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CPFR® als innovative Kooperationsstrategie zur nachhaltigen Effizienzsteigerung der Wertschöpfungsketten zwischen Hersteller und Handelsunternehmen der FMCG - Industrie

Diplomarbeit 2004 103 Seiten

BWL - Marketing, Unternehmenskommunikation, CRM, Marktforschung, Social Media

Leseprobe

Inhaltsverzeichnis

Abkürzungsverzeichnis

Abbildungsverzeichnis

1 Ausgangssituation und Problemstellung
1.1 Neue Wege der Konsumgüterbranche
1.2 Zielsetzung der Arbeit
1.3 Aufbau der Arbeit

2 Hindernisse der kooperativen Zusammenarbeit

3 Kooperative Basiskonzepte (Supply Chain Initiativen)
3.1 Quick Response Konzept
3.2 Vendor Managed Inventory
3.3 Das Efficient Consumer Response Konzept (ECR)
3.3.1 Kooperationsfelder und Basisstrategien des ECR Konzepts
3.3.2 Die Demand Side des ECR Konzepts
3.3.3 Die Supply Side des ECR Konzepts
3.3.4 Enabling Technologies
3.4 Zusammenfassung

4 CPFR – Eine innovative Kooperationsstrategie in der Wertschöpfungs-partnerschaft
4.1 Ziele von CPFR
4.1.1 Genaue Abverkaufsprognose
4.1.2 Bestandssenkung
4.1.3 Umsatzsteigerungen
4.1.4 Kostensenkung
4.1.5 Weitere Potentiale
4.2 Die Wertschöpfungskette als strategisches Planungsinstrument
4.2.1 Begriff und Abgrenzung der Wertschöpfungskette
4.2.2 Management von Wertschöpfungsketten
4.3 Definition von CPFR
4.4 Die Entwicklung von CPFR
4.4.1 Voluntary Interindustrie Commerce Standards Association (VICS)
4.4.2 Global Commerce Initiative (GCI)
4.4.3 Centrale für Coorganisation GmbH (CCG)
4.5 Kollaboration – Das Kernstück des Konzepts
4.6 Das CPFR - Prozessmodell
4.6.1 Planungsphase
4.6.1.1 Schritt 1 - Entwicklung und Festlegung der Rahmenvereinbarung
4.6.1.2 Schritt 2 - Entwicklung eines gemeinsamen Geschäftsplans
4.6.2 Prognosephase
4.6.2.1 Schritt 3 – Entwicklung der Abverkaufsprognose
4.6.2.2 Schritt 4 – Identifikation kritischer Abweichungen
4.6.2.3 Schritt 5 – Bearbeitung der Abweichungen und Aktualisierung der Abverkaufsprognose
4.6.2.4 Schritt 6 – Entwicklung der Bestellprognose
4.6.2.5 Schritt 7 - Identifikation kritischer Abweichungen der Bestellprognose
4.6.2.6 Schritt 8 - Bearbeitung der Abweichungen und Aktualisierung der Bestellprognose
4.6.3 Auftragsbearbeitung
4.6.3.1 Schritt 9 - Auslösung der Bestellung
4.6.3.2 Auftragserfüllung und Abverkauf
4.7 Berücksichtigung europäischer Branchencharakteristika
4.8 Effizienzpotentiale von CPFR
4.9 Risiken von CPFR
4.10 Zusammenfassung

5 Voraussetzungen und Erfolgsfaktoren für die Implementierung von CPFR
5.1 Unternehmensnetzwerke zur kooperativen Handlungsabstimmung
5.1.1 Entstehung von Unternehmensnetzwerken
5.1.2 Informatorisch – kommunikative Verflechtungen
5.2 Voraussetzungen für eine erfolgreiche Implementierung
5.2.1 Kooperation
5.2.2 Vertrauen
5.2.3 Technologie
5.3 Erfolgsfaktoren
5.3.1 Die kooperative Organisation
5.3.2 Prozessmanagement
5.3.3 Partnerauswahl
5.3.4 Aufbau einer informationstechnischen Infrastruktur
5.3.4.1 Elektronische Marktplätze als Form des kooperativen Handelns
5.3.4.2 Extranets
5.3.4.3 Radiofrequenz-Identifikation und Elektronischer Produkt-Code
5.4 Zusammenfassung

6 Die Implementierung von CPFR / Stand der Umsetzung
6.1 CPFR-Implementierungsstrategien
6.1.1 Basismodell–Interne Kooperation
6.1.2 Partialmodell–CPFR in der Pilotierungsphase
6.1.3 Komplettmodell–Die Integration
6.2 CPFR in Europa
6.3 Kooperation in Deutschland
6.4 Das CPFR-Projekt zwischen dm-drogerie markt und Procter & Gamble

7 Zusammenfassung und Ausblick

Literaturverzeichnis

Eidesstattliche Erklärung

Abkürzungsverzeichnis

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildungsverzeichnis

Abb. 1: CPFR – Als Integrator zwischen Supply u. Demand Side

Abb. 2: Der Ablauf von Quick Response

Abb. 3: Die ECR-Basisstrategien

Abb. 4: Mängel in der Supply Chain

Abb. 5: Käuferverhalten bei Out-of-Stock-Situationen

Abb. 6: Wertschöpfungskette mit Informations- und Warenfluss

Abb. 7: Ebenen der Zusammenarbeit

Abb. 8: Das CPFR-Modell als Regelkreis

Abb. 9: Vereinfachtes CPFR-Prozessmodell

Abb. 10: Umfeld für CPFR

Abb. 11: CPFR-Implementierungsmodelle

Abb. 12: Ausgewählte CPFR-Projekte in Europa

Abb. 13: Datenfluss des CPFR-Projekts zwischen dm und P&G

Abb. 14: Ergebnisse für das Basissortiment im CPFR-Projekt

1 Ausgangssituation und Problemstellung

Ein vor dem Hintergrund der Globalisierung stetig steigender Wettbewerbsdruck sowie individualisierte und wachsende Kundenansprüche haben die Konkurrenzsituation in allen Branchen nachhaltig verändert. Unternehmen müssen darauf mit der Nutzung der Potentiale neuer Informationstechnologien und verstärkter Vernetzung reagieren. Damit einher geht in vielen Bereichen die Neugestaltung der Wertschöpfungsketten (englisch: supply chain). Diese verknüpfen schon heute Partner aus Industrie, Handel und Dienstleistung. Als entscheidendes Bindeglied schafft die Logistik dafür die Voraussetzung und gewährleistet durch die Gestaltung und Steuerung der entstehenden Netzwerke die notwendige Flexibilität.[1] Der Logistik kommt insbesondere im Handel, der im Vergleich den höchsten Logistikkostenanteil aufweist, durch die erheblichen Kostensenkungspotentiale eine strategische Bedeutung zu. Der Handel sieht in der Übernahme der Logistik-führerschaft die Voraussetzung für das Erreichen der Kostenführerschaft im Wettbewerb. Die Logistik spielt aber auch in den Industrieunternehmen eine wichtige Rolle. Die voranschreitende Vernetzung der Industrie mit ihren Lieferanten und Kunden ist ohne funktionierende Logistik nicht umzusetzen.[2]

