Die Auswirkungen von Umweltkommunikation auf den Akquisitionsprozess im Business-to-Business-Buying-Center. Der Vorteil eines ökologischen Zusatznutzens?

Gliederung

Verzeichnis der Abbildungen und Tabellen

1. Einleitung

2. Das Buying Center im Business-to-Business-Markt
2.1 Der Business-to-Business-Markt
2.2 Das Buying Center
2.2.1 Die Rollen im Buying Center nach Webster und Wind
2.2.2 Die Beziehungen im Buying Center
2.2.2.1 Die Machtgrundlagen nach French und Raven
2.2.2.2 Das Promotoren-/Opponenten-Modell von Witte
2.2.2.3 Die Kommunikationsstrukturen nach Johnston und Bonoma
2.2.2.4 Die situationsspezifischen Einflussfaktoren nach Büschken
2.2.3 Die Informationssuch- und Entscheidungstypen nach Strothmann

3. Die Kommunikation eines ökologischen Zusatznutzens
3.1 Der ökologische Zusatznutzen
3.2 Die Umweltkommunikation
3.3 Die Kommunikationsinstrumente der Umweltkommunikation
3.3.1 Die Umweltkommunikation durch Umwelt- bzw. Nachhaltigkeitsberichterstattung
3.3.2 Die Umweltkommunikation im Internet
3.3.3 Die Umweltkommunikation durch Ökosponsoring
3.3.4 Die Umweltkommunikation im persönlichen Kontakt
3.3.4.1 Das persönliche Gespräch
3.3.4.2 Messen und Ausstellungen
3.3.5 Das Eventmarketing
3.3.6 Die Umweltkommunikation durch Fachliteratur und Public Relations

4. Auswirkungen der Kommunikationsinstrumente auf den speziellen Buying-Center-Akteur
4.1 Identifizierung der relevanten Buying-Center-Mitglieder
4.2 Zuordnung der Kommunikationsinstrumente zu Strothmanns Informationssuchtypen
4.2.1 Wirkung von Umweltkommunikation auf den „literarisch- wissenschaftlichen“ Typ
4.2.2 Wirkung von Umweltkommunikation auf den „objektiv wertenden“ Typ
4.2.3 Wirkung von Umweltkommunikation auf den „spontan, passiven“ Typ

5. Darstellung der Auswirkungen anhand von zwei Fallbeispielen
5.1 Vorbemerkungen zu den Fallbeispielen
5.2 Das Fallbeispiel „Abfallsammelfahrzeug“
5.2.1 Das Produkt „Abfallsammelfahrzeug“
5.2.2 Der Lieferant
5.2.3 Der Käufer
5.2.4 Der Ablauf des Kaufprozesses
5.2.5 Auswirkungen der Umweltkommunikation auf die Buying-Center- Mitglieder
5.3 Das Fallbeispiel „Holz-Heizkraftwerk“
5.3.1 Das Produkt „Holzkraftwerk“
5.3.2 Der Anbieter
5.3.3 Der Käufer
5.3.4 Der Ablauf des Kaufprozesses
5.3.5 Auswirkungen der Umweltkommunikation auf die Buying-Center- Mitglieder
5.4 Zwischenfazit

6. Die quantitative Untersuchung zur Relevanz eines ökologischen Zusatznutzens
6.1 Aufbau der quantitativen Untersuchung
6.1.1 Definition des Untersuchungsproblems
6.1.2 Festlegung der Untersuchungsziele
6.1.3 Festlegung des Untersuchungsdesigns
6.1.4 Entwicklung der Messinstrumente
6.1.5 Datensammlung
6.1.6 Problematik und Datenanalyse
6.2 Ergebnisse der Umfrage

7. Zusammenfassung

Literaturverzeichnis

Internet

Anhang

Verzeichnis der Abbildungen und Tabellen

Abb. 1 Zusammenhang zwischen Business-to-Business-Marketing und Stakeholder- Ansprüchen

Abb. 2 A Communications Picture of a Buying Center (in Anlehnung an Johnston/Bonoma 1981, S. 147)

Abb. 3 Situationsspezifisches Einflussmodell von Joachim Büschken (Büschken 1994, S.131)

Abb. 4 Decision Stages and Roles in the Buying Center (Webster/Wind 1972, S. 80)

Abb. 5 Verteilung der Relevanz der Umweltverträglichkeit einer Leistung des Produzenten aus Sicht des Kunden zu Frage 4 der Umfrage

Abb. 6 Häufigkeit der genannten Imagekriterien zu Frage 5 der Umfrage

Abb. 7 Ranking der Kaufkriterien der befragten Unternehmen

Abb. 8 Häufigkeitstabelle der Korrelation zwischen der Umweltverträglichkeit als Kaufkriterium für den Produzenten und den Kunden des Produzenten

Abb. 9 Verteilung der zur Informationssuche verwendeten Medien

Abb. 10 Verteilung der zur Informationssuche verwendeten Medien („Ich lese regelmäßig Geschäftsberichte oder Umweltberichte“)

Abb. 11 Verteilung der zur Informationssuche verwendeten Medien („Ich lese regelmäßig Fachzeitschriften oder Werbekataloge“)

Abb. 12 Verteilung der zur Informationssuche verwendeten Medien („Ich besuche regelmäßig Präsentationen oder Messen“)

1. Einleitung

Nach dem Stakeholder-Modell von R.E. Freeman (vgl. Freeman 1984, S. 55ff.)¹ sind Unternehmen durch ihre Position in der Gesellschaft verpflichtet, sich vor der Allgemeinheit in Bezug auf soziale und ökologische Belange zu rechtfertigen. Der Endverbraucher kann Interesse haben zu erfahren, welche Rohstoffe in die Produkte einfließen und welche Umweltbelastungen durch die Produktion entstehen können. In einigen Fällen verpflichtet sich der Abnehmer eigenverantwortlich oder wie im öffentlichen Bereich sogar gesetzlich darauf (§37 Kreislaufwirtschafts- und Abfallgesetz), Umweltverträglichkeit zum Kaufkriterium zu machen (vgl. Clausen/Fichter 1996, S. 27; Umweltbundesamt 1999, S. 19; Loew 2002, S. 40).

So wird unter anderem der Einkauf zu einer Ausschlag gebenden Aktivität für den Produzenten (vgl. Porter 1989, S. 68), da entsprechende Anforderungen an die Lieferanten weitergegeben werden (vgl. PwC 1999, S. 7).²Man spricht in diesem Zusammenhang von einer „derivativen Nachfrage“ (vgl. Günter 1997, S. 214), da Kriterien der Kaufentscheidung des Produzenten auf dem Buisness-to- Buisness-Markt durch die Interessen seiner Kunden abgeleitet werden können.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abb.1: Zusammenhang zwischen Business-to-Business-Marketing und Stakeholder-Ansprüchen

Unter den aufgezeigten Prämissen erscheint es für den Lieferanten vorteilhaft, seine eigenen ökologischen Tätigkeiten dem Produzenten gegenüber offenzulegen. Diese Darstellungen können zu einem relevanten Kaufkriterium werden und somit den Lieferanten in eine stärkere Wettbewerbsposition bringen (vgl. Krichbaum/Dreyer 1997, S. 15; Fichter/Loew 1999, S. 7; S. 15; Clausen et al. 2001, S. 13).

