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Konfliktfeld Offshoring: Interne Standortkonkurrenz multinationaler Unternehmen und die Auswirkungen auf Mitarbeiter

Diplomarbeit 2006 89 Seiten

BWL - Unternehmensführung, Management, Organisation

Leseprobe

Inhaltsverzeichnis

Eigenständigkeitserklärung

Abstrakt

Abbildungsverzeichnis

Abkürzungsverzeichnis

1. Einführung
1.1 Zielsetzung, Aufbau und Abgrenzung des Themas
1.2 Kurze begriffliche Definitionen

2. Offshoring
2.1 Offshoring – Abgrenzung und Definition
2.2 Der Zusammenhang zwischen Offshoring und FDI
2.2.1 Direktinvestitionsmotive und Arbeitsmarkteffekte
2.2.1.1 Horizontale Direktinvestitionen
2.2.1.2 Vertikale Direktinvestitionen
2.2.2 Offshoring, FDI und Interessenkonflikte in MNU
2.3 Kostenvorteile und Hidden Costs des Offshorings

3. Theoretische Herangehensweise
3.1 Transaktionskostenansatz
3.2 Das Arbeitsverhältnis als ein Nexus von Verträgen
3.3 Relevanz der Transaktionskosten bei der Personalfreisetzung
3.3.1 Personalfreisetzungsinstrumente
3.3.2 Transaktionskostenkategorien der Personalfreisetzung

4. Der psychologische Vertrag
4.1 Die Entstehung von psychologischen Verträgen
4.2 Der neue psychologische Vertrag

5. Offshoring-Auswirkungen auf Mitarbeiter
5.1 Das Survivor-Syndrom
5.2 Innere Kündigung
5.3 Reaktionen auf den Arbeitsplatzverlust

6. Offshoring - Fairness im Trennungsprozess
6.1 Employability und lebenslanges Lernen
6.2 Outplacement
6.2.1 Formen und Vorteile einer Outplacement-Beratung
6.2.2 Staatlich geförderte Outplacementmaßnahmen
6.2.2.1 Transferagentur nach § 216a SGB III
6.2.2.2 Transfergesellschaft nach § 216b SGB III
6.2.2.3 Trainingsmaßnahmen nach § 48 SBG III
6.3 Outplacement aus Sicht der Transaktionskostentheorie

7. Schlussfolgerungen

8. Literaturverzeichnis

9. Appendix

Eigenständigkeitserklärung

Ich versichere hiermit, dass ich die vorliegende Diplomarbeit mit dem Thema:

„Konfliktfeld Offshoring: Interne Standortkonkurrenz multinationaler Unternehmen und die Auswirkungen auf Mitarbeiter“

selbstständig verfasst und keine anderen als die angegebenen Hilfsmittel benutzt habe. Die Stellen, die anderen Werken dem Wortlaut oder dem Sinn nach entnom­men wurden, habe ich in jedem einzelnen Fall durch die Angabe der Quelle, auch der benutzten Sekundärliteratur, als Entlehnung kenntlich gemacht.

Abstrakt

Die vorliegende Diplomarbeit setzt sich mit dem Thema Offshoring und dessen Aus­wirkungen auf die von einer Verlagerung betroffenen Mitarbeiter auseinander. Durch Offsho­ring geht ein zentraler Bestandteil des, neben dem juristischen Arbeits­vertrag existierenden, psychologischen Vertrages verloren. Neben den direkt vom Personal­abbau betroffenen Arbeitnehmern, hat dies speziell in multinationalen Unternehmen auch Auswirkungen auf vom Offshoring nicht betroffene Mitarbeiter (Survivors) des Konzerns. Die Reaktionen der Survivors in Form von innerer Kün­digung verursa­chen versteckte negative Kosten (Hidden Costs) für das Unternehmen. Mit Hilfe der Transaktionskostentheorie können diese versteckten Kosten in eine ökonomische Beurteilung für die Auswahl eines geeigneten Personalfreisetzungsin­strumentes ein­bezogen werden. Die Outplacementberatung hat sich dabei als ein geeignetes In­strument erwiesen, welches in der Lage ist, für alle Beteiligten eine Win-Win-Situa­tion zu schaffen. Neben der erlebten Fairness im Trennungsprozess trägt Outplace­ment ebenfalls zur Förderung der individuellen Employability bei, welche als Sub­stitut für eine nicht mehr existierende Arbeitsplatzsicherheit im psycholo­gischen Ar­beitsvertrag angesehen wird.

Abstract

The present diploma thesis is disputing the topic offshoring and its effects on em­ployees who are affected from the relocation. Due to offshoring a main element of the psychological contract gets lost which exists besides the formal legal work con­tract. Apart from the directly affected employees of the staff reduction, especially in mul­tinational corporations, offshoring also has effects on the employees of the enter­prises who are not affected (survivors). The reactions of the survivors in terms of inner resigna­tion are causing negative hidden costs for the enterprise. By means of the transaction cost theory these hidden costs can be included in an economic evaluation of choosing a suitable instrument for labour displacement. The outplace­ment consulting has proven to be a suitable instrument that is able to create a win-win situation for all parties. Besides the experienced fairness in the displacement process, outplacement is also contributing the promotion of the individual em­ploy­ability that is seen as a substitute for the vanished workplace security in the psy­cho­logical work contract.

Abbildungsverzeichnis

Abbildung 1: Offshoring-Typen in einer 4x2x2 Matrix

Abbildung 2: Deutsche Direktinvestitonsbestände im Ausland

Abbildung 3: Interessenkonflikte in multinationalen Unternehmen

Abbildung 4: Kostenvorteile durch Offshoring

Abbildung 5: Eisberg-Modell der Hidden Costs

Abbildung 6: Williamsons Organizational Failures Framework

Abbildung 7: Die Arbeitsbeziehung als Nexus von Verträgen

Abbildung 8: Klassifikation von Transaktionskosten

Abbildung 9: Freisetzungsinstrumente

Abbildung 10: Die Entstehung des psychologischen Vertrages

Abbildung 11: Traditioneller vs. neuer psychologischer Vertrag

Abbildung 12: Reaktionsmuster von Survivors

Abbildung 13: Reaktionsmuster im Trennungsprozess

Abkürzungsverzeichnis

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

1. Einführung

Offshoring, die Standortverlagerung in Niedriglohnländer, ist zu einem be­herr­­schen­den Thema der aktuellen wirtschaftspolitischen Debatte gewor­den. Bei der täglichen Zeitungslektüre vergeht selten eine Woche ohne neue Hi­obs­botschaften über bevor­stehende Standortverlagerungen, Firmen­schlie­ßungen und Arbeitsplatzverluste, die den Standort Deutschland bedrohen. Aktuellste Beispiele kontroverser Diskussionen sind hierbei der Fall AEG, dessen schwedischer Mutterkonzern Electrolux die AEG-Produktion in Nürn­berg bis Ende 2007 schrittweise nach Polen und Italien verlagern will, oder der Fall des Automobilzulieferers Continental, der trotz eines Rekordkurs­ge­winnes von 55 Prozent ebenfalls die Pkw-Reifenproduktion im Stammwerk Hanno­ver bis 2007 einstellen will (vgl. Dunsch 2005: 11; FAZ.NET 2005; Spiegel Online 2006a/b/c). Die grenzüber­schrei­tenden Arbeitsplatzverlagerungen stellen da­bei jedoch kein grundlegend neues Phänomen dar. Bereits in den achtziger Jah­ren des letzten Jahr­hunderts began­nen multinationale Unternehmen lohnin­ten­sive Ferti­gungsprozesse, mit einem niedrigen Qualifizierungsbedarf in der Textil-, Schuh-, Spielzeug- und Elekt­ro­industrie, nach Asien zu verla­gern und somit die Vorteile der internati­onalen Arbeitsteilung zu nutzen (vgl. Clement/ Natrop 2004: 519). Dabei spielten ne­ben dem Motiv der Kosten­sen­kung durch niedri­gere Arbeitskosten und Steu­erbe­lastun­gen auch die Er­schlie­ßung neuer wachstumsstärkerer Märkte in Asien und Osteuropa eine große Rolle.