Die Situation im Handel ist maßgeblich durch veränderte Kundenanforderungen und einen verstärkten Wettbewerb geprägt. Der starke Wettbewerbsdruck auf die Unternehmen, unabhängig von ihrer Größe, resultiert dabei aus der sinkenden Kundenloyalität einerseits und dem steigenden Bedürfnis der Kunden nach individuellen Produkten anderseits. Diese Entwicklung äußert sich in der immer stärkeren Diversifikation von Handelsformen. Neben den bewährten Handelsformen haben sich neue Handelskonzepte etabliert, die den veränderten Kundenansprüchen entsprechen. Discounter nutzen beispielsweise das in den vergangenen Jahren gestiegene Preisbewusstsein der Kunden. Mit der konsequenten Verfolgung der kostenorientierten Wettbewerbsstrategie, können die Discounter ihre Marktanteile stetig ausbauen.[3]

Zur Übernahme der Kostenführerschaft ist eine effiziente Logistik eine zwingende Voraussetzung. Aufgrund der hohen Logistikkosten im Handel bieten sich hier die größten Einsparungspotentiale. Zur Ausschöpfung dieser Potentiale bedarf es neben der genauen Kenntnis der internen Logistikkosten, auch der Betrachtung der gesamten Wertschöpfungskette. Nur so ist es möglich, das gesamte Kostenoptimierungspotential zu erkennen. Durch die Austauschbarkeit der Sortimente im Handel gewinnt die Logistik zunehmend an Bedeutung als Differenzierungsmerkmal. Zu den erfolgskritischen Aufgaben des Handels gehören die Sicherstellung der Produktverfügbarkeit und die effiziente Versorgung der Filialen. Die größte Herausforderung für die Handelsunternehmen stellen dementsprechend die Probleme dar, die mit den logistischen Leistungen und Services verbunden sind. Ein durchgängiger Informationsfluss in der Wertschöpfungskette ist trotz verbesserter Informations- und Kommunikations-systeme in der Regel noch nicht gewährleistet. Dies liegt daran, dass in den Unternehmen verschiedene Informationssysteme genutzt werden und sich einheitliche Datenstandards noch nicht vollständig durchgesetzt haben. Bedingt durch das ausgeprägte Sicherheitsdenken der Unternehmen ist die ungenügende Informationsweitergabe die Ursache für zu hohe Lagerbestände entlang der Wertschöpfungskette. Gleichzeitig beklagen Unternehmen jedoch eine mangelnde Verfügbarkeit von Produkten („Out-of-Stock“). Die großen Handelsunternehmen sind jedoch bestrebt, ihren Wertschöpfungsanteil in der Logistik, durch Rückwärts-integration auszubauen. Ziel des Handels ist die Übernahme der Planung und Steuerung der gesamten logistischen Warenprozesskette und damit die Erlangung der Logistikführerschaft. Mit diesen Bestrebungen stoßen die Handelsunternehmen jedoch auf den Widerstand der Hersteller. Diese sind ihrerseits bemüht, durch eigene Bündelungskonzepte ihre Distributionslogistik zu optimieren. Der Handel hat jedoch aufgrund seiner Informationsdominanz eine bessere Ausgangssituation als die Hersteller.[4]

1.1 Neue Wege der Konsumgüterbranche

Hersteller und Händler haben jedoch erkannt, dass das Erreichen der unternehmenseigenen Ziele nur durch die Optimierung der gesamten Wertschöpfungskette sowie einer Neugestaltung der Informationsflüsse erfolgen kann. Die feste und dauerhafte Kooperation zwischen der Konsumgüterindustrie und den Handelsunternehmen gewinnt in diesem Zusammenhang an Bedeutung. Die Logistikprozesse sind durch eine kooperative Zusammenarbeit besser plan- und steuerbar und gleichzeitig erhöht sich die Reaktionsfähigkeit der beteiligten Partnerunternehmen.[5] Daher gilt es, dass Hersteller und Handel durch ein neues kooperatives Denken und Handeln die komplette Wertschöpfungskette betrachten, Ineffizienzen bei einzelnen Gliedern beseitigen und so für eine Optimierung der gesamten Kette sorgen.[6] Die wesentlichen Strategiekonzepte sind dabei Efficient Consumer Response (ECR) und Collaborative Planning, Forecasting and Replenishment (CPFR). Der Einsatz dieser Konzepte führt zu einer Umkehrung der Warenversorgung vom Push- zum Pull-Prinzip.[7] (Erklärung siehe Kapitel 4.8)

Die strategischen Ansätze der Herstellerunternehmen sind insbesondere am Marketing und der Warenpräsentation ausgerichtet. Effiziente Produkteinführung (Efficient Product Introduction) und effiziente Sortimentsgestaltung (Efficient Assortment) sind gegenwärtig die wichtigsten Instrumente der Hersteller. Auf diese Weise können die eigenen Produkte in den Handelsfilialen optimal platziert und Barrieren gegenüber den Wettbewerbern aufgebaut werden. Die Hersteller sind aber gleichzeitig auf den Informationsaustausch bezüglich künftiger Bedarfe und Kundendaten mit dem Handel angewiesen. Daher wird die Entwicklung gemeinsamer Planungs- und Prognoseinstrumente wie z.B. ein gemeinsamer Geschäftsplan und eine gemeinsam erstellte Abverkaufsprognose immer wichtiger. Dies schließt den Handel im gleichen Umfang mit ein. Der Handel strebt die Übernahme der Systemführerschaft der logistischen Kette an und ist für die Steuerung der Wertschöpfungskette aber gleichzeitig auf stabile Lieferanten-beziehungen mit den Herstellerunternehmen angewiesen.[8]

Das Efficient Consumer Response Konzept, das die Kooperation von Hersteller- und Handelsunternehmen in den Kooperationsfeldern Marketing (Demand Side - Category Management) und Logistik (Supply Side - Supply Chain Management) beschreibt (siehe Kapitel 3.3), ebnete den Weg für einen neuen kooperativen Strategieansatz. Collaborative Planning Forecasting and Replenishment stellt eine Weiterentwicklung der Effizienzsteigerung von Prozessen innerhalb der Wertschöpfungskette dar. Die Grundidee von ECR beschreibt die Verbesserung der Geschäftsprozesse zwischen Herstellern und Händlern. CPFR wurde zusätzlich entwickelt, da mit den technologischen Möglichkeiten des Internets und der elektronischen Marktplätze eine bessere Steuerung und Optimierung der Prozesse ermöglicht wird. CPFR gilt dabei als eine Weiterentwicklung und Verfeinerung des ECR-Konzepts, insbesondere auf der Supply Side. Das Supply Chain Management mit Initiativen wie Cross Docking, Vendor Managed Inventories (VMI – siehe Kapitel 3.2) und Continuous Replenishment findet in CPFR eine zusammengefasste und weiterentwickelte Form der Zusammenarbeit.[9] CPFR beinhaltet gleichzeitig eine starke Einbindung der Demand Side. Die Teilkomponenten Planung (Planning) und Prognose (Forecasting) erfordern neben einem intensiven Informationsaustausch mit der Logistik gleichzeitig die Einbeziehung von Marketing, Verkauf und Finanzplanung.[10]

