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Personalcontrolling unter besonderer Berücksichtigung der Arbeitszufriedenheit

Hausarbeit 2006 21 Seiten

BWL - Controlling

Leseprobe

Inhaltsverzeichnis Seite

Abkürzungsverzeichnis

Abbildungsverzeichnis

1. Einleitung

2. Bedeutung und Funktion des Personalcontrolling

3. Die Arbeitszufriedenheit
3.1. Das 2 - Faktoren - Modell nach Herzberg
3.2. Arbeitszufriedenheitsformen nach Bruggemann

4. Feststellung der Arbeitszufriedenheit, Leistungsfähigkeit und -bereitschaft
4.1. Mitarbeiterbeurteilungen und Beurteilungsgespräche
4.1.1. Kurzerläuterung Leistungsbeurteilung
4.1.2. Kurzerläuterung Potentialbeurteilung
4.1.3. Kurzerläuterung Beurteilungsgespräche
4.2. Mitarbeiterbefragungen
4.2.1. Inhalt und Durchführung von Mitarbeiterbefragungen
4.2.2. Ziele von und durch Mitarbeiterbefragungen

5. Möglichkeiten des Personalcontrolling im Regelkreislauf
5.1. Personalentwicklung - Maßnahme aus den festgestellten Ergebnissen
5.2. Teambildung - Maßnahme aus den festgestellten Ergebnissen

6. Schlussbetrachtung

Literaturverzeichnis III

Abkürzungsverzeichnis

bzw. - beziehungsweise

d.h. - das heißt

ggf. - gegebenenfalls

u.a. - unter anderem

usw. - und so weiter

vgl. - Vergleich

z.B. - zum Beispiel

Abbildungsverzeichnis

Abb. 1 Formen der Arbeitszufriedenheit und -unzufriedenheit nach Bruggemann:

Schuler, H., Lehrbuch der Personalpsychologie, Göttingen 2006, S. 34 S. 6

1. Einleitung

Einer der größten Kostenblöcke im Unternehmen ist das Personal.

Trotzdem jeder von Senkung der Personalkosten spricht, ist und bleibt das Personal wichtigster Produktionsfaktor, denn auch im Zeitalter des technischen Fortschritts kann eine Maschine nur so gut arbeiten, wie ein Mensch ihr vorgibt.

Vielmehr muss das Personal als Erfolgsfaktor gesehen werden, mit Potentialen die es zu wecken, entwickeln und optimal einzusetzen gilt. Eine wichtige Vorraussetzung für die Leistungsbereitschaft und sich neuen Herausforderungen und Veränderungen zu stellen, ist die Arbeitszufriedenheit.

Dem Personalcontrolling einer Unternehmung kommen unter besonderer Berücksichti- gung der Arbeitszufriedenheit, der Leistungsbereitschaft und -fähigkeit dabei mehrere Aufgaben zu.

In dieser Seminararbeit wird neben der Erläuterung der Funktionen des Personalcontrolling und der Arbeitszufriedenheit ein Ausblick gegeben, welche Möglichkeiten das Personalcontrolling im Durchlauf des klassischen Controllingkreislaufes hat und wie diese genutzt werden können.

Der Inhalt der Arbeit ist auf die Auswertung von Fachliteratur gestützt. Im Schlussteil werden die einzelnen Punkte zusammenfassend betrachtet.

Zur Übersichtlichkeit und zum besseren Verständnis beim lesen, wird auf eine geschlechterspezifische Trennung verzichtet. Mit beispielsweise „der Mitarbeiter“ ist sowohl die feminine, als auch die maskuline Form angesprochen.

2. Bedeutung und Funktion des Personalcontrolling

Das Personalcontrolling ist ein weiterer, bestimmter Bereich des Personalwesens in einer Unternehmung und unter ihm „… wird die Anwendung der Controlling - Idee auf alle personalwirtschaftlichen Strukturen und Prozesse verstanden.“1. Der Kreislauf aus Zielsetzung, Definition und Planung von Maßnahmen, IST - SOLL - Vergleichen und/ oder Zielkorrekturen findet auch im Personalbereich Anwendung2, kurz gesagt, das Personalcontrolling übernimmt Funktionen der Planung, Kontrolle, Informationsversorgung und Koordination im Personalsystem und unterstützt dabei das Unternehmensmanagement3. Wichtigstes Ziel dabei ist die Aufstellung und die Übersicht über Struktur und Entwicklung von Personalkosten, sowie Grundlagen zu geben über personalwirtschaftliche Aktivitäten; Inhalte sind dabei die Personalbedarfs-, Beschaffungs-, Einsatz-, Freisetzungs- und Entwicklungsplanung4.