Neu dagegen ist, dass zunehmend auch Dienstleistungen sowie kapital- und wis­sensintensive Tätigkeiten verlagert werden. Galten Dienstleistungen noch bis vor kurzem aufgrund ihrer Spezifität als nicht-handelbar, so hat sich dies durch die ra­sante Entwicklung der Informations- und Kommunikations­tech­nologien (IuK) und da­durch sinkender Transaktions­kos­ten grundlegend ver­ändert. Sinkende Kosten im Transport- und IuK-Bereich, die Modularisie­rung der Wertschöpfung, eine zuneh­mende Liberali­sierung der Weltwirtschaft und nicht zuletzt die Osterweiterung der Europäischen Union ermöglichen den Unter­nehmen eine globale Wert­schöpfung mit internationaler Arbeitsteilung (vgl. Marin 2004: 7). Dabei verfügen insbesondere arbeits­intensive Dienst­leistungen über ein ho­hes Sparpotenzial, beispielsweise ma­chen die Lohnkosten z. B. in der Softwareent­wicklung nahezu 100 Prozent der Her­stellungs­kosten aus (vgl. Clement/ Natrop 2004: 525). Ein weite­rer Antrei­ber der aktuellen Diskussio­nen über Offshoring ist neben den Lohn­kosten­unter­schieden zu den Niedrig­lohnländern der zunehmende Fach­kräf­te­­­­mangel in Deutschland. Dadurch ge­raten zunehmend auch Be­schäfti­gungs­gruppen unter Druck, die sich in der Ver­gangenheit vergleichs­weise sicher fühlen konnten.

Dieser allgemeine Druck und die anhaltend hohe Arbeitslosigkeit führen dazu, dass Offshoring zunehmend auch populistisch als Drohpotenzial der Unternehmer bei Lohn- und Tarifverhandlungen ausgenutzt wird. Eine ent­scheidende Rolle hierbei spielen die multinationalen Unternehmen mit ihren global verzweigten Tochterge­sellschaften, welche die eingeschränkte Mo­bilität des Faktors Arbeit gegenüber dem Faktor Kapital ausnutzen und so für Konkurrenz unter ihren Tochtergesell­schaften sorgen. Ein aktuelles Bei­spiel eines solchen „concession bargaining“-Pro­zesses, bei dem das Droh­potenzial der Konzernleitung zu Lohn- und Arbeitszeitzu­geständ­nissen der Arbeitnehmer führte, stellt die Drohung des Volkswagen-Konzerns dar, den neuen Geländewagen „Marrakesch“ nicht in Wolfsburg sondern in Por­tugal zu bauen, wenn die Lohnkosten nicht erheblich gesenkt werden könn­ten[1].

Dieses Beispiel zeigt einen weiteren neuen Trend in der weltweiten Arbeits­teilung auf, nämlich die kon­zerninterne Konkurrenz um Investitionen, nach Marktzugängen, qualifizierte Arbeitkräften oder Kosteneinsparungen (vgl. Hirschfeld 2004: 10). Da­bei greift der Trend zu Kosteneinsparungen aufgrund von Produkti­onsverlage­rungen zunehmend auch auf Kleine und Mittelständi­sche Unternehmen (KMU) über und betrifft somit nicht nur die medienwirk­samen Verlagerungen von transnationalen Großunterneh­men[2]. Daher ist es auch nicht weiter verwunder­lich, dass, laut dem aktuellen Eurobarome­ter der EU-Kommission, 84 Prozent der befragten Deutschen Angst vor einer Ver­lage­rung von Arbeitsplätzen in EU-Mitgliedsländer mit geringe­ren Lohnkos­ten haben (vgl. Bolzen 2006).

Ein weiteres Indiz dieser allge­meinen Angst vor dem Verlust des Arbeitsplatzes bietet die Betrachtung des Kran­kenstandes in deutschen Unternehmen. Mit 3,3% wies dieser im letzten Jahr den nied­rigs­ten Stand auf seit Einführung der Statistik (siehe auch Appendix 1)[3]. Da­bei bleibt jedoch anzumerken, dass die direkten gesamt­wirtschaftli­chen Ar­beits­marktef­fekte von Verlagerungen in Niedriglohnländer aufgrund fehlender Statistiken und unterschiedlicher Aus­legungen des Begriffes Offs­horing Raum für Speku­lationen lassen, auf die ich in Kapitel 2 näher ein­gehen werde. Zudem wird da­von ausgegangen, dass die Unternehmen durch Kos­teneinspa­rungen im Ausland wettbe­werbsfähiger werden und da­durch wiederum neue Arbeits­plätze im Inland schaffen kön­nen, die einen Teil der Arbeitsplatz­ver­luste kompensie­ren (vgl. Berger 2005).

Eines haben Offshoring-Entscheidungen oder deren Androhung indes immer ge­meinsam – sie sind konfliktbehaftet. Sie bedrohen die Existenz vieler Mit­ar­beiter, führen zu Demotivation, Zukunftsängsten sowie Innerer Kündi­gung und verursachen psychische Belastungen und Stress. Den Unterneh­men drohen nicht selten Produkti­vitäts- und Qualitätseinbußen sowie mas­sive Image-Verluste (vgl. Eyer/ Koch 2003: 145; Weiss/ Udris 2001: 104f.). Da­durch gerät zuneh­mend auch der traditionelle Arbeitsvertrag unter Druck. Eine be­son­dere Rolle nimmt hierbei, der neben dem for­mal-juristischen Ver­trag exis­tie­rende, psy­chologische Vertrag, also die wechselseiti­gen impliziten und damit infor­mel­len Übereinkünfte zwischen Unternehmer und Arbeitneh­mer, ein. Die all­ge­meine Arbeitsmarktlage, Medienberichte über Offsho­ring-Ent­scheidun­gen und frühere Rationalisierungs- bzw. Personalabbau­­maßnah­men im ei­genen Unternehmen belasten den psychologischen Kontrakt. Die­ser sicherte dem Unternehmen durch Arbeitsplatzsicherheit und Karriereper­spektiven die Loya­lität, die Konformität und das Commitment (Selbstver­pflich­tung) des Ar­beit­nehmers. Für das Un­ternehmen besteht also ein „Trade-off“ zwischen den Kos­teneinsparun­gen des Offshoring und den oft vernachlässigten „Hid­den Costs“ aufgrund motivatio­naler Verluste an Com­mitment und Engage­ment und damit einhergehender Innerer Kündi­gung (vgl. Grote 2003: 6; Weiss/ Udris 2001: 104f.).

Zur Lösung dieses „Trade-offs“ und der gleichzeitigen Ent­span­nung von Konflikten in Offshoring-Pro­zessen, ist eine Neukonzi­pie­rung des psy­chologischen Vertrages nötig. Hierbei wird in der sozial­psycho­logi­schen Lite­ratur verstärkt das Konzept der Arbeits­marktfä­higkeit (Employ­abi­lity) her­vor­gehoben, die anstatt der statischen Si­cherheit eines bestimm­ten Arbeits­plat­zes eine dynamische Sicherheit in Be­zug auf alter­native in­terne oder ex­terne berufliche Laufbahnen bietet (vgl. Grote 2003: 6f.). Employabi­lity, in Form von Trainings- und Qualifizierungs­maßnah­men und der Bil­dung von Sozialkapital kann dabei helfen, die Kosten für Un­ternehmen bei Offsho­ring-Ent­scheidun­gen zu senken und ein neues stabiles Gleich­gewicht des auf Ver­trauen ba­sierenden psychologischen Ver­trages zu schaffen. Im an­gel­sächsischen Raum hat dieses sozialpsychologi­sche Kon­zept der Employ­ability bereits im Rah­men von Outplacement-Be­ratungen Einzug in die unter­nehmerische Pra­xis bei Standortverla­gerungen gefunden.

In Deutschland steckt Outplace­ment dagegen noch in den Kin­der­schuhen und bleibt dabei viel zu häufig lediglich auf das Topmanagement be­schränkt. Im Rah­men die­ser Ar­beit werde ich Outplacement deshalb nä­her vorstel­len und zeigen, wie es den Un­ter­nehmen helfen kann, die Transakti­onskosten im Tren­nungsprozess zu senken. Gleichzeitig kann Outplacement dabei, helfen eine sozial gerech­tere Lösung für die Mit­arbeiter zu finden. Dies erfordert ein Umdenken heutiger Belegschaften, die Be­reit­schaft zu lebens­langem Lernen und die Einsicht, dass eine lebenslange Beschäfti­gung nicht mehr garantiert werden kann. Offshoring sollte dabei nicht als Gefahr son­dern eher als Chance angesehen werden, den Prozess des anhaltenden Struktur­wandelns zu meistern.

