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Flexible Arbeitsgestaltung und Job-Autonomie. Welche Anforderungen haben Arbeitnehmer an einen modernen Arbeitgeber?

Fachbuch 2020 73 Seiten

Führung und Personal - Mitarbeitermotivation

Leseprobe

Inhaltsverzeichnis

Abkürzungsverzeichnis

Abbildungsverzeichnis

Tabellenverzeichnis

1 Einleitung

2 Begriffliche und Konzeptionelle Grundlagen
2.1 Flexible Arbeitsgestaltung
2.2 Wahrgenommene Job-Autonomie

3 Herleitung der Hypothesen

4 Empirische Analyse des Zusammenhangs zwischen örtlicher und zeitlicher Arbeitsflexibilisierung und wahrgenommener Job-Autonomie
4.1 Datenerhebung
4.2 Beschreibung der Teilnehmer
4.3 Darstellung der Ergebnisse

5 Diskussion
5.1 Diskussion der Analyseergebnisse
5.2 Limitationen und weiterer Forschungsbedarf
5.3 Implikationen für die Praxis

6 Fazit

7 Literaturverzeichnis

8 Anhang

Bibliografische Information der Deutschen Nationalbibliothek:

Die Deutsche Nationalbibliothek verzeichnet diese Publikation in der Deutschen Nationalbibliografie; detaillierte bibliografische Daten sind im Internet über http://dnb.d-nb.de abrufbar.

Impressum:

Copyright © EconoBooks 2020

Ein Imprint der GRIN Publishing GmbH, München

Druck und Bindung: Books on Demand GmbH, Norderstedt, Germany

Covergestaltung: GRIN Publishing GmbH

Abkürzungsverzeichnis

a Cronbachs Alpha

Abb. Abbildung

ANOVA Analysis of Variances

ArbZG Arbeitszeitgesetz

Aufl. Auflage

BAuA Bundesanstalt für Arbeitsschutz und Arbeitsmedizin

bspw. beispielsweise

d.h. das heißt

i.d.R. in der Regel

M Mittelwert

N Stichprobengröße

p Wahrscheinlichkeit

R Korrelationskoeffizient

SD Standardabweichung

SPSS Statistical Packages for the Social Sciences

Tab. Tabelle

TzBfG Teilzeit- und Befristungsgesetz

u. a. und andere

vgl. vergleiche

z. B. zum Beispiel

Abbildungsverzeichnis

Abbildung 1: Übersicht der Arbeitsflexibilisierung

Abbildung 2: Modell zur Hypothesenherleitung

Abbildung 3: Aufbau des Fragebogens

Abbildung 4: Mittelwerte, Standardabweichungen und Interkorrelationen der Variablen

Tabellenverzeichnis

Tabelle 1: Demografisches Profil der Teilnehmer

Tabelle 2: Häufigkeiten der zeitlichen Flexibilitätsmodelle

Tabelle 3: Häufigkeiten der örtlichen Flexibilitätsmodelle

Tabelle 4: Einfaktoriele ANOVA; Job-Autonomie

Tabelle 5: Post-Hoc Test nach Scheffé-Prozedur: Mehrfachvergleiche

1 Einleitung

Mit den Veränderungen der gesellschaftlichen Werte sind die Lebensvorstellungen individueller und vor allem vielfältiger geworden. Damit einher gehen auch Veränderungen in den Ansprüchen und Erwartungen an das Arbeitsleben (vgl. Bundesministerium für Arbeit und Soziales 2017, S. 75). So ist es Arbeitnehmern zunehmend wichtiger geworden, Arbeit, Freizeit und Familienleben in Einklang zu bringen (vgl. Kattenbach/Demerouti/Nachreiner 2010, S. 280). Auf diese veränderten Werte reagieren die Unternehmen mit verschiedenen Maßnahmen. Flexible Gestaltungsmöglichkeiten in Bezug auf Arbeitszeit und -ort werden durch Unternehmen eingesetzt, um den Einklang zwischen Berufs- und Privatleben zu fördern (vgl. Schlechter/Thompson/Bussin 2015, S. 275). Eine höhere Motivation und Bindung an das Unternehmen sowie eine höhere Arbeitgeberattraktivität sind weitere Auswirkungen (vgl. Rump/Wilms/Eilers 2014, S. 44; Gärtner/Garten/Huesemann 2016, S. 225). In diesem Zuge beabsichtigen Unternehmen, die Job-Autonomie und Selbstkontrolle der Mitarbeiter und die damit verbundene Entscheidungsfreiheit, wann, wo und wie viel sie arbeiten, zu erhöhen (vgl. Hill u. a. 2008, S. 151). Job-Autonomie wird dabei definiert als der Grad, in dem der Job dem Mitarbeiter wesentliche Freiheit, Unabhängigkeit und Diskretion bei der Planung der Arbeit und bei der Festlegung der Verfahren für die Durchführung der Tätigkeit bietet (vgl. Hackman/Oldham 1975, S. 162).

Es gibt bereits einige Studien, die sich mit dem Zusammenhang von örtlicher und zeitlicher Flexibilität und wahrgenommener Job-Autonomie befasst haben. Laut Gajendran und Harrison (2015) empfinden Mitarbeiter, die Telearbeit nutzen, ein höheres Maß an wahrgenommener Job-Autonomie als Mitarbeiter, die Telearbeit nicht nutzen (vgl. Gajendran/Harrison/Delaney-Klinger 2015, S. 374). Gleitzeit erhöht ebenso die wahrgenommene Job-Autonomie der Mitarbeiter, da sie selbst über ihre Anfangs- und Endarbeitszeit entscheiden können (vgl. Onken-Menke/Nüesch/Kröll 2018, S. 243). Einige Studien haben sich auch mit den Auswirkungen von wahrgenommener Job-Autonomie beschäftigt und fanden heraus, dass diese positiv mit Produktivität, Arbeitsqualität und Mitarbeiterzufriedenheit zusammenhängt (vgl. z. B. Barney/Elias 2010, S. 488).

