Die Rolle der Führungskräfte im Umgang mit negativen Arbeitsemotionen

Inhaltsverzeichnis

Abkürzungsverzeichnis

1. Einleitung

2. Theoretische Grundlagen
2.1 Zur Definition von Führungskräften
2.2 Führungstheoretische Grundpositionen
2.3 Negative Arbeitsemotionen

3. Die Unterstützung der Mitarbeiter durch Führungskräfte im Umgang mit negativen Arbeitsemotionen
3.1 Individuelle und organisationale Konsequenzen
3.2 Interventions- und Präventionsmaßnahmen unter besonderer Berücksichtigung der Rolle von Führungskräften
3.2.1 Allgemeine Maßnahmen im Umgang mit negativen Arbeitsemotionen
3.2.2 Spezifische Maßnahmen im Umgang mit speziellen negativen Arbeitsemotionen
3.3 Zum Stellenwert von emotionaler Intelligenz der Führungskräfte

4. Fazit

Literaturverzeichnis

Abkürzungsverzeichnis

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

1. Einleitung

Arbeitsemotionen kommen in der Arbeitswelt eine entscheidende, personalwirtschaftliche Bedeutung zu. Insbesondere ist den negativen Arbeitsemotionen Angst, Stress und Neid Beachtung zu schenken, weil diese sowohl mit betrieblichen Kosten und mit dysfunktionalen Folgen bspw. mit kontraproduktiver Rivalität unter Kollegen als auch mit seelischer Belastung des Einzelnen einhergehen.^[1] Hieraus ergibt sich die Notwendigkeit für Organisationen, entsprechende Gegenmaßnahmen zu ergreifen.

Das Ziel dieser Hausarbeit ist es, die Schlüsselrolle der Führungskräfte im Umgang mit negativen Arbeitsemotionen der Mitarbeiter aufzuzeigen. Eventuelle kulturelle Differenzen werden in diesem Zusammenhang nicht beachtet. Ohne die Unterstützung der Führungspersonen sind die eingeleiteten Maßnahmen, die den negativen Arbeitsemotionen entgegenwirken sollen, wenig effizient.

Um der Zielsetzung dieser Arbeit gerecht zu werden, wird zuerst Grundlegendes bezüglich der Arbeitsemotionen sowie der Personalführung, innerhalb derer das Führungsmodell nach Fiedler betrachtet wird, definiert und erläutert. Nach diesen theoretischen Grundlagen folgt der Hauptteil der Arbeit, in dem das bereits formulierte Ziel der Hausarbeit dann explizit herausgearbeitet, wird. Zunächst werden individuelle und organisationale Konsequenzen aus dem Auftreten der negativen Arbeitsemotionen dargelegt. Hierdurch wird das Motiv für den Bedarf von Gegenmaßnahmen verdeutlicht. Diese Begründung bildet den Übergang zum Schwerpunkt der Arbeit. Hier gilt es die Präventions- sowie Interventionsmaßnahmen, bei denen konsequent die Bedeutung der Führungskraft berücksichtigt wird und zwischen denen im Rahmen dieser Arbeit nicht separat selektiert wird, darzustellen. Hinsichtlich der Interventions- und Präventionsmaßnahmen wird zwischen allgemeinen und speziellen Maßnahmen differenziert. Es wird mit den allgemeinen Maßnahmen im Umgang mit allen negativen Emotionen am Arbeitsplatz begonnen, um einen generellen Überblick über die Unterstützungsmöglichkeiten seitens der Führungskräfte zu erhalten. Damit in dieser Arbeit praxisorientierte Anknüpfungspunkte aufgezeigt werden, werden nun anschließend die speziellen Maßnahmen thematisiert. Mit diesen sollten die Führungskräfte den spezifischen, negativen Arbeitsemotionen entgegenwirken, die exemplarisch anhand von Stress, Angst und Neid demonstriert werden. Zum Abschluss des Hauptteiles wird der Fokus auf den Stellenwert der emotionalen Intelligenz der Führungskräfte gelenkt, da die emotionale Intelligenz für den effizienten und für den präventiven Einsatz der Gegenmaßnahmen erforderlich ist.