1.1 Zielsetzung, Aufbau und Abgrenzung des Themas

Obwohl der Begriff Offshoring in den letzten Jahren auch zunehmend in die be­triebswirtschaftliche Forschung Einzug gehalten hat, existiert bisher keine allge­mein gültige Definition. Kapitel 2 wird sich daher zuerst, ausgiebig mit dem Phänomen Offshoring auseinander setzen, es defi­nieren und von den synonym verwendeten Begriffen wie dem Outsourcing ab­grenzen. Ferner werde ich im Ab­schnitt 2.2 auf den Zusammenhang von Offshoring und ausländischen Direktinvesti­tionen (Foreign-Di­rect-Investment [FDI]) eingehen. Das Ziel dieser Arbeit wird es dabei nicht sein, die Begriffe Offs­horing oder Direktinvestition aus der Sicht ökonomischer Theorien zur Inter­nationalisierung zu betrachten. Viel­mehr interessieren mich die versteckten Kosten (Hidden Costs), die durch Offshoring oder dessen Androhung verur­sacht werden. Mit dem Untertitel „Interne Standortkonkurrenz multinationaler Unterneh­men“ möchte ich darauf hinweisen, dass die Auswirkungen von Offshoring auf die Mitarbeiter insbesondere in international agierenden Konzer­nen und ihren weit ver­zweigten Tochtergesellschaften von Bedeutung sind. Dabei spielt im Rahmen dieser Arbeit nicht die direkte Konkurrenz der Standorte eine Rolle, wie der Unterti­tel vielleicht vermuten lässt, sondern die Auswirkungen auf gekündigte und verblei­bende Mitarbeiter, die sich als Re­sultat der unternehmensinternen Standortkonkur­renz im Rahmen von Offshoring ergeben. Zu untersuchen gilt es, wie sich Offshoring auf die Ges­taltung von Arbeitsverträgen, insbesondere den psychologischen Vertrag und die erlebte Fairness im Trennungsprozess auswirkt.

Dazu werde ich mich der Transaktionskostentheorie, ei­nes der Hauptan­sätze der Neuen Institutione­nökonomie (NIÖ), bedienen und die Transakti­onskosten beim Personalab­bau in Kapitel 3 näher be­leuchten. Ne­ben einer Einordnung und Ein­füh­rung der Transak­tionskosten werde ich auch die Ar­beitsbeziehung als ein Nexus von Verträgen dar­stellen und ver­schiedene Freisetzungsinstrumente aus transakti­onskos­tentheoretischer Perspektive betrachten. Kapitel 4 wird näher auf die in der Einlei­tung beschrie­bene Veränderung des psychologischen Vertrages und deren Aus­wir­kungen auf das traditionelle Beschäftigungsverhält­nis eingehen. Im 5. Kapitel wer­den die Auswirkungen von Personalabbaumaßnahmen auf die Mitarbeiter und deren Reaktionsmuster dargestellt. Ich werde zeigen, dass diesen auf­grund der Survivor-Prob­lematik (Verbleibenden-Pro­ble­matik) vor allem in multinatio­nalen Unter­nehmen eine besondere Be­deu­tung zu­kommt. Au­ßerdem werde ich in diesem Kapitel auf das Phä­nomen der inneren Kündigung eingehen.

Im 6. Kapitel beschäftige ich mich mit den Lösungs­mög­lichkeiten zur Wie­derher­stellung des ­Gleichgewichts im psycho­logischen Vertrag. Ich werde aufzeigen, wie die Outpla­cement-Beratung in die gesellschafts­politische Forderung nach lebenslan­gem Lernen zur Sicherstellung der Ar­beitsmarktfähigkeit (Employ­ability) in­tegriert werden kann und dadurch ne­ben einem sozial ge­rechteren Offsho­ring auch zu einer Reduzierung der „Hidden Costs“ für Un­ternehmen führt. Das Kapitel 7 fasst die Ergebnisse zu­sammen und geht kurz auf weite­ren For­schungsbe­darf ein.

1.2 Kurze begriffliche Definitionen

Multinationale Unternehmen

Unter multinationalen Unternehmen (MNU) verstehe ich in dieser Arbeit Kon­zerne, die mindestens ein ausländisches Tochterunternehmen kontrollieren und somit an mehreren Standorten produzieren.

Standortkonkurrenz

Unter Standortkonkurrenz wird der Wettbewerb unter den Produktions­stand­orten eines multinationalen Unternehmens um Erst- und Folgeinvesti­tionen verstanden. Der Konkurrenzdruck ergibt sich dabei insbesondere aufgrund der internationalen Arbeitsteilung und der Möglichkeit von MNU einzelne Abteilungen bzw. komplette Belegschaften an andere Standorte zu transfe­rieren.

Outplacement

Outplacement stellt eine Beratungsleistung, nach dem Motto Hilfe zur Selbst­hilfe, dar, die den gekündigten Mitarbeitern bei der emotionalen Aufarbeitung der Entlas­sung, der beruflichen Neuorientierung und Qualifikation sowie der Vermittlung in eine neue Beschäftigung helfen soll.

Employability

Die Employability bzw. Arbeitsmarktfähigkeit zielt auf die Eigenverantwort­lich­keit für die Sicherung der individuellen Arbeitsmarktfähigkeit in einer sich ständig än­dernden Gesellschaft ab und geht daher einher mit der Forde­rung nach lebenslan­gem Lernen.

Innere Kündigung

Die innere Kündigung beschreibt im Zusammenhang mit dieser Arbeit eine kognitive Reaktion auf den Verlust des Arbeitsplatzes bzw. den Verlust der Arbeitsplatzsicher­heit, mit der die Mitarbeiter versuchen, auf eine als unrecht empfundene Situation zu reagieren. Solch eine Situation stellt z. B. die durch Offshoring hervorgeru­fene Ver­letzung des auf Arbeitsplatz­sicher­heit beruhenden psychologischen Vertra­ges dar.

2. Offshoring

Da der Begriff Offshoring nicht eindeutig wissenschaftlich definiert ist, variiert die Verwendungsweise des Begriffes sehr stark (vgl. Boes/ Schwemmle 2005: 9). Bevor ich mich daher näher mit den Auswirkungen des Phänomens auf die Mitarbeiter befassen kann, bedarf es einer Definition und Abgrenzung die­ses kontro­vers disku­tierten Begriffes.

2.1 Offshoring – Abgrenzung und Definition

Allgemein bezeichnet Offshoring die teilweise oder komplette Verlage­rung eines oder mehrerer funktionaler Bestandteile eines inländischen Unternehmens­standortes an ein konzerninternes Tochterunternehmen im Ausland, wodurch im Inland Ar­beitsplätze verloren gehen.

Ursprünglich bezeichnete der Wortstamm „Offshore“ Hochseeinseln, die au­ßerhalb der Ho­heitsgewässer eines Landes lagen[4]. In der Finanzökonomie werden daher auch die mit niedrigen Steuersätzen lockenden Steueroasen als Offshore-Zentren charakte­ri­siert (vgl. Schaaf 2004: 3). Eine wirtschaftli­che Bedeutung er­hielt der Begriff in den siebziger und achtziger Jahren als US-ameri­kani­sche Unter­nehmen damit began­nen, einfache Datenerfassungsdienste auf in der Nähe lie­gende karibische Inseln zu verlagern, die fortan als Offshore-Re­gio­nen be­zeichnet wurden (vgl. Boes/ Schwemmle 2004: 17; 2005: 9). Im Laufe der letzten Jahre wurde der Begriff dann auf alle Länder ausgeweitet, die gegen­über dem ver­lagernden Land einen komparati­ven Vorteil in Bezug auf die Lohn­kosten ha­ben. Wie bereits in der Einleitung er­wähnt wurde, ist die­ser Nied­riglohn­aspekt in der heutigen Offshoring-Debatte nicht mehr der al­lei­nige Bestim­mungsfaktor. Vor allem bei der Verlagerung von wissens­inten­siven Prozessen spielt zunehmend auch der Mangel an Fachkräften eine ent­schei­dende Rolle. Ein ausschlaggebendes Merkmal von Offshoring bleibt hierbei, dass Leistungen die ehemals im In­land erstellt wurden, fortan im Ausland erbracht werden.

Darüber hinaus wird Offshoring häufig als eine spezifische Form von Out­sourcing verstanden, was zu einer Doppeldeutigkeit des Begriffes führt.„Outsourcing ist ein Kunstwort aus Outside, Resource und Using, das ganz allgemein die langfristige bzw. endgültige Vergabe von Leistungen an externe Anbieter beschreibt, die bisher selbst erstellt wurden“ (Allweyer et al. 2004: 3). Das wesentliche Merkmal dieser Eintei­lung ist die Fremdvergabe an einen Dritten. Erfolgt diese Fremdvergabe an ei­nen Outsour­cing-Anbieter im Ausland, spricht man auch vom Offshore-Out­sourcing. Im Ge­gensatz dazu verbleibt beim Onshore-Outsourcing die Erstellung der Leis­tung im Inland. Zwei klassische Beispiele für diese Form der Fremdvergabe, bei der die Leistungserstellung ortsgebunden bleibt, sind die Auslagerung von Be­triebs­kantinen und Reinigungsaktivitäten an spezielle Dienstleis­tungs­unternehmen. Outsourcing zielt also darauf ab, die Kosten durch eine Re­duktion der Leistungstiefe zu senken und sich auf die Kernkompetenzen des Unternehmens zu konzentrieren.

