Balanced Scorecards im Risiko-Controlling

Inhaltsverzeichnis

Abbildungsverzeichnis

Abkürzungsverzeichnis

1. Einführung
1.1 Problemstellung und Zielsetzung der Arbeit
1.2 Gang der Untersuchung

2. Einleitende Grundlagen: Balanced Scorecard und Risikomanagement
2.1 Das Konzept der Balanced Scorecard
2.2 Risikomanagement - Grundlagen und Anforderungskriterien
2.3 Die Verbindung von Risikomanagement und Balanced Scorecard

3. Möglichkeiten der Integration des Risikomanagements in das Konzept der Balanced Scorecard
3.1 Problematik der originären BSC als RMS
3.2 Integrationskonzepte der Balanced Scorecard
3.2.1 Ansatz 1: Balanced Scorecard PLUS
3.2.2 Ansatz 2: Balanced Scorecard mit separater Risikoperspektive
3.2.3 Ansatz 3: Balanced Chance and Risk Card (BCR-Card)
3.2.4 Ansatz 4: Erfolgsfaktoren-basierte Balanced Scorecard (EF-BSC)
3.3 Ein Alternativansatz - Ergänzung der BSC durch weitere Risikoinstrumente

4. Kritische Würdigung der Integrationsmöglichkeiten des RM in das BSC
Konzept

5. Resümee

Anhang

Verzeichnis der zitierten Literatur

Abbildungsverzeichnis

Abbildung 1: Grundstruktur der Balanced Scorecard

Abbildung 2: Anforderungskriterien zur Beurteilung der Integrationsansätze

Abbildung 3: Balanced ScorecardPLUS

Abbildung 4: Balanced Scorecard mit separater Risikoperspektive

Abbildung 5: Balanced Chance and Risk Card (BCR-Card)

Abbildung 6: Das Konzept der Erfolgsfaktoren-basierten Balanced Scorecard
mit integriertem Risikofrüherkennungssystem

Abbildung 7: Anforderungen an Risikomanagementsysteme und
Möglichkeiten ihrer Erfüllung auf Basis unterschiedlicher
Balanced Scorecard Konzepte.

Abkürzungsverzeichnis

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

1. Einführung

1.1 Problemstellung und Zielsetzung der Arbeit

Unternehmerisches Handeln vollzieht sich stets im Kontext vielfältiger Umgebungsparameter und besteht immer aus dem Management von Chancen und Risiken, d.h. der Realisierung von Chancen und Eingrenzung der damit verbundenen Risiken.^[1] Mit dem Inkrafttreten des Gesetzes zur Kontrolle und Transparenz im Unternehmensbereich (KonTraG)^[2] vom Mai 1998 wird dieser Zusammenhang noch verstärkt. Durch dieses Gesetz besteht für viele Unternehmen unmittelbar über § 91 II AktG oder mittelbar über sog. Ausstrahlungswirkungen^[3] die Pflicht, ein Risikomanagementsystem (RMS) zu implementieren.^[4] Das KonTraG gewährt jedoch Gestaltungsspielräume, so dass die Ausrichtung des RMS unternehmensindividuell entsprechend betrieblicher Rahmenbedingungen erfolgen kann.^[5] Im Zuge der Diskussion über die Ausgestaltung des RMS wird in der betriebswirtschaftlichen Literatur gefordert, das Risikomanagement (RM) mit den bereits im Unternehmen existierenden Managementsystemen zu verbinden.^[6]

Ein solches System stellt das strategische Management- und Steuerungskonzept der Balanced Scorecard (BSC) dar, das Anfang der 90er Jahre von Kaplan/Norton in den USA entwickelt wurde. Da auch viele deutsche Unternehmen das Konzept der BSC mittlerweile anwenden, ist es nahe liegend, ein Risikomanagementsystem in die BSC zu integrieren.^[7] In der betriebswirtschaftlichen Literatur lassen sich daher mehrere Integrationsansätze finden. Dabei stellt sich die Frage, wie und in welchem Umfang es möglich ist, Chancen und Risikoaspekte in dem Konzept der Unternehmenssteuerung abzubilden.^[8] Ziel der vorliegenden Arbeit ist es, zunächst einen Überblick über die verschiedenen Gestaltungsformen des Risikomanagements mittels der BSC zu geben, um anschließend die verschiedenen Integrationsansätze zu analysieren und zu bewerten. Dabei soll gezeigt werden, inwieweit die Integration des RM in das BSC-Konzept sinnvoll ist bzw. den Anforderungen eines (ganzheitlichen) RMS gerecht wird. Zudem wird auch ein Blick auf die Potentiale der Verbindung beider Systeme geworfen.

