Wie wird eine Kostenführerschaftsstrategie entwickelt?

Inhaltsverzeichnis

2 Abbildungsverzeichnis

3 Vorwort

4 Was ist eine Kostenführerschaftsstrategie?

5 Preisstrategien
5.1 No-Frills-Strategie
5.2 Niedrigpreisstrategie

6 Strukturelle Kostenvorteile
6.1 Skaleneffekte
6.2 Verbundeffekte
6.3 Erfahrungseffekte

7 Erfolgsfaktoren
7.1 Kostenführerschaft im eigenen Segment
7.2 Effektives Beschaffungsmanagement
7.3 Höchste Gesamtproduktivität in der Branche
7.4 Konzentration des eingesetzten Kapitals
7.5 Die Unternehmenskultur des Kostenführers

8 Chancen und Risiken einer Kostenführerschaftsstrategie
8.1 Chancen
8.2 Risiken

9 Literaturverzeichnis

2 Abbildungsverzeichnis

Abbildung 1: Differenzierungs- und Kosten-/Preisführerschaftsstrategie

Abbildung 2: Skaleneffekte im Marketingbereich 6-8

3 Vorwort

Die Kostenführerschaftsstrategie dient einem Unternehmen dazu, sich an die Spitze im Wettbewerb mit seinen Konkurrenten zu setzen. Diese Strategie zeichnet sich dadurch aus, dass sie dem Wirtschaftsunternehmen einen Kostenvorteil verschafft ohne dass Produktqualitätsstandards verloren gehen. Um Kostenführer zu bleiben, ist es notwendig ständig daran, zu arbeiten.

In dieser Seminararbeit werden die wichtigsten Techniken zur Umsetzung und Erhaltung der Kostenführerschaftsstrategie behandelt. Zum Schluss folgt noch ein kurzes Fallbeispiel zum Thema.¹

4 Was ist eine Kostenführerschaftsstrategie?

Der Kostenvorsprung eines Unternehmens im Verhältnis gegenüber seinen Kon- kurrenten entsteht durch wirkungsvollere Verfahren in der Entwicklung, in der Herstellung und der Vermarktung seiner Produkte. Außerdem sorgt die Unter- nehmensstruktur für einen weiteren Kostenvorteil. Durch diese Vorteile gelingt es einem Marktteilnehmer auch auf Märkten, auf denen der Konkurrenzkampf sehr intensiv betrieben wird, hohe finanzielle Gewinne zu erzielen2. Dem Kunden werden Erzeugnisse angeboten, die in der Regel etwas günstiger als die der Mit- konkurrenten sind und dabei in ihrer Beschaffenheit den Anderen um nichts nach- stehen. Diese Gegebenheit hat zur Folge, dass diese Produkte verstärkt vom Nach- frager verlangt werden. Daraus resultiert wiederum ein Umsatzwachstum des Her- stellers. Um es nochmals zu verdeutlichen, dieser Plan funktioniert, nur wenn Qualitäts- und Serviceverluste ausbleiben und für den Kunden ein Preis- Leistungsvorteil erkennbar ist. Die Kostenführerschaftsstrategie ist nur auf stark nachgefragten Märkten realisierbar, die ausreichende Produktionsstandardisierung erlauben. Ein Unternehmen muss aber nicht zwangsläufig der günstigste Anbieter sein. Die eigentliche Idee der Kostenführerschaft steht eher für einen Gesamt- kostenvorteil gegenüber den Wettbewerbern, der als Nebeneffekt einen günsti- geren Verkaufspreis zur Folge haben kann.²

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 1: Differenzierungs- und Kosten-/Preisführerschaftsstrategie³

5 Preisstrategien

Die Kostenführerschaftsstrategie lässt zwei verschiedene Preisstrategien zu. Bei diesen Strategien handelt es sich um die „No-Frills“-Strategie und um die Niedrigpreisstrategie. Hierauf wird im nachfolgenden Text eingegangen.⁴

