Digitale Transformation und agiles Projektmanagement. Auswirkungen in kleinen und mittleren Unternehmen (KMU)

Inhaltsverzeichnis

Abbildungsverzeichnis

Tabellenverzeichnis

1. Einleitung
1.1 Problemstellung
1.2 Zielsetzung

2. Grundlagen der digitalen Transformation
2.1 Definition Digitale Transformation
2.1.1 Technologisches Element
2.1.2 Organisatorisches Element
2.1.3 SozialesElement
2.2 Definition Klein- und Mitteluntemehmen
2.3 Historische Betrachtung der digitalen Transformation
2.4 Veränderung der Arbeitswelt durch die digitale Transformation
2.5 KMU in der digitalen Transformation

3. Grundlagen Projektmanagement
3.1 Definition Projektmanagement
3.2 Entwicklung und Notwendigkeit von Projektmanagement
3.3 Agile Grundwerte und -prinzipien
3.4 Techniken und Methoden des agilen Projektmanagements
3.4.1 Scrum
3.4.2 Kanban
3.4.3 Lean
3.5 Klassischesvs. agilesProjektmanagement

4. Agiles Projektmanagement in KMU
4.1 Aktüelle Studien
4.2 Agilität und Digitalisierung als Erfolgsfaktor für KMU
4.3 Veränderte Unternehmenskultur durch agiles Projektmanagement

5. Agiles Projektmanagement in KMU im Spannungsfeld der digitalen Transformation
5.1 Auswirkungen von Mobile Media auf das Product Backlog
5.2 Auswirkungen der Flexibilisierung der Arbeit auf Sprints
5.3 Auswirkungen von Entgrenzung der Arbeit auf den Product Owner

6. Schlussbemerkung

Literaturverzeichnis

Abbildungsverzeichnis

Abbildung 2.1: Modeli der digitalen Transformation

Abbildung 3.1: Das Scrum Framework

Abbildung 3.2: Kanban Board

Abbildung 3.3: Das Lean-Prinzip

Tabellenverzeichnis

Tabelle 2.1: Definition digitale Transformation

Tabelle 2.2: KMU-Definition des lfM-Bonn seit

Tabelle2.3: KMU-Schwellenwerte derEU seit

Tabelle 5.1: Gegenüberstellung digitale Transformation und agiles Projektmanagement

1. Einleitung

1.1 Problemstellung

Der digitale Wandel verändert die Arbeitswelt wie wir sie kennen grundlegend. Begriffe wie Arbeit 4.0 werden in diesem Zusammenhang als „grundlegende Revolution der Arbeitswelt“¹ beschrieben. Im Gegensatz zu GroBunternehmen stellt die Digitalisierung speziell für KMU (Klein- und Mittelunternehmen) oft gröBere und schwerer zu lösende Herausforderungen dar. Fehlendes Know-How, geringe finanzielle Mittel öder personelle Möglichkeiten - um nur einige Gründe zu nennen - können KMU daran hindern eine konkurrenzfâhige Marktpositionierung vor dem Hintergrund des digitalen Wandels einzunehmen². Vor allem birgt die Digitalisierung und ihre konstruktive Anwendung im Untemehmen aber auch Erfolgspotenziale, die die langfristige Wettbewerbsfähigkeit aufrecht erhalten können³. KMU nehmen mit einem Anteil von 99,3 % die überwiegende Mehrheit in der deutschen Unternehmenslandschaft ein und stellen mit 61 % aller Beschäftigten die Mehrheit der Arbeitgeber im Land⁴. Zahlen wie diese verdeutlichen die Signifikanz bevorstehender Veränderungen in der Arbeitswelt und verlangen nach entsprechenden Lösungen. Der Arbeitsplatz der Zukunft ist im Vergleich zujenem in der Vergangenheit nicht nur vernetzt und projektorientiert, sondem unterscheidet sich im Wesentlichen durch eine modeme Teamarbeit. Ein verstärkter Fokus auf Kreativität und Geschwindigkeit lässt Mitarbeiter in Zukunft zunehmend in agilen, heterogenen Gruppen arbeiten, was sich von einer langfristigen, homogenen Arbeitsmethode unterscheidet⁵. In einem sich rasant verändemden und zunehmend technisierten Arbeitsumfeld könnten diese neuen Ansätze zu Wettbewerbsvorteilen für KMU führen. Eine Befragung unter 2.000 mittelständischen Untemehmen ergab bereits 2011, angesprochen auf die wichtigsten Geschäftsziele, dass 73 % eine erhöhte Flexibilität / agiles Untemehmen anstreben⁶. Für 50 % der befragten KMU in Österreich ist die Erhöhung der Agilität und Flexibilität im Untemehmen die gröBte Chance der digitalen Transformation⁷. Experten sind sich sicher dass agile Methoden und flexible Arbeitsmodelle in Zukunft ein fester Bestandteil der Arbeitswelt sein werden⁸. Die beiden Faktoren Wirtschaftlichkeit und Agilität beschreiben die grundlegenden Voraussetzungen für eine kontinuierliche Existenzfähigkeit eines Unternehmens. Das Konzept der Agilität ist dabei keineswegs ein Neues: schon seitjeher waren Organisationen in einer sich ändernden Umgebung um Anpassung und Adaption bemüht⁹. Für die optimale Abwicklung von Vorhaben, ist eine einfache, flexible und rasch reaktionsfähige Organisation notwendig, weshalb eher agile Vorgehensweisen im Projektmanagement zum Einsatz kommen¹⁰. Im Zuge der Digitalisierung ist davon auszugehen, dass auch weiterhin Anpassungsfähigkeit in Bezug auf das Projektmanagement in Unternehmen verlangt wird.