1.2 Gang der Untersuchung

Die vorliegende Arbeit setzt sich aus fünf Kapiteln zusammen. Im Anschluss an die Einführung in die Thematik in Kapitel 1 werden in Kapitel 2 grundlegende Informationen zur Balanced Scorecard und dem Risikomanagement dargelegt. Dabei wird auch anhand der Anforderungskriterien an ein RMS und die Potentiale einer Verbindung beider Systeme eingegangen. Ausgehend von den Problemen der originären BSC als RMS werden in Kapitel 3 die Möglichkeiten der Integration des RM in das BSC-Konzept ausführlich erläutert. In Kapitel 4 werden die dargestellten Integrationsansätze anhand den Anforderungskriterien eines Risikomanagements analysiert und bewertet. Abschließend werden in Kapitel 5 die wichtigsten Erkenntnisse der Arbeit zusammengefasst.

2. Einleitende Grundlagen: Balanced Scorecard und Risikomanagement

2.1 Das Konzept der Balanced Scorecard

Hintergrund für die Entwicklung des integrierten Managementkonzepts der Balanced Scorecard durch Robert S. Kaplan und David P. Norton war die zunehmende Kritik an den vorherrschenden Performance Measurement Konzepten hinsichtlich der einseitigen Finanz- und Vergangenheitsorientierung.^[9]

Die BSC lässt sich als Instrument der kennzahlenbasierten Unternehmenssteuerung charakterisieren und zeichnet sich besonders durch eine ausgewogene Perspektive und konsequente Strategieorientierung aus.^[10] Die Grundidee beruht darauf, dass die Vision und die Strategie des Unternehmens in ein übersichtliches System der Leistungsmessung transformiert werden.^[11] Hierzu werden die traditionellen finanziellen Kennzahlen durch drei nicht-finanzielle Perspektiven (Kundenperspektive, Interne Geschäftsprozessperspektive und Lern- und Entwicklungsperspektive) ergänzt.^[12] Die Leistung eines Unternehmens im Ganzen wird somit als Gleichgewicht („Balance“) zwischen diesen vier Leistungsperspektiven^[13] auf einer übersichtlichen Anzeigetafel („Scorecard“) abgebildet^[14] (vgl. Abbildung 1), welche den Rahmen zur Umsetzung der Strategie in operative Größen darstellt.^[15] Aus den Visionen und Strategien werden monetäre und nicht-monetäre Ziele abgeleitet und über Kennzahlen, Vorgaben und Maßnahmen konkretisiert – der BSC gelingt somit die konzeptionelle Brücke „from strategy to action“.^[16]

Von zentraler Bedeutung sind die enge Verbindung der Perspektiven und deren wechselseitige Abhängigkeit.^[17] Jede Kennzahl sollte Teil einer Ursache-Wirkungs-Kette (Vgl. Anhangs-Abbildung 1 bzgl. der hier zugrunde liegenden Kausalität) sein und mit einem Ziel der finanzwirtschaftlichen Perspektive direkt oder indirekt in Verbindung stehen. Letztendlich können alle Ursache-Wirkungs-Ketten, die in ihrer Summe das Geschäftssystem des Unternehmens widerspiegeln, zu einem Netz der Zielbeziehungen („strategy map“) erweitert werden.^[18]

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 1 : Grundstruktur der Balanced Scorecard.

Quelle: in Anlehnung an: Kaplan, Robert S. / Norton David P.; Balanced a.a.O. S. 9.

Der Kerngedanke der BSC – die Verbindung von quantitativen und qualitativen Steuerungselementen – führt zu einer weiteren wichtigen Eigenschaft der BSC. So verbindet die BSC Indikatoren mit verschiedensten Eigenschaften^[19] und trägt damit der Idee Schaffung einer Ausgewogenheit zwischen den verschieden Kennzahlentypen Rechnung.^[20] Die BSC ist jedoch mehr als ein Kennzahlensystem. Sie bildet vielmehr den strategischen Handlungsrahmen für den Managementprozess (vgl. Abbildung 2) und ist so das Bindeglied zwischen der Realisierung einer Strategie und deren Umsetzung.^[21] Die Ermittlung der BSC erfolgt für jede strategische Geschäftseinheit und stellt in der Unternehmenshierarchie einen Top-Down-Ansatz dar.^[22]