Beim Offshoring im Sinne dieser Arbeit, erfolgt die Kostensenkung primär durch die unternehmensinterne Verlagerung. Der entscheidende Unterschied besteht in der Eigenerstellung der Leistung durch konzerninterne Tochterun­ternehmen im Ausland. Deshalb wird diese spezielle Form der Leistungser­stellung häufig auch als Internal- oder Captive-Offshoring[5] bezeich­net. Eine weitere Unterscheidung findet man bezüg­lich der geographischen Distanz von Offshore-Regionen. Findet die Verlage­rung ins nahe liegende Ausland statt, spricht man von Nearshoring. Im Gegensatz dazu wird es Farshoring genannt, wenn die Verlagerung in Tochterunternehmen auf einen ande­ren Kontinent stattfindet. Aus der Sicht Deutschlands beispielsweise stellt eine Verlagerung nach Osteu­ropa Nearshoring dar und eine Verlagerung zum Bei­spiel nach Asien dem­entsprechend Farshoring. Die Motive können dabei recht unter­schiedlich sein. Im Kern geht es jedoch immer „(...) um die Internationali ­ sie ­ rung der Produktions ­ kapazitäten und um die Nutzung der Ressourcen des Weltar ­ beits ­ markts zur Verfol­gung einer multiplen Zielstellung innerhalb einer Inter ­ nationalisierungs ­ strategie eines Unternehmens“ (Boes/ Schwemmle 2005: 10).

Die Abbildung 1 fasst diese Unterscheidungsmerkmale noch einmal graphisch zusam­men. Neben dem Kriterium Distanz, wird darin ein weiteres Un­ter­scheidungs­kriterium in die bekannte 4-Felder Matrix eingeführt (vgl. Schaaf 2004: 3). Demnach kann Offshoring auch nach dem Wirtschaftssektor in Produc­tion-Offshoring[6] (In­dustrieller Sektor) und Services-Offshoring (Dienstleis­tungs­­sektor) unter­schieden werden. Ak­tuelle Studien von ver­schiedenen Unter­­­­neh­­mens­­­bera­tungen und For­schungsinstituten beziehen sich beim Thema Offshoring le­diglich auf die Dienst­leistungskomponente des Off­sho­rings, da sie das ei­gentlich Neue an den aktuell ge­führten Diskussio­nen ist. Verschie­dene Autoren greifen dieses Begriffsverständnis von Offsho­ring auf und defi­nieren es lediglich als die „(...) Auslagerung von Dienstleistungs-Funktionen und ‑Prozessen in Länder mit geringerem Lohn­niveau“ (Campenhausen 2005: 6; vgl. auch Klingebiel 2005: 638 und Clement/ Natrop 2004: 519).

Abbildung 1: Offshoring-Typen in einer 4x2x2 Matrix

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Quelle: Eigene Darstellung (Modifizierte 4 Felder-Matrix von Schaaf 2004:3)

Da es aber für die Auswirkungen von Offshoring auf Mitarbeiter als Untersu­chungs­gegenstand dieser Arbeit zunächst sekundär erscheint, ob es sich um Arbeitsplätze des Dienstleistungsgewerbes (White-Collar-Jobs) oder der in­dustriellen Fertigung (Blue-Collar-Jobs) handelt, wird das Kriterium Sektor als viertes Unterschei­dungs­kriterium des Offshorings eingeführt. Damit schließen ich mich der Ansicht von Legge und Wensley (2005: 673) an, die Offsho­ring wie folgt definieren: „(...) Offsho­ring, the practice of transferring employment to lower cost countries, has developed as a significant feature of both the manufacturing and service sectors“. Die Unter­schei­dung in White-Collar-Jobs und Blue-Collar-Jobs in Bezug auf die beiden Sekto­ren des Offsho­rings, findet sich auch in Arbeiten von Bardhan und Kroll (2003: 11) und Kroll (2005: 4) wie­der. Insgesamt hilft die Unterscheidung in vier Kriterien, den Beg­riff Offsho­ring detaillierter zu beschreiben, und könnte damit helfen, Licht in die kon­tro­vers geführte Debatte zum Thema Offshoring zu bringen.

2.2 Der Zusammenhang zwischen Offshoring und FDI

Nachdem im vorherigen Abschnitt die verschieden Facetten des Offsho­rings struktu­riert worden sind, soll in diesem Abschnitt auf den Zusam­men­hang von Offshoring und ausländischen Direktinvestitionen (Foreign-Di­rect-Investment [FDI]) eingegan­gen werden und deren unterschiedliche Auswirkungen auf die inländische Beschäfti­gung dargestellt werden. Unter FDI wird eine langfris­tige finanzielle Beteiligung eines Investors (direct investor) an einem aus­län­dischen Unternehmen (direct in­vestment enterprise) verstanden, mit Ziel einen sig­nifi­kanten Einfluss auf die Unter­nehmenspo­litik dieses Unternehmens zu er­hal­ten (vgl. IMF 1993: 86; OECD 1996: 7f.). Internati­onale Grundlagen für die Erfas­sung von FDI und der gleichzeitigen Abgren­zung zu einer reinen Portfo­lioinves­titionen, bilden das Zahlungsbilanzhand­buch (Ba­lance of Payments Manual) des Internationalen Währungsfonds (IWF = International Monetary Fund – IMF) und das sogenannte „Benchmark“ der OECD (Organisation for Econo­mic Cooperation and Development). Demnach kann von einem lang­fristi­gen Engagement ausgegangen werden, wenn die Investition mindes­tens 10 Prozent des stimmberechtigten Kapitals ausmacht (vgl. IMF 1993: 86f.; OECD 1996: 6). Dieser Schwellenwert von 10% bildet seit dem Jahr 1999[7] auch die Grund­lage der deut­schen Direktinvestitionsstatistik (vgl. Sachverständigenrat 2004: 365). Die Abbildung 2 gibt einen Überblick über die Entwicklung der deut­schen Direktinvestitionsbestände im Ausland. Diese sind in den letzten zwanzig Jahren von ca. 60 Milliarden US-Dollar auf über 800 Milliarden angestiegen.

Abbildung 2: Deutsche Direktinvestitonsbestände im Ausland

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Quelle: Eigene Darstellung (vgl. UNCTAD 2005/ 2004).

2.2.1 Direktinvestitionsmotive und Arbeitsmarkteffekte

In der wissenschaftlichen Literatur wird davon ausgegangen, dass Direkt­investitio­nen grundsätzlich vier verschiedene Motivstrukturen haben können:

- Beschaffungsorientierte Direktinvestitionen (Resource-seeking),
- Absatzorientierte Direktinvestitionen (Market-seeking),
- Effizienzorientierte Direktinvestitionen (Efficiency-seeking) und
- Strategischorientierte Direktinvestitionen (Strategic-asset-seeking).

Neben dieser auf Dunning (1992: 56ff.) zurückgehenden Klassifizierung von FDI-Moti­ven finden sich in der Literatur noch weitere Einteilungen, die sich aber im We­sentlichen kaum von der obigen Unterteilung unterscheiden (vgl. Henneberger/ Graf 1997: 231f.; Koopmann/ Franzmeyer 2003: 19f.; Kutsch­ker/ Schmid 2005: 83ff.)

Die beschaffungsorientierte Direktinvestition[8] stellt das klassische Inves­­ti­tions­motiv multinationaler Unternehmen dar. Durch die Erschließung von Rohstoffen und (Vor‑) Produkten/ Leistungen wird eine inländische Pro­duktion häufig erst ermög­licht. Der Beschäftigungseffekt dieses Motivs kann dadurch sowohl komplementär als auch neutral sein (vgl. Henneberger 1999: 45; Koopmann/ Franzmeyer 2003: 19).

Die komplementären (positiven) Effekte ergeben sich durch Förderung der „(...) wirtschaft­liche[n] Aktivität im Inland, was sich in einer Zunahme der Exporte, der Veredelungsarbeiten und der Forschung und Entwicklung, aber auch in einem An­stieg etwa von Führungs- und Koordinationsaufgaben an den Fir­menhauptsitzen zeigen kann“ (vgl. Credit Suisse 2005: 3f). Im Gegensatz dazu hat die Direktinvesti­tion einen substitutiven (negativen) Beschäfti­gungs­effekt, wenn sie zu einer Produk­tionsverlagerung bisher inländisch erstellter Pro­dukte oder Leistungen führt (vgl. ebd.: 4). Ergänzend zu diesen beiden Ef­fekten können außerdem neutrale Effekten für die inländische Beschäfti­gung auf­treten.