1.2 Zielsetzung

Im Zentrum der vorliegenden Arbeit steht die digitale Transformation und das agile Projektmanagement mitjeweiligen Bezug auf die Gegebenheiten von KMU. Es wird zunächst der zentrale Begriff der digitalen Transformation definiert und abgegrenzt. Per Literaturrecherche wird dazu ein Modeli erstellt, welches für die weitere Diskussion in dieser Arbeit verwendet wird. Nach einer historischen Betrachtung der Arbeitswelt seit Einführung des Internets, wird besonders die mit der digitalen Transformation einhergehende veränderte Arbeitswelt in KMU herausgearbeitet. In einem weiteren Schritt wird auf das Projektmanagement zuerst allgemein, und in weiterer Folge speziell auf die Agilität im Projektmanagement in Organisationen eingegangen, um danach Methoden und Techniken des agile Projektmanagement dem klassischen gegenüberzustellen. Mit Vorstellung von entsprechenden Studien und Betrachtung potenzieller Erfolgsfaktoren, soil die Relevanz vom agilen Projektmanagement in KMU im Rahmen der digitalen Transformation verdeutlicht werden. Inwieweit die Digitalisierung in KMU bereits stattfindet bzw. fortgeschritten ist, sowie die Frage wie das agile Projektmanagement Einfluss in eine veränderte Unternehmenskultur haben kann sind in diesem Abschnitt von zentraler Bedeutung. Mit einer exemplarischen Anwendung des erstellten Modelis der digitalen Transformation auf Elemente des agilen Projektmanagements findet schlieblich eine Interpretation erlangterErkenntnisse staff.

2. Grundlagen der digitalen Transformation

2.1 Definition Digitale Transformation

Die Begriffe digitale Transformation und Digitalisierung werden im Kontext oft gleichgesetzt und synonym verwendet. So bezeichnen für Albayrak/Gadatsch 2018 beide Begriffemeist eine Veränderung in den Nutzungsmöglichkeiten moderner Informations- und Kommunikationstechnik und deren Anwendungen im wirtschaftlichen und gesellschaftlichen Kontext.“

Eine weitere Definition bezeichnet den Begriff der digitalen Transformation alserhebliche Veränderung des Alltagslebens, der Wirtschaft und der Gesellschaft durch die Verwendung digitaler Technologien und Techniken, sowie deren Auswirkungen.“

Eine ausführliche Erläuterung des Begriffs der digitalen Transformation zerteilt ihre Definition in fünf wesentliche Bestandteile wie sie in Tabelle 2.1 beschrieben werden.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Tabelle 2.1: Definition digitale Transformation¹¹

Aus einer Literaturanalyse zu dem Begriff der digitalen Transformation und seiner Definition, schlieBenReisetal. 2018¹² drei wesentliche Elemente: demnach ist die digitale Transformation technologist, organisatorisch und sozial geprägt. Im Folgenden sollen diese drei wesentlichen Elemente mit ihren jeweiligen Treibern näher erläutert werden, um sie in Kapitel fünf Elementen des agilen Projektmanagements gegenüberzustellen.