Obwohl die Forschung zu flexiblen Arbeitszeitmodellen und deren Auswirkungen bereits breit dokumentiert ist, finden sich bislang keine Arbeiten, die sich mit dem Grad der wahrgenommenen Job-Autonomie bei gleichzeitiger Verwendung von zeitlicher und örtlicher Flexibilität auseinandersetzen. Dies ist zu erforschen, da Unternehmen oft örtliche und zeitliche Flexibilitätsmodelle gleichzeitig anbieten (vgl. Thompson/Payne/Taylor 2015, S. 730). Eine Untersuchung des Instituts der deutschen Wirtschaft, über die Verbreitung flexibler Arbeitszeiten in Unternehmen in Deutschland zeigte, dass bis 2009 bereits 79,2% der Unternehmen flexible Arbeitszeitformen eingeführt hatten. Im Jahr 2015 waren es bereits 89,3% der Unternehmen, die mindestens eine Form der flexiblen Arbeitszeitgestaltung angeboten haben (vgl. Hammermann/Stettes 2016, S. 19). Laut einer Studie von WorldatWork (2015), liegt die durchschnittliche Anzahl der Flexibilitätsmodelle, die von Unternehmen angeboten werden, bei 6,1 Modellen, ohne Berücksichtigung von Kombinationsmöglichkeiten der Modelle. Dabei ist Telearbeit mit 88% die weitverbreitetste Form, gefolgt von Gleit- und Teilzeit mit 82% (vgl. WorldatWork 2015, S. 6).

Somit wird den Mitarbeitern, mit der Zunahme und Vielfalt des Angebots an Formen flexibler Arbeitsgestaltung ermöglicht, mehrere Formen flexibler Arbeitsmodelle zu kombinieren. Dadurch ergeben sich differenziertere Erkenntnisse hinsichtlich verschiedener Kombinationsmöglichkeiten zeitlicher und örtlicher Arbeitsflexibilität und deren Einfluss auf die wahrgenommene Job-Autonomie.

Vor diesem Hintergrund besteht das Ziel der Arbeit darin, den Zusammenhang zwischen örtlicher und zeitlicher Arbeitsflexibilisierung und wahrgenommener Job-Autonomie zu analysieren.

Die Arbeit beginnt zunächst mit einer Ausarbeitung begrifflicher und konzeptioneller Grundlagen flexibler Arbeitszeitmodelle und wahrgenommener Job-Autonomie. Auf Basis dessen werden im Anschluss Hypothesen formuliert, um sie anschließend empirisch zu untersuchen. Nach einer kritischen Diskussion der Ergebnisse, wird die Arbeit durch ein Fazit abgeschlossen.

2 Begriffliche und Konzeptionelle Grundlagen

2.1 Flexible Arbeitsgestaltung

Traditionelle Arbeitszeiten befinden sich im Wandel, denn sie sind in der heutigen dynamischen Zeit nicht mehr marktgerecht und arbeitnehmerorientiert. Stattdessen entsteht ein neues Zeitverständnis, in dem die Arbeitszeit kürzer, heterogener und flexibler wird (vgl. Absenger u. a. 2014, S. 1)

Arbeitszeit umfasst dabei die Zeit von Beginn bis zum Ende der Arbeit ohne Berücksichtigung von Ruhepausen (vgl. § 2 ArbZG). In der Regel wird von einer Normalarbeitszeit gesprochen, wenn der Arbeitstag sieben bis acht Stunden täglich umfasst, bei einer 35- bis 40-Stunden-Woche, und zwar regelmäßig von Montag bis Freitag innerhalb eines Zeitraums von 07:00 Uhr bis 18:00 Uhr gleichbleibend erbracht wird (vgl. Bornewasser/Zülich 2013, S. 22). Eine moderne Personalpolitik verfügt heutzutage, als Ergänzung zur Normalarbeitszeit, über eine Vielzahl von flexiblen Arbeitsmodellen, die sowohl Vorteile für die individuellen Interessen der Mitarbeiter als auch für die betrieblichen Erfordernisse bieten (vgl. Absenger u. a. 2014, S. 1). Definiert sind flexible Arbeitsmodelle als vom Arbeitgeber bereitgestellte Leistungen, die den Mitarbeitern eines Unternehmens eine gewisse Kontrolle darüber geben, wann und wo sie außerhalb des normalen Arbeitstages arbeiten (vgl. Hill u. a. 2001, S. 49). Flexible Arbeitszeiten dienen insbesondere der Work-LifeBalance und der Arbeitszeitindividualisierung der Mitarbeiter (vgl. Winiger 2011, S. 2). Unternehmen setzen diese ebenfalls ein, um auf die individuellen Bedürfnisse der Mitarbeiter einzugehen und sich somit als attraktiven Arbeitgeber zu positionieren (vgl. Altmann/Süß 2015, S. 282). Die flexiblen Möglichkeiten spielen eine bedeutende Rolle bei den gegenwärtigen Veränderungsprozessen in der heutigen Arbeitswelt (vgl. Gärtner/Klein/Lutz 2008, S. 19). Mit der Flexibilisierung der Arbeitszeit gehen Vor- und Nachteile einher, wobei die Vorteile sowohl auf Unternehmer- als auch auf Arbeitnehmerperspektive überwiegen. Für den Arbeitgeber bieten flexible Arbeitsmodelle ein besseres Arbeitsklima und fördern die Attraktivität auf dem Arbeitsmarkt sowie den Rückgang von Fluktuation. Arbeitnehmer erhalten mit flexiblen Arbeitsmodellen die Möglichkeit zur besseren Abstimmung von Berufs- und Privatleben (vgl. Linder-Lohmann/Lohmann/Schirmer 2016, S. 92-93).

Flexible Arbeitsbedingungen können sich hinsichtlich der zeitlichen und örtlichen Flexibilität des Mitarbeiters bei der Ausführung seiner Arbeit unterscheiden (vgl. Shockley/Allen 2007, S. 480).