Die Verflechtung dieser Teilkomponenten lässt, im Unterschied zu ECR, die klare Grenze zwischen der Supply Side und der Demand Side verschwimmen (siehe Abb. 1). Die vorhandenen und bisher isoliert betrachteten ECR-Lösungsansätze der Supply und Demand Side werden nun durch CPFR in einem Gesamtansatz integriert. „Kernstück des CPFR-Ansatzes ist die Bereitschaft der Geschäftspartner, die Planungs-, Prognose- und Bevorratungsprozesse gemeinsam zu steuern, d.h. die strategischen (Planung), taktischen (Prognose) und operativen (Bestellungen, Bestandsführung) Teilprozesse auf Basis gemeinsamer Ziele aufeinander abzustimmen und zu verknüpfen.“[11]

Ein weiterer Unterschied zwischen CPFR und dem ECR-Konzept wird durch die Einbeziehung der gesamten Wertschöpfungskette deutlich. CPFR schließt bei der Optimierung nicht nur die Schnittstellen Hersteller/Händler und Händler/Endverbraucher mit ein, sondern zusätzlich die Schnittstelle Vorlieferant/Hersteller. Dies ist von entscheidender Bedeutung, denn gerade an dieser Schnittstelle verbergen sich ungenutzte Effizienzpotentiale.[12]

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abb. 1: CPFR – Als Integrator zwischen Supply und Demand Side[13]

Zusammenfassend stellen sich die Unterschiede zwischen CPFR und ECR wie folgt dar: ECR versucht eine Effizienzsteigerung über Strategien wie effiziente Bestandsführung (Efficient Replenishment), Vendor Managed Inventory und Cross Docking[14]. Dieses sind Strategienansätze, die das Fundament für eine Zusammenarbeit in der Logistikkette darstellen und damit klar auf den Logistikbereich beschränkt bleiben. CPFR erfordert zusätzlich einen weitreichenden Informationsaustausch. Nur auf der Grundlage einer umfassenden Informationsbasis kann eine gemeinsame Geschäftsplanung und Abverkaufsprognose erfolgen. Das bedeutet, dass auch Informationen und Daten aus anderen Unternehmensbereichen als der Logistik ausgetauscht werden.[15]

1.2 Zielsetzung der Arbeit

Um die dargestellten Probleme der Branche zu lösen, wurde Anfang der Neunzigerjahre der Managementansatz des Efficient Consumer Response entwickelt. Dieser strategische und ganzheitliche Ansatz zielt auf eine intensive und kooperative Zusammenarbeit zwischen Herstellern und Handel ab. In der vorliegenden Arbeit wird das CPFR-Konzept als Erweiterung des ECR-Konzepts vorgestellt. CPFR verspricht in der Theorie eine weitere Verbesserung der Wertschöpfung für alle Unternehmen der Konsumgüterwirtschaft. Ziel dieser gemeinschaftlichen Planung, Prognose und Bestandsführung ist die Erarbeitung eines praktischen Prozessmodells, in dem alle Partner, die Einfluss auf die Wertschöpfung haben, eine vollständige Zusammenarbeit anstreben. Der ganze Prozess soll unter Zuhilfenahme sämtlicher neuer Informationstechnologien gestaltet werden.

Das Ziel dieser Diplomarbeit besteht darin, das theoretische Konzept hinter CPFR ausführlich zu erläutern, Ziele und Nutzen zu definieren, Voraussetzungen und Erfolgsfaktoren herauszustellen sowie den derzeitigen Stand der Implementierung anhand aktueller Praxisbeispiele von Partnerschaften zwischen Hersteller- und Handelsunternehmungen in der Konsumgüterindustrie darzustellen.

1.3 Aufbau der Arbeit

Die Bearbeitung der Themenstellung erfolgt in sieben Kapiteln.

Nachdem im ersten Kapitel anhand einer Bestandsaufnahme der aktuellen Situation der Konsumgüterbranche der Hintergrund der Untersuchung verdeutlicht und die Zielsetzung der Arbeit dargestellt wurden, wird im zweiten Kapitel auf generelle Hindernisse bei der kooperativen Zusammenarbeit zwischen Hersteller- und Handelsunternehmen hingewiesen.

In Kapitel drei werden einzelne Supply Chain Initiativen beschrieben, die sich im CPFR-Konzept wiederfinden. Weiterhin wird das ECR-Konzept als Grundlage für den CPFR-Ansatz mit den dazugehörigen Enabling Technologies erklärt.

Im vierten Kapitel werden die Ziele von CPFR erläutert sowie die an der Entwicklung des Konzepts maßgeblich beteiligten Organisationen vorgestellt. Der Schwerpunkt dieses Kapitels liegt auf der ausführlichen Darstellung des CPFR-Prozessmodells. Dieses basiert auf dem allgemeingültigen neunstufigen Modell der Voluntary Interindustrie Commerce Standards Association (VICS). Weiterhin werden Unterschiede zwischen der nordamerikanischen und europäischen Konsumgüter-wirtschaft beschrieben und auf mögliche Risiken von CPFR hingewiesen.

Voraussetzungen und Erfolgsfaktoren für die Implementierung von CPFR in Unternehmen der Konsumgüterwirtschaft sind Themenschwerpunkt von Kapitel fünf. In diesem Zusammenhang erfolgt die Betrachtung grundlegender organisatorischer sowie technischer Voraussetzungen und Gegebenheiten, die eine erfolgreiche Umsetzung von CPFR gewährleisten sollen. Ein Schwerpunkt wird dabei auf die Bedeutung der elektronischen Märkte gelegt. Insbesondere das Internet wird in diesem Zusammenhang als neues Medium des Informationsaustausches und der Business-to-Business (B2B) Beziehungen Berücksichtigung finden. Als weitere innovative Technologie werden die Radiofrequenz-Identifikation und der Elektronische Produkt-Code vorgestellt und näher erläutert.

Im sich anschließenden Kapitel sechs wird der Stand der aktuellen Implementierung in Europa und in Deutschland betrachtet. Es werden die unterschiedlichen Implementierungsmodelle erläutert und der Stand der aktuellen Umsetzung von CPFR anhand zweier Studien dargestellt. Die praktische Umsetzung von CPFR in Deutschland wird am Beispiel des CPFR-Projektes zwischen der dm-drogerie markt GmbH und der Procter & Gamble Service GmbH ausführlich beschrieben.

Im abschließenden Kapitel sieben wird der praktische Einsatz von CPFR diskutiert und ein Ausblick auf die weitere Entwicklung von CPFR in Europa und Deutschland gegeben.