Die Schlussbetrachtung rundet diese Hausarbeit ab.

2. Theoretische Grundlagen

Als Grundlage dieser Arbeit ist zunächst auf die Definitionen der Begriffe Führungskräfte sowie negative Arbeitsemotionen einzugehen.

2.1 Zur Definition von Führungskräften

Der Terminus der Führungskraft wird durch die Begriffsbestimmung der Personalführung eingeleitet.^[2] Im Kontext von Wirtschafts- und Verwaltungsorganisationen vollzieht sich Personalführung als kommunikativer Prozess der absichtlichen Mitarbeiterbeeinflussung, so dass diese zielgerichtete Leistung erbringen. Führung versteht sich als eine interpersonelle Angelegenheit, bei der die Führungskraft mindestens eine Person bei der Durchführung einer entsprechenden Aufgabe anweist, koordiniert und kontrolliert.^[3] Führungskräfte sind also Träger von Aufgaben, die aufgrund rechtlicher und organisatorischer Regelungen Einfluss auf das interne sowie externe Unternehmensgeschehen nehmen. Hierdurch sind sie privilegiert, anderen Personen Weisungen zu erteilen, die diese auszuführen haben.^[4]

2.2 Führungstheoretische Grundpositionen

Im Zusammenhang mit der Führungskraft ist das komplexe, facettenreiche Phänomen der Führung erläuterungsbedürftig.

Als führungstheoretische Grundpositionen sind der Weg-Ziel-Ansatz, der Situations- sowie der Eigenschaftsansatz zu erwähnen. Letzterer fokussiert die für die Mitarbeiterführung prädestinierten personalen Eigenschaften bzw. Persönlichkeitsmerkmale der Führungskraft.^[5] Der Weg-Ziel-Ansatz beschäftigt sich mit der Beziehung zwischen der Motivation der Geführten und dem Führungsverhalten.^[6] Die Situationstheorien heben hingegen auf die situativen Merkmale des Führungshandelns ab.^[7] Aus dem situationstheoretischen Ansatz eignet sich im Rahmen der Thematik dieser Hausarbeit das Kontingenzmodell nach Fiedler. Es zeigt auf, in welcher Situation bestimmtes Führungsverhalten effektiv ist. Der Führungskraft wird hier eine Möglichkeit geboten, wie sie mit ungünstigen Arbeitssituationen bedingt durch negative Arbeitsemotionen der Mitarbeiter umgehen kann.

Fiedler stellt in seinem viel diskutiertem^[8] Kontingenzmodell den Führungsstil (aufgaben - oder mitarbeiterorientiert), den drei Variablen der Führungssituation (Aufgabenstruktur, Positionsmacht der Führungsperson, Führer-Geführten-Beziehung) gegenüber.^[9] Anhand dieser drei Merkmale wird die Führungssituation vom Vorgesetzten auf einer Skala von sehr günstig bis sehr ungünstig eingestuft.^[10] Hieraus resultiert der sog. LPC- Wert^[11], durch den dann entweder ein aufgaben- oder ein mitarbeiterorientierter Führungsstil ermittelt wird.^[12]

Relevant sind im Rahmen dieser Arbeit die ungünstigen Situationen, bei denen vor allem die Führer-Mitarbeiter-Beziehung schlecht ist. Diese Beziehung kann hervorgerufen werden durch negative Arbeitsemotionen wie Stress, Neid oder generell durch eine unfaire Behandlung. In einer solchen Ausgangssituation ist nach Fiedler lediglich der autoritäre, aufgabenorientierte Führungsstil effizient. Schließlich kann nur durch aufgabenbezogenes Führen Struktur und Kontrolle in solch konfuse Situation gebracht werden.^[13] Nach Fiedler bietet die aufgabenorientierte bzw. autoritäre Führung dem Vorgesetzten eine theoretisch fundierte Möglichkeit, mit den nachteiligen Folgen von negativen Arbeitsemotionen und mit der schlechten Beziehung zu Mitarbeitern kompetent umzugehen.

