Corporate Think Tanks. Innovative Zukunftsgestaltung von Unternehmen

Inhaltsverzeichnis

1. Einleitung

2. Corporate Think Tanks
2.1 Militärischer und Politischer Ursprung der Think Tanks
2.2 Ausprägungsformen und Varianten unternehmerischer Think Tanks

3. Elementare Erfolgsfaktoren eines Corporate Think Tanks
3.1 Visionäre Zukunftsgestaltung und unternehmerische Strategie
3.2 Inspirierende Raumkonzepte für kreative Höchstleistung
3.3 Teamzusammensetzung und Organisation
3.3.1 Mindset und Wertevorstellung der Akteure
3.3.2 Konstruktiver Nutzen von Heterogenität
3.3.3 Selbstorganisation als Schlüssel zum Erfolg
3.3.3.1 Varianten der Selbstorganisation
3.3.3.2 Selbstorganisierte Teams – Wozu?
3.3.3.3 Selbstführung in der Praxis
3.4 Design Thinking als Tool und Erfolgskonzept

4. Praxistips für ein zielorientiertes Vorgehen

5. Fazit

6. Literaturverzeichnis

7. Anhang

Abbildungsverzeichnis

Abbildung 1: Organisationsvarianten selbstorganisierter Teams

Abbildung 2: Schritte im Design-Thinking-Prozess

1. Einleitung

„The Times they are a-changing“ lautet der Titel des weltbekannten Songs Bob Dylans, der sich auf den unumgänglichen Wandel und die damit in Verbindung stehende Notwendigkeit bezieht, die Augen offen zu halten und aktiv zu werden. Dieser bereits 1964 veröffentlichte Liedtext ist in der heutigen Zeit besonders aus unternehmerischer Sicht aktueller und brisanter denn je zu verstehen.

Seit Beginn der 1990er Jahre kommt es immer häufiger vor, dass namhafte Unternehmen scheitern und gänzlich vom Markt verschwinden. Hiervon waren auch bekannte Traditionsunternehmen wie beispielsweise Grundig und AEG, die Versandhäuser Quelle und Neckermann, wie auch die Handelshäuser Schlecker und Praktiker betroffen.¹

Gründe für das Scheitern von Unternehmen liegen neben der Globalisierung und der damit entstehenden weltweiten Konkurrenz bei immer neuen Technologietrends und rasanten Wettbewerbs- und Marktveränderungen mit denen viele Unternehmen nicht mehr mithalten können. Ebenso sehen sich bestehende Firmen mit Themen der Digitalisierung und Automatisierung, so wie dem Aufkommen unzähliger neuer, potentiell wachstumsstarker Start-ups konfrontiert und in ihrer Existenz bedroht.² Die Folgen dieses fortschreitenden Wandels sind sehr deutlich zu erkennen, betrachtet man die durchschnittliche Lebensdauer der S&P 500 Unternehmen.³ Lag diese vor fünf Jahrzehnten noch bei 40 Jahren, ist sie bis 2017 auf nur zwölf Jahre gesunken.⁴ Im Gegensatz hierzu entstehen in der Start-up-Szene ständig neue und innovative Geschäftsmodelle, die versuchen durch Agilität, Dynamik und Kreativität auf einem globalisiertem Markt zu bestehen.⁵ Das frühzeitige Erkennen von Wachstumsmärkten und Kundenpräferenzen sowie kontinuierliche Innovation, iterative Prozesse und schnelles Experimentieren sollten zu den Kernkompetenzen moderner Unternehmen zählen.⁶ Eine Methode, um bereits bestehende Unternehmen zukunftsfähig und attraktiv zu gestalten, sind schnelle, selbstorganisierte und experimentelle Teams im Rahmen von Corporate Think Tanks.⁷ Dies können Foren, Projektgruppen oder Geschäftsbereiche sein, die für das Unternehmen systematisch Zukunftschancen identifizieren und in kurzer Zeit umsetzbare Ideen, Konzepte und Innovationen generieren.⁸

Ziel dieser Arbeit ist es, zu analysieren und aufzuzeigen, inwiefern die spezielle Arbeitsweise eben solcher Think Tanks Agilität, Flexibilität und Kreativität, wie auch schnelle Reaktionsfähigkeit auf sich ändernde Außeneinflüsse und disruptive Innovationen, sowie kontinuierliche Innovation im Sinne der ganzheitlichen Organisation fördern und garantieren können.

