Die Bedeutung gesundheitsförderliche Unternehmenskultur, die Phasen des Gesundheits- und Patientencoachings und das Selbstwirksamkeitskonzept nach Bandura

Inhaltsverzeichnis

Aufgabe A1

Aufgabe A2

Aufgabe A3

Literaturverzeichnis

Internetquellenverzeichnis

Aufgabe A1

Merkmale einer gesundheitsforderlichen Unternehmenskultur und die Wechselwirkung zwischen Unternehmenskultur und individuellem Handeln Zunächst ist es nötig, die Schlüsselbegriffe näher zu erläutern. Es gibt eine Vielzahl von Definitionen und Blickfelder des Begriffs Unternehmenskultur. Beispielhaft werden nachfolgend zwei Erläuterungen genauer beleuchtet. Zum Einen kann Unternehmenskultur als die Totalität der Werte, Normen und Grundannahmen eines Unternehmens bezeichnet werden. Die Unternehmenskultur bildet sich hierbei auf der einen Seite aus dem Verhalten der Mitglieder einer Unternehmung, aber lenkt auf der anderen Seite auch deren Verhalten. Durch Symbole, welche nach außen präsent sind, wird es konkretisiert.¹ Andererseits kann die Unternehmenskultur auch die Gesamtheit aller im Unternehmen klassischer Norme und Erwartungen sein. Dabei definiert sich diese auch über Symbole und Wertevorstellungen, welche das Mitarbeiterdenken und -verhalten prägen. Es wird folglich in Ist- und Soll-Kultur unterschieden.² Mitarbeiter orientieren sich somit an den festgelegten Regeln der Unternehmung und leiten daraus unter anderem die Kommunikation ab. Gleichzeitig nehmen sie selbst auch Einfluss auf jene Kultur. Durch ihre Handlungen und Verhaltens-und Denkweisen beeinflussen sie die Unternehmenskultur stark. Man kann letztlich sagen, es ist ein sich entwickelnder Prozess, welcher auf dem aus der Vergangenheit hervorgehend Ergebnis stammt. Jeder Mitarbeiter wirkt an der innerbetrieblichen Kultur durch soziales Verhalten mit. Eine gesundheitsförderliche Unternehmenskultur setzt voraus, dass das Miteinander, betriebliche Leitbild, Personalsysteme und Führungsgrundsätze auf ein Ziel ausgerichtet sind. Vor allem Führungskräften kommt eine wichtige Rolle im Prozess zu teil, denn die Unternehmenskultur und der Verhalten der Vorgesetzen beeinflussen sich gegenseitig. Durch Vorbildverhalten und angemessenes Handeln soll der Weg zu einer Gesundheitskultur gelegt werden. ³

Gesundheitskultur ist somit ein Teil der Unternehmenskultur und kann sich durch eine Vielzahl von Merkmalen ausdrücken. Zum Beispiel zählen Personalmanagement und Führungsstil ebenso dazu wie auch die Unternehmensstrategie und die Arbeitsgestaltung. Besonders wichtig ist das Vorleben gewünschter Verhaltensweisen durch die Führungskräfte. Diese nehmen sehr großen Einfluss auf das Befinden der Mitarbeiter und deren gesundheitliche Verfassung. Die Vorgesetzten müssen eine gesunde Einstellung im Denken und Handeln einnehmen und vorleben und ihren Führungsstil darauf aufbauen. ⁴ Vor allem ein gelebtes, gemeinsames Leitbild ist wichtig und wirksam. Die Zusammenarbeit aller Mitarbeiter und Vorgesetzter, sowie Betriebs- und Personalräte im Hinblick auf ein Ziel, schafft eine gesunde Unternehmenskultur. Soll ein innerbetriebliches Gesundheitsmanagement funktionieren und sich eine positive Gesundheits- und Unternehmenskultur bilden, so muss die Führungskraft kooperativ und kommunikativ sein. Zusätzlich muss ein vertrauensvolles Mitarbeiter-Vorgesetzen-Verhältnis entstehen und Wertschätzung gegenüber des Personals zu Teil werden. Nur dann wird dieses motivierter und zufriedener. Es muss ein angenehmes Arbeitsklima herrschen und eine innere Verbundenheit, um psychischen und physischen Belastungen entgegen treten zu können.

