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Der Work Life Balance Trend - Herausforderungen für die Unternehmensentwicklung und mögliche Lösungsansätze in einer mehrdimensionalen Betrachtung

Seminararbeit 2002 18 Seiten

BWL - Unternehmensführung, Management, Organisation

Leseprobe

Inhaltsverzeichnis

1 Einleitung

2 Grundlagen
2.1 Der Work-Life-Balance-Trend
2.2 Unternehmensentwicklung

3 Work-Life-Balance - Herausforderungen für die Unternehmensentwicklung
3.1 Herausforderungen auf Unternehmensebene
3.2 Anforderungen von Seiten der Mitarbeiter
3.3 Herausforderungen aus dem sozialen Umfeld des Mitarbeiters

4 Mögliche Lösungsansätze
4.1 Lösungen auf Unternehmensebene
4.2 Lösungen im Hinblick auf den Mitarbeiter
4.3 Möglichkeiten für die Familie / den Partner des Mitarbeiters

5 Ausblick

Literaturverzeichnis

Stichwortverzeichnis

Thesen

1 Einleitung

Durch die Entwicklung Europas und insbesondere Deutschlands von der In- dustrie- zur Dienstleistungsgesellschaft, das Zusammenwachsen der Märkte und die Entstehung einer „high speed Gesellschaft“, haben sich die Anforderungen an die Arbeitswelt stark verändert. Flexibilität, ständige Erreichbarkeit und globale Mobilität gehören zunehmend zu den Voraussetzungen für beruflichen Erfolg.

Häufig resultiert aus diesen Anforderungen aber Stress, der auf Dauer sogar zum sogenannten Burnout führen kann. Mitarbeiter, die unter diesem Erschöpfungszustand leiden, können nicht mehr „abschalten“ und verloren- gegangene Lebensenergie nicht mehr auftanken.1 Die Motivation und die Leistungsfähigkeit lassen nach wodurch die Arbeitskraft rapide sinkt. Sowohl für Mitarbeiter als auch für das Unternehmen ist dies eine kritische Entwicklung, da es im schlimmsten Fall zu einem Ausfall des Mitarbeiters kommen kann.

Aus Unternehmenssicht besteht langfristig die Gefahr, dass die Investitionen in Mitarbeiterentwicklung und -förderung einfach verpuffen. Außerdem sind auf Dauer auch Unternehmenserfolg und Wettbewerbsfähigkeit gefährdet, da diese Faktoren maßgeblich vom Leistungspotenzial der Mitarbeiter abhängen.

Mit den Anforderungen der Unternehmen an die Mitarbeiter sind gleicher- maßen deren Erwartungen an die Unternehmen gestiegen. Die Abstriche im privaten Bereich, die Mitarbeiter aufgrund ihres hohen Arbeitsvolumens machen müssen, sind meist nicht mehr durch Geld zu kompensieren. Arbeitnehmer for- dern stattdessen immer häufiger einen Ausgleich anderer Art. Die Unternehmen werden mit einer Entwicklung konfrontiert, die als Work-Life-Balance-Trend be- zeichnet wird. Gemäß dieses Trends sollen sie Programme anbieten, die einen Ausgleich zwischen Arbeits- und „Lebenszeit“ herstellen. Diese Aufgabe birgt für die Unternehmensentwicklung allerdings zahlreiche Herausforderungen.

2 Grundlagen

2.1 Der Work-Life-Balance-Trend

Die richtige Balance zwischen Arbeit und Leben zu finden, ist wahrscheinlich das Wunschziel vieler Arbeitnehmer. Work-Life-Balance nennt sich ein Trend, der in den USA seinen Ursprung hat2 und nun auch in vielen deutschen Unternehmen angedacht und diskutiert wird.

Enstanden ist dieser Trend unter anderem als Folge zunehmender Globalisierung, branchenweiten Restrukturierungen und veränderten gesell- schaftlichen Wertvorstellungen. Die "Individualisierung im privaten und beruf- lichen Bereich nimmt zu. Daraus resultieren neue Ansprüche an die Verzah- nung von Leben, (...) und Arbeiten."3 Ein zunehmender Anteil der Arbeit- nehmer will nicht mehr "leben, um zu arbeiten", sondern "arbeiten, um zu leben".4 Es geht nicht mehr nur darum, die eigene Existenz zu sichern. Arbeit und Freizeit sollen in Einklang gebracht werden, die Arbeit soll Spaß machen, private Interessen, Freunde und Familie sollen nicht hinter dem Job zurück- stehen müssen.