Hierfür wird zuerst der politische Ursprung von Corporate Think Tanks kurz erklärt und auf deren verschiedene Ausprägungsformen näher eingegangen. Daraufhin liegt das Augenmerk auf elementaren Erfolgsfaktoren eines Corporate Think Tanks, die in visionäre Zukunftsgestaltung und Strategie, Teamzusammensetzung und Organisation, Räumlichkeiten, sowie dem Konzept des Design Thinking gegliedert sind. Nach der detaillierten Recherchearbeit zu den einzelnen Kapiteln, welche durch Ergebnisse aktueller Studien und einer Vielzahl an Beispielen aus der unternehmerischen Praxis untermalt werden, beinhaltet der letzte Teil dieser Arbeit Praxistips für ein zielorientiertes Vorgehen im Rahmen der Denkfabrik und hinsichtlich der Ergebnisimplementierung im Unternehmen.

2. Corporate Think Tanks

Seit einigen Jahren wird der Begriff „Think Tank“ in einem unternehmerischen Kontext verwendet. Man versteht darunter spezielle Organisationsformen wie Foren, Projektgruppen oder Unternehmensbereiche, die sich mit zukunftsgerichteten und strategischen Fragestellungen beschäftigen.⁹

Die meist interdisziplinären Teams aus Mitarbeitern sollen Zukunftschancen systematisch identifizieren und analysieren sowie Ideen, Konzepte und Innovationen generieren und somit einen Beitrag zur Erreichung von Unternehmenszielen leisten. Oftmals sind auch externe Teammitglieder wie beispielsweise Experten, Kooperationspartner, Kunden oder Experten aus fernen Industrien Teil des Think Tanks. Der Einsatz unternehmerischer Denkfabriken hat ebenso die Zielsetzung, die Zukunftssicherung von Unternehmen aktiv zu gestalten.¹⁰ Ein weiteres Merkmal von Corporate Think Tanks ist die spezielle Vorgehensweise, die auf kultureller Ebene inspirierend und kreativitätsfördernd auf die Teilnehmer wirken kann.

Sie entfalten ihre volle Wirkung durch die Kombination aus einem für die Themenstellung passenden Format, kreativen Menschen, einem inspirierenden Durchführungsort sowie einem geeigneten Methodenset. Innerhalb solcher Think Tanks wird versucht, den kreativen Spirit der Start-ups zu imitieren.¹¹ Im Kontext dieser Definition stellt der Begriff Corporate Think Tanks einen Oberbegriff für gleichermaßen verwendete Termini dar. Andere Bezeichnungen wie zum Beispiel Denkfabrik oder Strategieworkshop, Innovation Labs, Ideen Hothouse, Ideation Slam, Kreativforum oder Zukunftswerkstatt werden synonym verwendet. Ursprünglich wurde der Begriff Think Tank in einem militärischen Kontext und der Politikberatung angewendet.¹²

2.1 Militärischer und Politischer Ursprung der Think Tanks

Um die spezielle Denk-und Arbeitsweise unternehmerischer Think Tanks besser verstehen zu können ist es sinnvoll die militärischen und politischen Wurzeln kurz näher zu betrachten.