5.1 No-Frills-Strategie

Die „No-Frills“-Strategie steht für eine schlichte Produktpolitik. Bei deren Umsetzung auf jeden möglichen Zusatznutzen des Erzeugnisses verzichtet wird. Die Einkaufsatmossphäre, die Produktgestaltung, das Image des angebotenen Produktes und der Kundendienst spielen eine untergeordnete Rolle. Diese Gegebenheiten zielen darauf ab, das Produkt mit dem günstigsten Marktpreis in den Verkauf zu bringen. Der Abnehmer dieses Erzeugnisses nimmt hierbei in Kauf, dass nur die Grundanforderungen erfüllt werden.⁵

5.2 Niedrigpreisstrategie

Die Niedrigpreisstrategie beabsichtigt den Preis des eigenen Produktes unter dem Preis von Konkurrenzprodukten zu halten. Oftmals genügt es auch den Preis nur günstiger erscheinen zu lassen. Sodass der Preis in der Auffassung des Kunden, als der Niedrigste erscheint. Die Beurteilung von „günstig“ ist dabei im Hinblick auf die Ausstattung, die Beschaffenheit und die Unterscheidungsmerkmale ge- genüber anderen Produkten zu betrachten. Die Gefahr der Niedrigpreisstrategie liegt darin keinen eindeutigen Kostenvorteil in Bezug auf die Konkurrenz, zu er- reichen. In vielen Fällen kommt es dazu, dass zusätzliche Wettbewerber in den Markt mit einsteigen und sich auf diese Weise die Gewinne auf mehrere Anbieter verteilen. Am Ende dieses Preiskampfes steht dann immer der Kostenführer. Das kann allerdings nur ein Markteilnehmer sein. Daher muss jedes Unternehmen, dass die Niedrigpreisstrategie anwendet, laufend Überlegungen anstellen, wie der Kostenvorsprung erhalten bleibt. Es wird angestrebt weitere Marktteilnehmer aus dem Wettbewerb zu befördern. Zudem sollen keine Konkurrenten mehr hinzu- kommen. Außerdem sorgt die Niedrigpreisstrategie für eine optimale Ausnutzung der Kapazitäten. Das Unternehmen hat strengstens darauf zu achten, dass auf- grund des niedrigen Verkaufspreises nicht die Qualität des Erzeugnisses leidet.⁶

6 Strukturelle Kostenvorteile

Um die Kosten zu optimieren, untergliedert man die Kostenführerschaftsstrategie in kleine Strategieeinheiten. Bei denen man jeweils vom Erfahrungskurven- konzept ausgeht.⁷Die von der Boston Consulting Group stammenden Entwürfe stellen die Beziehungen zwischen den Kostenentwicklungen eines Erzeugnisses und den kumulierten Produktionsmengen dar. Man kann sagen, sobald sich die Produktionsmenge verdoppelt, fallen die Stückkosten eines Unternehmens um 30 Prozent.

Daraus lässt sich ableiten, dass derjenige Wettbewerber mit der größten Produk- tionsmenge, die besten Aussichten auf den höchsten Marktanteil hat. Schließlich hat er dann auch die geringsten Stückkosten. Der Wettbewerber besitzt dann die Kostenführerschaft und verfügt nebenbei noch über den größten Marktanteil. Die Erfahrungskurve erläutert Skaleneffekte (Economies of Scale), Lerneffekte (Economies of Learning) und Verbundeffekte (Economies of Scope).

[...]

¹ Vgl. Hungenberg, H., Strategisches Management im Unternehmen, S. 177-181

² Vgl. Venzin, M., Rasner, C., Mahnke, V., Der Strategieprozess, S. 159

³ Vgl. Hungenberg, H., Strategisches Management im Unternehmen, S. 177

⁴ Vgl. Venzin, M., Rasner, C., Mahnke, V., Der Strategieprozess, S. 160

⁵ Vgl. Venzin, M., Rasner, C., Mahnke, V., Der Strategieprozess, S. 160-161

⁶ Vgl. Weis, H., Kompendium der praktischen Betriebswirtschaft: Marketing, S. 257

⁷ Vgl. Hungenberg, H., Strategisches Management im Unternehmen, S. 188-192