Man spricht auch von vier Ebenen der Gesundheitskultur. Ebene eins sind zunächst Werte und Überzeugungen des Unternehmens. Diese müssen Aspekte der Gesundheit mit ökonomischen Entscheidungen verbinden. Es ist nicht möglich, Entscheidungen entgegen gesundheitsförderlicher Maßnahmen zu treffen.

Ebene zwei ist die Eigen- und Führungsverantwortung. Die Gesundheit der Beschäftigten hängt stark von den Führungskräften ab. Diese schaffen die Arbeitsbedingungen und beeinflussen durch ihren Stil und den Anforderungen das Wohlbefinden der Mitarbeiter. Dennoch muss ein jeder einzelner eigenverantwortlich handeln. Die Führungskraft selbst muss auch an die eigene Gesundheit denken und kann die Mitarbeiter nur bis zu einem bestimmten Punkt beeinflussen. Auch wenn der Vorgesetzte eine Vorbildfunktion einnimmt und dem Personal einen gewissen Rahmen vorgibt, ist jeder Beschäftigte für sich selbst zuständig und muss den ihm vorgegebenen Rahmen optimal nutzen.

Die dritte Ebene bezieht sich auf die Beziehungs- und Arbeitsorganisation. Sinnvolle Arbeit hat nachweislich einen positiven Einfluss auf die Beschäftigten. Aufgaben, Verantwortungen und Kompetenzen sind dabei die Grundlage. Sie müssen sich ins Geschehen einbringen können und dabei auch ausreichend Berücksichtigung finden. Dabei ist außerdem zu betrachten, dass der Einklag zwischen Beruf und Familie beziehungsweise Privatleben gegeben sein muss. Am Arbeitsplatz sollten die Sozialstrukturen stabil und unterstützend sein. Ein fairer Umgang miteinander, Feedback und ein offener Umgang mit Konflikten und Kritik helfen dabei, einen Beitrag zum gesundheitsförderlichen Unternehmen zu leisten und eine Gesundheitskultur zu bilden. Vor allem für die psychische Gesundheit sind dies wichtige Maßnahmen. Die letzte Ebene berücksichtigt die betrieblichen Ressourcen. Dabei sind zeitliche Ressourcen ebenso gemeint wie finanzielle. Es wird geprüft, ob im Unternehmen ausreichend Zeit besteht, damit die einzelnen Akteure auch die Möglichkeit haben Projekte gemeinsam abzustimmen und auch umzusetzen. Zusätzlich wird geschaut, ob ein ausreichendes Budget vorhanden ist um Arbeitsplätze ergonomisch auszustatten. Eine Gesundheitskultur kann in der Theorie sehr gut aussehen, es muss jedoch auch darauf geachtet werden, dass notwendige Ressourcen zur Verfügung stehen. Ansonsten kann es nicht optimal umgesetzt werden.

Werden alle der vier Ebenen berücksichtigt, kann man von einem gesundheitsförderlichen Unternehmen sowie von einer Gesundheitskultur sprechen. ⁵

Der Vollständigkeit halber muss jedoch erwähnt werden, dass eine Gesundheitskultur sich sowohl positiv als auch negativ entwickeln kann. Eine negative Ausrichtung macht sich vor allem bemerkbar, durch Gesundheit als unwichtiges Ziel oder als Privatsache eines jeden Beschäftigten. In vielen Unternehmen wird Gesundheit kein Wert zugeschrieben und man kann diese Ausprägung der Gesundheitskultur als gesundheitsschädigend bezeichnen. Typische Beispiele hierfür sind, das geduldete Nichteinhalten von Pausen oder, dass Gesundheit und die Maximierung des Gewinns nicht als miteinander vereinbar angesehen werden. ⁶

Im nachfolgenden Teil dieser Aufgabe wird beispielhaft beleuchtet, wie sich einige dieser bereits erwähnten Merkmale mit dem individuellen Handeln eines jeden Einzelnen auf die Gesundheitskultur auswirken.