2 Hindernisse der kooperativen Zusammenarbeit

Neben den erwarteten Synergieeffekten verursacht die kooperative Abwicklung logistischer Prozesse Probleme, die aus der gestiegenen Komplexität der gemeinsamen Planung, Durchführung und Steuerung der Abläufe resultieren. Dabei treten häufig Konflikte an den unternehmensübergreifenden Schnittstellen auf. Diese Konflikte können organisatorischer, technischer, personeller als auch kultureller Natur sein. Das größte Problem innerhalb einer solchen kooperativen Geschäftspartnerschaft sind jedoch gegenseitige Interessen- und Zielkonflikte. Die Ursache für diese Probleme liegt im Interesse des Handels sein Gesamtsortiment optimal zu gestalten, während die Hersteller auf die Listung ihrer Produkte abzielen. Der Handel ist bemüht, im Zuge der Integrationsbestrebungen seine Einflussnahme auf die ihm vorgelagerte Stufe der Wertschöpfungskette – die Hersteller – zu steigern.[16] Durch die Größe der Handelsunternehmen und der daraus entstehenden Machtposition ist es diesen möglich, ihre eigenen Interessen in den Vordergrund zu stellen und gegenüber den Herstellern den Anspruch auf Übernahme der Marketing- und Logistikkompetenz durchzusetzen.[17]

Speziell große Händler, die über eine gefestigte Marktposition verfügen, nehmen durch ihre Machtposition starken Einfluss auf die Hersteller nehmen. Sichtbar wird dies an der hohen Bedeutung der Entwicklung von eigenen Handelsmarken und an den unternehmensübergreifenden Marketing- und Merchandisingmaßnahmen. Die eigenen Handelsmarken dienen dem Handel als Differenzierungsmerkmal gegenüber dem Wettbewerb und als Kundenbindungsinstrument. Die Handelsmarken bieten dazu ein entscheidendes Profilierungsmerkmal im Verkaufssortiment, da sie ausschließlich beim jeweiligen Handelsunternehmen zu kaufen sind. Durch die wachsende Konkurrenz der Handelsmarken und der steigenden Substituierbarkeit von Konsumgütern müssen sich die Hersteller verstärkt um den Ausbau ihrer Vertriebskanäle zum Kunden und deren Sicherung bemühen. Durch den unmittelbaren Zugang und direkten Kontakt zum Kunden eignet sich aus Sicht der Hersteller besonders der Direktvertrieb zur Sicherung des Absatzes.[18]

Auf diese Weise können selbstständige Groß- und Einzelhändler umgangen werden. Der Hersteller kann durch die Steuerung der Warenströme und der Marketingaktivitäten die Handelsspanne selbst realisieren. Der mit dem Direktvertrieb unmittelbar verbundene Distributionsaufwand könnte sich jedoch als nachteilig erweisen. Eine andere Möglichkeit zur Verbesserung der Absatzsituation ist daher die verstärkte Einflussnahme auf den Einzelhandel. Den Herstellern gelingt durch die Umgehung des Großhandels der direkte Kontakt zum Einzelhandelsunternehmen und die Übernahme der Kontrolle der Sortimentsgestaltung. Der Hersteller steuert im Idealfall als so genannter Category Captain eigenverantwortlich die Bestückung der Regale. Die Aufgabenabgrenzung zwischen den beteiligten Akteuren wird als Folge der genannten Entwicklungen und durch die Überlagerung von Tätigkeitsfeldern zunehmend schwieriger – eine eindeutige Zuordnung von Kern- und Zusatzleistungen ist praktisch nicht mehr durchführbar. Die in vertikalen und horizontalen Netzwerken verbundenen Marktteilnehmer definieren die Wertschöpfungskette neu. Aus dieser Annäherung ergeben sich neue Hersteller- und Handelsbeziehungen. Die kooperative Zusammenarbeit zwischen Herstellern und Handel darf sich nicht an Funktionsverteilungszielen und damit an der Höhe der Handelsspanne orientieren, sondern an den möglichen Einsparungspotentialen auf beiden Seiten.[19]

3 Kooperat ive Basiskonzepte (Supply Chain Initiativen)

CPFR berührt viele Aspekte der Arbeitsweisen von Herstellern und Händlern innerhalb der Wertschöpfungskette und ihrer Interaktion miteinander. Somit besteht eine Beziehung zwischen CPFR und den im Folgenden beschriebenen Supply Chain Initiativen. Der erste Ansatz, der den Schwerpunkt der Betrachtung auf die gesamte Wertschöpfungskette legte, war das Quick Response Konzept, das im nächsten Abschnitt näher betrachtet wird. Im Anschluss wird die Entwicklung des Vendor Managed Inventory (VMI) und der konzeptionelle Rahmen von Efficient Consumer Response beschrieben, mit dem Ziel, ein Grundverständnis für das Konzept des Collaborative Planning, Forecasting and Replenishment zu erarbeiten.

3.1 Quick Response Konzept

Eines der ersten Modelle, das durch die Analyse der Wertschöpfungskette entstanden ist, war das Quick Response Konzept (QR). Quick Response lässt sich definieren als ein partnerschaftliches und nachfragesynchrones Belieferungssystem aller in einem Logistikkanal beteiligten Unternehmen, das auf einem permanenten Informationsaustausch basiert.[20]

Im Rahmen einer Untersuchung in der US-amerikanischen Textil- und Bekleidungsindustrie im Jahr 1985 erkannte die Unternehmensberatung Kurt Salomon Associates, dass die Wertschöpfungskette als Ganzes extrem ineffizient war, obwohl einzelne Prozesse effizient arbeiteten.[21] Hauptkritikpunkt der Analyse war die lange Durchlaufzeit (66 Wochen vom Rohstofflieferanten bis zum Endverbraucher), die auf mangelnde Koordination zwischen den einzelnen Stufen innerhalb der Logistikkette zurückzuführen war. Des Weiteren bestand ein Problem in den hohen Sicherheitsbeständen, die aufgrund der saisonabhängigen Bekleidungsnachfrage und dem nur schwer einzuschätzenden Verbraucherverhalten aufgebaut wurden.

Die Strategie hinter dem von den Beratern entwickelten Konzept des Quick Response war die Erreichung einer schnelleren Reaktionsgeschwindigkeit auf Verbrauchernachfragen. Dieses Ziel sollte durch einen unternehmensübergreifenden Datenaustausch erreicht werden. Der Ablauf eines Quick Response Systems erfolgt in vier Schritten:[22]

1. Über Scannerkassen und Strichcodes werden Informationen, bezüglich der Abverkaufszahlen in den Filialen an einen zentralen Rechner des Handelsunternehmens geschickt. Dort werden die Daten aller Filialen zusammengefasst.
2. Die gesammelten Daten des Handelsunternehmens werden an den entsprechenden Hersteller weitergeleitet.
3. Mittels aktueller Verkaufsdaten und Vereinbarungen über Liefer- und Nachfüllmengen zwischen Hersteller und Händler kann der Hersteller diese Informationen nutzen, um nachfragegerechte Produktionspläne zu erstellen.
4. Abschließend erfolgt die Auslieferung der produzierten Ware über ein zwischengeschaltetes Distributionszentrum.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abb. 2: Der Ablauf von Quick Response[23]

Vier Schlüsselfaktoren sind bei der Implementierung von Quick Response von Bedeutung:[24]

- Die Einführung von Informationstechnologien, wie Scannerkassen, EAN-Codes (Europäische Artikelnummer)und Electronic Data Interchange (EDI),
- ein Management, das bei der Unternehmensführung den Konsumenten als entscheidenden Faktor mit einbezieht,
- die Veränderung der Prozesse hin zur Zusammenarbeit und
- eine ständige Verbesserung der Prozesse über die gesamte Wertschöpfungskette hinweg.