Im Hauptteil meiner Arbeit wird zuerst im zweiten Kapitel der Business-to- Business-Markt definiert, auf dem es zu den Transaktionen kommt. Im Anschluss wird das Buying Center des Produzenten, also die für den Kauf verantwortliche Personengruppe, anhand von Konzepten beschrieben, die von dem Informationssuchverhalten, den Beziehungen und den Rollen der Beteiligten handeln. Im dritten Kapitel wird der ökologische Zusatznutzen bestimmt und es werden Instrumente gezeigt, ihn zu kommunizieren. Das vierte Kapitel erklärt die Auswirkungen der einzelnen Instrumente auf das Entscheidungsverhalten der Mitglieder.

Die empirischen Studien im fünften und sechsten Kapitel sollen den Sinn der Verknüpfung von Umweltkommunikation und den Kenntnissen über das Einkaufsverhalten von Unternehmen belegen. Hierbei zeigen zwei Fallbeispiele im Speziellen, wie der Akquisitionsprozess zwischen einem Anbieter (Zulieferer) und einem Nachfrager (Produzent) durch Umweltkommunikation beeinflusst werden kann. Abschließend zeigt eine quantitative Untersuchung, ob und auf welchen Wegen Kommunikation ökologischer Kompetenzen von verantwortlichen Käufern in Unternehmen beachtet wird. In der hier vorliegenden Untersuchung wurden 66Unternehmen zu diesem Thema befragt.

Mit dieser Arbeit sollen folgende Fragen beantwortet werden: Spielt ein ökologischer Zusatznutzen im Entscheidungsprozess von professionellen Einkäufern überhaupt eine Rolle? Welche Kommunikationsinstrumente können dem Anbieter zur Hand gegeben werden, um in Abhängigkeit vom jeweiligen Kunden seine Verkaufschancen zu stärken?

2. Das Buying Center im Business-to-Business-Markt

2.1 Der Business-to-Business-Markt

Auf dem Business-to-Business-Markt kaufen Unternehmen und staatliche Institutionen Sach- und Dienstleistungen, die sie zur Erstellung ihrer Produkte benötigen (vgl. zum Stichwort „Business-to-Business“ Duden 2001, S. 155). Charakteristisch ist, dass die Transaktionen nicht „konsumtiv, sondern investiv und/oder produktiv“ (Kleinaltenkamp 2000, S. 173) und immer zwischen zwei Organisationen erfolgen. So unterscheidet Michael Kleinaltenkamp (ebenda, S. 174ff.) die angebotenen Güter in drei Anwendungsfeldern: Produktions- und Investitionsgüter, sowie Systemtechnologien.

Als Produktionsgüter bezeichnet er „alle Verbrauchsgüter und die mit ihnen verknüpften Dienstleistungen (...), die von Unternehmen und sonstigen Organisationen für die Zwecke der Fremdbedarfsdeckung beschafft und eingesetzt werden.“ (ebenda, S. 174). Beispielhaft können Roh-, Einsatz- und Hilfsstoffe, sowie Energieträger und Einsatzteile genannt werden. Zu den Investitionsgütern zählt man alle dauerhaft im Unternehmen bestehenden Inputfaktoren, die zur Erstellung des Produkts benötigt werden, wie zum Beispiel Maschinen oder Anlagen (vgl. ebenda, S. 178).

Gesondert betrachtet werden die Systemtechnologien. „Kennzeichen der Systemtechnologien ist, daß sie serien- und einzelgefertigte Produkte sowie Dienstleistungen auf der Basis einer bestimmten Systemarchitektur so miteinander kombinieren, daß sie einen integrierten Nutzungsverbund bilden“ (ebenda, S. 182). Eine Systemtechnologie kann ein Telekommunikationssystem sein, welches benutzt wird, um im Unternehmen Informationen auszutauschen. Philip Kotler (2000, S. 397) unterscheidet auf ähnliche Weise die auf dem Business-to-Business-Markt gehandelten Güter in „Materials and parts“, die in die Produktion eingehen, „Capital items“, die langfristig und „supplies and business services“, die kurzfristig die Produktion und die Organisation unterstützen.

Aus den Anwendungsfeldern abgeleitet wird der Business-to-Business-Markt von zwei Merkmalen gekennzeichnet: „die Integrativität sowie die Existenz von Geschäftsbeziehungen“ (Gabler Wirtschaftslexikon 2000, S. 756). Als integrativ bezeichnet man das Verhältnis zwischen Lieferant und Nachfrager, da in den meisten Fällen ein direkter Kontakt und eine umfangreiche Zusammenarbeit besteht. Der Lieferant spricht direkt den Transaktionspartner an und nicht eine ihm annäherungsweise bekannte Zielgruppe. Aus solchen Transaktionen entwickeln sich häufig Geschäftsbeziehungen, die Risiken der Akquisition reduzieren. Kleinaltenkamp zählt zu einer Geschäftsbeziehung „alle Aktivitäten, die gegenüber einem einzelnen Kunden ergriffen werden, um ihn zu Wiederholungskäufen zu bewegen“ (2000, S. 234).

2.2 Das Buying Center

In einem Unternehmen wird eine Kaufentscheidung selten von einer einzigen Person getroffen.³ Wie tief diese Erkenntnis in der betriebswirtschaftlichen Wissenschaft verankert ist, zeigen die folgenden Quellen und ihr Erscheinungsdatum. Das erste Zitat über die Beteiligung von mehreren Managern im Beschaffungsprozess stammt aus dem Jahr 1956 von Richard M. Cryert et al. (1956, S.237ff.), wobei der Begriff „Buying-Center“ erst 1967 von Patrick J. Robinson, Charles W. Farris und Yoram Wind (1967, S. 101) geprägt wurde.

Robert D. McWilliams, Earl Naumannn und Stan Scott definieren das Buying Center als „all the organization members involved in reaching a purchase decision“ (McWilliams et al. 1992, S. 43).⁴Man kann aber nicht direkt von einer „Mitgliedschaft“ in einem Buying Center reden (vgl. Mattson 1988, S. 205). Aus dieser eher ungenauen Definition über die „Mitgliedschaft“ ergeben sich zwei entscheidende Fragen: Wie bestimmt sich die Struktur des Buying Centers? Und wie bestimmt sich die Größe des Buying Centers?