2.1.1 Technologisches Element

Die digitale Transformation basiert auf der Verwendung von neuen digitalen Technologien.¹³ Das 2015 durchgeführte “Digital Business Global Executive Study and Research Project” fand heraus, dass aufstrebende digitale Firmen sich auf die Integration digitaler Technologien social media, mobile media, analytics und cloud computing fokussieren. Das Potenzial dieser digitalen Technologien liegt jedoch nicht nur in den einzelnen Technologien an sich, sondern vielmehr in der Integrationjener in das Unternehmen.¹⁴

Social Media: „Beschreibt die hâufıg profilbasierten Vernetzung von Benutzern und deren Kommunikation und Kooperation über das Internet. Das Web 2.0, das Mitmachweb, ist wesentlich durch soziale Medien geprägt.“¹⁵

Mobile Media: Zu den mobilen Medien zählen Smartphones, Mobiltelefone, Tablets, E-Reader, Spielekonsolen und mehr. In erster Linie beschreibt Mobile Media eine persönliche, interaktive, intemetfähige und benutzergesteuerte, tragbare Plattform, die den Austausch und die gemeinsame Nutzung von personlichen und nicht-persönlichen Informationen zwischen miteinander verbundenen Benutzern ermöglicht.¹⁶

Analytics'. Analytics oder Data Analytics ist der wissenschaftliche Prozess der Erhebung von Daten und die Erkennung von Mustern, die daraus resultieren. Es werden dabei Rohdaten aufbereitet, um daraus die Basis für Entscheidungen abzuleiten. Data Analytics beruht auf der Anwendung von Statistik und Programmierung, um die Bedeutung von Daten zu quantifizieren und Einsicht in deren Bedeutung zu gewinnen. Der Einsatz von Analytics ist besonders nützlich in Bereichen, in denen viele Daten oder Informationen aufgezeichnet werden.¹⁷

Cloud'. Cloud Computing beschreibt ein neues Paradigma in der Informatik. infrastruktur und Anwendungen werden dem User als X-as-a-Service angeboten, wobei die Virtualisierung und Skalierung von infrastruktur und Anwendungen ein wesentliches Grundprinzip darstellt. Der Betriebsaufwand sowie die Wartung liegt beim Cloud Computing zur Gänze beim Anbieter. Leistungen werden von Usern über den Web Browser oder speziell bereitgestellten APIs in Anspruch genommen und verbrauchsabhängig bezahlt.¹⁸

2.1.2 Organisatorisches Element

Die digitale Transformation verlangt nach neuen Organisationsprozessen¹⁹. Für Shareground/Universität St. Gallen 2015²⁰ nimmt die Organisation in ihrer Studie „Arbeit 4.0: Megatrends digitaler Arbeit der Zukunft - 25 Thesen“ eine zentrale Rolle ein. Zusammenfassend werden Erkenntnisse der Studie in drei Begriffe dargestellt, die sogleich als Treiber des organisatorischen Elements der digitalen Transformation angesehen werden können.

Netzwerkstruktur. Beschrieben wird damit die Veränderungen in der Organisation von Unternehmen weg von einer starr hierarchischen Struktur, hin zu agilen und offenen Netzwerkstrukturen²¹. Das Teilen von standardisierten Back-End Prozessen zwischen Unternehmen lassen Arbeitsplätze entstehen, die nicht eindeutig an eine Organisation bzw. ein Produkt zuordenbar sind. Die weltweite Verfügbarkeit von hoch qualifizierten Arbeitskräften führt zur Erbringung von Arbeitsleistung „on demandé Es wird dabei immer mehr auf ein Netzwerk aus Spezialisten aus aller Welt, als auf die mit dem Unternehmen fest verbundene Arbeitnehmerschaft zurückgegriffen.²²