Insgesamt kann man zusammenfassen, dass die BSC ein umfassendes strategisches Managementsystem und Steuerungskonzept ist, welches die operative und strategische
Ebene im Unternehmen verbindet. ^[23] Es fokussiert eindeutig den Prozess der Strategieumsetzung^[24] und ist derzeit das am häufigsten angewandte Performance Measurement-System.^[25]

2.2 Risikomanagement - Grundlagen und Anforderungskriterien

Der Risikobegriff ist der Ausgangspunkt und das zentrale Gestaltungsinstrument für das Risikomanagement.^[26] Unter Risiko soll die Gefahr verstanden werden, dass Ereignisse und Handlungen ein Unternehmen daran hindern, Ziele zu erreichen bzw. seine Strategien erfolgreich umzusetzen.^[27] Die Definition des Risikobegriffs ist jedoch in der Literatur und Praxis uneinheitlich;^[28] oftmals wird auch eine Differenzierung des Risikobegriffs in Risiko i.e.S. (Verlustgefahr) und Risiko i.w.S. (Chance und Risiken) vorgenommen.^[29] Ein umfassendes Risikomanagement teilt sich nach Lück auf drei gleichrangige Untersysteme auf: Das interne Überwachungssystem, das Controlling und das Risikomanagementsystem i.e.S. gemäß KonTraG.^[30] Nach dem KonTraG besteht für viele Unternehmen nach § 91II AktG die Pflicht der Einführung eines Risikofrüherkennungssystems.^[31] Diese gesetzliche Forderung ist jedoch gegen das von der Betriebswirtschaft geforderte umfassende RMS i.w.S abzugrenzen, welches sich auf einen umfassenden Risikobegriff stützt.^[32] Dies geht auch aus dem IDW PS 340 hervor. Darin ist aufgeführt, dass ein Früherkennungssystem gem. § 91II AktG nur „auf einen wichtigen Teilaspekt des Risikomanagements“ (RM i.w.S.) ausgerichtet ist.^[33]

[...]

^[1] Vgl. Reichmann, Thomas / Form, Stephan; Balanced Chance- and Risk Management, in: Control- ling, 12. Jg., H. 4/5, 2000, S. 189.

^[2] Vgl. Gesetz zur Kontrolle und Transparenz im Unternehmensbereich (KonTraG), BGBl. Tei1 I, Nr. 24, S. 786-794.

^[3] Vgl. Deutscher Bundestag Druckssache 13/9712 S. 15. Gem. dem KonTraG besteht die unmittelbare gesetzliche Pflicht nur für Aktiengesellschaften über § 91 II AktG. Mittelbar trifft dies über die Gesetzesbegründung auch auf andere Rechtsformen, v.a. die der GmbH, zu.

^[4] Vgl. dazu Ebenda und Weber, Jürgen et al.; Ausgestaltung eines unternehmerischen Chancen- und Risikomanagement nach dem KonTraG, in: DStR, 37. Jg., H. 41, 1999a, S. 1710f. Wörtlich spricht der Gesetzgeber von einem „Überwachungssystem“, das dazu beitragen soll, „den Fortbe- stand der Gesellschaft gefährdende Entwicklungen“ frühzeitig aufzuzeigen.

^[5] Vgl. Lück, Wolfgang; Risikomanagementsystem und Überwachungssystem nach KonTraG, in: Reichmann, Thomas (Hrsg); Tagungsband zum 14. Deutschen Controlling Congress, Dortmund, 1999b, S. 19f.

^[6] Vgl. Homburg, Carsten et al.; Risikomanagement unter Nutzung der Balanced Scorecard, in: DB, 58. Jg., H. 20, 2005, S. 1069.

^[7] Vgl. Romeike, Frank; Frühaufklärungssysteme als Komponente eines proaktiven Risikomanage- ments, in: Controlling, 17. Jg., H. 4/5, 2005, S. 277. Vgl. Tewald, Claudia; Integration des Risikoma- nagements in die Erfolgsfaktoren-basierte Balanced Scorecard, in: CM, 29. Jg., H. 3, 2004a, S. 280.

^[8] Vgl. Weber, Jürgen et al.; Risk Tracking and Reporting – Unternehmerisches Chancen- und Risiko- management nach dem KonTraG, Reihe Advanced Controlling, Band 11, Düsseldorf u.a., 1999b, S. 9.

^[9] Vgl. Schäffer, Utz; Strategische Steuerung mit der Balanced Scorecard, in: Freidank, Carl-Christian / Mayer, Elmar; Controlling Konzepte – Neue Strategien und Werkzeug für die Unternehmenspraxis, 3. Aufl., Wiesbaden, 2003, S. 487 f.