Barbara Köcher-Schulz (1997, S. 32) spricht von einem losen „Einkaufs- ausschuss“ der „oft quer durch alle Abteilungen und Hierarchieebenen des Kunden“ geht. Dazu kann unternehmensintern vor allem das Beschaffungswesen bzw. der Einkauf, die Fertigung/Produktion, die Entwicklung, das Rechnungswesen/Finanzen, aber auch die Geschäftsleitung oder in bestimmten Fällen das Marketing gehören. Extern können zum Beispiel Consulting Engineers, Management Consultants, staatliche Stellen, Banken, Sponsoren und Absatzmittler eine Rolle spielen (vgl. Heinisch/Günter 1987, S. 105). Als Kriterium der Zugehörigkeit ist es irrelevant, ob die Personen aufgrund ihres

Aufgabengebietes an der Kaufentscheidung beteiligt werden, wie zum Beispiel ein Einkäufer, oder ob sie sich aus einem persönlichen Interesse heraus in den Prozess einschalten (vgl. Fließ 2000, S. 307). Bekannte oder Partner von Entscheidungsträgern beeinflussen ebenfalls die Kaufentscheidung eines Verantwortlichen und dürfen nicht in ihrer Bedeutung unterschätzt werden. Die Größe des Buying Centers schwankt nach einer Studie von McWilliams, Naumann und Scott (1992, S. 46) zwischen zwei bis sechs Personen: „The mean size of the buying center varied from a low of 2.67 to a high of 5.10“.⁵Sie wird bestimmt durch die Art der Organisation (vgl. Crow/Linquist 1985, S. 123), der beschafften Güter, der Kaufsituation⁶und der Kaufphase.

In der Literatur werden noch weitere „purchase-related Factors“ (Lau 1999, S. 577) genannt, die neben der Größe auch die Struktur des Buying Centers bestimmen: die Komplexität des Produktes, plötzliches Auftreten eines Bedarfes und ein häufig entstehender Zeitdruck.

Zusammenfassend kann gesagt werden, dass das Risiko der entscheidende Faktor für die Größe und die Zusammensetzung des Buying Centers ist. John F. Tanner Jr. und Stephen B. Castleberry (1993, S. 50) kamen zu der Feststellung, dass mehr am Entscheidungsprozess beteiligte Personen ein geringeres Risiko für das Unternehmen und den Entscheidungsträger selbst bringen. Verschiedene Blickwinkel auf ein Problem reduzieren nachteilige Faktoren schon im Vorfeld und der Einzelne kann die Verantwortung mit den anderen teilen.

Dagegen sprechen die negativen Aspekte eines zu großen Buying Centers: der größere Kommunikationsaufwand und der damit verbundene höhere Zeitaufwand. Sabine Fließ (2000, S. 310) stellte fest, dass trotz einer höheren Mitgliederzahl im Buying Center bei steigender Unsicherheit weniger Personen auf einer höheren Hierarchieebene die Entscheidungen treffen und begründet dies mit den Rollen der Beteiligten, die im Folgenden beschrieben werden.

2.2.1 Die Rollen im Buying Center nach Webster und Wind

Frederic E. Webster und Yoram Wind (1972, S.77ff.) identifizierten fünf verschiedene Rollen, die in einem Buying Center auftreten⁷: der „User“, der „Buyer“, der „Decider“, der „Gatekeeper“ und der „Influencer“. Eine weitere Rolle spielt der „Initiator“, der in der wissenschaftlichen Literatur aber nicht immer beachtete wurde (vgl. zum Folgenden Bonoma 1984, S. 82ff.; Calder 1977, S. 194; Fließ 2000, S. 313ff. Kotler/Bliemel 2001, S. 382). Wichtig ist, dass es sich um Rollen und nicht um Personen handelt. D.h. eine Person kann verschiedene Rollen einnehmen und mehrere Personen können ein Rolle im Entscheidungsprozess spielen (vgl. Webster/Wind 1972, S. 77; Fließ 2000, S. 312).

Der User („Benutzer“) ist der zukünftige Verwender des Produkts. Er steht häufig auf einer geringeren Hierarchieebene, muss aber von der Anschaffung überzeugt sein, sonst kann aus der Investition schnell eine Fehlinvestition werden, weil er sie ablehnt und nicht benutzt (vgl. Harlander 1994, S. 26; Fließ 2000, S. 314). Der Gatekeeper („Pförtner“) versperrt den direkten Kontakt zu den Entscheidungsträgern. Typische Gatekeeper sind Sekretär/innen und Assistenten/innen. Der Gatekeeper hat die „Kontrolle des Informationsflusses“ (Fließ 2000, S. 315): „often you‘re having to find a way round the rotweiler (...) or a maze of middle management to reach the decision maker” (Whiteling 2001, S.

2). Aus diesem Grund sollte ihre Rolle im Entscheidungsprozess nicht vernachlässigt werden.

Eine ähnliche Rolle spielt der Buyer bzw. Einkäufer: „member with formal authority for selecting the supplier“ (Webster/Wind 1972, S. 78). Er trägt die Verantwortung für eine wirtschaftliche Bedarfsdeckung und hat dementsprechend oftmals den ersten Kontakt mit dem Anbieter. Der Decider („Entscheidungsträger“) ist richtungsweisend für die Beschaffung und besitzt die nötige Machtgrundlage, um die Entscheidung zu treffen (vgl. Webster/Wind 1972, S. 79; Heinisch/Günter 1987, S. 105; Fließ 2000, S. 314). Er befindet sich auf einer höheren Hierarchieebene und ist für den Anbieter schwer erreichbar.

Ein Influencer („Einflussnehmer“) wird entweder direkt nach seiner Meinung zu dem Kauf gefragt oder äußert sich aus persönlichem Interesse am Thema (vgl. Webster/Wind 1972, S. 78; Heinisch/Günter 1987, S.105; Fließ 2000, S. 315).

Inwieweit diese Meinung in den Entscheidungsprozess einfließt, hängt von seiner Position und seinen Beziehungen zu den Entscheidungsträgern ab.

Der Initiator erkennt „einen gegebenen oder zu erwartenden Zustand (...), der durch eine Investition verbessert werden kann“ (Fließ 2000, S. 315) und bringt ihn zur Sprache. In einigen Kaufprozessen übernimmt diese Funktion der Anbieter selbst, indem er dem Nachfrager einen Bedarf verdeutlicht.