Quick Response kann als erster Ansatz des gemeinsamen Managements der Wertschöpfungskette mit Hinblick auf den Endverbraucher durch Kooperation im Bereich Planung, Produktentwicklung und Category Management[25] gesehen werden. Aufgrund der großen Erfolge in der Textilindustrie wurde dieses Konzept später für die Konsumgüterindustrie adaptiert und entsprechend ausgebaut. „Basis ist die beidseitige Verfügbarkeit von Daten über Abverkäufe, Bestände, Aktionen, Sortimentszusammensetzungen und Produkteinführungen. Ziel von Quick Response ist es, flexibler, schneller und gezielter auf Änderungen der Kundennachfrage reagieren zu können. Quick Response (wie auch ECR) basieren auf den Werkzeugen der Supply Chain- und Category Management Prozesse.“[26]

3.2 Vendor Managed Inventory

Vendor Managed Inventory (VMI) kann vereinfacht als automatisiertes, lieferantengeführtes Bestandsmanagement beschrieben werden. Durch VMI soll das Bestandsmanagement von Herstellern und Händlern eng miteinander verbunden werden. Dabei wird die Bestandsverantwortung auf den Hersteller übertragen. Bei Anwendung des Vendor Managed Inventory bekommt der Hersteller täglich die Bestands- und Abverkaufsdaten der Händlerfilialen, die sich aus Scannerdaten oder aus den Bestandsdaten des zu beliefernden Zentrallagers zusammensetzen. Anhand

dieser Daten und unter Berücksichtigung von Verkaufsförderungsaktionen sowie saisonaler Schwankungen und Erfahrungswerten aus der Vergangenheit wird der zukünftige Bedarf eines Artikels berechnet.[27] Operative Kosteneinsparungen, Gewährleistung einer optimierten Warenverfügbarkeit und die Verringerung von Fehllieferungen machen das Konzept für den Handel interessant. Um schneller auf dynamische Marktsituationen reagieren zu können, sind für den Hersteller aktuelle Informationen über die Abverkäufe und Bestandshöhe von entscheidender Wichtigkeit. Artikel, bei denen es in der Vergangenheit zu einer ineffizienten Bestandsführung kam, können auf diese Weise genauer betrachtet und mittels der Informationen so disponiert werden, dass sie immer in den Regalen zur Verfügung stehen, wodurch die Gefahr von Umsatzausfällen vermieden wird.[28]

Diese Art des Bestandsmanagements ist jedoch problematisch: Der Händler stellt dem Hersteller die gewünschten Informationen zur Verfügung und erwartet daraufhin ein perfektes Vorratsmanagement. Aufbauend auf die vom Händler erhaltenen Daten erstellt der Hersteller seine Prognose. Eine Plausibilitätsprüfung der vom Händler gelieferten Planzahlen, erfolgt seitens des Herstellers jedoch nicht.[29] Dieses Problem hat im Lebensmittelhandel eine besondere Bedeutung. Eine merkliche Absatzsteigerung ist, speziell auf dem deutschen Markt, nur durch erhebliche Promotionaufwendungen zu erreichen. Der beliefernde Hersteller kann aufgrund der Basis vergangenheitsbezogener Daten kein befriedigendes Bestandmanagement während einer Promotionaktion sicherstellen. Bei der Vorbeugung von Out-of-Stock-Situationen während einer Promotionaktion besteht immer die Gefahr der Lagerüberfüllung. Aus diesem Grund sollte VMI nicht als einziges Bestandssteuerungsinstrument gesehen werden.[30] VMI verlagert die Aufgabe der Bestandsführung und –wiederauffüllung vom Händler zum Lieferanten (hier: der oder die Hersteller). Diese Verlagerung von Zuständigkeiten von einer Seite einer Transaktion auf eine andere sorgt im Sinne einer kooperativen Zusammenarbeit zwischen Herstellern und Händlern für keinen entscheidenden Mehrwert.[31]

3.3 Das Efficient Consumer Response Konzept (ECR)

Das amerikanische Food Marketing Institute (FMI) initiierte 1993 durch Projekte und Studien das ECR-Konzept in der Lebensmittelbranche als kooperatives Konzept zwischen Hersteller-, Handels- und Dienstleistungsunternehmungen. Den entscheidenden Anteil an diesen Studien hatte die Unternehmensberatung Kurt Salmon Associates, die Mitte der 80er Jahre die Wertschöpfungskette in der amerikanischen Bekleidungsindustrie analysierte und aufgrund der gewonnenen Erkenntnisse das Quick Response Konzept entwickelte (siehe Kapitel 3.1). Der Ursprung von Efficient Consumer Response liegt damit im Quick Response System.[32]

Zwei grundsätzliche Anforderungen finden bei der Umsetzung Beachtung:[33]

- Orientierung an den Bedürfnissen der Endverbraucher und
- eine prozessorientierte und wirtschaftsstufenübergreifende Optimierung der Wertschöpfungskette.

Efficient Consumer Response kann definiert werden als „...eine gesamtunternehmensbezogene Vision, Strategie und Bündelung ausgefeilter Techniken, die im Rahmen einer partnerschaftlichen und auf Vertrauen basierenden Kooperation zwischen Hersteller und Handel darauf abzielt, Ineffizienzen entlang der Wertschöpfungskette unter Berücksichtigung der Verbraucherbedürfnisse und der maximalen Kundenzufriedenheit zu beseitigen, um allen Beteiligten einen Nutzen zu stiften, der im Alleingang nicht zu erreichen gewesen wäre.“[34]

ECR basiert auf genauen Kenntnissen des Verbraucherverhaltens und beinhaltet eine intensive Kooperation aller Stufen der vertikalen Warenflusskette.[35] Diese Art der kooperativen Zusammenarbeit soll zu einer bedarfsgerechten und permanenten Warenversorgung des Handels durch den Hersteller führen und so die Gefahr von Out-of-Stock-Situationen verhindern.[36]