^[10] Vgl. Ebenda S. 487.

^[11] Vgl. dazu und im Folgenden Kaplan, Robert S. / Norton, David P.; Balanced a.a.O., S. 2 u. S. 8f.

^[12] Für eine detaillierte Darstellung der vier originären Perspektiven vgl. z.B. Kaplan, Robert S. /Norton, David P.; Balanced a.a.O., S. 46-141. sowie Reichmann, Thomas; Controlling mit Mana- gementberichten und Kennzahlen a.a.O., S. 587-592.

^[13] die vier Perspektiven sind nicht als unabdingbar zu sehen (Vgl. Kaplan, Robert S. / Norton David P.; Balanced a.a.O., S. 33. Die weiteren Ausführungen beziehen sich jedoch auf die originären Perspekti- ven.

^[14] Vgl. Horvath, Peter / Kaufmann, Lutz; Balanced Scorecard – ein Werkzeug zur Umsetzung von Stra- tegien, in: Harvard Business Manager, 20 Jg., H. 5, 1998, S. 41.

^[15] Vgl. dazu und im Folgenden Kaplan, Robert S. / Norton, David P.; Balanced a.a.O., S. 8f.

^[16] Vgl. Horvath, Peter / Reichmann, Thomas; Vahlens Großes Controllinglexikon, 2. Aufl., München, 2003, S. 39.

^[17] Vgl. im Folgenden Weber, Jürgen / Schäffer Utz; Balanced Scorecard, Wiesbaden, 2000, S. 12-14.

^[18] Vgl. Horvath, Peter; Das Balanced-Scorecard-Managementsystem, das Ausgangsproblem, der Lösungsansatz und die Umsetzungserfahrungen; in: Die Unternehmung, 53. Jg., H. 5, 1999, S. 303.

^[19] Die BSC verbindet interne und externe Messgrößen, objektive und subjektive Indikatoren, finanziel- le und nicht-finanzielle Größen, Ergebniskennzahlen (Spätindikatoren) und Leistungstreiber (Früh- indikatoren). Vgl. hierzu Baum, Heinz-Georg et al.; Strategisches Controlling, 3. Aufl., Stuttgart, 2004, S. 348f.

^[20] Vgl. Ebenda S. 348 f.

^[21] Vgl. Kaplan, Robert S. / Norton, David P.; Balanced a.a.O., S. 10-18. Vgl. Weber, Jürgen / Schäffer Utz; Balanced Scorecard& Controlling, Wiesbaden, 1999, S. 14f.

^[22] Vgl. Horvath, Peter; Das Balanced-Scorecard-Managementsystem a.a.O., S. 311.

^[23] Vgl. Wall, Friederieke; Die Balanced Scorecard als modernes Instrument der strategischen Unter- nehmenssteuerung, in: Reichmann, Thomas; Tagungsband Controlling 2000, Dortmund, 2000, S. 205.

^[24] Vgl. Horvath, Peter; Das Balanced-Scorecard-Managementsystem a.a.O.,S.311-317.

^[25] Vgl. Baum, Heinz-Georg et al.; Strategisches a.a.O., S. 354.

^[26] Vgl. Hornung, Karlheinz et al.; Risikomanagement-Teil I: Konzeptionelle Ansätze zur pragmatischen Realisierung gesetzlicher Anforderungen, in: Controlling, 11. Jg., H. 7, 1999, S. 319.

^[27] Vgl Ebenda S. 319.

^[28] Vgl. Diederichs, Marc; Risikomanagement und Risikocontrolling, München, 2004, S. 9

^[29] Vgl. hierzu Ebenda, S. 9f. Vgl. Lück, Wolfgang, Risikomanagementsystem a.a.O., S. 20-22.

^[30] Vgl. Lück, Wolfgang; Betriebswirtschaftliche Aspekte der Einrichtung eines Überwachungssystems und eines Risikomanagementsystem, in: Dörner, Dietrich et al. (Hrsg.); Reform des Aktienrechts, der Rechnungslegung und Prüfung, Stuttgart, 1999a, S. 142.

^[31] Vgl. Diederichs, Marc; Risikomanagement a.a.O., S. 29.

^[32] Vgl. im Folgenden Bitz, Horst; Abgrenzung des Risikofrühwarnsystem i.e.S. nach KonTraG zu einem umfassenden Risiko-Managementsystem im betriebswirtschaftlichen Sinn; in: BfuP, 52. Jg., H. 3, 2000, S. 234-240.

^[33] Vgl. hierzu IDW PS 340.