Organisationshierarchie'. Die Abflachung der Organisationshierarchie verändert auch die Rolle einzelner Mitarbeiter. Ging man in ,,alten“ Organisationsformen von vordefmierten, in ihren Aufgaben konkreten Positionen im Untemehmen aus, welche von dem besten dafür geeignetsten Bewerber ausgeführt wird, so verstehen sich Mitarbeiter zunehmend als Bestandteil der Umwelt einer Organisation. Dies hat zur Folge, dass Beschâftigte in neuen Organisationsformen nicht nur ihre vordefinierte Arbeit erledigen, sondem sich aktiv in das interne und externe Geschehen des Unternehmens einbringen und mit eigener Verantwortung und Urteilskraft Entscheidungen im Interesse des Unternehmens treffen. Hohe Komplexität und Wissensbasiertheit in den Aufgabenbereichen machen Organisationen zunehmend abhângig von disziplinübergreifender Selbstständigkeit lösungsorientiert und eigenstândig denkender und entscheidender Mitarbeiter. Ein solches Engagement kann nicht von oben herab angewiesen werden, vielmehr handelt es sich hierbei um Eigenschaften wie Vertrauen öder Kreativitât. Mitarbeiter profitieren in beschriebenen Organisationsstrukturen durch ein hohes MaB an Selbstentfaltung, was sogleich Chancen ermöglicht, die in traditionellen Organisationen kaum gegeben sind.²³

Flexibilisierung'. Arbeit kann zunehmend an frei wählbaren Örten und Zeiten erledigt werden, was zu einer flexiblen Ausgestaltung des Arbeitsalltags führt.²⁴ Der Begriff der Flexibilisierung reicht von der mehr oder weniger regelmäBigen Arbeit von Zuhause oder Unterwegs aus, über das Zusammenarbeiten von virtuellen Teams, bis hin zur Zusammenarbeit ganzer Untemehmen über digitale Wege.²⁵ Es entsteht dadurch eine Souveränität über Arbeitsort, -zeit und -auszeit. Eine Ergebnis- statt Präsenzkultur wird dadurch in Untemehmen gefördert.²⁶

2.1.3 Soziales Element

Die digitale Transformation ist ein Phänomen, das aile Bereiche menschlichen Lebens beeinflusst.²⁷ Im Speziellen soil im Rahmen vorliegender Arbeit auf die Verânderung des Arbeitslebens eingegangen werden.

New Work: Der Begriff New Work geht auf den österreichischen Sozialphilosophen Frithjof Bergmann zurück und beschreibt heute allgemein eine grundlegende und nachhaltige Veränderung der Arbeitswelt, wobei keine einheitliche Definition existiert.²⁸ Nach Hackl et al. 2017²⁹ beschreibt „New Work“ oder die „Neue Welt des Arbeitens“ eine aus Bergmanns Denkansatz heraus gegründete Bewegung, die das Ziel verfolgt, das Verständnis und die Ausgestaltung von Arbeit in der Praxis zu verändern. Zentrale Aspekte im New-Work-Ansatz sind die Selbstständigkeit, die Freiheit und die Teilhabe an der Gemeinschaft. Im Gegensatz zu den technologischen und organisatorischen Treibern der digitalen Transformation, handelt es sich beim New-Work-Ansatz um eine nicht technisch getriebene Entwicklung, sondern findet seinen Ursprung in der Sozialphilosophie und stellt ein normativ-utopisches Konzept dar.³⁰

Entgrenzung: Die bislang meist getrennten Lebensbereiche Berufs- und Privatleben erfahren eine zunehmende Entgrenzung.³¹ So tritt das Berufsleben vermehrt in die Privatsphäre von Arbeitnehmem ein, was einher geht mit der Verlagerung von Arbeitszeiten bzw. Erreichbarkeit auf Wochenenden oder Ferien.³² Dies kann für Arbeitnehmem positive Effekte erzeugen, vor allem was die Vereinbarkeit von Familie und Beruf betrifft. Das Risiko der Dauerbelastung steht dem gegenüber.³³

Zusammenfassend definiert der Begriff „die Verwendung von neuen Technologies die wesentliche geschäftliche Verbesserungen ermöglichen und allé Lebensbereiche von Kunden beeinflusst.“³⁴

Basierend auf den Ergebnissen vorangegangener Definitionsanalyse wird in Abbildung 2.1 eine Zusammenfassung der Merkmale der digitalen Transformation dargestellt. Sie wird in vorliegender Arbeit als Leitfaden für die weiteren Diskussionen verwendet.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

2.2 Definition Klein- und Mittelunternehmen

Im Wesentlichen bestehen zwei Defmitionen für KMU. Neben dem Institut für Mittelstandsforschung Bonn (IfM) definiert auch die EU-Kommission Schwellenwerte für die Klassifikation von KMU:^{35 36}