Als erstes beispielhaftes Merkmal wird nun das Personalmanagement näher beleuchtet.

Schon bei der Personalermittlung muss darauf geachtet werden, dass eine Überbelastung durch Überstunden und Sonderschichten vermieden wird. Die Personalkapazität muss angemessen sein und bereits bei der Personalgewinnung wird geschaut, ob die einzelne Person gesundheitsrelevante Werte teilt und sich somit positiv in die Gesundheitskultur integriert. Jedes Unternehmen hat für sich bestimmte Werte und Ziele. Bereits bei der Auswahl des Personals kann geschaut werden, ob sich ein jeder mit diesen Werten und Zielen identifizieren kann oder nicht. Haben Unternehmen und Mitarbeiter gleiche oder ähnliche Vorstellungen, wird sich der Beschäftigte deutlich besser integrieren und gegebenenfalls auch selbst Vorschläge zur Weiterentwicklung und Verbesserung liefern.

Eine flexible Arbeitszeitgestaltung und Sicherheit am Arbeitsplatz stehen unter dem Unterpunkt Personaleinsatz und sind ebenso Kernwerte der Gesundheitskultur.

Fortbildungen und Weiterbildungsmöglichkeiten sowie Umschulungen oder auch Ausbildungen im Bereich der Gesundheitsaspekte sind Standardelemente einer gesundheitsbewussten Unternehmenskultur. Die Beschäftigten sollen die Möglichkeit haben, altersgerecht zu arbeiten und in verschiedene Karriererichtungen gehen zu können. Wenn Mitarbeiter die Möglichkeiten haben, sich intern weiterzuentwickeln wirkt sich dies positiv auf das Klima im Unternehmen aus. Die Mitarbeiter sind zufriedener. Um diesen Teil der Unternehmenskultur zu implizieren ist es wichtig Beschäftigten Anreize zu geben, sich positiv in den Prozess einzubringen. Dabei sind immaterielle Anreize meist erfolgreicher als materielle. Oft wissen die Mitarbeiter selbst am besten, wie beispielsweise Zeit gespart werden kann bei der Umsetzung einiger Prozesse oder welche Faktoren besonders stressig sind und sich negativ auf die Beschäftigten auswirkt. Die Führungskraft und das gesamte Unternehmen sind von der Mitarbeit des Personals abhängig.

Bei der Personalfreisetzung sollte geschaut werden, dass Mitarbeiter die das Pensionsalter erreicht haben jedoch noch arbeiten möchten, diese Chance nicht verwehrt wird. So bleiben die Kompetenzen weiterhin im Unternehmen erhalten und Engagement wird gelebt. Wenn es sich jedoch um Führungskräfte oder Mitarbeiter handelt, deren Werte unvereinbar mit denen der gesundheitsförderlichen Unternehmenskultur sind, sollten sich die Wege trennen. Es ist für das Betriebsklima und die Gesundheitskultur nicht förderlich, Mitarbeiter zu halten, die gegen die Werte und Ziele des Unternehmens arbeiten und sich auch mit gesundheitlichen Vorstellungen nicht identifizieren können. Beschäftige die sich gut in die Gesundheitskultur integrieren beeinflussen sowohl Kollegen als auch sich selbst im positiven Sinne. ⁷

Neben dem Personalmanagement hat wie bereits erwähnt auch Führungsstil wichtigen Einfluss auf die Gesundheitskultur und bestimmt mit, wie gesundheitsförderlich eine Unternehmenskultur ist.

Die Führungsriege ist tonangebend bei der Entwicklung einer Gesundheitskultur. Dabei zählt zu den primären Aufgaben, das Verhalten der Mitarbeiter zielbezogen und aufgabenorientiert zu koordinieren. Die jeweiligen Ziele sind dabei meist vom Unternehmen festgelegt, die Umsetzung liegt jedoch bei der Führungskraft selbst. Wichtig ist, dass sowohl implizite als auch explizite Elemente der Steuerung und Führung umgesetzt werden. Das bedeutet, dass Feedbacks, Zielangaben und die Kontrolle der Zielerreichung ebenso wichtig sind wie die Motivation der Mitarbeiter und der Einbindung in den Prozess.