Zurückkommend auf die vier verschiedenen Motive von Auslandsinvestitio­nen lässt sich sagen, dass die beschaffungsorientierte Strategie sicherlich weiterhin Be­deutung findet, aber längst nicht mehr als die dominante Strategie ange­sehen werden kann. Die Betrachtung der restlichen drei In­vestitionsstrate­gien der obigen Einteilung, wird im Folgenden außerdem im Hinblick auf ihren horizontalen bzw. vertikalen In­vesti­tionscharakter dargestel­lt. Einerseits verfolgen Unternehmen mit Hilfe von hori­zon­talen Direktin­vestitionen das Ziel, neue Märkte zu erschließen. Anderseits wer­den mit Hilfe von vertikalen Direktinvestitionen einzelne Teile der Wertschöpfungs­kette zur Realisierung von Kostenvorteilen ins Ausland verlagert (vgl. Sachverstän­digen­­rat 2004: 367).

2.2.1.1 Horizontale Direktinvestitionen

Horizontale Direktinvestitionen sind dadurch gekennzeichnet, „(...) dass das Unter­nehmen im In- und Ausland identische oder in ihren grundsätzlichen funktionellen Merkmalen ähnliche Güter derselben Produktionsstufe mit glei­chem oder ähnlichen Faktoreinsatz produziert“ (Deuster 1996: 13). Diese Art von Direktinvestitionen dient hauptsächlich der Marktsicherung, -erschlie­ßung und -erweiterung und wird daher auch als „Market-seeking FDI“ be­zeichnet (vgl. Nunnenkamp 2006: 3; UNC­TAD 1998: 91; Henneberger/ Graf 1997: 232). Erfolgt der Aufbau einer Tochtergesell­schaft aus absatzorientier­ten Motiven, kann man davon ausgehen, dass dies neutrale Auswirkungen auf die einheimische Beschäftigung hat. Darüber hinaus kann es sogar zu positiven Effekten auf dem heimischen Arbeitsmarkt kommen. Auslandsin­vestitionen führen nicht selten zu „(...) vermehrten Zulieferungen von der Mutter- an die Tochtergesellschaft (...)“, und auch „(...) die für die Investition benö­tigten Aus­rüstungsgüter (...)“ kommen häufig aus dem Stammland der Muttergesell­schaft, so dass durch eine Zunahme von Exporten ein positiver Beschäft­i­gungs­effekt ent­steht (Henneberger/ Graf 1997: 232).

Ein direkter Zusammenhang mit der genannten Definition von Offshoring ist auf den ersten Blick nicht erkennbar. Aber gerade die horizontalen Direktin­vestitionen bilden die Grundlage für ein späteres „Concession-bargaining“ um Folgeinvestition und Kos­teneinsparungen im Rahmen eines konzerninternen Standortwettbewerbs. „Auch Verlagerungen, die anfangs der Ausweitung der Aktivitäten dien­ten und nicht un­mittelbar ar­beitsplatz-gefährdend erschienen, können sich schleichend zu Redukti­onsin­strumenten entwickeln. Dies ist der Fall, wenn Offshoring oder Nearshoring sich eingespielt haben, und der Perso­nalbedarf zurückgeht: viele Unternehmen redu­zie­ren in Kri­senzeiten nicht die externen Kapazitäten, sondern das Per­sonal am Heimat­standort“ (Hirschfeld 2004: 16).

2.2.1.2 Vertikale Direktinvestitionen

Vertikale Direktinvestitionen dienen Unternehmen zum einen zur Aufspaltung von Wert­schöpfungsketten, um sie im Rahmen der internationalen Arbeits­teilung in Län­der mit Kostenvorteilen zu verlagern (effizientorientierte FDI - Efficiency-seeking). Zum anderen können sie als Zugang zu Wissens­quellen im jeweiligen Anlageland (strategischorientierte FDI - Strategic-asset-see­king) dienen. Diesen beiden, auch als Netzwerkstrategien bezeichneten Formen von FDI, kommt seit Beginn der neunziger Jahre eine wachsende Be­deutung zu (vgl. Jungnickel/ Keller 2003: 670; Koopmann/ Franzmeyer 2003: 19).

Die effizienzorientierte FDI stellen dabei die klassische Produktionsverlagerung dar, weswegen ihnen auch ein subsitutives Verhältnis zur inländischen Be­schäftigung unterstellt wird. Primäres Ziel ist die Realisierung von Größen­vorteilen (Economies of Scale) und Verbundeffekten (Economies of Scope) (vgl. Dunning 1992: 59; Kutsch­ker/ Schmid 2005: 85). Durch die Ausnut­zung von niedrigeren Kosten für die Ressourcen Arbeit und Boden sowie von Transport-, Steuer- und Wechselkurs­vor­teilen, sollen Effizienz­steigerungen erzielt werden.

Die strategisch orientierten FDI haben dagegen langfristige strategische Ziele, um vom Zugang zu vorhandenem ausländischen Wissen und Know-how zu pro­fitieren (vgl. Jungnickel/ Keller 2003: 671; Schief 2003: 137). Diese Form von FDI äußert sich in der Auslagerung von Forschungs- und Entwicklungs­akti­vi­täten (FuE-Aktivi­täten). Häufig nutzen multinationale Unternehmen (MNU) dazu Kooperationen mit lokalen Hochschulen und Forschungs­ein­richtungen, um das lokal gebundene Wissen besser zu nutzen. Dadurch entstehen Kom­pe­tenzzentren („innovative Cluster“)[9], die wie­derum anderen MNU als Anreiz dienen, ebenfalls eine Tochtergesellschaft als Horchposten in dem jeweiligen Land zu gründen (vgl. Kutschker/ Schmid 2005: 85). Obwohl Offshoring auch im FuE-Bereich zugenommen hat, lässt sich der Beschäfti­gungseffekt von stra­tegisch orientierten FDI wiederum nicht eindeutig klären. Kurz­fristig kann es zu einer Verlagerung von Arbeitsplätzen kommen. Bedenkt man in die­sem Zusammenhang den zunehmenden Fachkräftemangel in Deutschland, kön­nen FuE-Aktivitäten im Ausland auch zur Sicherung einheimischer Ar­beits­plätze beitra­gen. Wird nämlich das neu gewonnene Wissen an die Mut­terge­sellschaft transferiert, können neue, wettbewerbsfähigere Produkte und somit auch Arbeitsplätze im Stammland entstehen.

2.2.2 Offshoring, FDI und Interessenkonflikte in MNU

Laut dem aktuellen World Investment Report (WIR) der UNCTAD (United Nations Conference on Trade and Development) existieren derzeit weltweit 70.000 MNU mit 690.000 ausländischen Tochtergesellschaften (vgl. UNC­TAD 2005: 19). Wie bereits einleitend erwähnt, kommt dem Offshoring insbe­son­dere in diesen multi­nationalen Unternehmen eine große Bedeu­­tung zu. MNU können „(...) alleine durch An­drohung einer Produktions­ver­lagerung mit der daraus resul­tierenden Gefahr eines Arbeits­platzabbaus versuchen (...)“ (Henneberger/ Kaiser 2000: 42), entsprechende Lohn- oder Arbeitszeit­zuge­ständnisse seitens der Arbeitnehmer zu erreichen. Im Rahmen des kon­zern­internen Wettbe­werbs werden dadurch Zugeständnisse einge­fordert, die so­wohl bei der ein­heimischen als auch bei der ausländischen Belegschaft zu Nachteilen führen können (vgl. Sesselmeier 1990: 133). Dadurch wird eine nach unten gerichtete Wettbewerbsspirale in Gang gesetzt, die in der Litera­tur auch als „race to the bottom“ oder „downward wage adjustments“ be­zeichnet wird (vgl. Com­mander et al. 2006: 4; Flecker 2000: 57f.; Henneber­ger/ Kaiser 2000: 43). Die Abbil­dung 4 gibt einen Überblick über die potentiell auftretenden Interessen­kon­flikte zwi­schen den betroffenen Belegschaften eines konzern­internen Wettbewerbs.

Abbildung 3: Interessenkonflikte in multinationalen Unternehmen

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

(1) Transferverluste: Diese schärfste Form der internationalen Standort­konkurrenz führt zu einer unmittelbaren Verlagerung deutscher Arbeitsplätze ins Ausland.
(2) Potentialverluste: Arbeitsplätze, die auch in Deutschland hätten entstehen kön­nen, wer­den im Ausland geschaffen.
(3) Schrumpfungsverluste: Arbeitsplätze, die auch im Ausland hätten wegfal­len können, werden in Deutschland eingespart.

Quelle: In Anlehnung an Heinrich/ Richter 2001: 196.

