengefasst. Die Organisationsentwicklung lässt sich einerseits von Formen des ungeplanten organisationalen Wandels abgrenzen, andererseits aber auch von Arten des geplanten Wandels, wie beispielsweise der Organisationsgestaltung.

Bei der Organisationsgestaltung, die bis heute sehr häufig in den Krankenhäusern zur Anwendung kommt, werden die Strukturen der Organisation langfristig, planvoll und zielgerichtet per Anweisung von oben verändert. Dieser Prozess hat zwar Gemeinsamkeiten mit der Organisationsentwicklung, allerdings sind auch deutliche Unterschiede auszumachen: Zum Beispiel gibt es nur einen neutralen Berater, der die Organisation im Wandlungsprozess unterstützt und keinen Fachexperten, der in die Organisation hinein geholt wird. Auch wird bei der Organisationsentwicklung sehr viel Wert auf die Partizipation aller Beteiligten gelegt, womit der Wandel zu einem offenen Prozess wird, der nicht wie bei der Organisationsgestaltung, ein zielgerichtetes Gestaltungskonzept aufweisen muss.

2.3 Ziele der Organisationsentwicklung

Die Organisationsentwicklung gibt allen beteiligten die Möglichkeit lernend mit den neuen Strukturen der Organisation sowie ihren Anforderungen und Aufgaben zu wachsen. Diese Bereitschaft zum kollektiven Lernen macht es möglich Verhaltensmuster, Einstellungen und Fähigkeiten von Organisationsstrukturen, Kommunikationsstrukturen und Mitarbeitern zu verändern.^[16] Zusammenfassend sind zwei Ziele der Organisationsentwicklung, die sich gegenseitig bedingen, zu benennen: Das erste, institutionelle Ziel ist die Erhöhung der Leistungsfähigkeit und Veränderungsbereitschaft einer Organisation, das zweite, humane Ziel ist die Veränderung der Arbeitsbedingungen und die Selbstverwirklichungs-möglichkeiten für die Mitarbeiter. Ideal ist es beide Ziele – Humanität und Produktivität, das heißt die Steigerung der Effizienz – bei der Gestaltung der Organisation im Auge zu behalten sowie zu verinnerlichen, dass der Weg das Ziel sein sollte. Diese beiden Ziele sind für die Krankenhäuser in ihrer derzeitigen Situation sehr erstrebenswert, wie zuvor bereits ausführlich erläutert wurde.

Woher aber stammt das Konzept der Organisationsentwicklung? Welche Techniken und Methoden verwendet und verfolgt dieses Konzept? Und auf welchen Ebenen der Krankenhausorganisation kann es eingesetzt werden?

3 Geschichte und Techniken der Organisationsentwicklung

3.1 Entstehung der Organisationsentwicklung

Das Konzept der Organisationsentwicklung stammt ursprünglich aus den USA der 50er Jahre. Hier wurde es erstmals von emigrierten deutschen Sozialwissenschaftlern entwickelt und angewandt.^[17] Ihnen ging es vor allem darum den Mitgliedern einer Organisation zu vermitteln, dass diese selbst die Probleme in der Organisation erkennen und angehen müssen um in einem darauf folgenden Prozess dazu gelangen eine humanere und effektivere Organisation zu gestalten.^[18] In der folgenden Zeit gab es diverse Versuche das Konzept der Organisationsentwicklung mit Hilfe einer Definition im Wesentlichen zusammenzufassen.

Bis in die 90er Jahre hat sich die Organisationsentwicklung über mehrere Ansätze zu dem entwickelt, was heute darunter verstanden wird. Und auch wenn die Verständigung über eine einheitliche Definition für die Organisationsentwicklung noch anhält, so bin ich der Meinung, dass oben gegebene Definition völlig ausreichend ist, um das Konzept der Organisationsentwicklung verständlich zu machen.

3.2 Organisationsentwicklungstechniken

Nachdem nun deutlich gemacht wurde, worum es sich bei der Organisationsentwicklung handelt, geht es folgend darum, methodische Schritte und Techniken der Organisationsentwicklung zu erläutern. Diese sind unerlässlich in der Praxis der Organisationsentwicklung.

