Die Steuerung von Unternehmensnetzwerken aus der Perspektive der neuen Institutionenökonomik

Inhaltsverzeichnis

Abkürzungsverzeichnis II

1 Einleitung
1.1 Problemstellung
1.2 Gang der Untersuchung

2 Grundlagen
2.1 Die Neue Institutionenökonomik
2.2 Interorganisationale Netzwerke
2.2.1 Charakteristika interorganisationaler Netzwerke
2.2.2 Formen von interorganisationalen Netzwerken

3 Steuerung von Unternehmensnetzwerken
3.1 Ansatzpunkte der Steuerung in Netzwerken
3.2 Lösungsansätze
3.2.1 Implikationen aus der Transaktionskostentheorie
3.2.2 Implikationen aus der Principal-Agent-Theorie
3.3 Kritische Würdigung - Grenzen der Steuerung

4 Zusammenfassung und Ausblick

Literaturverzeichnis

Abkürzungsverzeichnis

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

1 Einleitung

1.1 Problemstellung

Im Kern sind Kooperationen rechtlich selbständiger Unternehmen seit langem übliches Instrument in der betrieblichen Praxis. Doch auf Grund der sich immer schneller än- dernden Umweltbedingungen und den daraus resultierenden stärkeren Anpassungs- zwängen setzte sich seit Anfang der 1980er Jahre das zwischenbetriebliche Netzwerk als Weg der (Quasi-)Externalisierung und (Quasi-)Internalisierung¹ durch. Die klassi- schen Grenzen der Unternehmung werden zunehmend undeutlicher und beginnen sich aufzulösen.² Als Folge aus dieser Entwicklung sieht sich das Management verglichen zu den traditionellen Steuerungskonzepten mit neuen und ungewohnten Herausforde- rungen konfrontiert. Die Aufgabe einer hierarchischen Ordnung, statischer Führungsbe- ziehungen und zentraler Entscheidungsgremien begründen die Fragestellung, wie netz- werkartige Kooperationen gesteuert werden können. Es ist fraglich, wie das Manage- ment in Unternehmensnetzwerken institutionalisiert werden kann, welche Aufgaben es erfüllen soll und wie es effektiv und effizient eingesetzt werden kann.

Im Rahmen der Neuen Institutionenökonomik (NIÖ), die die Auswirkungen von Institutionen auf menschliches Verhalten untersucht, werden Effizienzkriterien für die Bildung und Organisation von Institutionen aufgestellt. Aus diesen organisationstheoretischen Ansätzen lassen sich Implikationen auf die Entstehung und die Steuerung, die Gegenstand dieser Untersuchung sein soll, von Unternehmensnetzwerken ableiten.

1.2 Gang der Untersuchung

Im Folgenden werden daher aus der Sicht der Neuen Institutionenökonomik Ansatz- punkte und Möglichkeiten der Steuerung in Netzwerken vorgestellt. Zu diesem Zweck werden im Kapitel 2 die Grundlagen für die späteren Ausführungen gelegt. Neben ei- nem Überblick über das Theoriegebäude der Neuen Institutionenökonomik, werden die Charakteristika und Formen von Netzwerken dargestellt. Im Anschluss daran werden im Kapitel 3 Ansatzpunkte der Steuerung betrachtet. An dieser Stelle können dann, auf Basis der bereits erarbeiteten Grundlagen, Lösungsansätze präsentiert werden, bevor diese als Abschluss des Kapitels kritisch reflektiert werden. Dabei wird bewusst auf den

Property-Rights-Ansatz aus der NIÖ verzichtet, der im Kooperationskontext kaum Erkenntnisvorteile bringt und dessen Inhalte sowohl in der Transaktionskosten- als auch in der Principal-Agent-Theorie aufgegriffen und verarbeitet werden.³ Abschließend soll im Kapitel 4 eine Zusammenfassung der Ergebnisse sowie eine Einordnung dieser in den Gesamtkontext erfolgen. Ferner wird ein Ausblick auf zukünftige Entwicklungen in der betriebswirtschaftlichen Forschung und Praxis gegeben.