2.2.2 Die Beziehungen im Buying Center

2.2.2.1 Die Machtgrundlagen nach French und Raven

Im Buying Center spielt Macht, die „Fähigkeit, jemanden zu beeinflussen“ (Fließ 2000, S. 329) und dessen Meinung zu ändern eine wichtige Rolle. Machtinhaber bestimmen den Kaufprozess. Die Machtstrukturen bezeichnen fünf Merkmale: der Machtbereich, die Machtstärke, die Machtmittel, die Machtausdehnung und die Machtgrundlage. Der Machtbereich legt fest, was eine Person bestimmen kann (vgl. ebenda, S. 330). In dieser Arbeit handelt es sich dabei um den Kaufprozess, der beeinflusst wird. Die Machtstärke steht für die Intensität des Einflusses der Machtperson: „Wozu können sie andere Personen veranlassen? Wie stark ist ihr Einfluß?“ (ebenda, S. 331). Machtmaßnahmen sind die Mittel, die eine Person nutzt, um ihre Macht auszuüben. Und die Machtausdehnung gibt an, auf wie viele Personen der Machtinhaber einwirken kann (vgl. ebenda, S. 331). Mit den Machtgrundlagen haben sich John R. P. French, Jr. und Bertram Raven (1959, S. 151ff.) in ihrem Text „The Bases of Social Power“ befasst. Sie unterscheiden Belohnungs-, Bestrafungs-, Legitimations-, Identifikations-, Experten-, Informations- und Abteilungsmacht (vgl. zum Folgenden French/Raven 1959, S. 156ff.; Fließ 2000, S. 331ff.).

Belohnungsmacht (reward power) erreicht eine Person, indem der Untergebene sich einen persönlichen Vorteil aus seinem Verhalten verspricht. Dies setzt voraus, das der Machtinhaber über entsprechende Ressourcen verfügt. Die Bestrafungsmacht (coercive power) geht von dem Gegenteil aus. Der Untergebene erwartet nicht eine Belohnung, sondern versucht durch Gehorsam einer Sanktion zu entgehen. „The strength of coercive power depends on the magnitude of the negative valence of the threatened punishment“ (French/Raven 1959, S.157).

Legitimationsmacht (legitimate power) bezieht sich auf die Hierarchie und die einzelnen Positionen in der Unternehmung. Ein Mächtiger hat entsprechend des Hierarchiegedankens aus seiner Position heraus die Legitimation andere zu

führen, vorausgesetzt diese sehen seine Berechtigung ein.

Identifikationsmacht (referent power) entsteht, indem ein Untergebener den Machtinhaber als Vorbild sieht, dem er gleichen möchte: „...desire to become closely associated“ (ebenda, S. 161).

Voraussetzung für Experten- bzw. Informationsmacht (expert power) ist ein Wissens- bzw. Informationsvorsprung aus Sicht der Untergebenen. Die Zuschreibung von Kompetenz kann sich durch bereits getroffene Entscheidungen, glaubwürdige Referenzen oder auch aus scheinbaren Kompetenzmerkmalen ergeben (vgl. Schuler 1975, S. 18).

Die Abteilungsmacht (Departmental power) resultiert aus dem Zugang bestimmter Abteilungen zu bestimmten Ressourcen, die andere gern hätten. Um diese zu bekommen, folgen sie dem Willen der Mitglieder dieser anderen Abteilungen (vgl. Blau/Alba 1982, S. 363ff.; Kohli 1989, S. 52; Fließ 2000, S. 335).

Im Grunde ist die Machtbasis der Zugang zu Ressourcen wie Informationen, Geld oder Beförderungen. Hierbei ist es wichtig, ob dem Untergebenen eine Alternative zur Verfügung steht, und ob er der Ressource einen hohen Wert beimisst (vgl. Bacharach/Lawler 1981, S. 20; Scheer/Stern 1992, S. 129ff.). Mit bestimmenden Machtgrundlagen ausgestattet können die Machtinhaber den Kaufprozess in ihre Richtung lenken. Dies muss in unmittelbarem Zusammenhang mit dem Promotoren-/Opponenten-Modell von Eberhard Witte gesehen werden, welches im Folgenden behandelt wird: Ohne eine Motivation den Kauf zu verhindern oder zu fördern hätte die Möglichkeit, Macht auszuüben, keinerlei Folgen für den Akquisitionsprozess.

2.2.2.2 Das Promotoren-/Opponenten-Modell von Witte

Eberhard Witte beschäftigte sich 1973 mit der Frage, wie eine negative Einstellung gegenüber Neuem entsteht und diese innovationshemmend im Kaufprozess wirken kann (vgl. Witte 1973, S. 16ff., Kleinaltenkamp 1994, S. 161). Er teilte die Teilnehmer in zwei Lager: die Promotoren auch „Treiber“ genannt und die Opponenten bzw. „Bremser“ (vgl. Witte 1976, S. 320; Kleinaltenkamp 1994, S. 161ff.; Fließ 2000, S. 324).

Promotoren sind „Personen, die einen Innovationsprozess aktiv und intensiv fördern“ (Fließ 2000, S. 322). Sie können in Macht-, Fach- und Prozesspromotoren unterschieden werden (vgl. zum Folgenden Witte 1973, S. 17ff.; Hauschildt 1993, S. 121ff.; Kleinaltenkamp 1994, S. 162ff.; Fließ 2000, S. 322).

Ein Machtpromotor ist durch seine Position im Unternehmen auf der ersten oder zweiten Hierarchieebene mit der entsprechenden Verfügungsgewalt ausgestattet und hat gleichzeitig Interesse, den Kaufprozess zu fördern.

Ein Fachpromotor muss „objektspezifisches Fachwissen“ (Witte 1973, S.18) mitbringen, um in den Augen der zu Beratenden berechtigt zu sein, den Kauf fördernde Ratschläge zu geben. Durch Informieren kann er bestehende Willensund Fähigkeitsbarrieren überwinden.

Wenn die Rollen des Macht- und des Fachpromotors in einer Person liegen, spricht man von einer „Personalunion“ (ebenda, S. 19). Die Zusammenarbeit zwischen Macht- und Fachpromotoren nennt man „Gespannstruktur“ (Fließ 2000, S. 323), diese ist am effizientesten. Eine schnelle und fundierte Entscheidung wird wahrscheinlicher, da der Machtpromotor die Legitimation schnell zu entscheiden und der Fachpromotor die dafür relevanten Informationen hat. Prozesspromotoren üben durch spezielle Kenntnisse über bürokratische und interne Entscheidungswege einen positiven Einfluss auf den Kauf aus. Im Gegensatz dazu stehen Opponenten dem Kauf konträr gegenüber. Aufgrund von negativen Erfahrungen mit Innovationen, konservativen Vorprägungen oder der Angst mit dem Neuprodukt nicht zurecht zu kommen und ihre Position in der Hierarchie zu verlieren, versuchen sie den Kauf zu verzögern oder zu verhindern (vgl. Witte 1976, S. 324ff.; Kleinaltenkamp 1994, S. 161; Fließ 2000, S. 324ff.). Auch sie können nach ihren Einflussstrategien eingeteilt werden. Machtopponenten versuchen durch ihre Entscheidungsgewalt oder ihrer Berechtigung in der Hierarchie das Neue zu verhindern. Sie sind für den Kauf am gefährlichsten, da sie den Prozess schon zu Beginn stoppen können. Fachopponenten benutzen ihr Wissen um kontraproduktive Ratschläge zu geben, können aber durch gute Argumente des Anbieters überzeugt werden. Prozessopponenten nutzen ihr Wissen über das „Regelwerk“, um Entscheidungsprozesse zu manipulieren. Sie wissen wer, wo, wann involviert werden muss und was man dabei zu beachten hat. Indem diese Informationen zurückgehalten oder manipuliert weitergegeben werden, entsteht für sie die Möglichkeit, den Prozess zu behindern und zu stoppen.