2.3 Negative Arbeitsemotionen

In diesem Punkt werden zuerst Arbeitsemotionen im Allgemeinen und anschließend die negativen Arbeitsemotionen Angst, Stress sowie Neid im Besonderen behandelt.

Unter dem Terminus Arbeitsemotionen subsumiert sich jener Teil emotionalen Geschehens, der eng mit dem Erleben, Wahrnehmen und Bewerten von Arbeit verknüpft ist.^[14] Diese in typischen Arbeitssituationen auftretenden positiven^[15] und negativen Emotionen^[16] drücken subjektive Befindlichkeiten im Arbeitsalltag aus.^[17] Die Arbeitsemotionen gliedern sich in vier Komponenten auf: die affektive, die kognitive und die Verhaltenskomponente sowie physiologische Begleiterscheinungen.^[18]

Unter den Arbeitsemotionen nehmen die negativen Emotionen eine signifikante Rolle in der Arbeitswelt ein. Ängste in der Berufswelt können durch diverse, interindividuell unterschiedliche Ursachen hervorgerufen werden. Dabei ist zwischen zwei Arten von Ängsten zu differenzieren, zwischen den Mikro - und den Makroängsten. Die individuelle Produktivität bzw. Leistung steigernde Mikroangst bezeichnet die Art von Angst, die selber überwunden werden kann. Sie ist deshalb im Unternehmen erwünscht, weil diese Angst mit Mut verknüpft ist, durch die Missstände erkannt und überwunden werden können. Die Makroangst hingegen lässt die Entscheidungsfreude und das Leistungsvermögen sinken.^[19] Des Weiteren kann eine Art Ohnmachtszustand eintreten. Für die Ursachen der Makroangst ist der Betroffene nicht verantwortlich so z.B. eine anstehende Firmenfusion.^[20] Es lässt sich schlussfolgern, dass Ängste ambivalent wirken können. Innerhalb der Organisation lassen sich Ängste in drei Arten unterteilen. Hierunter fallen die Existenzängste wie Angst vor Arbeitsplatzverlust, soziale Ängste bspw. Angst vor Kollegen und Vorgesetzten sowie Leistungsängste bspw. vor der eigenen Bewertung durch andere.^[21]

Das Phänomen des Stresses, das einen emotionalen Zustand vorübergehender Belastung beschreibt,^[22] wird in der Arbeitswelt durch Stressoren verursacht. Hierzu zählen physischer, aufgabenorientierter oder auch führungsbedingter Stress.^[23] Nach dem transaktionalen Konzept von Lazarus resultiert Stress aus einer Transaktion zwischen dem Individuum und den Außenbedingungen einschließlich der individuellen Auffassung, Erwartung, Interpretation.^[24] Die Wirkung dieser psychischen Belastung Stress kennzeichnet sich durch ihre Ambivalenz. Diese Janusköpfigkeit äußert sich dahingehend, dass mit dem sog. Eustress ein anregender, motivierender Stress und dem Distress hingegen ein zerstörender, schädlicher Stress bezeichnet wird.^[25]

Neben Stress und Angst umfasst der Begriff negative Arbeitsemotionen ebenfalls den Neid. Dieses Gefühl entsteht, wenn eine Person einer anderen etwas missgönnt, wie bspw. Lohnvorteile.^[26] Auslöser für Neidgefühle können Eigenschaften, Fähigkeiten, Leistungen oder Besitz anderer Personen sein. Neid kann als Symptom des Problemkomplexes der Selbstwertbedrohung verstanden werden.^[27]

[...]

