Motivation und Motivationstheorien

Inhaltsverzeichnis

Abbildungsverzeichnis

Abkürzungsverzeichnis

1. Einleitung

2 Konzeptionelle Grundlagen
2.1 Motive
2.2 Anreize
2.3 Motivation
2.3.1 Intrinsische Motivation
2.3.2 Extrinsische Motivation

3 Motivationstheoretische Ansätze
3.1 Inhaltstheoretische Ansäte der Motivation
3.1.1 Die Hierarchie der Bedürfnisse nach Maslow
3.1.2 Die ERG-Theorie nach Alderfer
3.1.3 Die Zwei-Faktoren-Theorie nach Herzberg
3.1.4 Theorie der gelernten Motivation nach McClelland
3.2 Prozesstheoretische Ansätze der Motivation
3.2.1 Die Gerechtigkeitstheorie von Adams
3.2.2 Die VIE-Theorie von Vroom
3.2.3 Das Modell von Porter/ Lawler

4 Klassifizierung von Anreizsystemen
4.1 Klassifizierung nach der Zahl der Anreizempfänger
4.2 Klassifizierung nach der Zahl der Anreizquelle
4.3 Klassifizierung nach der Zahl der Anreizobjekt

5 Zusammenfassung und Kritik

Literaturverzeichnis VII

Abbildungsverzeichnis

Abbildung 1-1: Materielle Anreizarten in einem Anreizsystem

Abbildung 2-1: Materielle Anreizarten in einem Anreizsystem

Abbildung 3-1: Die Bedürfnispyramide nach Maslow

Abbildung 3-2: Die Dynamik innerhalb der Bedürfnishierarchie

Abbildung 3-3: Einflussfaktoren auf Arbeitseinstellung nach Herzberg

Abbildung 3-4: Zusammenhang zwischen Valenz, Erwartungen und Instrumentalität in der VIE-Theorie

Abbildung 3-5: Motivationsmodell von Porter/ Lawler

Abkürzungsverzeichnis

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

1 Einleitung

Motivation ist eine wesentliche Grundlage menschlichen Handelns und daher gerade aus Sichert der Unternehmensführung besonders wichtig. Wenn man verstehen will, warum manche Menschen besonders engagiert sind und Höchstleistungen erbringen, andere jedoch nicht, so muss man sich mit ihrer Motivation und den Möglichkeiten zur Beeinflussung dieser Motivation auseinandersetzen.[1]

Im Rahmen dieser Arbeit werden ausgewählte Motivationstheorien beschrieben. Diese stellen theoretische Aussagesysteme dar. Sie versuchen, beobachtbares Verhalten zu erklären und unterstützen den Gestaltungsprozess bestimmter Systeme. Insofern lassen Motivationstheorien auch Implikationen für die im Rahmen dieser Arbeit wichtigen Anreize und Anreizsysteme zu.

Motivationstheorien können in Inhalts- und Prozesstheorien eingeteilt werden. Es ist im Rahmen dieser Arbeit nicht möglich, alle für die Gestaltung von Anreizen und von Anreizsystemen relevanten Theorien zu beschreiben. Es wird deshalb auf vier Inhalts- und auf drei Prozesstheorien fokussiert. Folgende Darstellung zeigt ein übersicht zur Gestaltung vorliegender Arbeit.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 1-1: Materielle Anreizarten in einem Anreizsystem[2]

2 Konzeptionelle Grundlagen

2.1 Motive

Die Begriffe Motiv und Bedürfnis werden in der Literatur überwiegend synonym verwendet. Motive bzw. Bedürfnisse führen zu einer bestimmten Handlung und können sich in dem Verhalten der Menschen niederschlagen.^[3] Die menschliche Verhalten kann durch verschiedene Motive gesteuert und ein Motiv kann unterschiedliches Verhalten auslösen.^[4] Der Wertebegriff ist hier abzugrenzen. Wertvorstellungen oder kurz Werte sind Vorstellungen über Eigenschaften von Einzelnen oder von sozialen Gruppen von Menschen oder von einer Gesellschaft beigelegt werden, und die den Wertenden wichtig und wünschenswert sind. Die tatsächlichen Wertevorstellungen hängen von der konkreten Situation und den Individuen ab.^[5]