Die Coca-Cola-Retail-Research-Group Europe veröffentlichte im Mai 1994 erstmals Zahlen zu den möglichen Einsparungspotentialen in der Supply Chain. Es war die Rede von Einsparungen zwischen 1,5 und 2,5 Prozent vom Endverbraucherpreis.[37] Den Ausgangspunkt und gleichzeitig die Grundlage von ECR stellt die verbraucherorientierte und ganzheitliche Betrachtung der Prozesskette sowie der vertikale Partnerschafts- und Kooperationsgedanke zwischen den beteiligten Unternehmen dar. Der prozessorientierte Gedanke von ECR sieht die Betrachtung der gesamten Wertschöpfungskette durch die Hersteller und Händler vor. Durch den Aufbau einer Partnerschaft wird eine gleichberechtigte Beteiligung beider Seiten angestrebt. ECR beinhaltet nicht nur eine unternehmensinterne sondern vielmehr eine unternehmensübergreifende Optimierung der Prozesse. Im Wesentlichen betrifft es die Kooperationsbereiche Marketing (Demand Side) und Logistik (Supply Side), unterstützt durch effizient gesteuerte Prozesse (Enabling Technologies).[38]

Das Ziel von ECR im Bereich des Supply Chain Managements, und dort speziell im Kooperationsfeld Logistik, ist die Beseitigung von Ineffizienzen, die durch unkoordinierte Abläufe in der Wertschöpfungskette entstehen (z.B. Liegzeiten von Waren oder unnötige Sicherheitsbestände). Im Marketing geht es um die Beseitigung von Fehlentwicklungen bei Promotionaktionen, Produkteinführungen und Sortimentsentscheidungen. Vielfach basieren diese Probleme auf nicht vorhandenen Informationen über die Verbraucher und deren Bedürfnisse bzw. Anforderungen. Das Category Management (siehe auch Kapitel 3.3.2) hat die Aufgabe, für Hersteller und Handel eine Plattform zu schaffen, auf der Konsumentendaten und Taktiken für einen erfolgreichen Marktauftritt zwischen den Wertschöpfungspartnern ausgetauscht werden können. Efficient Consumer Response verfolgt das Ziel, Hersteller, Händler und Verbraucher am geschaffenen Mehrwert teilhaben zu lassen und so eine „Win-Win-Win-Situation“ zu schaffen.[39]

3.3.1 Kooperationsfelder und Basisstrategien des ECR Konzepts

Das Efficient Consumer Response Konzept beinhaltet zwei Kooperationsfelder, denen die entsprechenden Basisstrategien zugeordnet sind. Es wird die Demand Side (Nachfrageseite) und Supply Side (Angebotsseite) unterschieden. Die marketingorientierte Demand Side beinhaltet die Basisstrategien effiziente Sortimentsgestaltung (Efficient Store Assortment), effiziente Verkaufsförderung (Efficient Promotion) und effiziente Produkteinführung (Efficient Product Introduction). Diese drei Basisstrategien werden im Idealfall mittels Category Management betrieben. Die logistikgeprägte Basisstrategie effiziente, nachfragegesteuerte Warenversorgung (Efficient Replenishment) findet seine Anwendung auf der Supply Side.[40]

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abb. 3: Die ECR-Basisstrategien[41]

3.3.2 Die Demand Side des ECR Konzepts

Auf der Nachfrageseite wird mittels der Zusammenarbeit mit dem Marketing versucht, einen besseren Marketingmix durch Category Management (CM) zu erreichen. „Category Management ist die Bewirtschaftung von Warengruppen, die nach Kundenbedürfnissen zusammengesetzt werden. Die Steigerung von Effektivität und Effizienz ergibt sich aus der inner- wie überbetrieblichen Organisation, aus der Unterstützung durch Informationsprozesse und aus dem Einsatz adäquater Instrumente zur Marktbearbeitung“.[42] CM ist Teil eines umfassenden ECR-Konzepts und darin das Instrument, Sortimente, Verkaufsförderungsmaßnahmen und Produktneueinführungen effizient zu steuern.[43] Es betrachtet Warengruppen als strategische Geschäftseinheiten, für die Handel und Hersteller gemeinsam Strategien entwickeln, um durch die Ausrichtung an die Verbraucherbedürfnisse, eine Verbesserung der Sortimentsproduktivität zu erzielen. Einerseits präsentiert es den strategischen Rahmen, den Geschäftsprozess und die organisatorische Struktur innerhalb derer die angestrebte Zusammenarbeit stattfindet, andererseits stellt CM eine wesentliche organisatorische Voraussetzung für die Gestaltung und Implementierung der einzelnen ECR-Basisstrategien dar.[44]

Die unter dem Begriff Category Management zusammengefassten drei Basis-strategien werden im Folgenden näher erläutert:

Effiziente Sortimentsgestaltung (Efficient Store Assortment - EA) ist eine Strategie zur Optimierung des Sortiments und der Regalfläche am Point-of-Sale (POS), mit dem Hintergrund die Kundenzufriedenheit zu steigern und einen maximalen Nutzen für Hersteller, Händler und Endverbraucher zu erzielen.[45] Es wird durch eine kontinuierliche Warengruppenverbesserung eine verbesserte Sortimentsproduktivität angestrebt. Dabei geht es um eine kunden- und renditeorientierte Sortiments-gestaltung, sinnvolle Regal- und Flächenausnutzung (Space Management) sowie eine präzise Preisfindung.[46]

Das Neue an dem Ansatz des Efficient Store Assortment ist die Zusammenarbeit zwischen Hersteller und Handel. Während früher die Sortimentsgestaltung allein in den Verantwortungsbereich des Händlers gefallen ist, wird nun der Hersteller mit in den Entscheidungsprozess einbezogen. Sowohl Hersteller als auch Händler ziehen durch dieses Vorgehen ihren Nutzen. Der Hersteller bringt sein Know-how über seine Produkte, Markt- und Verbraucherkenntnisse, wie z.B. über Kaufentscheidungs-prozesse und Verbrauchersegmentierung ein. Der Händler hingegen stellt seine am Point-of-Sale ermittelten Abverkaufsdaten zur Verfügung. In diesem kooperativen Prozess gilt es für Hersteller und Handel ein Sortiment zu erstellen, das die Verbraucherbedürfnisse befriedigt und gleichzeitig die Geschäftsergebnisse für beide Partner verbessert.[47]

Effiziente Verkaufsförderung (Efficient Promotion - EP) zielt auf die System-Effizienz von Handels- und Konsumenten-Promotion ab. Dabei geht es um Größen wie Warenverfügbarkeit zu Promotionsbeginn, Reduzierung des Handlingaufwandes sowie schnelle Reaktion auf ein sich änderndes Verbraucherverhalten. Durch Efficient Promotion sollen Promotionenaktionen verstärkt auf den Verbrauchernutzen ausgerichtet und zugleich die Logistikkette optimiert werden.[48] Durch eine gemeinschaftliche Analyse vergangener Verkaufsförderungsaktionen können neue Erkenntnisse und somit Planungsgrundlagen für zukünftige Aktionen gewonnen werden. Kommt es zu einer besseren Koordination bezüglich Ablauf und Produktauswahl kann die Effizienz einer Verkaufsmaßnahme erhöht werden (z.B. Vermeidung von Doppelarbeit, besseres Timing). Das Ziel von Efficient Promotion ist die gemeinsame Planung und Durchführung von Verkaufsförderungsmaßnahmen, um diese erfolgreicher zu gestalten und Ineffizienzen zu beseitigen.[49]