Hieraus resultieren komplexe Herausforderungen, mit denen die Unter- nehmen konfrontiert werden. Work-Life-Balance Programme sollten sich daher nicht auf Maßnahmen zur Flexibilisierung der Arbeitszeit beschränken, sondern umfassende und individuelle Lösungen beinhalten. Einige aus- gewählte Probleme und deren Lösungen werden in den folgenden Kapiteln näher betrachtet.

2.2 Unternehmensentwicklung

Unter dem Begriff „Unternehmensentwicklung“ sind Veränderungspro- zesse in allen Bereichen eines Unternehmens im Verlauf der Zeit zu ver- stehen. Dabei werden nicht nur rein quantitative Veränderungen wie zum Beispiel Abnahme der Kosten, Zunahme des Gewinns oder der Personal- einstellungen, sondern auch die qualitativen Veränderungen betrachtet. Zu letzteren gehören etwa Umstrukturierungen, betriebliche Lernprozesse oder Mitarbeiterqualifikation. 5

3 Work-Life-Balance - Herausforderungen für die Unternehmensentwicklung

3.1 Herausforderungen auf Unternehmensebene

Im Rahmen des Work-Life-Balance-Trends werden hohe Anforderungen an die Unternehmen gestellt. Im "War for Talents" wird es für Unternehmen immer schwieriger, (potenzielle) Mitarbeiter von sich zu überzeugen und sie langfristig zu binden. "Um in Zukunft auf dem Arbeitsmarkt konkurrenzfähig zu bleiben, müssen sich die Unternehmen wandeln."6

Der finanzielle Aspekt allein reicht nicht mehr aus, um den zukünftigen Mitarbeitern interessant zu erscheinen. Zusätzliche, nichtmonetäre Anreize müssen geschaffen werden. Umfragen zufolge wünschen sich immer mehr Arbeitnehmer Unterstützung bei der Organisation des beruflichen und privaten Alltags von Seiten der Arbeitgeber.7

Die Angebote, die den Anforderungen der Arbeitnehmer gerecht werden sollen, reichen bereits heute von einer Flexibilisierung der Arbeitszeit und Weiterbildungen, über firmeninterne Sport- und Entspannungskurse bis hin zu Kinderbetreuung. Allerdings gibt es bislang kaum Unternehmen, die ein um- fassendes und übergreifendes Konzept zur Work-Life-Balance anbieten.8

Daher ist die Bestandsaufnahme möglicherweise bereits vorhandener Angebote zur Mitarbeiterförderung eine notwendige Aufgabe, die im Rahmen der Einführung eines Work-Life-Balance Programms erledigt werden muss. Die Ergebnisse dieser Situationsanalyse könnten zeigen, dass im Unter- nehmen schon existierende Maßnahmen zu Work-Life-Balance bislang lediglich unter einem anderen Begriff zusammengefasst wurden. Hier ist dann zu prüfen, ob und inwiefern diese in das zukünftige Angebot integriert werden können.

Die große Herausforderung vor der die Unternehmen stehen, ist jedoch nicht nur das eigentliche Angebot von Work-Life-Balance Programmen und deren konsequente Durchsetzung. Häufig müssen innerhalb des Unternehmens erst alte Strukturen aufgebrochen und ein Bewusstsein für die veränderten Arbeitsbedingungen geschaffen werden.

Dies scheint keine einfache Aufgabe zu sein, denn in der Praxis sieht die Einstellung zum Work-Life-Balance-Trend bisher kläglich aus. Das persön- liche Engagement eines Mitarbeiters wird zwar wohlwollend anerkannt - aber nur, solange es nicht zu Lasten der Arbeitszeit geschieht!9 Darüber hinaus ist der hart arbeitende Mitarbeiter A, der vor allen anderen Kollegen im Büro ist und bis spät in die Nacht arbeitet, angesehener als Mit- arbeiter B, der eine ausgedehnte Mittagspause macht, spazieren geht und dann um 18 Uhr nach Hause fährt, um sich seiner Familie zu widmen. Dass Mitarbeiter B sein Arbeitspensum bereits erledigt hat und - wohl im Gegensatz zu Mitarbeiter A - am nächsten Tag entspannt und hochmotiviert wieder in das Büro zurückkehrt, wird sehr selten wahrgenommen. "Nach wie vor gilt Anwesenheit in vielen Unternehmenskulturen als Beleg für alles, was wichtig ist: Leistungsbereitschaft, Loyalität, Identifikation, Engagement. Wer signalisiere, dass er nicht so viel arbeiten wolle, gelte als leistungsschwach bis leistungsunwillig und auch an Karriere nicht interessiert."10