Offshoring in seiner schärfsten Form, also die unmittelbare Verlagerung deutscher Arbeitsplätze ins Ausland, wird im Rahmen der Stand­ortkonkurrenz in MNU als Transferverluste bezeichnet, welche wiederum eindeutig den Efficiency-seeking FDI zugeordnet werden können. Unter Potential­verlusten wird die Schaffung von Ar­beitsplätzen im Ausland verstanden, die auch im Stammland des Unternehmens hät­ten entstehen können. Dazu zählen vor allem Jobs im FuE-Bereich, welche aufgrund mangelnder Potentiale im In­land, bedingt durch einen Mangel an Fachkräften, im Ausland geschaffen werden. Somit können die Potentialverluste den Strategic-asset-seeking FDI zugeordnet werden. Der Zusammenhang von Market-seeking FDI und Schrump­fungs­verlusten erklärt sich aus der bereits beschriebenen Tatsache, dass Unter­neh­men in Krisenzeiten eher Arbeitsplätze im Inland reduzieren als in ihren Tochterge­sellschaften. „Aus der Sicht der ausländischen Belegschaften er­gibt sich eine identi­sche Konfliktlage mit umgekehrten Vorzeichen“ (Heinrich/ Richter 2001: 197).

Abschließend lässt sich sagen, dass sowohl die Einordnung der FDI-Motive als auch die verschiedenen Konfliktpotentiale keine eindeutige Trennschärfe besitzen. Viel­mehr kommt es in der Praxis häufig zu Überschneidungen von verschiedenen Moti­ven, so dass ebenfalls die unterschiedlichen Konflikte zwischen den Belegschaften simultan auftreten können. Dies trifft insbeson­dere dann zu, wenn mehrere funktio­nale Einheiten eines Standortes von Offshoring betroffen sind.

2.3 Kostenvorteile und Hidden Costs des Offshorings

In einer zunehmenden Shareholder-Value-orientierten Unternehmenswelt stel­len die kurzfristig realisierbaren Kostenvorteile durch eine Standort­ver­lagerung in Niedrig­lohnländern das Hauptmotiv der aktuellen Offshoring-Dis­kussion dar. In einer Studie von Roland Berger Strategy Consultants und der UNCTAD gaben 70% der befragten Dienstleistungsunternehmen an, Arbeitsplätze aufgrund von Lohnkosten­senkungs­motiven zu verlagern. Wei­tere 59% gaben an, auch weitere Kosten senken zu wollen, wobei die durch Service-Offshoring erzielten Einsparungen mit durch­schnittlich 30% beziffert werden. Obwohl man in den letzten Jahren ei­nen leichten Rückgang des Motivs der Senkung von Personalkosten feststellen konnte, bleibt es das Hauptmotiv des Offshoring, sowohl im Service- als auch im Produktionssektor.

Die Abbildung 4 gibt einen Überblick über die realisierbaren Kosten­vorteile (Ge­samt­kosten) je Transaktion im Vergleich zu einer unter­nehmens­in­ternen Re­struktu­rierung und den beiden vorgestellten Formen des Out­sourcing. Den Ausgangspunkt bilden die aktuellen Kosten des Unternehmens. Diese stellen aber insbesondere bei einem Vergleich gegenüber einem möglichen leis­tungsfähigeren Outsourcing-Partner nicht die bestgeeignete Kostenposition dar. Deshalb werden die mit einer Auslage­rung un­mittelbar verbundenen realen Kostenvorteile nach einer möglichen innerbe­triebli­chen Umstrukturierung und Prozessoptimierung zugrunde gelegt (vgl. Klinge­biel 2005: 641). Diese stel­len die maximal erreichbaren internen Kosteneinsparungen dar, welche nur durch Outsourcing oder Offshoring weiter gesenkt werden könnten. Die zweite Kosten­kurve ergibt sich somit aufgrund von Spezialisierungseffekten und Econo­mies of Scale (Skalenerträgen) eines inländischen Outsourcing An­bieters (Onshore-Outsourcing) gegenüber dem umstrukturierten Unterneh­men. Weitere Einsparungs­effekte ergeben sich bei einem Outsourcing-An­bieter, mit Produktions­kapazitäten in einem Niedriglohnland (Offshore Out­sourcing). Dieser verfügt gegen­über dem Ons­hore-Anbieter über niedrigere Personal­kosten und häufig auch über eine geringere Steuerlast. Sowohl beim Ons­hore als auch beim Offshore Outsourcing wird davon ausgegan­gen, dass die Einsparungsvorteile nicht durch Transferkosten, Qualitätsun­terschiede oder Änderungen in der Flexibilität eingebüßt werden.

Abbildung 4: Kostenvorteile durch Offshoring

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Quelle: Modifizierte Darstellung nach Alvarez et al. 2003: 5/ Klingebiel 2005: 640.

Die vierte Kostenkurve gibt schließlich die erzielbaren Kostenvorteile beim (Cap­tive-) Offshoring wieder. Diese ergeben sich durch den Wegfall der Gewinnmargen des Outsourcing-Anbie­ters und einer Reduktion der höheren Transaktions­kosten eines exter­nen Anbieters gegenüber denen einer internen Tochterge­sellschaft.

Legt man die obige Einteilung zugrunde, ergibt sich ein theoretisches Ein­sparpoten­tial von 20 bis 60%. Wie anhand des Beispiels der Studie von Roland Berger Stra­tegy Consultants und UNCTAD gezeigt wurde, ergeben sich in der Pra­xis eher ge­ringere Einspareffekte. Insbeson­dere bei einer kurzfristigen Betrachtung wer­den die beabsichtigten Einspa­rungen durch negative Folgewirkungen absorbiert (vgl. Andrze­jewski/ Hof­mann 2002: 22). Den theoretisch erzielbaren Kostenvorteilen sind daher „(...) mög­liche – oft intransparente – Kostennachteile (sog. Hidden Costs) im Sinne von Kos­ten­steigerungen bei einzelnen Kostenarten bzw. zusätzlich mit dem Offsho­ring-Projekt gesondert anfallende Kostenpositionen gegenüber­zustel­len“ (Klingebiel 2005: 641). Diese durch Offshoring verursachten direk­ten und indirekten Folgekosten werden aber häufig nicht be­trachtet. Dabei können diese Hidden Costs insbesondere in multinationalen Unternehmen ein Vielfaches der wahrgenommenen und kalkulierbaren Kos­ten für Abfin­dungen, Kündigungsschutz­klagen und Sozial­pläne ausmachen. Während diese Kosten eher kurz- bis mittelfris­tig auftreten und sich meistens bereits nach zwei bis drei Jahren amortisieren, werden die immaterielle Fol­gekosten oftmals erst langfristig ersichtlich (vgl. Andrzejewski/ Hofmann 2002: 22). Dazu zäh­len neben dem Absinken des Betriebsklimas und der Arbeitszufrieden­heit sowie Kosten für Loyalitäts- und Vertrauensverluste unter den Mitarbeitern, auch Kosten für die Negativwerbung von Gekündigten und daraus resultie­renden Imageverlusten bei den Kunden. Dies sind nur einige Bei­spiele für potentiell auf­tretende Hidden Costs. Die Abbildung 5 fasst weitere dieser versteckten Kosten zu­sam­men, die sich nach Andrzejewski (2003) graphisch als ein Eisberg-Modell[10] darstel­len lassen.

Die besondere Bedeutung der Hidden Costs in multinationalen Unternehmen ergibt sich aufgrund der einleitend besprochenen Survivor-Problematik, auf die in Ka­pitel 5.1 näher eingegangen wird. Als Survivors werden die verbleibenden Mitarbeiter eines Personalabbaus bezeichnet. Demnach führt die erlebte Fairness und sowie die Informations- und Kommunikationspolitik im Trennungsprozess nicht nur zu Folge­kosten bei den Gekündigten, son­dern gilt auch als ein „(...) zentraler Gradmes­ser für die Integrität und die Glaub­würdigkeit der Unternehmensführung (...)“ bei den im Unternehmen verblei­benden Mitarbeitern (Survivors) (Andrzejewski 2003: 4). Das Verhal­ten der Unternehmensführung in Trennungsprozessen und bei Investiti­ons­entschei­dungen zwischen Tochtergesellschaften hat dabei entscheidende Auswir­kungen auf die Ausgestaltung psychologischer Verträge zwischen den Mitarbei­tern und dem Unternehmen (vgl. Kapitel 4).

Abbildung 5: Eisberg-Modell der Hidden Costs

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Quelle: In Anlehnung an Andrzejewski 2003: 4/ Andrzejewski et al. 2002: 22.