Die Optimierung von Produktneueinführungen durch eine enge Zusammenarbeit von Hersteller und Handel ist die Aufgabe der effizienten Produkteinführung (Efficient Product Introduction - EPI). Die Zusammenarbeit auf dem Gebiet der Produktentwicklung und der anschließenden Einführung dient dem Zweck der Kostenminimierung und dem Angebot einer innovativen Produktpalette.[50]

Beide Seiten, sowohl Händler als auch Hersteller, sind sich bewusst, dass Kunden immer neue Produkte erwarten und mit echten Innovationen neue Märkte und somit große Wertschöpfungspotentiale erschlossen werden können. In der Vergangenheit wurden oft Artikel, so genannte „Me-too-Produkte“, auf den Markt gebracht, die keine oder nur eine geringe Verbesserung für den Konsumenten bedeuteten. EPI soll dazu beitragen, dass bei der Entwicklung neuer Produkte Flops vermieden werden. Ferner kann sich die Kooperation schon in der Phase der Fertigung und Entwicklung auf Verpackungs- und Palettengröße für ein optimales Handling konzentrieren. Obwohl die Hersteller den größten Anteil der Kosten bei der Einführung und Entwicklung von neuen Produkten tragen, steigt der Nutzen auf beiden Seiten. Durch die Innovatorenposition des Produktes lassen sich hohe Preise erzielen und damit verbunden gewinnträchtigere Margen bei den Neueinführungen realisieren. Händler verschaffen sich weitere Vorteile gegenüber ihren Mitbewerbern, indem sie die Produktinnovation in ihr Sortiment aufnehmen, somit Neukunden gewinnen und eine höhere Kundenbindung erzielen. Auch der Verbraucher kann von EPI profitieren: Dieser erfährt durch die neuen Produkte eine Nutzensteigerung, da bei der kooperativen Entwicklung seine Bedürfnisse besser berücksichtigt werden. Zusammenfassend wird unter EPI ein optimierter Prozess bei der Entwicklung und Einführung neuer Produkte verstanden. Bei der Lösung werden bislang unbefriedigte Kundenbedürfnisse abgedeckt, um Produkte mit höherem Konsumentenwert zu entwerfen.[51]

3.3.3 Die Supply Side des ECR Konzepts

Die Supply Side von ECR beinhaltet das Supply Chain Management (SCM) im Sinne der effizienten, nachfragegesteuerten Warenversorgung (Efficient Replenishment - ERP). Dies umfasst alle Maßnahmen der Logistik, die auf Grundlage kollaborativer Kommunikationstechnologien von Hersteller und Handel zur Kostenreduzierung in der Wertschöpfungskette beitragen. Weiterhin soll durch eine Senkung der hohen Lagerbestände die Wettbewerbsfähigkeit gesichert werden.[52] „Supply Chain Management ist die Optimierung der gesamten Lieferkette von der Auslösung eines Bedarfs am POS, über die Produktion und die Lieferung des benötigten Produktes an den POS bis hin zur Redistribution von Altwaren.“[53]

Das im Supply Chain Management integrierte Efficient Replenishment zielt auf einen an der Verbrauchernachfrage ausgerichteten, effizienten Waren- und Informationsfluss entlang der Versorgungskette ab. ERP steht also für eine nachfragegesteuerte Warenversorgung und umfasst neben der Lagernachschub-versorgung auch die Bereiche der operativen Logistik und effizienten Administration.[54] Die genannten Bereiche sind verantwortlich für die automatische Filialnachbestellung, die kontinuierliche Regalbestückung sowie das Lager- und Transportmanagement. Dies funktioniert nur, wenn entsprechende EDV-Systeme vorhanden sind. Stichwort Electronic Data Interchange (EDI): Dieses System gewährleistet den Datenaustausch und Datenabgleich zwischen dem Outlet, der Zentrale des Händlers und dem Hersteller. In diesen Systemen sind Scannerkassen zur Erfassung der aktuellen Abverkaufszahlen, Einkaufs- und Lagersysteme sowie Activity Based Costing Systeme, die eine artikelbezogene Deckungsbeitrags-rechnung ermöglichen, integriert. Durch die vielfältigen Techniken, die hinter dem Efficient Replenishment stehen, bietet es entscheidende Ansätze zur Optimierung der Wertschöpfungskette und der Kostenstruktur.[55]

Im Folgenden werden die elementaren ERP-Techniken kurz erläutert:[56]

- Electronic Data Interchange: Überbegriff einer Vielzahl technischer Standards, die eine elektronische, zwischenbetriebliche, wenig fehlerbehaftete Datenübermittlung in hochstrukturierter Form zur computergestützten Weiterverarbeitung bewerkstelligen (siehe Kapitel: 3.3.4).
- Cross Docking: Bezeichnet den Vorgang der unmittelbaren Warenverteilung an die Outlets des Händlers. Die gelieferten Waren werden nicht erst im Zentrallager des Händlers eingelagert, sondern sofort nach Ankunft kommissioniert.
- Vendor Managed Inventory: Der Hersteller erhält hierbei durch Scannerkassen direkt aus der Verkaufsstelle die Abverkaufsdaten. Der Hersteller hat so ständig einen aktuellen Überblick über den Warenbestand in der jeweiligen Verkaufsstelle und kann so im Falle des „Out-of-Stock“ für eine sofortige Wiederauffüllung sorgen (siehe Kapitel 3.2).
- Byer Managed Inventory: Unterform des Vendor Managed Inventory: Hierbei ist ausschließlich das Handelsunternehmen für das Bestellwesen verantwortlich. Der Hersteller nimmt eventuell eine Beratungsfunktion ein.
- Efficient Unit Load: Durch die Standardisierung von Ladungsträger und Transporteinheiten soll der zur Verfügung stehende Transport- und Lagerraum bestmöglich ausgeschöpft werden.
- Roll Cage Sequencing: Eine Kommissioniermethode in den Handelslagern, bei der die Kommissionierung der Ware in tertiären Verpackungen (Verpackungen, die das Laden oder den Transport der verpackten Produkte vereinfacht oder vor Beschädigung schützt) entsprechend der Regalbestückung in den Filialen erfolgt.

3.3.4 Enabling Technologies

Die sich durch Efficient Consumer Response ergebenden Potentiale können nur dann realisiert werden, wenn es möglich ist, alle erforderlichen Informationen an jedem Punkt der Wertschöpfungskette zu erfassen und direkt weiterzuleiten. Zur erfolgreichen Implementierung von ECR bedarf es also einer modernen und zuverlässigen Informations- und Kommunikationstechnologie als Basis. Man spricht von so genannten „Enabling Technologies“:[57]

Electronic Data Interchange (EDI)

Die schnelle Verfügbarkeit von Daten sowie deren schneller elektronischer Austausch, ist die Grundlage für eine optimale Anwendung der beschriebenen ECR-Basisstrategien. Nur auf diesem Wege kann eine entsprechend schnelle Übermittlung von Informationen über Produktion, Distribution und Abverkaufszahlen gewährleistet werden. Für die Sicherstellung einer international einheitlichen Datenübermittlung wurde eine internationale Struktur für EDI-Nachrichten entwickelt. Diese unterscheidet einen Standard für die Datenstruktur und den Dateninhalt:[58]

- Standard für die Datenstruktur: Die Basis des Geschäftsverkehrs bildet Electronic Data Interchange for Administration, Commerce and Transport (EDIFACT). Es ist ein branchenübergreifender Standard, der wiederum durch verschiedene branchenspezifische Substandards ergänzt wird. Für die Konsumgüterindustrie wurde EANCOM als Substandard entwickelt. Er ermöglicht den Informationsaustausch mit mehr als vierzig verschiedenen Nachrichtentypen (z.B. Versandanweisungen, Ankunftsmeldungen etc.).
- Standard für den Dateninhalt: Dieser Standard wird durch den EAN-Code (Europäische Artikelnummer) abgebildet. Dieser Code ermöglicht die Identifikation von Produkten und Dienstleistungen innerhalb von EDI-Nachrichten.