Der Begriff Think Tank wurde erstmals in militärischem Kontext verwendet. Während des zweiten Weltkriegs wurden damit abhörsichere Räume bezeichnet (Tanks), in denen Fragestellungen der strategischen Kriegsführung behandelt wurden (Think). Seit den 1950er Jahren etablierte sich die Bezeichnung „Think Tank“ auch zunehmend in der Politikberatung und für Forschungsinstitute.¹³

Eine Definition politisch und gesellschaftlich ausgerichteter Denkfabriken liefert der Politikwissenschaftler Martin Thunert. Diese lautet wie folgt: „Privat oder öffentlich finanzierte, praxisorientierte Forschungsinstitute, die wissenschaftlich fundiert praxisbezogene und praxisrelevante Fragestellungen behandeln und im Idealfall entscheidungsvorbereitende Ergebnisse und Empfehlungen liefern.“¹⁴ Diese Think Tanks sind insbesondere durch ihre analytische Vorgehensweise, die Zusammenarbeit mit anderen wissenschaftlichen Organisationen, das gemeinsame Ziel der Entscheidungsfindung, wie auch die Interdisziplinarität, Talent und Expertenwissen der Teilnehmer gekennzeichnet. ¹⁵

Eben diese Merkmale sind auch wichtiger Bestandteil unternehmerischer Think Tanks, deren unterschiedliche Ausprägungsformen im Folgenden genauer aufgezeigt werden.

2.2 Ausprägungsformen und Varianten unternehmerischer Think Tanks

Grundsätzlich gibt es hinsichtlich betrieblicher Think Tanks zwei Ausprägungsformen. Hierbei lässt sich zwischen der analysierenden und der gestaltenden Form unterscheiden. Letztere werden auch als „Do Tanks“ oder „Idea Tanks“ bezeichnet.

Analysierende Denkfabriken ähneln in ihrem Mindset den politischen Think Tanks in punkto der tendenziell analytischen und rationalen Vorgehensweise. Ziel ist es, Wachstumsmärkte auf Grund sich abzeichnender technologischer oder gesellschaftlicher Entwicklungen zu identifizieren, und die Unternehmensführung in Entscheidungsfindung und Konzeptionsfragen zu unterstützen. Das Outcome wird hierbei meist als Ergebnisbericht präsentiert.

Innerhalb eines gestaltenden Think Tanks stehen hingegen die Tätigkeiten im Vordergrund, die auf eine Analyse folgen. Hierbei sollen durch kreatives und visionäres Arbeiten Konzepte und Lösungen für spezifische Problemstellungen oder Innovationen entstehen. In der unternehmerischen Praxis kommt es jedoch häufig vor, dass beide Ausprägungsformen vermischt werden und innerhalb der Denkfabrik sowohl analysiert, wie auch gestalterisch gearbeitet wird. Think Tanks können also einerseits als Zukunftsforum oder Strategiebeirat fungieren, wenn man beide Formen voneinander getrennt hält. Kombiniert man „Do“-und „Think“ Tätigkeiten entfaltet sich die Zusammensetzung zu einem Kreativworkshop.¹⁶

Neben der Unterscheidung zwischen analytischen und gestalterischen Think Tanks lassen sich drei Varianten hinsichtlich des Durchführungsort und der Zeitspanne unterscheiden. Diese werden im Folgenden kurz erklärt.

Corporate Think Tanks als externe Dienstleistung darauf spezialisierter Agenturen, sind darauf ausgelegt, neue Produktideen und Lösungen für sonstige Problemstellungen zu entwickeln. Die Inanspruchnahme solcher kommerzieller Think Tanks eignet sich grundsätzlich für jede Unternehmensgröße.