Die im Eisberg-Modell graphische dargestellten Kostenfaktoren lassen sich in vier Gruppen einteilen: (1) Direkte Kosten, (2) Indirekte Kosten, (3) Unge­plante Folge­kosten und (4) Versteckte Kosten (vgl. Andrzejewski/ Hofmann 2002: 22ff.). Als direkte oder wahrgenommene Kosten gelten Kosten für So­zial­pläne, die Aus­hand­lung von Aufhebungsverträgen, Abfindungen und die ent­sprechenden Kosten für Arbeitsgerichtsprozesse. Die Höhe dieser mit der Trennung direkt verbundenen Kosten gilt zwar als unbeeinflussbar, ließe sich aber durch die Entwicklung einer fai­ren konzernweiten Trennungskultur er­heblich reduzieren. Welche immensen Zusatz­kosten sich durch Offshoring ergeben können, zeigt wiederum das Beispiel AEG. Das Mutterunter­nehmen Electrolux ging anfangs von Sozialplankosten in Höhe von 115 Millionen Euro für Abfindungen, Frühpensionierungen und Qualifizierungs­maßnahmen aus. Nach einem fünfwöchigen Streik und Arbeitskampf der Mitarbeiter ei­nigte sich das Unternehmen auf Kosten, die mit rund 240 Millionen Euro mehr als doppelt so hoch liegen als das ursprüngliche Angebot (vgl. Spiegel On­line 2006d). Nicht mitgerechnet sind die Kosten aufgrund des Reputationsver­lus­tes in der Öffent­lichkeit und des Vertrauensverlustes der ver­bleibenden Mitar­beiter in den Electrolux Tochtergesellschaften, deren Mitar­beiter Busweise zu Solidaritätsbekundungen und zum Versuch der Rettung des AEG-Stand­ortes nach Nürnberg gebracht wurden. Diese Kosten zählen zu den ver­steckten Kosten und treten eher langfristig auf. Wei­tere versteckte Kosten im Trennungsprozess sind Kosten der Demotivation, das ent­stehen von Ge­rüchteküchen und damit ein Absinken des Arbeitsklimas, Imagever­luste und damit einhergehende Verluste an Kundentreue sowie Kosten auf­grund eines Investitionsstaus, da Mitarbeiter aus Angst vor dem Verlust ihrer Arbeitsplat­zes weniger Risiko eingehen (vgl. Andrzejewski/ Hofmann 2002: 23).

Zu den indirekten Kosten werden vor allem Sitzungszeiten des Manage­ments zur Schadensbegrenzung oder für Verhandlungen mit Anwälten und dem Arbeitsgericht gezählt. Ebenso zählen dazu Kosten, die durch unproduk­tive Zeiten von Mitarbeitern entstehen, indem diese ihre sozialen Kontakte zum Austausch über den drohenden Arbeitsplatzverlust nutzen, oder Zeiten, die Vorgesetzte für die Beschwichtigung von Mitarbeitern aufwenden müs­sen. Die letzte Kostengruppe wird durch die ungeplan­ten Folgekosten gebil­det, wobei Fluktuationseffekte und der damit verbundenen Verlust an Know-how und implizitem Wissen von Bedeutung sind. Insbesondere Leistungsträ­ger verlassen in Krisenzeiten das Unternehmen zuerst, auch wenn deren Stellen nicht direkt von einer Verlagerung betroffen waren. Dadurch entstehen Zu­satz­kosten für die Wiederbesetzung der betroffenen Stellen. Äußert kritisch wirken sich die Fluktuationseffekte dabei aus, wenn die Abwanderung eines Leistungsträ­gers, wei­tere Mitarbeiter zur freiwilligen Abwanderung bewegt (Schnellballeffekt) oder wenn abwandernde Mitarbeiter weitere Kollegen für ihr neues Unternehmen abwerben (López-Effekt) (vgl. ebd.: 23).

Das zentrale Ziel von Unternehmen sollte es also sein, den Trennungsprozess fairer, sozial gerechterer und transparenter zu gestalten. Dadurch könnte der „Wasserspie­gel um den Eisberg“ gesenkt werden, was eine Vielzahl von Hidden Costs ver­meiden würde.

3. Theoretische Herangehensweise

Den Ausgangspunkt für die folgenden theoretischen Betrachtungen der Auswirkun­gen von Offshoring-Entscheidungen auf die Mitarbeiter in multina­tiona­len Unter­nehmen bildet die „Neue Institutionenökonomik“ (NIÖ). Aus betriebswirtschaftli­cher Sicht sind die folgenden drei Erklärungsansätze der NIÖ von Bedeutung: der Prin­zipal-Agent-Ansatz, der Property-Rights-Ansatz (Verfügungsrechtsansatz) und die Trans­aktionskostentheorie.

Die Kernsaussage der NIÖ besteht nach Richter und Furubotn (2003: 1) darin, „(…) dass Institutio­nen für den Wirt­schafts­­prozess von Bedeutung sind“. Als In­stitutio­nen werden hierbei Gesetze, Re­geln, Normen und Vorkeh­rungen ange­sehen, die das Ver­halten einer Gesell­schaft beeinflussen und koordinieren können und dabei sowohl formellen als auch informellen Cha­rakter aufwei­sen (vgl. Langerfeldt 2003: 55). Die Institu­tionen dienen also dazu, das vertragli­che Verhalten von opportunistisch han­delnden Individuen zu steuern (vgl. Eigler 1996: 28). Neben der Eigennutzoptimie­rung (Opportunis­mus) der Indivi­duen bildet außerdem die Tatsache, dass die Infor­mationsbe­schaffung unvoll­kommen und nicht kostenlos ist, die Grundannahmen der NIÖ. Da­durch ent­stehen Informationsasymmetrien und Unsicherheiten unter den Transakti­onspartner, die durch opportunistisches Verhalten noch ver­stärkt werden. Diese Prämissen bilden auch die Grundlage der Transakti­onskos­tenökono­mie, auf die, die Ausführungen im Folgenden beschränkt werden.

3.1 Transaktionskostenansatz

„Mit Hilfe der Transaktionskostentheorie können alle Probleme untersucht werden, die sich auf der Grundlage von Verträgen ergeben (Selke 1999: 21)“. Der Ursprung der Transaktionskostentheorie geht im Wesentlichen auf Coase und seinen vielzi­tierten Beitrag „The Nature of the Firm“ aus dem Jahr 1937 zurück (vgl. Eigler 1996: 33; Kreikebaum et al. 2002: 28). Darauf aufbau­end entwickelte Williamson die auf Coase basierende Theorie der Unternehmung fort und konzipierte seinen „Orga­nizational failures frame­work“ als grundle­genden Analyserahmen der Trans­aktions­kostentheorie (siehe Abbildung 6). Dieser auch als Markt-Hierachie-Para­digma be­zeich­nete Framework, basiert im Wesentlichen auf einer paarwei­sen Gegen­über­stellung von Hu­man factors und Environmental factors zur Syste­mati­sierung, Erklä­rung und Bewältigung von problematischen Trans­aktionen (vgl. Eigler 1996: 38; Picot/ Dietl 1990: 184; Williamson 1983: 40).

Den Humanfaktoren werden nach Williamson die begrenzte Rationalität (bounded rationality) und das op­portunistische Verhaltenspotential von Men­schen zugeordnet. Zwar beab­sichtigt der Mensch ein rationales Verhalten, welches jedoch bei einem stei­genden Umfang an Informationen aufgrund kognitiver Grenzen beschränkt wird (vgl. Eigler 1996: 39). Bei der Ausges­tal­tung von Verträgen können da­durch ex-ante nicht alle möglichen Umwelt­zustände berücksichtigt werden. Diese vertrag­lichen Unvollkommenheiten eröffnen schließlich die Option für opportunistisches Verhal­ten, indem ver­sucht wird, die eigenen Interessen notfalls unter Missachtung von so­zialen Normen und damit zum Nachteil des Vertragspartners durchzunutzen (vgl. Krei­kebaum et al. 2002: 31; Picot/ Dietl 1990: 179).

Abbildung 6: Williamsons Organizational Failures Framework

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Quelle: Modifizierte Darstellung nach Picot et al. 1990: 181/ Williamson 1983: 40.

Zu den Umweltfaktoren im Framework von Williamson zählen, neben der im Rah­men der begrenzten Rationalität bereits erwähnten komplexitäts­beding­ten Unsicher­heit von Umweltbedingungen, auch die Ge­samtzahl der poten­tiellen Transaktions­partner (vgl. Kreikebaum et al. 2002: 31). Letzteres wird in der Sprache von William­son auch als small numbers Problem oder auch as­set specifity (Faktorspezifität) be­zeich­net (vgl. Eigler 1996: 40; Williamson 1983: 26ff.). So kann es im Laufe des Vertrags­verhältnisses zu spezifi­schen Investitionen in die Beziehung, z. B. durch Erlangung von aufgaben­spezifi­schen Wissen und Qualifikationen seitens der Mitar­beiter, kommen. Je grö­ßer dieser Spezifitätsgrad wird, desto eher kann er opportu­nistisch ausge­nutzt werden, da gleichzeitig die Zahl der alternativen Transaktions­partner sinkt (Small-number Problem).