Ebenso muss Verantwortung übernommen werden und ausreichend Informationsfluss und Kommunikation im Unternehmen herrschen. Man kann somit feststellen, dass ein gesundheitsförderlicher Führungsstil sowohl Selbstmanagementaufgabe, als auch Führungsaufgabe ist. Näher betrachtet bedeutet dies, dass gesunde Führung als Selbstmanagementaufgabe beinhaltet, dass ein Gleichgewicht zwischen Anforderungen und vorhandene Ressourcen herrscht. Zu hohe Anforderungen bei zu geringen Ressourcen können zu Überbelastung führen und sind somit nicht gesundheitsförderlich. Als Führungsaufgabe direkt kann man zwischen drei verschiedenen Rollen unterscheiden.

Rolle Nummer eins beinhaltet die Führungskraft als Partner, der mit Mitarbeitern direkt interagiert. Er kann diese befähigen und oder auch beteiligen.

Bei Rolle Nummer zwei handelt es sich um eine Führung als Gestalter. Dieser nimmt direkt Einfluss auf die Belastungssituation des Personals. Er gestaltet die Arbeitsaufgaben und -umgebung und beeinflusst das psychosoziale Umfeld am Arbeitsplatz.

Die letzte Rolle beschreibt einen Ressourcenmanager, der sowohl individuelle als auch externale Ressourcen steuert und managt. Dabei achtet er auf aktive Stressprävention. Die Führungskraft kann sich den Mitarbeitern gegenüber distanziert verhalten und aufgabenorientiert handeln oder auf die persönlichen Bedürfnisse und Belange eingehen und ein partnerschaftliches Verhältnis führen.⁸ Eine Vielzahl von wissenschaftlichen Arbeiten hat belegt, dass sich dieses mitarbeiterorientierte Führen positiv auf die Gesundheit des Personals auswirkt. Das Verhältnis zwischen den Kollegen oder auch zwischen den verschiedenen Stufen im Unternehmen wird bedeutend besser, wenn sich auch über persönliche Probleme ausgetauscht wird. Ebenso können Hilfestellungen das Klima im Unternehmen stark verbessern. Vor allem Führungskräfte müssen den Menschen in einem jeden Beschäftigten sehen. In Notsituationen muss sich eine Führungskraft für die Mitarbeiter und deren Gesundheit einsetzen und offen zugeben, falls Grenzen erreicht wurden oder die Mitarbeitergesundheit in Gefahr ist. Somit nimmt die Führungskraft sowohl die Rolle des Beschützers, als auch der Vertrauensperson ein.

Engagierte, offene und motivierte Mitarbeiter und Führungskräfte sollten das Bild eines jeden Unternehmens gestalten. Vor allem das soziale Miteinander und die Kommunikation untereinander sind ausschlaggebend für die psychische Gesundheit. Zusammenfassend kann man sagen, dass vor allem die sozialen Beziehungen am Arbeitsplatz entscheiden, mit wie viel Motivation und Freude die tägliche Arbeitsstätte aufgesucht wird. Fühlen sich die Mitarbeiter wohl, verstanden und herrscht ein gutes Betriebsklima, arbeiten sie gern. Sie werden sich im Unternehmen einbringen und es herrscht gegenseitige Achtung. ⁹

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¹ Vgl. Jancik, J. M.: 2002, S. 127

² Vgl. Volk, G.: 2005, S. 11 ff.

³ Vgl. Wunderer, R.: 2011, S. 154 ff.

⁴ Vgl. Jancik, J. M.: 2002, S. 24; Rudow, B.: 2004, S. 350

⁵ Vgl. Fathi, B.: 2016

⁶ Vgl. Uhle, T./Treier, M.: 2013, S. 170

⁷ Vgl. Thom, N.: 2014

⁸ Vgl. Uhle, T./Treier, M.: 2013, S. 413

⁹ Vgl. Wieland, R./Hammes, M.: 2010, S. 57