2.2 Anreize

Volker Schulze definierte die Anreize als stellen das Bindeglied zwischen Motiven und Motivation dar. Er ist der Auffassung, dass Anreize das Verhalten der Menschen beeinflussen. Des Weiteren aktivieren Anreize die Bedürfnisse und führen zu motiviertem Verhalten.^[6] Man unterscheidet extrinsische monetäre Anreize von intrinsischen nicht monetären. Anreize werden nur dann wirksam, wenn sie vom Menschen wahrgenommen werden.

In der Praxis können insbesondere monetäre Anreize in fixe und variable Anreize unterteilt werden. Variable Anreize sind von der Leistung eines Mitarbeiters in veränderlicher Höhe abhängig. „Sie dienen dazu, Mitarbeiter zu motivieren,

Leistungen im Unternehmensinteresse zu erbringen“.^[7] Fixe Anreize sind von der Leistung unabhängig und orientieren sich an den Marktbediengungen und den Anforderungen einer bestimmten Tätigkeit.^[8]

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 2-1: Materielle Anreizarten in einem Anreizsystem^[9]

2.3 Motivation

Der Motivationsbegriff ist höchst abstrakt, da man Motivation i. e. S. nicht beobachten kann; konkret sichtbar sind nur die einzelnen Bewegungsabläufe, die sich unterscheiden lassen, wenn man sie als sinnvolle Handlungen interpretiert. „Dieses Handeln kann vielfach zerlegt oder analysiert werden: Es kann z.B. ermittelt werden, welche Fähigkeiten (motorische, sensorische, intellektuelle) zum Erfolg nötig sind, welche situativen Bedingungen eingewirkt haben, welche Erfahrungen, Erwartungen und Ziele eine Rolle gespielt haben […].“^[10] Einer diese Aspekte ist die „Motivation“.

Der Begriff der Motivation leitet sich her vom lateinischen „movere“, das „bewegen“ bedeutet. In diesem Sinne wird die Motivation als eine treibende Kraft

für die Ausführung von Tätigkeiten oder als Handlungsbereitschaft gesehen, welche auf ein positiv bewertetes Ziel ausgerichtet ist. Sie bezeichnet den Willen, eine besondere Anstrengung zur Erfüllung von Unternehmenszielen auszuüben, wobei dadurch auch die Befriedigung individueller Ziele erreicht werden soll.^[11]

Der Motivationsbegriff lässt sich zwischen zwei Faktoren unterscheiden: die innere, intrinsische Motivation und die äußere, extrinsische Motivation. Intrinsische und extrinsische Motivation schließen sich nicht grundsätzlich aus und können zugleich in derselben Tätigkeit wirken.

2.3.1 Intrinsische Motivation

Die intrinsische Motivation bewirkt, dass die Mitarbeiter aus eigenen, innerem Antrieb und Interesse eine positive und fördernde Haltung zum Unternehmen und zu den einzelnen Zielen des Unternehmens einnehmen. Frehr ist der Überzeugung, dass die intrinsische Motivation die Basis für den Stolz der Mitarbeiter, in einer „guten Firma“ zu arbeiten, ist sie Voraussetzung für die Akzeptanz der Ziele des Unternehmens und des eigenen Bereichs; „[…] kurz gesagt, erst eine gute innere Motivation bei den Mitarbeitern schafft die Identifikation mit dem Unternehmen, die so viele Vorgesetzte von ihren Mitarbeitern erwarten und fördern.“^[12]

„Die intrinsischen Motive finden ihre Befriedigung in der Tätigkeit selbst. Je mehr einer Person eine Verrichtung Spaß macht, desto produktiver ist sie.“^[13]

Hieraus wird ersichtlich, dass das Ziel der intrinsischen Motivation in der Veränderung der Einstellung der Mitarbeiter besteht, welche als vorrangige Aufgabe der Führungskräfte im Unternehmen gesehen wird.