Die Flexibilisierung der Arbeitszeit bietet den Mitarbeitern die Möglichkeit, die Anfangs- und Endarbeitszeit um die Kernarbeitszeit zu variieren und dabei die gleichen Tages- oder Wochenstunden wie reguläre Vollzeitmitarbeiter zu errichten (vgl. Baltes u. a. 1999, S. 497). Die Formen der zeitlichen Arbeitsflexibilisierung lassen sich danach charakterisieren, welche der zentralen Dimensionen flexibilisiert werden (vgl. Gärtner/Garten/Huesmann 2016, S. 222).

Die chronometrische Flexibilisierung beschreibt die Dauer bzw. das Volumen der Arbeitszeit. Teilzeitarbeit und Jobsharing stellen flexible Arbeitsmodelle für die chronometrische Flexibilisierung dar (vgl. Oechsler/Paul 2019, S. 257). Beim klassischen Teilzeitmodell wird die tägliche Arbeitszeit stundenweise verkürzt (vgl. Lindner-Lohmann/Lohmann/Schirmer 2016, S. 94). § 2 TzBfG definiert: „Teilzeitbeschäftigt ist ein Arbeitnehmer, dessen regelmäßige Wochenarbeitszeit kürzer ist als die eines vergleichbaren vollzeitbeschäftigten Arbeitsnehmers.“ Eine besondere Form des Teilzeitarbeitsverhältnisses ist das Jobsharing (Arbeitsplatzteilung), bei dem sich zwei oder mehr Angestellte einen Arbeitsplatz und die Arbeitszeit teilen (vgl. Gärtner/Garten/Huesmann 2016, S. 222). Dabei handelt es sich meistens um die Aufteilung der Arbeit auf die Teilzeitkräfte, mit identischen Aufgabenprofilen (vgl. Lindner-Lohmann/Lohmann/Schirmer 2016, S. 94). Jobsharing ermöglicht Teilzeitbeschäftigten anspruchsvolle Vollzeitprojekte anteilig zu übernehmen und bindet qualifizierte Fachkräfte an das Unternehmen. Eine Voraussetzung für das Jobsharing sind Arbeitszeitkonten (vgl. BAuA 2017, S. 28).

Die chronologische Dimension der zeitlichen Flexibilität beschreibt deren Lage und Verteilung (vgl. Gärtner/Garten/Huesmann 2016, S. 222). Arbeitszeitkonten und Sabbaticals werden dieser Dimension zugeordnet. Arbeitszeitkonten werden von den Arbeitgebern zur Erfassung und Steuerung der tatsächlich erbrachten Arbeitszeit eingesetzt (vgl. Zapf/Brehmer 2010, S. 2). Es lassen sich drei Typen von Arbeitszeitkonten unterscheiden. Kurzzeitkonten (auch Gleitzeitkonten) dienen dem flexiblen Auf- und Abbau von Arbeitszeit in Form von Freizeit. Langzeitkonten werden „in Zeit“ oder „in Geld“ geführt und haben einen langfristigen Ausgleichzeitraum, bspw. für Sabbaticals. Lebensarbeitszeitkonten dienen der Ansparung eines Zeitguthabens bspw. zum frühen Eintritt in den Ruhestand (vgl. Oechsler/Paul 2019, S. 260). Als Sabbatical wird eine freiwillige, temporäre Arbeitsfreistellung im Rahmen des bestehenden Beschäftigungsverhältnisses verstanden. Diese Auszeit kann von wenigen Wochen bis zu mehreren Monaten dauern. Gründe für diese Auszeit können bspw. der Wunsch nach Zeit für die Familie oder das Bedürfnis nach Weiterbildung sein. Mitarbeitern obliegt grundsätzlich selbst, wie sie die freie Zeit nutzen (vgl. Wotschack/Samtleben/Allmendinger 2017, S. 1).

In den sogenannten Mischformen werden die Veränderungen von Dauer und Lage der Arbeitszeit zusammengefasst, bspw. in Gleitzeitmodellen und der Vertrauensarbeitszeit (vgl. Oechsler/Paul 2019, S. 257). Bei der Gleitzeitarbeit handelt es sich um eine frei geregelte Arbeitszeit, die i.d.R. eine betrieblich vorgegebene Rahmen- und Kernarbeitszeit umfasst (vgl. Gärtner/Garten/Huesmann 2016, S. 222). Gleitzeit zeichnet sich dadurch aus, dass Über- und Unterschreitungen der normalen Arbeitszeit nicht vom Arbeitgeber ausgehen, sondern vom Arbeitnehmer innerhalb eines bestimmten Rahmens selbst gewählt werden (vgl. § 4b Abs 1 ArbZG). Dabei unterscheidet man zwischen Gleitzeit mit fester Kernarbeitszeit, in denen der Arbeitnehmer anwesend sein muss und Gleitzeit ohne Kernarbeitszeit, in der lediglich der grobe Rahmen vorgegeben wird, in denen die tägliche Arbeitszeit geleistet werden muss (vgl. Oechsler/Paul 2019, S. 259). Gleitzeitmodelle lassen sich problemlos in Unternehmen einführen und haben kaum Nachteile, weswegen sie weit verbreitet sind (vgl. BAuA 2017, S. 34). Vertrauensarbeitszeit kann als Weiterentwicklung der Gleitzeit bezeichnet werden und wird in diesem Zusammenhang auch als Vertrauensgleitzeit erwähnt (vgl. Necati 2005, S. 333). Der Arbeitnehmer verzichtet auf die Erfassung und Kontrolle der Arbeits- und Anwesenheitszeiten und vertraut seinen Mitarbeitern somit, den vertraglichen Verpflichtungen auch ohne Kontrolle nachzukommen (vgl. Oechsler/Paul 2019, S. 264). Bei der Vertrauensarbeitszeit wird eine Vertrauenskultur vorausgesetzt, die sowohl die Zuverlässigkeit der Beschäftigten als auch die Führungsqualitäten der Vorgesetzten umfasst (vgl. BAuA 2017, S. 40).