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Tabelle 2.2: KMU-Definition des HM-Bonn seit 01.01.2016[55]

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Tabelle2.3: KMU-SchwellenwertederEU seit01.01.2015[3]P

Um eine Annäherung an die EU-Schwellenwerte herbeizuführen, werden seit 2016 auch Kleinstunternehmen in der Definition des IfM-Bonn berücksichtigt. Um die Besonderheit für Deutschland auszuweisen unterscheidet sichjedoch die Anzahl der Beschäftigten bei mittleren Unternehmen (IfM: 499, EU-Kommission: 249) nach wie vor.^{37 38}

2.3 Historische Betrachtung der digitalen Transformation

Zu unterscheiden İst der Begriff der digitalen Transformation im Wesentlichen von dem Begriff der Digitalisierung. Wobei es sich bei Letzterem um die Bezeichnung eines technischen Prozesses handelt (z. B. das Umwandeln von analoge in digitale Daten), so versteht sich die digitale Transformation als sowohl wirtschaftlicher, als auch gesellschaftlicher Wandel, der nicht nur die Wirtschaft, sondern auch das Privatleben von Menschen verändert.³⁹ Auch die Unternehmenswelt durchläuft vor diesem Hintergrund einen rasanten Verânderungsprozess: es existieren heute nur noch rund 16 % der Unternehmen, die 1962 noch zu den 1000 gröBten Unternehmen zählten. Eine weitere Konzentration in der Unternehmenslandschaft ist anzunehmen.⁴⁰

Bereits seit den 1990er Jahren gait die digitale Transformation als viel diskutiertes Thema. Zunâchst gelang es Unternehmen über digitale Kanäle und Websites mit ihren Kunden stärker in Verbindung zu treten. Es entstanden nach und nach digitale Prozesse zur Unterstützung der Kundeninteraktion, die von digitalen Teams im Unternehmen über soziale und mobile Kanäle verwaltet wurden. Auf diese Weise wurde es für Unternehmen möglich Daten zu erheben und diese für die Optimierung ihrer eigenen Aktivitâten zu nutzen. Es entstand ein digitales Netzwerk in dem Unternehmen mit Kunden, Lieferanten und anderen Interessensgruppen kommunizieren. Um die daraus entstandenen Informationsmengen optimal nutzen zu können, begannen Unternehmen allé Prozesse und Geräte in Netzwerke zu integrieren. Die Potenziale einer solchen Netzwerkstruktur veranlassten Unternehmen ihre Geschäftsmodelle über digitale Plattformen zu organisieren, was es ihnen ermöglichte mit sämtlichen Stakeholdern direkt in Kontakt zu treten. Das Aufkommen von Smart Devices und Social Media Plattformen veränderte zudem die Kommunikation vieler Kunden zu Unternehmen. Durch die ständige Erreichbarkeit über mehrere digitale Kanäle stieg die Erwartungshaltung von Kunden auf eine individuelle und schnelle Reaktion von Unternehmensseite.⁴¹

Im Zusammenhang mit den Tiefgreifenden Veränderungen, die die digitale Transformation mit sich bringt wird oft von Industrie 4.0 oder der vierten industriellen Revolutionen gesprochen. Um die Tragweiter einer solchen Revolution zu verdeutlichen, sie abgrenzen und einordnen zu können, werden im Folgenden die vier industriellen Revolutionen nach Bauernhansl⁴² beschrieben:

Die erste industrielle Revolution nahm ihren Anfang um 1750 und war gekennzeichnet von der Einführung von Arbeits- und Kraftmaschinen, im Speziellen der Dampfmaschine. Diese Maschinen führten zur Industrialisierung: ein zentralisiertes, arbeitsteiliges und teilmechanisiertes Fabriksystem in Tèxtil-, Eisen- und Stahlindustrie. Industriell geprägte Länder profitierten von dieser Entwicklung insofern, als dass ihre Bevölkerung mit Kleidung und Nahrung versorgt werden konnte und so von weiteren Hungerkatastrophen verschont blieb. In weiterer Folge kam es zu einer Bevölkerungsexplosion. Sehr schlechte Arbeitsbedingungen und Kinderarbeit in den Fabriken begünstigte die Ausbeutung und die strukturelle Armut der Fabrikarbeiterschaft.