Eine zweite Variante der Think Tanks ist die Durchführung in Form von zeitlich begrenzten Projekten und Workshops. Diese können auf Grund des geringen Aufwands auch leicht innerhalb einer Abteilung oder eines Funktionsbereichs für strategische Zwecke initiiert werden. Ziel dieser Workshops ist es in kurzer Zeit neue Ideen zu generieren die auf effizienten und zielführenden Analysen basieren. Die dritte Variante, welche auch im Fokus dieser Arbeit stehen soll bezieht sich auf Corporate Think Tanks als ausgegliederte Bereiche eines Unternehmens. Die räumliche Distanz spielt hierbei eine entscheidende Rolle. Durch die Auslagerung der Zukunftswerkstatt entsteht eine Trennung zu den im Unternehmen vorherrschenden Strukturen und Hierarchien die einer idealen Kreativitätsentfaltung andernfalls im Wege stehen können. Auf dieses Phänomen wird im Rahmen des Abschnitts 3.2 detaillierter eingegangen. Diese Variante der Denkfabrik ist häufig als „Do Tank“ anzusehen und in einer „Start-up Umgebung“ wie beispielsweise dem Silicon Valley angesiedelt, um die dynamischen Entwicklungen der Gründerszene vor Ort mit zu verfolgen. Eine Alternative dazu bilden initiierte Joint Ventures oder die Beteiligung der Unternehmen an Start-ups. Dieses Format permanenter Think Tanks eignet sich aufgrund des hohen Aufwands insbesondere für Großunternehmen.¹⁷

3. Elementare Erfolgsfaktoren eines Corporate Think Tanks

Grundsätzlich gibt es vier wichtige Faktoren für den Erfolg einer Denkfabrik. Diese werden in folgende Gliederungspunkte aufgeteilt:¹⁸

- Vorüberlegungen bezüglich visionärer Zukunftsgestaltung und unternehmerischer Strategie
- Inspirierende Locations und kreativitätsfördernde Raumkonzepte
- Teamzusammensetzung und Selbstorganisation
- Angewandte Methoden

Letzteres bezieht sich speziell auf die Methode des Design Thinking. Jeder einzelne dieser vier elementaren Erfolgsfaktoren trägt auf spezifische Art und Weise zum Gelingen eines Think Tanks bei. Im Folgenden wird nun genauer auf das Thema der visionären Zukunftsgestaltung und des Zusammenhangs zwischen unternehmerischer Strategie und Corporate Think Tanks eingegangen.

3.1 Visionäre Zukunftsgestaltung und unternehmerische Strategie

„ Das größte Risiko ist es, kein Risiko einzugehen. In einer Welt, die sich rasend schnell verändert, ist die einzige Strategie, die zum Scheitern verdammt ist keine Risiken einzugehen.“¹⁹ Dieses Zitat Mark Zuckerbergs, Gründer und CEO von Facebook, beschreibt, wie wichtig es in heutiger Zeit für Unternehmen ist, eine hohe Risikobereitschaft zu zeigen und Neues zu wagen. Eben diese hohe Bereitschaft, Risiken einzugehen ist unteranderem kennzeichnend für das zukunftsorientierte Mindset moderner Organisationen.²⁰ Des Weiteren liegt der Fokus innovativer Unternehmen auf kontinuierlicher Innovation, der Wahrnehmung zukünftiger Chancen und dem Erkennen disruptiver Entwicklungen. Misserfolge werden nicht als Fehler, sondern als Informationsquelle für notwendige Richtungsänderungen betrachtet. Dieser visionäre Denkansatz steht dem Handeln konservativer Unternehmen gegenüber, welches durch das Festhalten an vergangenen Erfolgen und bewährten Vorgehensweisen, sowie geringer Risikobereitschaft gekennzeichnet ist.²¹ Diese Form der Zukunftsorientierung kann dazu führen, dass Suchfelder und Zielsetzungen für einen Corporate Think Tank begrenzt werden und disruptive Ideen durch den konservativen Denkansatz des Unternehmens von vornherein ausgeschlossen werden.