Betrachtet wird der Produktionsfaktor Arbeit, d.h. das Personal einer Unternehmung in ihrer Gesamtheit, aber auch der einzelne Mitarbeiter selbst. Durch Auswertungen von IST - Daten werden Trends aufgezeigt, Ursachen ermittelt und Gegenmaßnahmen bzw. Verbessungsmaßnahmen angeschoben. Das Personal wird dadurch effektiver eingesetzt und stärkt somit seinen Beitrag zur Wirtschaftlichkeit des Unternehmens. Auf der einen Seite stehen die Erwartungen des Mitarbeiters als Humanziel. Dem gegenüber stehen auf der anderen Seite die betriebswirtschaftlichen Ziele der Unternehmung, die Leistungsziele5. Das Personalcontrolling beschäftigt sich demnach nicht nur mit rein finanziellen Größen, sondern auch mit den qualitativen Ausmaßen des Personalbedarfs, d.h. „…über welche Qualifikationen die benötigten Mitarbeiter verfü- gen müssen.“6.

Wie auch im klassischen Controlling kann das Personalcontrolling in operatives und strategisches Controlling unterteilt werden. Das operative Personalcontrolling ist kurzfristig ausgerichtet und beschäftigt sich primär mit Personalstatistiken, der Kostenkontrolle bzw. der Kostenplanung, d.h. es wird betrachtet, ob personalwirtschaftliche Instrumente im Rahmen der Effizienz richtig eingesetzt werden7. Durch einen stetigen SOLL - IST - Vergleich werden Personal- kosten analysiert und auf Wirtschaftlichkeit hin geprüft bzw. gelenkt. Dies ist zwingend notwendig, da gerade die Personalkosten im Unternehmen einen der größten Aufgaben- blöcke darstellt und unter ständiger Kontrolle und Analyse stehen muss8.

Das langfristig ausgerichtete strategische Personalcontrolling beschäftigt sich mit den „weichen“ Faktoren der Personalwirtschaft, zu denen u.a. die Motivation, die Personalentwicklung, die Leistungsfähigkeit/ -bereitschaft und die Arbeitszufriedenheit der Belegschaft zählen. Die strategische Ausrichtung steht immer mehr im Vordergrund und die wichtigsten Aufgaben hier, sind die Sicherung des Personalbestandes, sowie der Personalqualität und der Erhalt und Aufbau personalbezogener Erfolgspotentiale9. Das Personal im Unternehmen wird nicht nur als Kostenfaktor gesehen, sondern sein Beitrag zur Effizienzsteigerung im Unternehmen steht im Vordergrund. Um dieses zu erhöhen, muss das Personal nicht nur betreut, sondern hauptsächlich gefördert werden10. Dem Personalcontrolling kommt hierbei die Aufgabe zu, die Veränderung bei den Maß- nahmen im Zeitablauf zu analysieren, kontrollieren und auf Basis der IST -Daten geeignete Verbesserungen oder Gegenmaßnahmen aufzuzeigen und ggf. auch anzu- schieben. Es wird betrachtet, ob und in welchem Ausmaße personalwirtschaftliche Maß- nahmen gegriffen haben und ob der Weg auch der richtige war. Geeignete IST - Daten sind bspw. Fluktuation, Krankheitsausfälle, Unfallhäufigkeiten und Fehlzeiten. Für das operative Personalcontrolling sind Rückschlüsse möglich, ob der Einsatz von bestimmten Personalkosten für z.B. Personalentwicklungsseminare effizient waren; eine Verbindung zwischen operativem und strategischem Personalcontrolling ist somit gegeben.