2 Grundlagen

2.1 Die Neue Institutionenökonomik

Die NIÖ beschreibt Auswirkungen von Institutionen auf menschliches Verhalten, um eine effiziente Gestaltung von Institutionen zu ermöglichen. Allerdings bildet die NIÖ kein einheitliches Theoriegebäude, sondern gliedert sich in drei Ansätze (Property- Rights, Transaktionskosten und Principal Agent), die sich gegenseitig in Teilen über- lappen. So sind allen drei Theorien die Annahmen gemein, dass das menschliche Ver- halten durch individuelle Nutzenmaximierung, begrenzte Rationalität, opportunistisches Verhalten und methodologischen Individualismus gekennzeichnet ist. Zur Verdeutli- chung der Inhalte wird im Folgenden einzeln auf jeden Ansatz eingegangen, wobei der Property-Rights-Ansatz nur zum Zwecke der Vollständigkeit kurz dargestellt wird.⁴

Im Zentrum des Property-Rights Ansatzes stehen die Gestaltung und Verteilung von Handlungs- und Verfügungsrechten (property rights) an Gütern. Diese Rechte lassen sich wiederum in Einzelrechte zerlegen.⁵ Durch vertragliche Vereinbarungen werden Rechte eingeschränkt oder übertragen, so dass sie konzentriert oder verdünnt (eingeschränkt) vorliegen können. Neben Transaktionskosten, die bei Übertragung und Durchsetzung der Rechte anfallen, beschreibt der Ansatz ferner externe Effekte, die unkompensierte Nutzenveränderungen bei anderen Gesellschaftsmitgliedern darstellen. Daraus ergibt sich, dass die Summe aus Transaktionskosten und externe Effekte minimiert werden sollte, das Effizienzkriterium nach dem Property-Rights Ansatz. Generell kann festgestellt werden, je vollständiger einem Akteur die Rechte an einem Gut zugeordnet sind, desto effizienter ist der Umgang mit diesem.⁶

Im Gegensatz zur Property-Rights-Theorie steht in der Transaktionskostentheorie die einzelne Transaktion im Vordergrund. Der Begriff der Transaktionskosten beschreibt die bei einer Transaktion - einem Austauschgeschäft - anfallenden Kosten für die Inan- spruchnahme des Marktes.⁷ Diese werden in Kosten für Suche, Verhandlung, Tausch, Absicherung und Anpassung klassifiziert.⁸ Durch die Höhe der Transaktionskosten las- sen sich Kriterien für eine In- oder Externalisierung einzelner Transaktionen aufstellen. Das Effizienzkriterium ist dabei, eine Minimierung der Transaktionskosten zu errei- chen.

Um die Vielzahl unterschiedlicher Transaktionen zu analysieren, erarbeiteten Milgrom und Roberts⁹ fünf Kriterien, diese zu charakterisieren: (1) Die Spezifität der Transakti- on / Investition, (2) die Unsicherheit, (3) die Häufigkeit, (4) die Messbarkeit der durch die Transaktion geschaffene Ware und (5) die Interdependenzen mit anderen Transakti- onen. Dazu kann auch noch die Transaktionsatmosphäre ergänzend angeführt werden.¹⁰ So schreiben Wolff / Neuburger: „ Je spezifischer (h ä ufiger, unsicherer, komplexer und strategisch bedeutsamer) eine Leistung f ü r einen Wirtschaftsakteur ist, desto eher wird er sie aus Effizienzgr ü nden selbst bzw. im eigenen Unternehmen herstellen. “¹¹

In der Praxis lassen sich allerdings die Transaktionskosten nur schwer ermitteln, was immer wieder als Kritik dieses Ansatzes angeführt wird. Zudem werden Umweltfakto- ren im Wesentlichen ausgeblendet und stattdessen nur Leistungsbeziehungen im Allge- meinen betrachtet.¹²