Hier nun einige wichtige methodische Schritte, die von Becker und Langosch erarbeitet worden sind und hier ebenfalls als grundlegend verstanden werden können:

Ein gemeinsames Problembewusstsein ist ein Hauptbestandteil der methodischen Schritte. Damit ist gemeint, dass die Menschen in der Organisation ein gemeinsames Gefühl der Verantwortung für die Lösung der Probleme entwickeln, und diese Probleme als Herausforderung erkennen. Weiterhin ist es unerlässlich, dass ein externer Berater bei der Problemerkennung und -lösung in den Prozess involviert wird. Außerdem müssen alle Beteiligten gemeinsam bei der Entwicklung der Problemlösungsstrategien mitwirken. Und Problemen jeglicher Art sollen mittels Ursachenklärung von allen Mitgliedern gemeinsam bearbeitet werden. So eine intensive Auseinandersetzung zieht ein erfahrungsorientiertes Lernen nach sich: Dank neuer Erkenntnisse, die die Mitglieder einer Organisation erhalten, wird es ihnen möglich sein Verhaltensweisen und Einstellungen konstruktiv zu verändern. Schließlich muss das Konzept der Organisationsentwicklung alle Systemkomponenten beachten um ein umfassendes Denken sowie ein prozessorientiertes, kontinuierliches Vorgehen zu gewährleisten.^[19]

Bei Beachtung dieser methodischen Schritte, kann es Becker und Langosch zu folge, zu einer umfassenden Veränderung der Verhaltensweisen und Verhältnisse in der Organisation kommen. Dies wiederum kann zu einer Steigerung der Effizienz, bzw. Leistungsfähigkeit und Humanität innerhalb der Organisation führen.

Hier ist hervorzuheben, dass die genannten methodischen Schritte sehr gut zum humanitären und sozialen Selbstverständnis der Krankenhäuser passen. Wenn nun die Krankenhäuser die ökonomischen Bedingungen verstärkt berücksichtigen, können sie den erforderlichen sowie angestrebten Ausgleich zwischen Produktivitätsanspruch und Humanitätsanspruch erlangen.

[...]

^[1] Vgl. Krankenhausreform weitgehend ausgereizt. http://www.mckinsey.de/presse/060502_business_breakfast.htm.

^[2] Die Ergebnisse dieser „Krankenhaus-Barometer“ Studie repräsentativen Befragung von allgemeinen Krankenhäusern, die in der Zeit von April bis Juli 2005 durchgeführt wurde. Insgesamt nahmen 319 Krankenhäuser an dieser Stichprobe teil. Vgl. DKI (2005).

^[3] Vgl. DKI (2005): Krankenhaus-Barometer 2005.

^[4] Vgl. Klauber (Hrsg.) (2006), S.269.

^[5] „Bei der Diagnosestatistik handelt es sich um eine jährliche Vollerhebung. Befragt werden alle Krankenhäuser. Diese machen Angaben über alle Patienten und Patientinnen, die im Berichtsjahr aus der vollstationären Behandlung der Einrichtung entlassen wurden. [...] Ihre Ergebnisse bilden die statistische Basis für viele gesundheitspolitische Entscheidungen des Bundes und der Länder und dienen den an der Krankenhausfinanzierung beteiligten Institutionen als Planungsgrundlage. Daneben liefert sie die Datengrundlage für Wissenschaft und Forschung und trägt zur Information der Bevölkerung bei. “ Vgl. Statistisches Bundesamt (2005), S.4.

^[6] Vgl. Statistisches Bundesamt (2005), S. 8.

^[7] Vgl. Ärzte Zeitung (01.12.2003)

^[8] Vgl.: http://www.zeit.de/online/2006/23/aerzte-streik-uniklinik .

^[9] Vgl. Bellabarba (1996), S.10.

^[10] DRG = Generell Diagnostic Related Groups.

^[11] KTQ = Kooperation für Tranzparenz und Qualität im Krankenhaus. Es wurde entwicklet von der Bundesärztekammer, der Deutschen Krankenhausgesellschaft e.V., den Spitzenverbänden der Gestzliches Krankenkassen, dem Deutschen Pflegerat und Vertretern der konfessionellen Krankenhausträger. Vgl. www.ktq.de.

^[12] Vgl.: Rosenthal, T.; Wagner, E. (2004), S.10 und 16.

^[13] Vgl.: Rosenthal, T.; Wagner, E. (2004), S. 16.

^[14] „...die ganzheitliche Sichtweise, die Individuum, Organisation, Umwelt und Zeit als Teile eines Ganzen betrachtet.“ Vgl. Leitlinien der GEO, http://www.goe.org/pdf/leitgesamt.pdf.

^[15] Vgl. Leitlinien der GOE, http://www.goe.org/pdf/leitgesamt.pdf.

^[16] Vgl. Pfaff, H.; Klein, J. (2002), S. 310.

^[17] Becker, H.; Langosch, I. (2002), S. 3-4.

^[18] Becker, H.; Langosch, I. (2002), S. 3-4.

^[19] Vgl. Becker, H.; Langosch, I. (1995), S. 23 f.