Opponenten treten meist auf, wenn der Promotor reagiert hat, also „wenn ein anderer durch sein Engagement hat erkennen lassen, daß er sich für die Innovation einsetzt“ (Fließ 2000, S. 326).

Obwohl die Rolle der Opponenten, besonders auch aus der Marketingperspektive, eine negative Konnotation hat, kann sie trotzdem vorteilhaft sein. Speziell die Fachopponenten reduzieren durch ihr ständiges Nachfragen das Risiko, eine Fehlentscheidung zu treffen.

Das Auftreten von Promotoren und Opponenten ist von Fall zu Fall unterschiedlich.

2.2.2.3 Die Kommunikationsstrukturen nach Johnston und Bonoma

Wesley J. Johnston und Thomas V. Bonoma (1981, S. 143ff.) versuchen über die Kommunikationsstrukturen innerhalb und außerhalb des Buying Centers die Beziehungen der Akteure zu analysieren.⁸Sie beschreiben diese Beziehungen anhand von fünf Dimensionen: „vertical involvement”, „lateral involvement”, „extensivity”, „connectedness”, „centrality” (vgl. ebenda, S. 146). Die Analyse des vertical involvement zeigt, auf wie vielen von den vorhandenen Hierarchieebenen die Mitglieder des Buying Centers vertreten sind. Der Begriff lateral involvement stellt dar, wie viele Abteilungen nebeneinander beteiligt werden. Die extensivity bezeichnet die Anzahl von Mitgliedern im Buying Center, die beteiligt sind und die connectedness soll die kommunikativen Verknüpfungen messen. Ein entscheidender Indikator für Johnston und Bonoma ist die centrality des formellen Einkäufers, d.h., mit wie vielen am Kaufprozess beteiligten Personen er in direktem Kontakt steht (vgl. ebenda, S. 153).

Diese Informationen werden in einem Kommunikationsflussbild veranschaulicht. Das Bild führt die drei beteiligten Gruppen Anbieterorganisation, Nachfrageorganisation und Drittparteien als abgegrenzte Teile auf. Die vertikale Struktur des Kunden ist durch die Hierarchie am linken Rand dargestellt. Punkte symbolisieren die beteiligten Individuen, wobei den Mitgliedern des Buying Centers schwarze und den Außenstehenden weiße Punkte zugeordnet sind. Die Pfeile stellen die Kommunikationsrichtungen dar. Das im Folgenden dargestellte Kommunikationsflussbild ist eine vereinfachte Version des von

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abb. 2: A Communications Picture of a Buying Center (in Anlehnung an Johnston/Bonoma 1981, S. 147)

In erster Linie ist das Kommunikationsflussbild ein Speicherinstrument für in Vergessenheit geratene Informationen. Der Lieferant kann unterbewusst gesammeltes Wissen aus den Verhandlungen mit dem Nachfrager in ein systematisches Schema setzen, welches die Komplexität der Strukturen verdichtet und relativ leicht nachvollziehbar ist. Mit wenigen Zahlen wird das System charakterisiert und kann so leichter weitergegeben werden.

2.2.2.4 Die situationsspezifischen Einflussfaktoren nach Büschken

Joachim Büschken (1994, S. 125ff.) befasste sich mit der Beschaffungssituation und analysierte ihre Auswirkungen auf die Einflussmöglichkeiten eines Teilnehmers am Beschaffungsprozess. Sein „situationsspezifisches Einflussmodell“ stellt dies systematisch dar.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abb.3: Situationsspezifisches Einflussmodell von Joachim Büschken (Büschken 1994, S.131)

Zu Beginn teilte er die Beschaffungssituation in „Neukauf“ und „identischer Wiederkauf“ ein. Daraus ergibt sich der Informationsbedarf und die Flexibilität der Präferenzen. Bei einem Neukauf sind diese im Gegensatz zum identischen Wiederkauf sehr hoch, da das Individuum nicht mit dem Gut vertraut ist (vgl. Büschken 1994, S. 130). Die Einflusswirkungen werden unterschieden in Identifikation bzw. Internalisierung oder Einwilligung. Mit Identifikation wird ein „emotionales Sichgleichsetzen mit einer anderen Person od. Gruppe u. Übernahme ihrer Motive u. Ideale in das eigene Ich“ (zum Stichwort „Identifikation“ Duden 2001, S. 419) bezeichnet. Internalisierung bedeutet, dass eine Person die Werte und Einstellungen einer anderen Person übernimmt und somit von dieser beeinflusst worden ist (vgl. zum Stichwort „internalisieren“ Duden 2001, S. 452). Zum Schluss wird durch den Vergleich der eigenen Präferenzen und denen der Gruppe der Einfluss untersucht, wobei beim Neukauf dieser Vergleich zuerst vor der Interaktion stattfinden sollte, um die Einstellungsveränderungen im Prozess zu messen.

Die Überlegungen von Büschken haben neue Erkenntnisse über die Beziehungsstrukturen des Buying Centers gebracht. Wenn die wichtigen Informationen über die Kaufsituation und die Präferenzen des Individuums sowie der Gruppe bekannt sind, kann mit diesem Konzept die Einflussstärke einer Person innerhalb des Buying Centers bestimmt werden.

2.2.3 Die Informationssuch- und Entscheidungstypen nach Strothmann

In einem Kaufprozess weiß der Lieferant oft mehr über das Produkt als der Käufer. Diese Gegebenheit nennt man das „Principal-Agenten-Problem“ (vgl. Fließ 2000, S. 262). Aus diesem Grund versucht der Käufer einen Weg zu finden, entweder das Produkt oder den Anbieter zu prüfen. Um diese Prüfungen zu analysieren, beschäftigt sich Karl-Heinz Strothmann mit dem Informationssuchund Entscheidungsverhalten von am Kauf beteiligten Personen.

Er entwickelte drei informationssuchende Typen, den „literarisch- wissenschaftlichen“, den „objektiv wertenden“ und den „spontanen, passiven“ Typ (vgl. zum Folgenden Strothmann 1979, S. 93ff; Backhaus 1997, S. 71ff.; Fließ 2000, S. 294ff.) und zwei Entscheidungstypen, den „Fakten-Reagierer“ und den „Image-Reagierer“ (vgl. zum Folgenden Strothmann 1979, S. 99ff.; Backhaus 1997, S. 72ff.).