Folgende Abbildung dient als Veranschaulichung und stellt einen Überblick über die Verteilung der Flexibilisierungsmodelle dar.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 1: Übersicht der Arbeitsflexibilisierung

(eigene Darstellung)

Eine weitere wichtige Form der Arbeitsflexibilisierung ist die Flexibilisierung des Arbeitsortes. Damit wird das Außmaß beschrieben, in dem Mitarbeiter die physischen Grenzen der Arbeit verändern können (vgl. Thompson/Payne/Taylor 2015, S. 730). Der Arbeitsort ist der Ort, an dem der Arbeitnehmer vertragsgemäß die Arbeitsleistung erbringt. Für den Beschäftigten ist dies sein Arbeitsplatz (vgl. Lindner-Lohmann/Lohmann/Schirmer 2016, S. 98). Die örtliche Flexibilität gibt Arbeitnehmern die Möglichkeit ihre Arbeit an einem anderen Ort als dem zentralen und primären Arbeitsplatz im Unternehmen zu verrichten, für mindestens einen Teil ihrer Aufgaben. Dabei werden häufig elektronische Medien und neue Informations- und Kommunikationstechnologien verwendet, um mit Kollegen und Vorgesetzten innerhalb und außerhalb der Organisation zu interargieren (vgl. Gajendran/Harrison 2007, S. 1525). Die örtliche Flexibilität, auch als Telearbeit definiert, beschreibt also keine bestimmten Tätigkeitsinhalte, sondern vielmehr die Art und Weise der Leistungserbringung (vgl. Ochsler/Paul 2019, S. 270). Die Arbeit außerhalb der zentralen Betriebsstätte verändert die Motivationsqualitäten der Arbeit, sowie die Einstellungen und organisatorische Wahrnehmungen der Mitarbeiter (vgl. Morganson u. a. 2009, S. 579).

Zu den Arbeitsmodellen, welche die Flexibilisierung des Arbeitsortes beschreiben, gehören Teleheimarbeit, alternierende Telearbeit, mobiles Arbeiten und Desk Sharing (vgl. Gärtner/Garten/Huesmann 2016, S. 223). Der Begriff Telearbeit (häufig auch als Homeoffice bezeichnet), fasst alle örtlichen Flexibilitätsmodelle zusammen, bei denen Mitarbeiter zumindest einen Teil der Arbeit außerhalb des Gebäudes des Arbeitsgebers verrichten (vgl. Lindner-Lohmann/Lohmann/Schirmer 2016, S. 99). Die Idee der Telearbeit existiert bereits länger, wurde jedoch erst zu einer Alternative vieler Arbeitnehmergruppen, nachdem Arbeitssysteme angepasst wurden (vgl. Oechsler/Paul 2019, S. 270).

Bei der Teleheimarbeit handelt es sich um die reinste Form der Telearbeit. Sie wird ausschließlich in der eigenen Wohnung des Mitarbeiters erbracht, ohne einen zusätzlichen Arbeitsplatz im Betrieb zu besitzen (vgl. Ergenzinger 1993, S. 343). Dieses Arbeitsmodell wird häufig von Frauen bevorzugt, da sie ihren familiären Bedürfnissen und Verpflichtungen nachkommen können und der Wiedereinstieg ins Berufsleben erleichtert wird. Für den Arbeitgeber bedeutet dies den Erhalt des Fach- und Firmenwissens eines eingearbeiteten Mitarbeiters (vgl. Lindner-Lohmann/Lohmann/Schirmer 2016, S. 100). Bei der alternierenden Telearbeit wechseln die Mitarbeiter zwischen dem betrieblichem Arbeitsplatz und dem Heimarbeitsplatz (vgl. Ergenzinger 1993, S. 343). Dabei wird der Arbeitsort meistens in Abhängigkeit von der jeweiligen Arbeitsaufgabe bestimmt. Die alternierende Telearbeit ist die am häufigsten verbreitete Form des Homeoffice (vgl. Oechsler/Paul 2019, S. 270).

Unter mobiler Arbeit wird die Art von Telearbeit verstanden, die üblicherweise an verschiedenen Orten stattfinden kann (vgl. Oechsler/Paul 2019, S. 270). Dies umfasst alle ortsunabhängigen Arbeiten wie bspw. der klassische Außendienst und Arbeiten bei wechselnden Kunden oder an verschiedenen Standorten. Durch den Einsatz mobiler Informations- und Kommunikationstechnologien, wird die kommunikative Beziehung zum Unternehmen unterstützt (vgl. Scholz/Scholz 2019, S. 221). Desk Sharing ist eine Form der Telearbeit innerhalb eines Betriebes, bei der sich ein Mitarbeiter einen Schreibtisch oder ein Büro mit einem anderen mobilen Mitarbeiter teilt (vgl. Berthel/Becker 2017, S. 722). Es handelt sich hierbei um personenunabhängige Arbeitsplätze, die flexibel gewechselt und meist teambezogen genutzt werden (vgl. Gärtner/Garten/Huesmann 2016, S. 223). Unter Desk Sharing können ebenso Nachbarschaftsbüros oder Satellitenbüros verstanden werden, welche Büroräume für verschiedene Unternehmen zur Verfügung stellen und sich zumeist in unmittelbarer Wohnortnähe befinden (vgl. Oechsler/Paul 2019, S. 271).

Die Gründe für die Nutzung flexibler Arbeitsmodelle seitens der Arbeitnehmer hängen häufig mit den Bedürfnissen hinsichtlich der Vereinbarkeit von Familie, Pflege, Ehrenamt und anderen privaten Interessen zusammen (vgl. Allard/Haas/ Hwang 2007, S. 477). Arbeitgeber profitieren von einer örtlichen und zeitlichen Arbeitsflexibilisierung, da sich die Mitarbeitergesundheit und -zufriedenheit erhöhen und dies nachhaltig zu einer größeren Effizienz und Produktivität beiträgt (vgl. Bundesministerium für Arbeit und Soziales 2016, S. 8)

2.2 Wahrgenommene Job-Autonomie

In der Literatur wird für die Definition der Job-Autonomie auf das Modell der Arbeitsplatzmerkmale von Hackman und Oldham (1975) zurückgegriffen. Sie definieren Job-Autonomie als den Grad, in dem der Job dem Mitarbeiter wesentliche Freiheit, Unabhängigkeit und Diskretion bei der Planung der Arbeit und bei der Festlegung der Verfahren für die Durchführung der Tätigkeit bietet (vgl. Hackman/Oldham 1975, S. 162). Die Job-Autonomie stellt die Höhe der Autorität bzw. Kontrolle dar, die Einzelpersonen haben, um zu entscheiden, welche Aufgaben zu erledigen sind oder welche Methoden bei der Ausführung ihrer Aufgaben anzuwenden sind (vgl. Langfred 2000, S. 569).