2.3.2 Extrinsische Motivation

Die Extrinsische Motivation bezeichnet die Reaktion auf externe materielle (Geld, Prämien etc.) oder immaterielle (Lob, Beförderung etc.) Anreize.^[14] Die extrinsische Motivation umfasst somit alle von einer Unternehmung geschaffenen und von den Mitarbeitern wahrgenommenen Belohnungen.^[15] D.h., die extrinsische Motivation entsteht aufgrund äußerer Anreize, die für den jeweiligen Mitarbeiter so interessant sind, dass er bereit ist, dafür besondere Leistungen zu erbringen.

„Die extrinsischen Motive können nicht durch die Tätigkeit alleine, sondern durch deren Folgen oder Begleitumstände befriedigt werden.“^[16]

Demzufolge ist das Ziel der extrinsischen Motivation die direkte Beeinflussung des Mitarbeiterverhaltens. Der Erfolg der äußeren Motivation ist zwar anfangs durchaus erkennbar, doch verlieren diese Anreize sehr bald ihre motivierende Wirkung. Insbesondere finanzielle Anreize wie z. B. Prämien, Tantiemen und Lohn- und Gehaltserhöhung werden von den Mitarbeitern sehr schnell als selbstverständlicher Teil des persönlichen Einkommens - unabhängig von ihrer tatsächlichen Leistung -

betrachtet, auf das man einen Anspruch zu haben glaubt. Dies kann zu einem in der Praxis beobachteten Phänomen der Demotivation führen. Ursachen der Demotivation sind in der Regel Führungsfehler, Sättigung von persönlichen Bedürfnissen, Konflikte mit Vorgesetzten oder Mitarbeitern oder Veränderungen der Arbeitssituation.^[17]

3 Motivationstheoretische Ansätze

3.1 Inhaltstheoretische Ansäte der Motivation

Inhaltstheoretische Ansätze der Motivation versuchten aufzuzeigen, was und welche spezifischen Faktoren den Menschen zur Arbeit motivieren.^[18] Des Weiteren werden die Bedürfnisse und das Verhalten eines Individuums analysiert. Im Rahmen dieser Arbeit werden folgenden vier Inhaltstheorien aufgezeigt:

- Die Hierarchie der Bedürfnisse nach Maslow
- Die ERG-Theorie nach Alderfer
- Die Zwei-Faktoren-Theorie nach Herzberg
- Theorie der gelernten Motivation nach McClelland

3.1.1 Die Hierarchie der Bedürfnisse nach Maslow

Abraham H. Maslow formulierte erstmals 1954 eine der einflussreichsten Motivationstheorien, welche eine hierarchische Ordnung der menschlichen Bedürfnisse aufstellte.

Maslow geht von der Grundannahme aus, dass jeder Mensch durch das Streben nach Befriedigung spezifischer Bedürfnisse motiviert wird. Diese Bedürfnisse lassen sich in einer Bedürfnishierarchie anordnen (vgl.: Abbildung 3-1)

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 3-1: Die Bedürfnispyramide nach Maslow^[19]

- Physiologische Grundbedürfnisse: bilden die Basis der Bedürfnishierarchie, deren Befriedigung das Überleben des Menschen sichert. Dazu zählen die Bedürfnisse nach Essen, Trinken und Schlafen sowie Sexualität.
- Sicherheitsbedürfnisse: konzentrieren sich auf den Schutz vor Gefahren, deren Befriedigung Geborgenheit, Ordnung und Gefahrlosigkeit hütet.^[20] Dazu zählen u.a. die Bedürfnisse nach sicherem Arbeitsplatz ohne Verletzungsrisiko und Sicherem Einkommen.
- Soziale Bedürfnisse: kennzeichnen den Wunsch nach zwischen menschlichen Kontakte, Zuwendung, Gemeinschaft, Freundschaft, Zugehörigkeit … etc.^[21]
- Wertschätzungsbedürfnisse: beinhaltet das Streben nach Stolz, Unabhängigkeit und Anerkennung zumeinen durch andere Personen (z. B. durch Führungskräfte oder Gruppenmitglieder) und zum anderen durch sich selbst. Dazu zählen u.a. Aufstiegsmöglichkeiten, Status und Titel.
- Bedürfnis nach Selbstverwirklichung:

[...]