Der „literarisch-wissenschaftliche“ Typ versucht vor einer Kaufentscheidung möglichst viel über das zu beschaffende Gut in Erfahrung zu bringen. Er bevorzugt schriftliche Informationen, speziell Fachzeitschriften und Fachliteratur. Anzeigen werden von ihm nicht beachtet, da er den Informationsgehalt als zu oberflächlich beurteilt. Andere Informationsmittel werden erst dann genutzt, wenn die schriftlichen bereits ausgeschöpft wurden.

Der „objektiv wertende“ Typ beginnt erst mit seiner Recherche, wenn ein konkreter Kauf ansteht. „Fachleute mit dieser Verhaltensweise erwecken den Eindruck, daß sie jedes Informationsmittel objektiv wertend in den einzelnen Phasen eines Entscheidungsprozeßes nutzen, von dem sie sich die jeweils größtmögliche phasengerechte Information versprechen“ (Strothmann 1979, S. 94). Dieser Typ informiert sich ebenfalls über Fachzeitschriften, liest aber auch Unternehmensberichte oder nutzt Informationen von Internet-Auftritten und Messen.

Der dritte Typ ist „spontan, passiv“. Er begibt sich nicht direkt auf aktive Informationssuche, da sein Interesse in diesem Bereich eher gering ist. Aus diesem Grund reagiert er eher auf Anzeigen als auf wissenschaftliche Beiträge.

Für ihn spielen persönliche Kontakte, zum Beispiel auf Fachmessen, eine große Rolle.

Die Entscheidungstypen werden danach differenziert, wie die gesammelten Informationen verarbeitet werden. Der Fakten-Reagierer strebt an „eine möglichst vollständige abgerundete Beurteilung hinsichtlich der angebotenen Produkte für sich selbst herbeizuführen“ (Strothmann 1979, S. 99). Er vergleicht die Fakten und entscheidet sich auf dieser Basis, ob die Produkteigenschaften seinen Wünschen entsprechen. Je komplexer allerdings das Produkt ist, desto schwieriger wird die genaue Kalkulation. Und wenn unter dem Strich zwei Angebote vergleichbar sind, wird er ebenfalls auf Imagefaktoren reagieren.

Der Image-Reagierer ist eher durch „image-politische Maßnahmen beeinflußbar (...) als durch rational bewertbare Datenkonstallationen“ (Strothmann 1979, S. 100). Sein Verhalten kann unter Umständen dazu führen, dass er nicht die optimale Entscheidung trifft. Mittlerweile muss man feststellen, dass ein positives Image des Lieferanten immer wichtiger für Produzenten wird (vgl. Lasogga 1999, S. 56; Stern 2000, S. 116ff.; Whiteling 2001, S. 44ff.), also dass die ImageReagierer zunehmen.

3. Die Kommunikation eines ökologischen Zusatznutzens

3.1 Der ökologische Zusatznutzen

Die Bezeichnung „ökologischer Zusatznutzen“ setzt sich aus den Begriffen Ökologie, Zusatz und Nutzen zusammen, welche im einzelnen einer Erklärung bedürfen.

Ökologie wird laut Gabler Wirtschaftslexikon (2000, S. 2299) als „Wissenschaft von Wechselbeziehungen zwischen Lebewesen und natürlicher Umwelt bzw. von den Ökosystemen“ definiert.⁹Al Gore nennt Ökologie auch „die Wissenschaft vom Gleichgewicht“ (Gore 1994, S. 23).

Einen Zusatz definiert man als ein von einem selber, aber nicht von der Konkurrenz, angebotenes „Extra“ und Nutzen ist die „Summe aller von einer Partei erwarteten, subjektiv empfundenen Wirkungen des Austauschs, durch die sie sich besser gestellt fühlt“ (Plinke 2000, S. 13). Man kann also sagen, dass der „ökologische Zusatznutzen“ eine gefühlte Besserstellung aus Sicht des Käufers durch umweltverträgliche Eigenschaften des Produktes ist, die der Konkurrent nicht anbietet.¹⁰

Ein ökologischer Zusatznutzen ist gegeben, wenn ein Produkt durch eine umweltverträgliche Produktion oder Organisation entsteht und in seiner Verwendung oder Beseitigung ökologieorientiert ist (vgl. Töpfer 1985, S. 242; Thomé 1984, S. 77). Diese Punkte ergänze ich durch den Aspekt der Ressourcen sparenden Zusammenarbeit zwischen Lieferant und Käufer.

„Intention einer ‚ökologieorientierten Produktion‘ ist es dabei, die für die Fertigung erforderlichen Faktoren so zu kombinieren, dass einerseits eine sichere bzw. umweltverträgliche und andererseits eine wirtschaftliche Leistungserstellung gewährleistet ist“ (Ginter 1999, S. 103). Umweltverträgliche Produktion und Organisation in einem Unternehmen versucht so wenig Energie und Materie wie möglich zu verbrauchen und so wenig Schadstoffe wie möglich frei zu setzen, um eine wettbewerbsfähige Leistung¹¹zu erbringen (vgl. Thun et al. 2001, S. 26). Noch heute haben viele Organisationen einen zu hohen Energieverbrauch und einige Experten gehen davon aus, dass die diskutierten Einsparpotentiale zu niedrig angesetzt sind (vgl. Maxeiner/Miersch 2002, S. 185). Mit dem Materialverbrauch verhält es sich ähnlich: „Aus einer Tonne Material wird heute gut doppelt soviel Wohlstand herausgeholt wie 1960“ (ebenda, S. 462). Auch die Schadstoff- und Abfallentwicklung könnte noch weit mehr reduziert werden als bisher versucht wurde. So werden 80% aller fertigen Produkte nach ihre Benutzung direkt entsorgt (v. Weiszäcker et al. 1997, S. 19). Unternehmen können durch ein Umdenken in diesem Bereich viel Geld und Image gewinnen.

Hartmut Kreikebaum (1992, S.10) spricht von der Verwendung integrierter Technologien („clean Technologies“), die einer Vermeidungsstrategie folgen, anstatt nachgeschalteter Technologien („end-of-pipe-technologies“), die lediglich die bereits entstandenen Schäden reduzieren.

Die ökologische Leistung steckt ebenfalls im Nutzen des Produkts. Regenerative Energien produzieren mit reduzierten Schadstoffabgaben beständig Energie (vgl. Walletschek/Graw 1995, S. 197), Erdgasmotoren bringen dem Nutzer eine ökologisch sinnvolle Überwindung von Entfernungen, da geringere Emissionen

entstehen und weniger Ressourcen verbraucht werden¹²(vgl. gibgas 2003a) und Wärmedämungen sparen Energie ein (vgl. Ginter 1999, S. 104).