Es werden vier miteinander zusammenhängende Dimensionen der Job-Autonomie unterschieden. Die Arbeitsmethodenautonomie bezieht sich auf den Entscheidungsfreiraum der Mitarbeiter bei der Durchführung der Arbeitsaufgaben im Hinblick auf Verfahren und Arbeitsmethoden. Bei der Arbeitsplanungsautonomie geht es um den Ermessensspielraum der Mitarbeiter, wann welche Arbeitsaufgaben ausgeführt werden müssen. Die Arbeitszeitautonomie gibt dem Mitarbeiter den Freiraum zu wählen, wann sie mit ihrer Arbeit beginnen und enden möchten. Die vierte Dimension ist die Standortautonomie und bezieht sich auf den Freiraum der Mitarbeiter zu entscheiden, wo die Arbeitsaufgaben ausgeführt werden sollen (vgl. de Spiegelaere/van Gyes/van Hootegem 2016, S. 517).

Die wahrgenommene Job-Autonomie ist ein wesentliches Merkmal jeder Arbeitsgestaltung und umfasst die persönliche Beurteilung der Mitarbeiter, inwieweit sie strukturieren und kontrollieren können, wie und wann sie ihre jeweiligen Aufgaben erfüllen (vgl. Gajendran/Harrison 2007, S. 1525). Ein möglicher Ansatz, um Mitarbeitern den Schutz ihrer Ressourcen zu ermöglichen, ist die Erhöhung der wahrgenommenen Job-Autonomie (vgl. Hall u. a. 2006, S. 90). Eine Tätigkeit, die den Arbeitnehmern Autonomie und Entscheidungsfreiheit darüber gibt, wie und wann sie ihre Arbeit zu erledigen haben, ermöglicht gleichzeitig Arbeits- und Nichtarbeitsanforderungen besser zu erfüllen (vgl. Thompson/Prottas 2005, S. 101). Verhalten, welches vom Arbeitgeber kontrolliert wird, ist weniger mit Arbeitszufriedenheit verbunden, als ein Verhalten, welches vom Arbeitnehmer kontrolliert wird (vgl. Ilardi u. a. 1993, S. 1791). Daher wird bei Entscheidungsfreiheiten seitens des Arbeitnehmers vorwiegend der Begriff Autonomie verwendet und der Begriff externe Kontrolle, um zu beschreiben, wie die Arbeit selbst oder arbeitsbezogene Personen (z. B. Vorgesetzte oder Kollegen) die Kontrolle über den Arbeitnehmer haben (vgl. Gerdenitsch/Kubicek/Korunka 2015, S. 62).

Die wahrgenommene Job-Autonomie kann sich positiv auf Aspekte wie das eigene Selbstvertrauen, das Selbstwertgefühl, den Sinn für Optimismus und die persönliche Belastbarkeit in stressigen Arbeitssituationen auswirken (vgl. Hobfoll 2002, S. 309). Ein positiver Zusammenhang besteht ebenso mit Produktivität, Arbeitsqualität und Mitarbeiterzufriedenheit (vgl. Golden/Veiga/Simsek 2006, S. 1342).

Auch der Zusammenhang zwischen der Nutzung flexibler Arbeitsmodelle und der organisatorischen Bindung der Mitarbeiter wird durch die wahrgenommene Job-Autonomie erklärt (vgl. Onken-Menke/Nüesch/Kröll 2018, S. 243). Flexible Arbeitsmodelle können die wahrgenommene Job-Autonomie erhöhen, da Arbeitnehmer selbst entscheiden können, wann und zum anderen in welchen Arbeitsumfeld sie arbeiten wollen (vgl. Baltes u. a. 1999, S. 498). Haben Arbeitnehmer eine geringere wahrgenommene Job-Autonomie, so sind sie innerhalb ihres Arbeitsplatzes eingeschränkter und routinemäßiger.

Darüber hinaus erfordert es eine bessere Koordination und es besteht für die Fertigstellung der Aufgaben eine größere Abhängigkeit von anderen (vgl. Hackman/Oldham 1975, S. 159).

Die Ergebnisse der Studie von Thompson und Prottas (2005) liefern ebenso einen starken Beweis für die Wichtigkeit der Job-Autonomie im Leben von Arbeitnehmern. Sei es ein positiver Zusammenhang zwischen Berufs- und Privatleben oder die Zufriedenheit mit dem Beschäftigungsverhältnis (vgl. Thompson/Prottas 2005, S. 115). Die Job-Autonomie ist ein Schlüsselfaktor für das Engagement und das innovative Verhalten der Mitarbeiter (vgl. de Spiegelaere/van Gyes/van Hootegem 2016, S. 515).

Es wird deutlich, dass es in der Literatur überzeugende Beweise dafür gibt, dass die Wahrnehmung von Job-Autonomie mit einer Vielzahl von positiven Ergebnissen verbunden ist und dabei hilft, wertvolle Ressourcen zu schützen (vgl. Hall u. a. 2006, S. 90).

3 Herleitung der Hypothesen

In dieser Arbeit werden die Hypothesen auf Basis von Ergebnissen aus bereits existierenden empirischen Studien hergeleitet. Die vorhandenen Studien zu verwandten Themen sollen somit die Überlegungen ergänzen und auf die vorliegende Fragestellung übertragen werden.