Ist ein Unternehmen bereit, den Work-Life-Balance-Trend zu unterstützen, steht es unter Umständen auch vor einer Reorganisation der Unternehmensstrukturen. Zuständigkeiten müssen geprüft und neue Verantwortungsbereiche zugeteilt werden. Es muss festgelegt werden, wer bzw. welche Abteilung für das Work-Life-Balance Management zuständig sein wird und ob die Bildung einer neuen Abteilung sinnvoll ist oder ob eine bereits bestehende Abteilung diese Aufgabe übernehmen kann.

3.2 Anforderungen von Seiten der Mitarbeiter

"Nach Schätzungen von IBM liegt die durchschnittliche Mitarbeiterfluktuation in deutschen Unternehmen derzeit bei etwa zehn Prozent. Eine kritische Zahl in Zeiten der Wissensgesellschaft, in der der Unternehmenserfolg von dem geistigen Potenzial der Mitarbeiter abhängt."11

Angesichts dieser Tatsache müssen sich Unternehmen Gedanken machen, wie sie ihre Mitarbeiter mittel- bis langfristig binden können. Ein wichtiger As- pekt der diese Überlegungen beeinflusst, ist die Individualität der Mitarbeiter. Jeder einzelne Mitarbeiter befindet sich in einem anderen Lebensabschnitt und hat dementsprechende Ziele. Während ein junger "High Potential" vielleicht möglichst schnell Karriere machen will und dafür bereit ist, viel und hart zu arbeiten und auf Freizeit zu verzichten, möchte ein anderer eventuell in ein paar Monaten eine längere Auszeit nehmen, um sich um seine Kinder zu kümmern. Ein Dritter wiederum hat den Wunsch halbtags zu Hause arbeiten oder aber eine Weiterbildungsmaßnahme besuchen.

Die veränderten Bedürfnisse und Ansprüche des Einzelnen an das Arbeits- leben werden in Abbildung 1 deutlich. Der klassische Werdegang „Aus- bildung, Erwerbsleben, Ruhestand“ ist der hier dargestellten „Patchwork- Biographie“ gewichen. Die unterschiedlichsten Faktoren und Bedürfnisse beeinflussen die Lebensplanung des Mitarbeiters in beruflicher wie in privater Hinsicht. Neue Perspektiven fließen in die Planung mit ein und wollen umgesetzt werden.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 1: Vom Standard-Erwerbsleben zur Patchwork-Biographie Quelle: Fauth-Herkner & Partner12

Das Phänomen der Patchwork-Biographie verdeutlicht die Herausforderung für die Unternehmen, jedem Mitarbeiter ein persönliches, maßgeschneider- tes Work-Life-Balance Programm oder einzelne Maßnahmen anzubieten.

In diesem Zusammenhang ist auch das Problem der „Gleichberechtigung“ zu berücksichtigen. Wird beispielsweise einem Mitarbeiter die 4-Tage Woche gewährt, kann dies zu Neid und Missgunst unter den Kollegen führen, die diese Möglichkeit nicht in Anspruch nehmen können.

[...]


[1] vgl. Raimer (2001), S. 26

[2] vgl. Englert (2001)

[3] Bensel (2001), S. 1

[4] vgl. www.nzz.ch/2001, (22.03.02)

[5] vgl. Pümpin; Prange (1991), S. 15

[6] www.nzz.ch/2001, (22.03.2002)

[7] vgl. www.longhours.de, (22.03.2002)

[8] vgl. Schneider (2001), S. 3

[9] vgl. Schneider (2001), S. 3

[10] Kirsten / Gersemann (2001)

[11] www.longhours.de, (22.03.2002)

[12] www.fauth-herkner.de, (21.03.2002)

Details

Seiten
18
Jahr
2002
ISBN (eBook)
9783638137119
Dateigröße
541 KB
Sprache
Deutsch
Katalognummer
v6013
Institution / Hochschule
Hochschule für angewandte Wissenschaften Kempten – Wirtschaft und Technik
Note
1
Schlagworte
Work Life Balance Trend Herausforderungen Unternehmensentwicklung Lösungsansätze Betrachtung Seminar

Autor

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