Während die beiden bisher dargestellten Ansätze eher allgemein auf die Allokationswirkungen und Transaktionsbeziehungen eingegangen sind, beschäftigt sich der Principal-Agent-Ansatz spezifischer mit der Beziehung zwischen Principal (Auftraggeber) und Agent (Auftragnehmer).¹³

Fundamental für die Beziehung zwischen Agent und Principal ist eine Informations- asymmetrie zu Gunsten des Agenten. Diese eröffnet diskretionäre Handlungsspielräume zum persönlichen Vorteil des Agenten. Man unterscheidet hidden characteristics, hid- den action oder hidden information und hidden intention. Diese Aktionen führen dann

zu einer ungünstigen Auswahl des Principals (adverse selection) bei eigennützlichem Handeln des Agenten (moral hazard).¹⁴

Um diese Verhaltensweisen zu verhindern, setzt der Principal Kontroll- und Informati- onssysteme ein. Die Maßnahmen umfassen ein Screening des Agenten, ein Signalling des Agenten selber und ein Self-Selection, bei dem der Principal mehrere Angebote macht und die Entscheidung des Agenten Rückschlüsse auf seine Eigenschaften zulässt. Die dabei entstehenden Kosten werden analog zur Transaktionskostentheorie Agency- Kosten genannt und sind die Differenz der bei vollkommener Information theoretischen Optimallösung und der mit Informationsdefiziten realisierten Lösung.¹⁵ Der Principal befindet sich somit in einer Trade-Off Position zwischen der Minimierung der Agency- Kosten und dem Abbau der Informationsasymmetrie. Daher wird versucht, die Risiken mit entsprechenden Anreizsystemen und Verträgen zu reduzieren. Durch verhaltensori- entierte Verträge, bei denen die Kontrolle des Agenten direkt am Verhalten ansetzt, oder durch ergebnisorientierte Verträge, die an durch den Agenten beeinflussbare Größen gekoppelt sind, können Interessensangleichungen bei unterschiedlicher Risikoverteilung erreicht werden. Im Idealfall decken sich dadurch die Ziele des Agenten und die des Principals.¹⁶

2.2 Interorganisationale Netzwerke

2.2.1 Charakteristika interorganisationaler Netzwerke

Netzwerke werden in der Literatur häufig als Hybride bezeichnet, die zwischen den bekannten Koordinationsformen Markt und Hierarchie liegen.¹⁷ Je nach Ausgestaltung haben sie mehr marktlichen oder mehr hierarchischen Charakter. Netzwerke sind eine Form der zwischenbetrieblichen Kooperation, die Sydow als „ eine auf die Realisierung von Wettbewerbsvorteilen zielende Organisationsform ö konomischer Aktivit ä ten [ … ], die sich durch komplex-reziproke, eher kooperative denn kompetitive und relativ stabile Beziehungen zwischen rechtlich selbst ä ndigen, wirtschaftlich jedoch zumeist abh ä ngi- gen Unternehmen “¹⁸ beschrieben hat.

Die Motive der Netzwerkbildung liegen im Wesentlichen in der Reduktion der Marktri- siken, Akquise von fehlendem Know-How oder Kapital und dem Setzen von Branchen-

standards. Dabei besteht das Netzwerk aus mehr als zwei Mitgliedern, ohne zwingend einen fokalen Akteur oder ein Zentrum zu haben. Vielmehr wird durch Verträge und / oder Absprachen ein polyzentrisches System aufrechterhalten. Dennoch stimmen die Partner gegenseitig ihre betrieblichen Funktionen wiederholt aufeinander ab, so dass sie gegenüber Externen als homogene Gruppe auftreten können. Durch die Kombinierung der Spezialisierungskenntnisse der Mitglieder werden Wettbewerbsvorteile und in der Regel economies of scale erzielt.¹⁹ Aus Sicht der Transaktionskostentheorie ist ein Netzwerk dann sinnvoll, wenn - durch die relativ geringe Spezifität und strategische Bedeutung der Aufgabe - eine hierarchische Koordination abzulehnen gleichsam aber - auf Grund der hohen Veränderlichkeit und Komplexität - eine marktliche Koordination ebenfalls nicht effizient ist.²⁰