Der Zusammenhang zwischen Telearbeit und wahrgenommener Job-Autonomie ist bereits breit dokumentiert (vgl. z. B. Hill u. a. 2008; Gajendran/Harrison 2007; Allen/Golden/Shockley 2015). Auf der einen Seite kann Telearbeit negative Effekte hervorrufen. Es kann insbesondere in belastungsstarken Arbeitssituationen vorkommen, dass die Arbeit von zu Hause aus den Arbeitnehmern nicht erlaubt der Arbeit zu entkommen, sowohl geistig als auch körperlich und somit die Work-Life-Balance beeinflusst wird (vgl. Morganson u. a. 2009, S. 580). Laut Allen, Johnson, Kiburz und Shockley (2013) führt die Arbeit von zu Hause eher zu einem Konflikt zwischen Arbeits- und Familienleben und ist somit weniger vorteilhaft, als zeitliche Flexibilität (Allen u. a. 2013, S. 351), da sowohl die psychischen als auch die physischen Grenzen zwischen Arbeit und Familie verschwimmen (vgl. Allen/Shockley 2009, S. 271). Dies kann wiederum dazu führen, dass anstelle von Job-Autonomie, eher weniger Kontrolle wahrgenommen wird und die Notwendigkeit zu einer höheren Selbstkontrolle entsteht (vgl. Schmidt/Neubach 2007, S. 411). Als eine mögliche negative Folge der virtuellen Arbeit wurde die Isolation identifiziert, da Telearbeit die Erfüllung des individuellen Zugehörigkeitsbedürfnisses behindern kann und der soziale Kontext der traditionellen Arbeit vernachlässigt wird (vgl. Golden/Veiga/Dino 2008, S. 1413). Die geringe Häufigkeit und Fülle der Kommunikation zwischen Telearbeitern und anderen Organisationsmitgliedern und die damit verminderte soziale Präsenz, schwächen zudem die zwischenmenschliche Bindung von Mitarbeitern zu ihren Vorgesetzten (vgl. Golden 2006, S. 322). Die örtliche Flexibilität kann außerdem zu Arbeitsintensivierung (vgl. Kelliher/Anderson 2008, S. 427) und Individualisierung im negativen Sinne führen (vgl. Taskin/Devos 2005, S. 15).

Auf der anderen Seite gibt es bereits viele positiv dokumentierte Effekte. Dazu zählen bspw. eine erhöhte Produktivität und zum anderen eine höhere Arbeitszufriedenheit (vgl. Bailey/Kurland 2002, S. 389). Eine von Gajendran und Harrison (2007) durchgeführte Meta-Analyse, fand ebenso einen Zusammenhang zwischen Telearbeit und erhöhter Arbeitszufriedenheit, der Verminderung von Fluktuation und Rollenbelastung (vgl. Gajendran/Harrison 2007, S. 1524). Telearbeit kann sich positiv auf die Leistungen des Unternehmens auswirken, da sie unter anderem Fehlzeiten der Mitarbeiter verringert und sich dadurch die Produktivität verbessert (vgl. McNall/Masuda/Nicklin 2010, S. 65). Die Erlaubnis, dass Mitarbeiter außerhalb des Büros arbeiten können, kann als eine Geste der Freundlichkeit und des Vertrauens angesehen werden, die theoretisch durch Mitarbeiterbindung und Wertschätzung erwidert werden sollte (vgl. Morganson u. a. 2009, S. 579). Für Arbeitnehmer können durch eine höhere Flexibilität weniger Stress, Langeweile und Müdigkeit entstehen, sowie die Vermeidung von Konflikten im Arbeitsleben (vgl. Hill u. a. 2010, S. 351) und eine höhere Zufriedenheit mit der Arbeit und Engagement im Unternehmen (vgl. Kelliher/Anderson 2008, S. 425). Weiterhin kann Telearbeit als Schnittstelle zu einer stärkeren Integration zwischen Berufs- und Familienleben führen (vgl. Raghuram/Wiesenfeld 2004, S. 260). Die Erledigung der Aufgaben zu Hause ermöglicht zudem mehr Kontrolle über bspw. Pausen, Kleidung, Beleuchtung oder Belüftung und anderen Umgebungselementen, die zu einem erhöhten Gefühl der Autonomie beitragen können (vgl. Elsbach 2003, S. 628).

Die beschriebenen Forschungsergebnisse lassen Vermutungen über den Zusammenhang zwischen Telearbeit und wahrgenommener Job-Autonomie von Mitarbeitern zu. In der Literatur werden bestimmte Formen der örtlichen Flexibilität und der wahrgenommene Job-Autonomie in Verbindung gebracht, es liegen jedoch gemischte Befunde vor. Aufbauend auf den zuvor beschriebenen Ergebnissen, soll in dieser Studie der positive Zusammenhang örtlicher Flexibilitätsmodelle mit der wahrgenommenen Job-Autonomie nachgewiesen werden.

Hypothese 1: Örtliche Arbeitsflexibilisierung und die wahrgenommene Job-Autonomie haben einen positiven Zusammenhang.

Aufgrund der Überlegungen zur ersten Hypothese liegt die Vermutung nahe, dass die zeitliche Arbeitsflexibilisierung ebenso positiv mit der wahrgenommenen Job-Autonomie zusammenhängt. Über die zeitliche Flexibilität gibt es bereits zahlreiche Studien. In der Literatur wird unter dem Modell der zeitlichen Flexibilität häufig auch das Homeoffice verstanden, wodurch eine klare Abgrenzung zwischen den einzelnen Modellen und möglichen Auswirkungen erschwert wird (vgl. z. B. Christensen/Staines 1990, S. 456). Die Unterscheidung zwischen zeitlicher und örtlicher Flexibilität ist jedoch insofern wichtig, da beide Formen unterschiedliche Dimensionen darstellen und somit die Zusammenfassung zu einem einzigen Konstrukt unterschiedliche Effekte ausblenden würde (vgl. Allen u. a. 2013, S. 351).