^[1] Vgl. Schanz (2003), S.45

^[2] Die Begriffe „Führungskraft“, „Vorgesetzter“ u.ä. werden innerhalb dieser Hausarbeit synonym verwendet und beinhalten ebenso die weibliche Führungsperson.

^[3] Vgl. Jung (2003), S. 402 ; Schanz (2000), S.651f. ; Hörschgen (1992), S.363f.

^[4] Vgl. Welge (1992), S. 937f. ; Richter (1999), S.5 ; Hörschgen (1992), S.149

^[5] Vgl. Berthel (1995), S.76

^[6] Vgl. Berthel (1995), S.89

^[7] Vgl. Schanz (2000), S.661ff.

^[8] Die Ursachen, wieso Fiedlers Modell als eines der häufigstuntersuchten, sozialpsychologischen Theorien gilt, liegen in seiner Klarheit, seinem Aufbau, der leichten Überprüfbarkeit und der Plausibilität der Aussagen.

Vgl. Hentze, Brose (1990), S.203

^[9] Vgl. Wunderer (1993), S.42 ; Hentze, Brose (1990), S.193ff.

^[10] Vgl. Richter (1999), S.254

^[11] Der LPC-Wert lässt erkennen, ob die Führungsperson ihren am wenigsten geschätzten Mitarbeiter positiv oder negativ beurteilt. Eine Führungskraft mit einem hohen LPC-Wert tendiert dazu, selbst einen schlechten Mitarbeiter relativ positiv zu bewerten. Auf Grund dessen wird ihr Führungsstil als mitarbeiterorientiert bzw. rücksichtsvoll bezeichnet. Aus einem niedrigen LPC-Wert lässt sich ableiten, dass aufgabenorientiert bzw. autoritär geführt wird, d.h. der Fokus liegt auf der Produktivität und nicht auf der interpersonellen Beziehung. Dieser Führungsstil ist in sehr günstigen als auch in sehr ungünstigen Situationen empfehlenswert. Die personenorientierte Führungskraft hat hingegen in Situationen mittlerer Günstigkeit Erfolg.

Vgl. Weinert (2004), S.484ff. ; Berthel (1995), S.95f. ; Herkner (1995 ), S.451f.

^[12] Zur Verdeutlichung des Kontingenzmodells nach Fiedler s. im Anhang Abbildung 1.

^[13] Vgl. Aronson, Wilson, Akert (2004), S. 342ff. ; Bisani (1990), S.149f.

^[14] Vgl. Brehm (2003), S.52

^[15] Auf die positiven Arbeitsemotionen wird in dieser Arbeit nicht weiter eingegangen.

^[16] Beispiele hierfür sind Freude, Stolz, Angst und Stress.

^[17] Vgl. Schanz (2003), S.45

^[18] Die affektive Erfahrung umfasst den subjektiven Erlebensaspekt von Emotionen, wie Erregung. Bei der kognitiven Komponente wird Arbeitssituation wahrgenommen, interpretiert und gehandhabt. Neben physiologischen Begleiterscheinungen wie Erhöhung der Pulsfrequenz können Arbeitsemotionen auch zu arbeitsbezogenem Verhalten bspw. ersichtlich in Mimik führen.

Vgl. Brehm (2003), S.52 ; Brehm (2005)

^[19] Vgl. Brehm (2004), S.206f.

^[20] Vgl. Panse (2001), S.6f.

^[21] Vgl. Brehm (2005)

^[22] Vgl. Ulich (1989), S.178

^[23] Vgl. Küpers, Weibler (2005), S.133f.

^[24] Vgl. Frese, Sonnentag (2003), S.454 ; Wiswede (2000), S.210f. ; Greif, Holling, Nicholson (1989), S.434

^[25] Vgl. Brehm (2004), S.202 ; Weinert (2004), S.277

^[26] Vgl. Küpers, Weibler (2005), S.87 ; Brehm (2003), S.59

^[27] Vgl. Vogel (1993), S.34