Durch sogenannte Sozialinnovationen soll die qualitative Kapazität des Personals planmäßig und stetig verbessert werden, durch beispielsweise Erhöhung der Leistungsfähigkeit/ -bereitschaft, Förderung des Teamgeistes und somit auch Verbesserung der Arbeitszufriedenheit11.

Für den strategischen Bereich gibt die Fachliteratur bisher kaum Instrumente zur Messung der Leistungsbereitschaft/ -fähigkeit und Arbeitszufriedenheit, daher werden in dieser Seminararbeit Methoden herangezogen, die bereits im Personalwesen prakti- ziert werden und auf deren Basis strategisches Personalcontrolling zum Einsatz kommen kann. Da die Arbeitszufriedenheit hauptsächlich im Zusammenhang mit Leistungsbereitschaft und Leistungsfähigkeit gesehen werden muss, werden die personalwirtschaftlichen Instrumente Leistungs-/ Potentialbeurteilungen und Beur- teilungsgespräche kurz erläutert. Zur Messung der Arbeitszufriedenheit allgemein im Unternehmen wird auf die Mitarbeiterbefragung näher eingegangen. Zuvor jedoch, wird der Begriff „Arbeitszufriedenheit“ näher erläutert.

3. Die Arbeitszufriedenheit

Zufrieden sein bedeutet, dass man glücklich ist in dem Zustand, in dem man sich befindet. Arbeitszufriedenheit ist somit die Einstellung gegenüber seiner Arbeit, die emotionale Reaktion und die Meinung darüber; auch die Bereitschaft sich zu engagieren zählt dazu12. Der fortlaufende und immer schneller werdende technische Fortschritt erfordert nicht nur die Leistungsmotivation, sondern auch die Bereitschaft und das Interesse, sich ständig weiterzuentwickeln und zu lernen.

Die Arbeitszufriedenheit und global gesehen das Arbeits-/ Betriebsklima ist der Eindruck des einzelnen Mitarbeiter und der gesamten Belegschaft im Unternehmen von der eigenen Arbeit und von einwirkenden Arbeitsbedingungen. Faktoren, die diese Zufriedenheitsausprägung beeinflussen, sind u.a.:13

1. Anwendbarkeit und Weiterentwicklung von eigenem Wissen und Können
2. Angemessenes und gerechtes Anreizsystem, Aus- und Weiterbildung, z.B. individuell abgestimmte Personalentwicklung
3. Erfolgserlebnisse am Arbeitsplatz
4. Arbeitsbedingungen, z.B. freie Arbeitszeitgestaltung
5. Leistungsbeurteilung und gerechte Bezahlung
6. Kollegenbeziehungen und Sozialleistungen, z.B. Betriebssportmöglichkeiten

Die Punkte 1. bis 3. beziehen sich dabei hauptsächlich auf die Arbeitszufriedenheit des einzelnen Mitarbeiter, wobei die Punkte 4. bis 6. das gesamte Arbeitsklima beein- flussen.

Die Arbeitszufriedenheit spiegelt sich u.a. in der Fluktuation, in Fehlzeiten, Krankheitsausfälle und Unfallhäufigkeiten wieder. Alles Daten, die vom Personalcontrolling analysiert werden. Die Arbeitszufriedenheit muss somit im Personalcontrolling besonderes berücksichtigt werden, denn sind die Daten hoch, dann lässt sich dies hauptsächlich auf die Arbeitszufriedenheit zurückführen.

Die „psychische Gesundheit“ der Mitarbeiter ist ein wichtiges Ziel, welches mit den Unternehmensinteressen und auch mit den individuellen Interessen der Mitarbeiter weitestgehend im Einklang sein sollte14.

In der Literatur werden immer wieder zwei Personen genannt, die sich grundlegend mit der Arbeitszufriedenheit beschäftigt haben und deren Theorien zwar umstritten, aber bisher nicht widerlegt sind und stets bei Erklärungsversuchen herangezogen werden. Zum einen trifft man auf das 2 - Faktoren - Modell nach Herzberg, in dem die Arbeits- zufriedenheit beeinflussend von Hygienefaktoren und Motivatoren gesehen wird. Zum anderen trifft man auf die Darstellung der Arbeitszufriedenheitsformen nach Bruggemann. Hier wird die Arbeitssituation und der Prozess ihrer Entstehung differen- ziert gesehen. Auch in dieser Seminararbeit werden diese zwei Modelle zusammenfassend kurz erläutert.