Allen und Shockley (2009) stellten heraus, dass insbesondere die zeitliche Flexibilität einen positiven Einfluss auf die Vereinbarkeit von Berufs- und Privatleben hat (vgl. Allen/Shockley 2009, S. 271). Haben Arbeitnehmer bspw. die Möglichkeit zur Gleitzeit, erhöht dies wiederum die wahrgenommene Job-Autonomie (vgl. Baltes u. a. 1999, S. 498) und in dem Zusammenhang die Arbeitsleistung (vgl. Hackman/Oldham 1975, S. 162). Eine stärkere Kontrolle der Arbeitnehmer am Arbeitsplatz, besonders in Form von Gleitzeit, mildert die negativen Auswirkungen von Stress am Arbeitsplatz (vgl. Barney/Elias 2010, S. 490).

Darüber hinaus können viele außerberufliche Verpflichtungen nur während der traditionellen Arbeitszeit wahrgenommen werden. Durch die zeitliche Flexibilität, bspw. in Form von Gleitzeit, haben Arbeitnehmer die Möglichkeit, private Termine besser in ihrer Arbeitszeit wahrzunehmen und ein breiteres Zeitfenster, um sich mit außerberuflichen Verpflichtungen oder Freizeitaktivitäten zu befassen (vgl. Thompson/Payne/Taylor 2015, S. 731). Eine Studie von Kossek und Thompson (2016) bewies, dass aufgrund zeitlicher Flexibilität eine höhere Arbeitszufriedenheit wahrgenommen wird, was wiederum zu einer geringeren Fluktuation durch die Flexibilitätspolitik am Arbeitsplatz führt (vgl. Kossek/Thompson 2016, S. 14). Die Analyse von Byron (2005) fand heraus, dass Mitarbeiter, die flexiblere Arbeitszeiten haben, einen geringeren Konflikt zwischen Berufs- und Familienleben erfahren (vgl. Byron 2005, S. 193). Durch die flexible Gestaltung der Arbeitszeiten können Belastungen der Beschäftigten durch den Wegfall von Pendelzeiten und der Einklang mit persönlichen oder familiären Zeitbedarf reduziert werden (vgl. Bundesministerium für Arbeit und Soziales 2016, S. 6). Dies ermöglicht wiederum einen fließenden Übergang zwischen verschiedenen Lebensrollen eines Individuums und kann gleichzeitig kostspielige Übergänge, wie bspw. Heimfahrten vom Betriebsgelände, zwischen den einzelnen Rollen vermeiden (vgl. Ashforth/Kreiner/Fugate 2000, S. 474).

Bei dem Modell der Vertrauensarbeitszeit verzichtet der Arbeitgeber bewusst auf die Kontrolle von Arbeits- und Anwesenheitszeiten, wobei weniger Kontrolle vom Arbeitgeber gleichzeitig eine höhere wahrgenommene Job-Autonomie des Arbeitnehmers bedeutet (vgl. Hoff/Weidinger 1999, S. 380). In Bezug auf die Gesundheit können vor allem Sabbaticals dabei helfen, sich physisch vom Arbeitsleben zu trennen und die allgemeine Erholung zu unterstützten. Darüber hinaus erzeugen sie neue Perspektiven, Energie und ein besseres Lebensgefühl (vgl. Kröll/Nüesch 2017, S. 5).

Die vorliegenden Ergebnisse zeigen, dass einzelne Modelle der zeitlichen Arbeitsflexibilisierung mit positiven Auswirkungen verbunden sind und lassen somit Vermutungen über den Zusammenhang mit der wahrgenommenen JobAutonomie zu. Aufbauend auf den zuvor beschriebenen Ergebnissen, soll daher mit der vorliegenden Studie bestätigt werden, dass dieser Zusammenhang positiv ist. Es wird angenommen, dass die zeitliche Arbeitsflexibilisierung und die wahrgenommene Job-Autonomie einen positiven Zusammenhang haben.

Hypothese 2: Die zeitliche Arbeitsflexibilisierung und die wahrgenommene Job-Autonomie haben einen positiven Zusammenhang.

Aufgrund der Überlegungen zu Hypothese 1 und 2 liegt die Vermutung nahe, dass bei der Verwendung von örtlichen und zeitlichen Flexbilitätsmodellen und der Möglichkeit zu verschiedenen Kombinationen, ebenso ein positiver Zusammenhang mit der wahrgenommenen Job-Autonomie besteht. Bei der Kombination von zeitlicher und örtlicher Flexibilität haben Arbeitnehmer sowohl über die zeitlichen als auch über die physischen Arbeitsgrenzen hinweg mehr Handlungsspielräume (vgl. Thompson/Payne/Taylor 2015, S. 732). Nach der Studie von Allen, Johnson, Kiburz und Shockley (2013) ist die Entscheidungsfreiheit über die zeitliche Flexibilität unabhängig von der Entscheidungsfreiheit über die örtliche Flexibilität (vgl. Allen u. a. 2013, S. 362). In der Praxis und Forschung kann es vorkommen, dass örtliche und zeitliche Flexibilität gemeinsam ausgeweitet oder zu einer Politik zusammengefasst werden, denn bspw. Telearbeit ermöglicht den Arbeitnehmern, auch zu unkonventionellen Zeiten an einem anderen Ort zu arbeiten (vgl. Standen/Daniels/Lamond 1999, S. 24). Unternehmen, die örtliche Flexibilität anbieten, neigen auch dazu, zeitliche Flexibilitätsmodelle für ihre Mitarbeiter zugänglich zu machen. Gleitzeit und Telearbeit auf ad-hoc Basis wurden laut einer Umfrage der WorldatWork (2015) in mehr als 80% der Unternehmen angeboten (vgl. WorldatWork 2015, S. 9).

Flexibilität im Allgemeinen erhöht die Auswahlmöglichkeiten und Entscheidungen, die von den Mitarbeitern getroffen werden müssen (vgl. Allen u. a. 2013, S. 361). Allerdings stellten einige Studien heraus, dass eine zu hohe Flexibilität ebenso negative Folgen haben kann. Viele Wahlmöglichkeiten sind mit der Gefahr von erhöhter Unsicherheit und kognitiver Überlastung verbunden (vgl. Chua/Iyengar 2006, S. 58). Die Nutzung flexibler Arbeitsmodelle kann die Kontrolle zwar erhöhen, jedoch im Falle einer unfreiwilligen Nutzung (bspw. bei der Zuteilung von Telearbeit) die wahrgenommene Job-Autonomie auch verringern (vgl. Allen u. a. 2013, S. 362).