Mit der zweiten industriellen Revolution im Jahr 1870 kam es zugleich zu einer bürgerlichen Revolution. Arbeitsteilige Massenproduktion mit Hilfe elektrischer Energie ermöglichte es, dass nun auch Fabrikarbeiter vom neu aufgekommenen Wohlstand profitieren. Die Sozialdemokratie, sowie die Gewerkschaften entstanden bzw. nahmen an Bedeutung im Übergang von der ersten zur zweiten Revolution zu. Das Erdöl - und damit die Automobilindustrie - erfreute sich immer gröBerer Bedeutung und man erreichte groBe Fortschritte in der Chemieindustrie, Elektroindustrie und dem Maschinenbau.

Nach zwei Weltkriegen nahm die dritte industrielle Revolution in den 1960er Jahren schlieBlich an Fahrt auf. Sie ist geprägt von Elektronik, sowie Information- und Kommunikationssysteme, die eine automatisierungsgetriebene Rationalisierung und die Serienproduktion ermöglicht. Der Übergang von einem Verkäufer- zu einem Käufermarkt, die zunehmend gesättigten Märkte und das Aufkommen der Globalisierung kennzeichnen diese Zeit. Mit dem Internet und der Informations- und Kommunikationstechnologie (IKT) kommt es zu einer weltweiten Verfügbarkeit an Wissen,jedoch auch zur Weiterentwicklung der Wohlstandsgesellschaft, die letztendlich zur Verschuldung von Volkswirtschaften führt.

[...]

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¹ Bruckner et al., 2018: 4.

² Vgl. Albayrak/Gadatsch, 2018: 1683.

³ Vgl. Lindner, 2019:2.

⁴ Statistisches Bundesamt, 2019: o. S.

⁵ Vgl. Urbach/Ahlemann, 2016: 19f.

⁶ IBM, 2011;o. S.

⁷ Littleetal.,2019:40.

⁸ Vgl. Lindner, 2019: 53.

⁹ Dove 2001: 3f.

¹⁰ Vgl. Kuster et al. 2019: 2.

¹¹ Eigene Darstellung in Anlehnung an Schallmo 2016: 8.

¹² Vgl. Reis et al 2018: 412ff.

¹³ Vgl. Reis et al 2018: 417.

¹⁴ Vgl. Kane et al 2015: 1.

¹⁵ Bendel 2018: o. S.

¹⁶ Vgl. Wei 2013: 52.

¹⁷ Vgl. o. V. o. J.: o.S.

¹⁸ Vgl. Stanoevska-Slabeva/Wozniak 2010: 50.

¹⁹ Vgl.Reis etal. 2018:417.

²⁰ Vgl. Shareground/Universität St. Gallen2015: o. S.

²¹ Vgl. Bruckner et al. 2018: 17.

²² Vgl. Shareground/Universität St. Gallen2015: o. S.

²³ Vgl. VonAmeln/Wimmer2016: 13f, 17.

²⁴ Vgl. Rump/Eilers 2017: 21, 30.

²⁵ Vgl. Wôrwag/Cloots 2020: 40f; Rump/Eilers 2017: 31.

²⁶ Vgl. Shareground/Universitât St. Gallen2015: o. S.

²⁷ Vgl.Reis étal. 2018:417.

²⁸ Vgl. Hackletal. 2017: 3.

²⁹ Vgl. Hackl et al. 2017: 44f.

³⁰ Vgl. Fischer etal.2018:91.

³¹ Vgl. Werther et al. 2018: 51; Rump/Eilers 2017: 30f; Belwe 2007: 2; Wörwag/Cloots 2020: 40f.

³² Vgl. Wörwag/Cloots 2020: 40f; Rump/Eilers 2017: 31.

³³ Vgl. Shareground/Universitât St. Gallen2015: o. S.

³⁴ Reisetal. 2018: 418.

³⁷ Eigene Darstellung

³⁸ Eigene Darstellung in Anlehnung an IfM Bonn o. J.: o. S.

³⁷ Eigene Darstellung in Anlehnung an IfM Bonn o. J.: o. S.

³⁸ Vgl. IfM Bonn O.J.: o. S.

³⁹ Vgl.Kraft/Peter2017: 9.

⁴⁰ Vgl. Gassmann/Sutter2019: 5.

⁴¹ Vgl. Schallmo/Williams 2018: 4; Auriga 2016: o. S.

⁴² Vgl. Bauernhansl 2014: 1-8.