Eine umweltfreundliche Beseitigung eines Produktes heißt auf der einen Seite durch seine Entsorgung die Natur nicht zu belasten und auf der anderen Seite, so viel Materie wie möglich wieder in den Verwendungskreislauf zu integrieren, also zu recyceln.¹³Die Wiederverwertbarkeit kann sich auf einzelne Bestandteile aber auch auf das gesamte Produkt beziehen. Beim Remanufactoring „wird der stabile Rahmen oder das Gehäuse eines verschlissenen Produkts nicht zertrümmert oder eingeschmolzen, sondern einem neuen Produktionszyklus zugeführt“ (v. Weiszäcker et al. 1997, S. 306). Wiederverwendbare Behälter, wie zum Beispiel die Europalette, spielen in der Logistikbranche eine große Rolle (ebenda, S. 140). Je länger ein Produkt oder seine Bestandteile im Umlauf sind, desto eher hat sich aus ökologischer Sicht der Einsatz von Energie und Materie gelohnt!

Einige Unternehmen gestalten ihre Produkte schon nach den Kriterien der Recyclingfähigkeit, da die Wiedereingliederung von gebrauchten Ressourcen zusätzlich die Kosten reduziert und somit die Wettbewerbsfähigkeit steigert (vgl. Kleinaltenkamp 2000, S. 178).

Wichtig ist, dass sämtliche Bemühungen, Recycling zu betreiben, in Relation zu deren ökologischem Aufwand stehen, damit nicht mehr Schaden angerichtet, als Nutzen gestiftet wird.

Unter effizienter, d.h. Energie und Materie sparender Zusammenarbeit zwischen Lieferant und Nachfrager versteht man eine ökologieorientierte Logistik. Sie hat zum Ziel eine „möglichst optimale Überwindung der entlang der Wertkette entstehenden Raum/Zeit-Disparitäten unter Berücksichtigung ökonomischer (z.B. Lagerungs- und Transportkosten) und strategisch relevanter Restriktionen (z.B. Sicherung der Produktionsfähigkeit, Aufrechterhaltung der Lieferbereitschaft)“ (Ginter 1999, S. 96) zu erreichen.

Wichtig ist, dass die Aufgaben der Logistik (Lagerung, Transport, Verpackung und Auftragsabwicklung) so Ressourcen sparend wie möglich vonstatten gehen (vgl. Pfohl et al. 1992, S. 94ff.). Es kann sich hierbei zum Beispiel um eine Reduzierung der Fahrwege handeln, indem der Zulieferer sich beim Abnehmer in der Nähe ansiedelt.

Zusammenfassend kann gesagt werden, je niedriger die Entropieerhöhung¹⁴und Schadstoffausstoß durch Herstellung, Verwendung, Entsorgung bzw. Wiederverwertbarkeit und Zusammenarbeit entsteht, desto höher der ökologische Zusatznutzen.

3.2 Die Umweltkommunikation

Der Begriff Kommunikation wird von dem lateinischen Wort „communicare“ abgeleitet. Dieses Wort hat nach dem Lateinisch-Deutschen Handwörterbuch die Bedeutung „mitteilen“, „gemeinsam, gemeinschaftlich machen“ oder „mit jemandem teilen“ (vgl. Georges 1951, S.1326). Daraus folgt die Definition von Kommunikation nach Schulz et al. (2001, S. 459) als „interdependenter Prozeß der Verständigung und des Austauschs von Informationen zwischen Personen und Personengruppen“. Umweltkommunikation ist dann der Austausch von Informationen über die Umweltverträglichkeit einer Leistung (vgl. Lichtl 1999, S. 58; Schulz et al 2001, S. 459). Zur genaueren Betrachtung von Kommunikation stelle ich im Folgenden kurz die „Lasswell-Formel“ vor (vgl. Lasswell 1948, S. 37ff.; Severin/Tankard 1988, S. 32; Schulz 1994, S. 145; Mesterharm 2001, S. 51) und das „nachrichtentechnische Modell“ von Claude E. Shannon und Warren Weaver (vgl. Shannon/Weaver 1971, S. 7ff.; Mesterharm 2001, S. 52).

Harold D. Lasswell unterscheidet den Kommunikationsprozess an Hand von fünf Fragen:

1. „Who“? ist die Frage nach dem Kommunikator.
2. „Says What“? fragt nach dem Inhalt der Kommunikation.
3. „In which Channel“? erforscht die Medien, mit denen der Inhalt transportiert wird.
4. „To whom“? sucht nach dem Empfänger der Nachricht.
5. „With what Effect?“ ist die Frage nach der Reaktion des Empfängers auf die Nachricht.

Das nachrichtentechnische Modell besagt, dass „Nachrichten (messages) (...) von einem Sender (transmitter) mit Hilfe eines Mediums (channel) an einen Empfänger (receiver) übertragen“ (Mesterharm 2001, S. 52) werden. Gemeinsam haben beide Gedanken, dass ein Sender über ein Medium einem Empfänger eine Nachricht übermittelt.

In meiner Arbeit ist der Lieferant der Sender, der mit Hilfe verschiedener Medien dem Empfänger (Produzent) seine Nachricht vom ökologischen Zusatznutzen schicken will.

Diesem Gedanken entsprechend zähle ich zur Umweltkommunikation eines Unternehmens sämtliche Möglichkeiten kommunikativ mit internen und externen Interessenten in Kontakt zu treten. Das kann sowohl schriftlich durch eine Berichterstattung, mündlich durch Gespräche auf Messen, Events und Verkaufsveranstaltungen aber auch per Internet, Fernsehen oder Radio geschehen.

Umweltkommunikation kann nur erfolgreich sein, wenn die Informationen, die sie transportiert, der Wahrheit entsprechen und vom Empfänger überprüft werden können (vgl. Benz 1995, S. 69; Fichter/Loew 1999, S. 7). Es kostet den Lieferanten einige Anstrengungen, diesem Grundsatz einheitlich und konsequent zu folgen. Dies ist aber besonders wichtig, da eine Verletzung bleibenden Schaden anrichten kann. Ein Unternehmen, welches in Umweltfragen die Unwahrheit publiziert und entlarvt wird, kann sich schwer wieder rehabilitieren. Im Folgenden werden einige Instrumente, die einer erfolgreichen Umweltkommunikation nützen können, dargestellt. Umweltkommunikations- instrumente sind laut Manfred Bruhn (1997a, S. 3) „das Ergebnis einer gedanklichen Bündelung von Kommunikationsmaßnahmen nach ihrer Ähnlichkeit“. Hierbei beschränke ich mich auf Kommunikationsmedien, die auf dem Business-to-Business-Markt eher genutzt werden und verzichte auf eine Behandlung von ökologischer Unternehmenskommunikation über Radio, Fernsehen und Zeitungen, wobei besonders solche Auftritte in Abstimmung mit den folgenden Kommunikationsmöglichkeiten gestaltet werden sollten.