Moderne Informations- und Kommunikationstechniken gelten als Begünstiger bei der Verwendung von Flexibilisierungsmodellen. Die Digitalisierung kann als Befähiger und Verstärker wirken und einen Beitrag für eine verbesserte Zusammen­arbeit in flexibel arbeitenden Teams leisten (vgl. Bundesministerium für Arbeit und Soziales 2016, S. 5). In einer Studie von Gerdenitsch, Kubicek und Korunka (2015) stellte sich heraus, dass Mitarbeiter bei der effizienteren Gestaltung ihrer Arbeit örtliche und zeitliche Flexibilität als unterstützend empfinden, da sie einen persönlich geeigneten Zeitpunkt, z. B. am Wochenende, für die Erfüllung einer Aufgabe wählen können (vgl. Gerdenitsch/Kubicek/Korunka 2015, S. 65).

In der Forschung gibt es bisher nicht sehr viele Studien, welche die Kombination von zeitlicher und örtlicher Flexibilität untersucht haben. Dennoch wird in der vorliegenden Studie anhand der aufgeführten Gründe vermutet, dass ein Zusammenhang zwischen der Kombination der Flexibilitätsmodelle und der wahrgenommenen Job-Autonomie besteht. Es soll nachgewiesen werden, dass die Verwendung von örtlicher und zeitlicher Arbeitsflexibilisierung im positiven Zusammenhang mit der wahrgenommenen Job-Autonomie steht.

Hypothese 3: Die Kombination aus örtlicher und zeitlicher Arbeitsflexibilisierung und wahrgenommener Job-Autonomie haben einen positiven Zusammenhang.

Eine Kombination aus einem hohen Maß an zeitlicher und einem hohen Maß an örtlicher Flexibilität führt zu einer Gestaltung der höchsten Entscheidungsfreiheit über die zeitlichen und physischen Arbeitsgrenzen hinweg (vgl. Thompson/Payne/Taylor 2015, S. 732). Dies wiederum führt dazu, dass Arbeitnehmer ihrem Unternehmen eine höhere organisatorische Unterstützung zuschreiben und das Unternehmen gleichzeitig als attraktiver einschätzen (vgl. Thompson/Payne/Taylor 2015, S. 740). Laut der Studie von Schmoll und Süß (2019) führt eine Kombination von örtlicher und zeitlicher Flexibilität zu einer wesentlich höheren Bewertung der organisatorischen Attraktivität, als nur eine Möglichkeit der Flexibilität (vgl. Schmoll/Süß 2019, S. 52).

Da flexible Arbeitsmodelle den Mitarbeitern die Möglichkeit bieten weitestgehend autonom zu handeln, sind die Mitarbeiter besser gerüstet, um ihre eigenen Ressourcen zu schonen (vgl. Hall u. a. 2006, S. 89). Ausgehend davon, dass die örtliche Flexibilität in Verbindung mit zeitlicher Flexibilität ihren Nutzen maximiert (vgl. Hill u. a. 2010, S. 355) und die zeitliche Flexibilität positive Einflüsse sowohl auf die Arbeitszufriedenheit als auch auf die Fluktuationsabsichten der Mitarbeiter ausübt (vgl. McNall/Masuda/Nicklin 2010, S. 75), kann davon ausgegangen werden, dass die Kombination aus örtlicher und zeitlicher Flexibilität einen hohen positiven Zusammenhang mit der wahrgenommenen Job-Autonomie hat. Da es bisher noch keine empirischen Untersuchungen gibt, soll anhand der vorliegenden Studie nachgewiesen werden, dass die Kombination aus örtlicher und zeitlicher Arbeitsflexibilisierung und der wahrgenommenen Job-Autonomie der größte positive Zusammenhang besteht.

Hypothese 4: Die Kombination aus örtlicher und zeitlicher Arbeitsflexibilisierung und die wahrgenommene Job-Autonomie haben den größten positiven Zusammenhang.

Folgendes Modell fasst die Zusammenhänge der Hypothesenherleitung zusammen.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 2: Modell zur Hypothesenherleitung

4 Empirische Analyse des Zusammenhangs zwischen örtlicher und zeitlicher Arbeitsflexibilisierung und wahrgenommener Job-Autonomie

4.1 Datenerhebung

Die Daten der empirischen Untersuchung wurden in Form einer quantitativen Befragung mit Hilfe eines Online-Fragebogens erhoben. Die verschiedenen Abschnitte des Fragebogens können folgender Abbildung entnommen werden (Abb. 3).

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 3: Aufbau des Fragebogens

(eigene Darstellung)

Im ersten Teil des Fragebogens wurden die Teilnehmer zunächst begrüßt und auf die Anonymität der Daten sowie die Freiwilligkeit der Teilnahme hingewiesen. Anschließend folgte die Frage nach dem aktuellen Beschäftigungsverhältnis. Dies diente in der Studie zum Ausschluss der Personen, die sich zum Zeitpunkt der Befragung in keinem Beschäftigungsverhältnis befanden. Bei der Beantwortung mit „Nein“ wurde der Teilnehmer dementsprechend direkt auf die Schlussseite weitergeleitet und die Befragung vorzeitig beendet. Teilnehmer, die sich zum Zeitpunkt der Befragung in einem Beschäftigungsverhältnis befanden und die Frage mit „Ja“ beantwortet haben, wurden zum ersten Abschnitt des Fragebogens weitergeleitet.

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Details

Seiten
73
Jahr
2020
ISBN (eBook)
9783963560569
ISBN (Buch)
9783963560576
Sprache
Deutsch
Katalognummer
v590666
Note
Schlagworte
Work-Life-Balance Mitarbeitermotivation Homeoffice Digital Work Digitalisierung

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Titel: Flexible Arbeitsgestaltung und Job-Autonomie. Welche Anforderungen haben Arbeitnehmer an einen modernen Arbeitgeber?