Ein hoher Spezifitätsgrad impliziert in diesem Zusammenhang also eine hohe Quasi-Rente (vgl. Picot/ Dietl 1990: 179). Als Quasi-Rente wird hier der Differenzbetrag, welcher zwischen der ur­sprünglichen und der nächstbesten Verwendungsmöglichkeit besteht, verstanden. Er­langt ein Mitarbeiter z.B. unter­nehmensspezifisches Wissen, ist die Quasi-Rente der Verlust der Investition in die­ses Wissen, der ihm durch eine Kün­digung entsteht, weil er sein spezifisches Wissen nicht vollständig für den Auf­bau einer neuen Beschäftigungsbeziehung nutzen kann. Umgekehrt ergibt sich die Quasi-Rente für den Unternehmer, aus den Kosten, die ihm für das Finden und An­lernen eines neuen Mitarbeiters für diese Position entstehen. Somit ent­steht ein bila­terales Abhängigkeitsverhältnis, dessen Koordinierung mit stei­gender Spezifität hö­here Transaktionskosten verursacht.

Neben den Problemen, die sich aus der beschriebenen paarweisen Existenz von Hu­man- und Umweltfaktoren ergeben, spielen die Informationsverkei­lung, Transakti­onskostenatmosphäre und deren Häufigkeit als weitere Ein­flussgrößen im Frame­work eine Rolle. Unter Informationsverkeilung versteht Williamson die Gefahr, asymmetrisch verteilte Informationen opportunistisch auszunutzen. Dies betrifft Konstellationen, in denen der Informationsvor­sprung als Kombination komplexer und unsicherer Zusammenhänge, oppor­tunistisch als transaktionsspezifisches Wissen ausgenutzt werden kann (vgl. Eigler 1996: 41; Picot/ Dietl 1990: 180). Als Beispiel von Informationsverkei­lung im Zusammenhang mit dieser Arbeit mag hier das Offs­horing Drohpo­tential von Unternehmen angemerkt sein. Aufgrund des Informa­tions­stromes über mehrere Hierarchieebenen hinweg kommt es zu einem Informati­ons­vorsprung der Unternehmensleitung, welcher aufgrund des komplexen und unsi­che­ren Zusammenhangs der Drohung, opportunistisch bei Lohnver­handlungen ge­gen­über Mitarbeitern eingesetzt werden kann. Dabei erhöhen moderne Informations- und Kommunikationstechnologien die Informations­möglich­keiten für Mitarbeiter, welche zusammen mit weiteren relevanten so­zialen und technologischen Rahmenbe­dingungen unter der Transaktions­kosten­atmosphäre zusammengefasst werden (vgl. Picot/ Dietl 1990: 180). Der Transaktionshäufigkeit kommt dagegen nur eine un­tergeordnete Rolle zu, da sie kein eigenständiges Effizienzkriterium darstellt und die anderen Kriterien eher verstärkt.

3.2 Das Arbeitsverhältnis als ein Nexus von Verträgen

Den Ausgangspunkt der folgenden Überlegungen bildet die Tatsache, dass Transak­tionskosten als die Konsequenz ungelöster Vertragsprobleme ange­sehen werden (vgl. Eigler 1996: 57). Je unvollständiger ein Vertrag ist, desto höher sind die Transaktions­kosten. Dies trifft insbesondere auf Arbeitsver­träge zu, die aufgrund des hohen Komplexitätsgrades einer Beschäftigungs­beziehung nur als unvollständige Verträge abgeschlossen werden können. Da Arbeitsverträge außerdem einen lang­fristigen Charakter haben, können sie nur als Rahmenverträge abgeschlossen werden. Diese benötigen im Zeitablauf der Arbeitsbeziehung eine ständige Überprüfung und Anpassung an neue Umweltzustände. In der Literatur werden solche Verträge als relati­onale (oder Beziehungs-) Verträge bezeichnet, da „nicht der konkrete Ver­trag oder die ursprüng­liche Vereinbarung, sondern das gesamte Beziehungs­ge­füge zwi­schen den Vertragspartnern [...] während der Vertragslaufzeit im Mittelpunkt der Überle­gungen (Selke 1999: 38)“ steht. (Vgl. Selke 1999: 38; Eigler 1996: 64; William­son 1990: 81).

[...]


[1] Die Sicherung der Arbeitsplätze konnte vorerst nur durch eine Ausglie­derung der Beschäftigten in die „Auto 5000 GmbH“ gesichert werden, in der das Lohn­niveau 20% unter dem Haustarifvertrag liegt (vgl. Spiegel Online 2005). Der Name Marrakesch gilt dabei nur als interner Arbeitstitel. Der endgültige Markenname des neuen Modells wird erst kurz vor der Markteinführung bekannt gegeben.

[2] Unter dem Titel: Bye-bye „made in Germany“ fragten sich die Autoren im Spiegel 44/2004 deshalb auch: „Wer be ­ kommt schon mit, dass der ostwestfälische Kunststoffverarbeiter Balda eine Lackier ­ anlage für Handys in Ungarn eröffnet und eine Anlage im Schwarzwald schließen will? Wer regist ­ riert denn die Meldung, dass der Nahrungsmittelhersteller Nadler seine Heringe und Matjes ­ filets künftig nicht mehr in Bremerhaven zu Salat verarbeiten möchte, sondern in Polen? Wer nimmt schon wahr, dass der Aufzugsbauer Otis ein Werk in Stadthagen dichtmacht und nach Tschechien geht?“ (Hawranek et al. 2004: 95).

[3] Neben der allgemeinen Arbeitsplatzunsicherheit und der hohen Arbeitslosigkeit spielt beim Kran­kenstand „(...) neben strukturellen Faktoren, wie dem Rückgang der Schwerindus ­ trie, verbesserten Arbeitsbedingungen und verkürzter Arbeitszeit (...)“ sicherlich auch die Ein­führung der Praxisgebühr eine Rolle. Dennoch wird davon ausgegangen, dass in Zeiten erhöhter Arbeitsplatzunsicherheit so­wohl auf notwendige als auch auf missbräuchliche Krank­meldungen verzichtet wird, so dass ein nied­riger Krankenstand als Faktor für hohe Unsi­cherheit angesehen werden kann (bpd 2005). Gleichzeitig verändert sich aber die Struktur der Krankheiten, da psychische Erkrankungen stark zunehmen.

[4] Weitere Verwendung findet der Wortstamm „Offshore“ außerdem bei küsten­fernen Bau­werken wie z.B. bei Offshore-Ölplattformen oder bei Offshore-Windparks.

[5] Wenn im Folgenden von Offshoring gesprochen wird, ist diese spezielle Form der Leistungserstel­lung, also die Eigenerstellung durch im Ausland ansässige konzerninterne Tochterunternehmen in Form von Captive-Offshoring, gemeint.

[6] Production-Offshoring wird teilweise auch als „Manufacturing-Offshoring“ bezeichnet.

[7] Bis 1990 betrug der deutsche Schwellwert 25%. In den Jahren 1990 bis 1998 betrug er 20% (vgl. Sachverständigenrat 2004: 365).

[8] Dunning (1992: 57) subsumiert unter der Kategorie des „resource-seeking“ neben den klassi­schen Rohstoffen auch „supplies of cheap and well motivated unskilled or semi-skilled labour“ und „tech­nological capability, management or marketing expertise and organizational skills“. Zur Erklärung des Zusammenhanges von FDI und Offshoring wird in dieser Arbeit die Meinung von Schief (2003: 136f.) und Koopmann/ Franzmeyer (2003: 19) vertreten, die unter „re­source-seeking“ lediglich die Erschließung oder Sicherung von Rohstoffen verstehen.

[9] Beispiele für solche innovativen Cluster sind das Silicon Valley, das indische Bangalore oder auch die Konzentration der Automobilindustrie im Süden Deutschlands.

[10] Ein Eisberg zeichnet sich dadurch aus, dass nur ein Bruchteil des Eises über der Was­ser­ober­fläche zu sehen ist. Die wahrgenommenen Kosten symbolisieren also die Spitze eines Eisberges, wohinge­gen sich die Hidden Costs verborgen unter der Oberfläche befin­den.

Details

Seiten
89
Jahr
2006
ISBN (eBook)
9783638530958
Dateigröße
2 MB
Sprache
Deutsch
Katalognummer
v59069
Institution / Hochschule
Europa-Universität Viadrina Frankfurt (Oder)
Note
1,3
Schlagworte
Konfliktfeld Offshoring Interne Standortkonkurrenz Unternehmen Auswirkungen Mitarbeiter

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Titel: Konfliktfeld Offshoring: Interne Standortkonkurrenz multinationaler Unternehmen und die Auswirkungen auf Mitarbeiter