3.3 Die Kommunikationsinstrumente der Umweltkommunikation

3.3.1 Die Umweltkommunikation durch Umwelt- bzw. Nachhaltigkeitsbericht- erstattung

Als externe Berichterstattung wird „die Bereitstellung von Informationen über die Umweltaspekte und -einwirkungen und die betriebliche Leistung eines Unternehmens, welche für die Anspruchsgruppen relevant sind, um ihre Beziehung zum Unternehmen zu beurteilen“ (PwC 1999, S. 5), verstanden. Es werden drei Arten von Berichten unterschieden. Ein Teil der publizierenden Unternehmen versendet Umweltberichte, die sämtliche ökologischen Aspekte aller Niederlassungen behandeln und andere veröffentlichen für die einzelnen Standorte eigene Umwelterklärungen, einen sogenannten „Standort- Umweltbericht“ (Clausen/Fichter 1996, S. 2).¹⁵Einige Unternehmen, die typischer Weise entweder durch ihre Größe¹⁶oder durch ihre besondere ökologische Ausrichtung charakterisiert werden können, erstellen Nachhaltigkeitsberichte, die neben den ökologischen auch die sozialen und ökonomischen Auswirkungen des wirtschaftlichen Handelns eines Unternehmens betrachten (vgl. Kothes Klewes 2000, S.9). Der Nachhaltigkeitsbegriff bezeichnet gemäß dem Brundtland- Bericht¹⁷von 1987 eine Entwicklung, die sowohl innerhalb einer Generation, als auch über mehrere Generationen für eine gerechte Verteilung der Ressourcen steht (vgl. Weiszäcker et al. 1997, S. 239; Braun 2000, S. 4; Thun et al. 2001, S. 14; Maxeiner/Miersch 2002, S. 409).¹⁸

Um die Frage zu beantworten wer Umweltberichte¹⁹veröffentlicht, differenzieren Klaus Fichter und Thomas Loew (zum Folgenden 1999, S. 13) fünf

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¹Das Stakeholder-Modell von R.E. Freeman behandelt die für ein Unternehmen relevanten Interessengruppen, wie zum Beispiel Anteilseigner, Arbeitnehmer, Kunden, Lieferanten, Gläubiger und die Gesellschaft.

²Dieser Ansatz entspricht zum Teil dem Gedanken der Schadschöpfungskette, welcher die Beschaffung der Inputfaktoren und die verursachten Umweltschäden durch Lieferanten in die Beurteilung der Umweltfreundlichkeit eines Produktes mit einbezieht.

³Diese Gegebenheit bestätigt eine Untersuchung der Zeitschrift „Der Spiegel“ aus dem Jahr 1982, die besagt, dass 90% der Kaufentscheidungen in industriellen Unternehmen von Arbeitsgruppen bestimmt werden (vgl. Köcher-Schulz 1997, S. 26).

⁴Diese Definition wird unter anderem ebenfalls von Webster/Wind (1972, S. 77), Mattson (1988,

S. 210) und Backhaus (1995, S. 33) vertreten, die alle Personen, die aus irgendeinem Grund am Kaufprozess beteiligt sind, dem Buying Center zuordnen.

⁵In dieser Untersuchung wurden 440 Einkäufer in 18 Firmen angeschrieben und 231 aus 16 Firmen konnten ausgewertet werden (vgl. McWilliams et al. 1992, S. 45).

⁶Man unterscheidet zwischen Neukauf, modifiziertem oder routiniertem Wiederkauf (vgl. Mattson 1988, S. 208; McWilliams 1992, S. 44), wobei jeweils ein unterschiedlich großes Risiko durch den Grad des Informationsbedarfs entsteht.

⁷Bei allen Rollenkonzepten können sowohl weibliche als auch männliche Personen gemeint sein. Dies gilt für die gesamte Arbeit.

⁸Dieser Gedanke folgt dem Netzwerkansatz, der besagt, dass das Verhalten einer Person ausschlaggebend durch ihre Beziehungen zu anderen bestimmt wird (vgl. Boissevain 1974, S. 25).

⁹Es heißt weiter im Gabler Wirtschaftslexikon (2000, S. 2299): „ Wachsende Bedeutung durch Folgen der Umweltbelastung, oft als Konsequenz eines verengten ökonomischen Denkens.“ Diesem versucht diese Arbeit unter anderem entgegen zu wirken.

¹⁰ Wichtig ist der Aspekt der Subjektivität, da ein Nutzen von verschiedenen Personen unterschiedlich empfunden werden kann.

¹¹Ein „Wettbewerbsvorteil ist die Fähigkeit eines Anbieters, im Vergleich zu seinem aktuellen oder potentiellen Konkurrenten nachhaltig effektiver (mehr Nutzen für den Kunden zu schaffen = Kundenvorteil) und/oder effizienter zu sein (geringere Selbstkosten zu haben oder schneller zu sein = Anbietervorteil)“ (Plinke 2000, S. 89).

¹²Erdgasmotoren arbeiten wie herkömmliche Benzinmotoren mit einem Vebrennungsmotor, aber mit einem aufbereitetem Erdgas-Luftgemisch statt einem Benzin-Luftgemisch (vgl. gibgas 2003,

S. 1).

¹³ Recycling ist die „Rückführung von verwertbarem Abfall in den Wirtschaftskreislauf“ (Walletschek/Graw 1995, S. 197).

¹⁴ „Die Entropie kann als Beschreibung der Ungerichtetheit („Unordnung“) angesehen werden. Hochwertige Energien zeichnen sich durch niedrige Entropie aus“ (Stengel/Wüstner 1997, S. 205). Dies gilt ebenfalls für Materie. Entropie gilt somit als Maßstab für den Verbrauch unwiederbringlicher Ressourcen.

¹⁵Eine Anzahl von veröffentlichten Umwelterklärungen in Deutschland kann man aus dem beim Deutschen Industrie- und Handelstag geführten Standortregister im Rahmen des EG-Öko-Audit- Systems ablesen und die Anzahl von Unternehmen mit Umweltbericht wird vom Institut für ökologische Wirtschaftsforschung (IÖW) gGmbH, Berlin, ermittelt (vgl. Fichter/Loew 1999, S. 9).

¹⁶Thomas Loew stellte in einer Studie fest, das die Auseinandersetzung mit Umweltkommunikation mit zunehmender Größe der Unternehmen steigt (vgl. 2002, S. 31).

¹⁷ Der Brundtland-Bericht ist der nach der früheren Umweltministerin und damaligen Außenministerin Norwegens benannte Zukunftsbericht über „Unsere Gemeinsame Zukunft“, der auf mehreren internationalen Konferenzen ausgiebig besprochen wurde und die weltweite Diskussion zu Thema nachhaltigen Wirtschaftens beeinflusst hat (vgl. o.V. 2003a).

¹⁸Einige Wissenschaftler melden sich allerdings auch kritisch zum Nachhaltigkeitsbegriff. Ihnen ist die Konzeption zu normativ und der Komplexität der Probleme nicht angepasst.

¹⁹Die folgenden Aspekte zur Erstellung von Umweltberichten gelten ebenfalls für Umwelterklärung oder einen Nachhaltigkeitsbericht.