3.1. Das 2 - Faktoren - Modell nach Herzberg

Nach Herzberg beeinflussen die Arbeitszufriedenheit zwei grundlegende Faktoren. Zum einen Hygienefaktoren und zum anderen Motivatoren.

Hygienefaktoren sind Anreize, die unmittelbar aus dem Arbeitsumfeld entstehen, bei- spielsweise Gehalt und Beziehungen zu Untergebenen, Kollegen und Vorgesetzten. „Da diese Anreize überwiegend in negativen, mit Unzufriedenheit verbundenen Situationen genannt werden, hat Herzberg sie als Hygienefaktoren bezeichnet.“15 Sofern diese Zu- stände für den Mitarbeiter tragbar sind, ist dieser zwar noch nicht zufrieden, aber jeden- falls nicht unzufrieden.

Zufriedenheit im eigentlichen Sinne wird durch die im Modell nach Herzberg genannten Motivatoren erzeugt. Diese beziehen sich auf die Arbeitsinhalte, wie z.B. eigene Lei- stungserlebnisse, das Gefühl der Entfaltung innerhalb der eigenen Arbeit und/ oder Anerkennung16.

Um Arbeitszufriedenheit zu erzielen und vorhandene zu stärken, müssen demnach nach dem 2 - Faktoren - Modell nach Herzberg, Hygienefaktoren und Motivatoren harmonisieren, damit einerseits keine Unzufriedenheit durch Erlebnisse/ Umstände im Arbeitsumfeld erzeugt werden und andererseits Arbeitszufriedenheit entwickelt wird, durch persönlichkeitsrelevante Merkmale der Arbeit.

Herzberg zeigt damit auf, dass positive Gefühle eher und häufiger mit den Inhalten der Arbeit verbunden und negative Gefühle häufiger auf die Arbeitsumgebung zurückzuführen sind17.

3.2. Arbeitszufriedenheitsformen nach Bruggemann

Nach Bruggemann 18 lässt sich die Arbeitszufriedenheit nach der Arbeitssituation und dem Prozess ihrer Entstehung differenzieren:

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Quelle: Entnommen aus Schuler, H., 2006, S. 34

Abb.1 Formen der Arbeitszufriedenheit und -unzufriedenheit nach Bruggemann

Das Modell in der Abbildung zeigt, dass hinter einer Aussage wie z.B. „ich bin zufrieden mit meiner Arbeit“ unterschiedliche Definitionen stehen, die aus verschiedenen Prozessen der Entstehung resultieren.

[...]


1 Bröckermann, R., 2001, S. 464

2 Vgl. Bröckermann, R., 2001, S.464

3 Vgl. Koslowski, F., 1994, S. 135

4 Vgl. Küpper, H.-U., 2001, S. 442 - 443

5 Vgl. Peemöller, Dr. V. H., 2005, S. 429

6 Mentzel, W., 2005, S. 32

7 Vgl. Bröckermann, R., 2001, S. 465

8 Vgl. Olfert, K., 2003, S. 574

9 Vgl. Koslowski, F., 1994, S. 134

10 Vgl. auch Olfert, K., 2004, S.344

11 Vgl. auch Olfert, K., 2004, S.345

12 Vgl. Nerdinger, F.W., 2003, S. 8

13 Vgl. Olfert, K., 2003, S. 332 - 333

14 Vgl. Fischer, L., 1991, S. 1

15 Nerdinger, F. W., 2003, S. 18

16 Vgl. auch Nerdinger, F. W., 2003, S. 19

17 Vgl. Schuler, H., 2006, S. 31

18 Vgl. Schuler, H., 2006, S. 33 - 34

Details

Seiten
21
Jahr
2006
ISBN (eBook)
9783638527996
Dateigröße
418 KB
Sprache
Deutsch
Katalognummer
v58666
Institution / Hochschule
FOM Hochschule für Oekonomie und Management gemeinnützige GmbH, Hochschulstudienzentrum Hamburg
Note
1,7
Schlagworte
Personalcontrolling Berücksichtigung Arbeitszufriedenheit

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