^[1] Vgl. Hungenberg, Harald/ Wulf, Torsten: Grundlagen der Unternehmensführung, Berlin/ Heidelberg: Springer Verlag, 2. Auflage, 2004, S. 260

^[2] In Anlehnung an: Hungenberg, Harald/ Wulf, Torsten: Grundlagen der Unternehmensführung, Berlin/ Heidelberg: Springer Verlag, 2. Auflage, 2004, S. 290

^[3] Vgl. Holtbrügge, Dirk: Personalmanagement, Berlin / Heidelberg: Springer Verlag, 2004, S. 11f

^[4] Vgl. Drumm, Hans Jürgen: Personalwirtschaft, Berlin / Heidelberg / New York: Springer Verlag, 5 Auflage, 2005, S. 471

^[5] Vgl. Holtbrügge, Dirk: Personalmanagement, Berlin / Heidelberg: Springer Verlag, 2004, S. 11 f

^[6] Vgl. Schulze, Volker: Nichtmaterielle Anreize als Instrument der Unternehmensführung. Gestaltungsansätze und Wirkungen, Wiesbaden: Deutsche Universitätsverlag, 2000, S. 20

^[7] Hungenberg, Harald/ Wulf, Torsten: Grundlagen der Unternehmensführung, Berlin/ Heidelberg: Springer Verlag, 2. Auflage, 2004, S. 289

^[8] Vgl. Hungenberg, Harald/ Wulf, Torsten: Grundlagen der Unternehmensführung, Berlin/ Heidelberg: Springer Verlag, 2. Auflage, 2004, S. 290

^[9] In Anlehnung an: Hungenberg, Harald/ Wulf, Torsten: Grundlagen der Unternehmensführung, Berlin/ Heidelberg: Springer Verlag, 2. Auflage, 2004, S. 290

^[10] Neuberger, Oswald: Arbeit. Begriff - Gestaltung - Motivation - Zufriedenheit, Stuttgart: Ferdinand Enke Verlag, 1985, S. 128

^[11] Vgl. Strunz, Herbert / Dorsch, Monika: Management, München: Oldenbourg Verlag, 2001, S. 41

^[12] Vgl. Frehr, Hans-Ulrich: Total Quality Management, München / Wien: Carl Hanser Verlag, 1993, S. 191

^[13] Bröckermann, Reiner: Personalwirtschaft, Stuttgart: Schäffer Poeschel Verlag, 3. Auflage, 2003, S. 367

^[14] Vgl. Holtbrügge, Dirk: Personalmanagement, Berlin / Heidelberg: Springer Verlag, 2004, S. 12

^[15] Vgl. Holtbrügge, Dirk: Personalmanagement, Berlin / Heidelberg: Springer Verlag, 2004, S. 12

^[16] Bröckermann, Reiner: Personalwirtschaft, Stuttgart: Schäffer Poeschel Verlag, 3. Auflage, 2003, S. 367

^[17] Vgl. Drumm, Hans Jürgen: Personalwirtschaft, Berlin / Heidelberg / New York: Springer Verlag, 5 Auflage, 2005, S. 466

^[18] Vgl. Jung, Hans: Personalwirtschaft, München: Oldenburg Verlag, 6. Auflage, 2005, S. 374

^[19] In Anlehnung an: Olfert, Klaus: Personalwirtschaft, Ludwigshafen: Friedrich Kiehl Verlag, 11 Auflage, 2005, S. 33

^[20] Vgl. Bröckermann, Reiner: Personalwirtschaft, Stuttgart: Schäffer Poeschel Verlag, 3. Auflage, 2003, S. 365

^[21] Vgl. Holtbrügge, Dirk: Personalmanagement, Berlin / Heidelberg: Springer Verlag, 2004, S. 13