Bei klassischem EDI werden die Nachrichten durch für diesen Zweck gemietete Leitungen geschickt, so genannte Value Added Networks (VAN). Größter VAN-Dienstleister auf dem deutschen Markt ist die Deutsche Telekom. Bei einer neuen Alternative EDI-INT werden die Daten abgesichert durch das Übertragungsprotokoll AS2 per Internet versandt. Bei dieser Internet-Kommunikation werden weiterhin die branchenweiten genormten EANCOM-Nachrichten verwendet. Das drittgrößte französische Handelsunternehmen Auchan tauscht seit März 2004 bereits mit 40 Industriepartnern seine EDI-Daten über Internet und das Protokoll AS2 aus. Die Übertragung der EANCOM-Daten per Internet ist erheblich billiger. Auchan verspricht sich von der Umstellung von klassischem EDI per Value Added Networks auf EDI-Internet nach dem Protokoll AS2 eine Halbierung seiner EDI-Kosten. Die Obi AG, die Nummer Eins der deutschen Bau- und Heimwerkermarktbranche, hat als erstes deutsches Handelsunternehmen jetzt begonnen, seinen Datenverkehr mit Lieferanten ins Internet hinüberzuziehen. Obi hat im April 2004 die ersten 100 seiner Lieferanten gebeten, über einen Wechsel zu EDI per Internet und AS2 nachzudenken. Auf Basis eines Pilotprojekts mit dem Elektroartikel-Lieferanten Düwi sowie dem Dienstleister Global Exchange Services (GXS) geht der Baumarktbetreiber davon aus, dass beide Seiten bei der neuen Übertragungstechnik Geld sparen.[59]

[...]


[1] Vgl. Logistik Jahrbuch, 2003, S. 14

[2] Vgl. Logistik Jahrbuch, 2003, S. 15

[3] Vgl. Logistik Jahrbuch, 2003, S. 16

[4] Vgl. Logistik Jahrbuch, 2003, S. 16

[5] Vgl. Logistik Jahrbuch, 2003, S. 16

[6] Vgl. Seifert, 2002, S. 29

[7] Vgl. Logistik Jahrbuch, 2003, S. 18

[8] Vgl. Logistik Jahrbuch, 2003, S. 18

[9] Vgl. Seifert, 2002, S. 55

[10] Vgl. Seifert, 2002, S. 56

[11] Hambuch / Schick: in Spalnik, 2004, S. 228

[12] Vgl. Seifert, 2002, S. 69

[13] Darstellung: Marzian / Treeck, 2001, S. 10

[14] siehe Kapitel 3.3.3

[15] Vgl. Seifert in: Logistik inside, 2002, S. 28

[16] Vgl. Logistik Jahrbuch, 2003, S. 18

[17] Vgl. Irrgang, 1993, Vorwort

[18] Vgl. Logistik Jahrbuch, 2003, S. 18

[19] Vgl. Logistik Jahrbuch, 2003, S. 18

[20] Vgl. Schulte, 1999, S. 399

[21] Vgl. Heydt, 1998, S. 56f

[22] Vgl. Schulte, 1999, S. 398ff

[23] in Anlehnung an Schulte, 1999, S. 400

[24] Vgl. http://www.kurtsalmon.com, 09.05.2004

[25] Vgl. Kapitel 3.3.2

[26] http://www.imc-ag.com/glossar/index/Quick%20Response.html, 09.09.2004

[27] Vgl. Seifert, 2001, S. 124f

[28] Vgl. Moll, 2000, S. 256

[29] Vgl. http://www.taylorandfrancis.metapress.com/index/ DD0KKQPL70TE5C6H.pdf vom 17.07.2004

[30] Vgl. Barrat / Oliveira, 2000, S. 11

[31] Vgl. Seifert, 2002, S. 141

[32] Vgl. Seifert, 2002, S. 27

[33] Vgl. Seifert, 2002, S. 27

[34] Vgl. Heydt, 1999, S. 4

[35] Vgl. Meffert, 2000 (9. Aufl.), S. 653

[36] Vgl. Meffert, 2000 (9. Aufl.), S. 1191

[37] Vgl. Coca-Cola-Retail-Research-Group, 1994

[38] Vgl. Hambuch / Schick in : Spalnik, 2004, S. 225

[39] Vgl. Seifert, 2002, S. 29

[40] Vgl. Heydt, 1999, S. 5

[41] in Anlehnung an Heydt, 1999, S. 5

[42] Schröder, Hendrik, 2003, S. 16

[43] Vgl. Biehl, 1997, S. 42

[44] Vgl. Meffert, 2000, S. 653

[45] Vgl. Heydt, 1998, in: Heydt, 1999, S. 8

[46] Vgl. Heydt, 1999, S. 8f

[47] Vgl. Seifert, 2001, S. 190

[48] Vgl. Corsten / Pötzl, 2000, S. 101

[49] Vgl. Heydt, 1999, S. 11

[50] Vgl. Seifert, 2001, S. 218

[51] Vgl. Seifert, 2001, S. 218

[52] Vgl. Ahlert et al, 2000, S. 13

[53] Holzkämper, 1999, S. 42

[54] Vgl. Heydt, 1999, S. 6

[55] Vgl. Kapitel 3.3.4

[56] Vgl. Heydt, 1998, in: Heydt, 1999, S. 7

[57] Vgl. Oehry, 1997, o. S.

[58] Vgl. Oehry, 1997, o. S.

[59] Vgl. Lebensmittelzeitung, 2004, Nr. 12, S. 35

Details

Seiten
103
Jahr
2004
ISBN (eBook)
9783638535953
Dateigröße
1.3 MB
Sprache
Deutsch
Katalognummer
v59744
Institution / Hochschule
Hochschule für Angewandte Wissenschaften Hamburg
Note
1,3
Schlagworte
CPFR® Kooperationsstrategie Effizienzsteigerung Wertschöpfungsketten Hersteller Handelsunternehmen FMCG Industrie

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Titel: CPFR® als innovative Kooperationsstrategie zur nachhaltigen Effizienzsteigerung der Wertschöpfungsketten zwischen Hersteller und Handelsunternehmen der FMCG - Industrie