2.2.2 Formen von interorganisationalen Netzwerken

Bei der Einordnung der unterschiedlichen Netzwerke erscheinen die Merkmale Steuerungsform und Stabilität besonders von Bedeutung. Durch die Gegenüberstellung der beiden Merkmale können die vier Grundtypen Projektnetzwerk, strategisches Netzwerk, regionales Netzwerk und virtuelles Unternehmensnetzwerk trotz unscharfer Grenzen voneinander unterschieden werden.²¹

Das Projektnetzwerk kann als das „klassische“ Netzwerk bezeichnet werden. Großprojekte in der Bau-, Film oder Werftindustrie werden in der Regel in einem Konsortium abgewickelt. Dabei sind eine zeitliche Befristung und die hohe Spezifität des Produktes Grundmerkmale. Ferner werden diese Netzwerke sehr dynamisch gehalten, da oft nur ein fokales Unternehmen, z.B. der Generalunternehmer, die ganze Projektdauer im Netzwerk tätig ist. Die restlichen Unternehmen treten erst später ein oder scheiden schon vor Abschluss des Projektes aus. Durch den fokalen Akteur wird das Projektnetzwerk nahezu hierarchisch gesteuert.²²

Im Gegensatz dazu ist das regionale Netzwerk eher stabil, längerfristig und heterar- chisch aufgestellt. Regionale Netzwerke wie z.B. im Silicon Valley haben keinen foka- len Akteur, der das Netzwerk im Ganzen beeinflussen oder sogar lenken könnte. Hier sind alle Mitglieder nahezu gleich gestellt.

[...]

¹ vgl. SYDOW (1995), S. 630.

² vgl. PICOT / REICHWALD / WIGAND (2001), S. 2.

³ vgl. WOHLGEMUTH (2002), S. 48; WOLFF / NEUBURGER (1995), S.84.

⁴ vgl. PICOT / DIETL / FRANCK (1999), S. 54-55.

⁵ vgl. ALCHIAN / DEMSETZ (1972), S. 783; FURUBOTN / PEJOVICH (1972), S. 1140.

⁶ vgl. EBERS / GOTSCH (1999), S. 201-203.

⁷ vgl. grundlegende Literatur dazu: WILLIAMSON (1985).

⁸ vgl. KREIKEBAUM / GILBERT / REINHARDT (2002), S. 30.

⁹ vgl. MILGROM / ROBERTS (1992), S. 30-34.

¹⁰ vgl. PICOT / DIETL / FRANCK (1999), S. 72-73.

¹¹ WOLFF / NEUBURGER (1995), S. 78.

¹² vgl. HESS (2002), S. 35-36.

¹³ vgl. KREIKEBAUM / GILBERT / REINHARDT (2002), S. 34.

¹⁴ vgl. WOLFF / NEUBURGER (1995), S. 82.

¹⁵ vgl. PICOT / DIETL / FRANCK (1999), S. 86-87.

¹⁶ vgl. EISENHARDT (1989), S. 58-65.

¹⁷ vgl. KREBS / ROCK (1994), S. 325-327.

¹⁸ SYDOW (1992), S. 79.

¹⁹ vgl. THOMMEN / ACHLEITNER (2003), S. 793-794.

²⁰ vgl. WOLFF / NEUBURGER (1995), S. 84-85; SYDOW (2001), S.256-257.

²¹ vgl. SYDOW (1999), S. 284-287.

²² vgl. KREIKEBAUM / GILBERT / REINHARDT (2002), S. 158.