Ein Beispiel hierfür ist die 1984 im Silicon Valley gegründete TK/IT-Firma Cisco Sytsems die während der 1990er Jahre, zu einem Global Player wurde. Da die Wachstumsrate des Unternehmens um die Jahrtausendwende erheblich sank, wurde das Inhouse-Start-up „ Emerging Technology Group “ gegründet. Der Think Tank hatte die konkrete Zielsetzung, innerhalb der nächsten fünf Jahre 20 neue Produkte zu entwickeln, die das Verkaufsvolumen von mindestens einer Milliarde US-Dollar gewährleisten sollten.²² Eine weitere Rahmenbedingung war, dass bereits bestehende Produkte durch die entstehenden Innovationen ergänzt, jedoch keinen Falls verdrängt werden sollten. Neben der eigenständigen Entwicklung innovativer Ideen wurde im Zusammenhang mit der „ Emerging Technology Group “ auch ein Open-Innovation-Ansatz verfolgt, um durch international ausgeschriebene Innovationswettbewerbe Inspiration von außen zu nutzen. Trotz aller Maßnahmen hat Cisco Systems auf Grund aggressiver Konkurrenz und moderner Technologien heute große Schwierigkeiten auf dem Markt zu bestehen.²³ Analysiert man den Grund des Scheiterns der „ Emerging Technology Group “, lag dieser an der bewussten Anweisung, nur solche Innovationen zu generieren, die bestehende Produkte nicht verdrängen durften. Heute ist die Organisation jedoch genau davon betroffen, dass disruptive Ideen von konkurrierenden Unternehmen vorangetrieben wurden.²⁴

Dieses Praxisbeispiel verdeutlicht zum einen die Bedeutung konkret formulierter Ziele und präzise abgesteckter Rahmenbedingungen, wie auch die Wichtigkeit über den „unternehmerischen Tellerrand“ hinauszublicken.

Eine zentrale Vorüberlegung für den Erfolg eines Think Tanks besteht in der Reflexion der eigenen Denkhaltung hinsichtlich visionärer oder konservativer Zukunftsorientierung. Neue, radikale Ideen zu entwerfen macht nur dann Sinn, wenn diese auch zum Mindset der Gesamtorganisation und zur Erwartungshaltung der Führungsebene passen. Die Kommunikation zwischen Teilnehmern der Denkfabrik und den Entscheidungsträgern im Topmanagement spielt hierbei gleichfalls eine entscheidende Rolle um Akzeptanz und den Willen zur Umsetzung zu garantieren. Ebenso wichtig ist die Einbettung der Zukunftswerkstatt in die Unternehmensstrategie.²⁵ Hierbei besteht in zweierlei Hinsicht ein Zusammenhang. Der Einsatz von Corporate Think Tanks für den Prozess der Strategiefindung oder –überarbeitung, sowie im Rahmen der Strategieimplementierung. Ersteres wird durch analytische Think Tanks verwirklicht. Innerhalb dieser Denkfabriken werden Analysen bezüglich des Unternehmens selbst, dessen Umfeld und des Marktes durchgeführt, wie auch geeignete Strategien identifiziert und bewertet. In der Praxis wird dies zur strategischen Neuausrichtung einer Organisation oder ergänzend zum Bereich des strategischen Managements eingesetzt. „Do Tanks“ dienen beispielsweise durch die Entwicklung von Innovationen der Umsetzung neuer Strategien. Diese Innovationen sollten im Einklang mit der übergeordneten Innovationsstrategie stehen, die wiederum Teil der Unternehmensstrategie ist. Der strategische Kontext ist also neben präzisen Zielen und Rahmenbedingungen, wie auch intensiver Kommunikation, essentiell für die Planung eines Corporate Think Tanks.

Neben der visionären Zukunftsorientierung und der Einbettung in die Unternehmensstrategie spielt der Durchführungsort eine entscheidende Rolle für den Erfolg. James Ludwig, Vice President, Global Designer und Product Engineer für Steelcase beschreibt die Verbindung von Innovation und Ort wie folgt: „Innovation ist eine vom Interagieren, Erforschen und Experimentieren der Menschen abhängige körperliche Aktivität. Die Orte, die die Menschen physisch und virtuell zusammenbringen, sind daher entscheidend für die Innovationsergebnisse.“²⁶ Was im gestalterischen und konzeptionellen Sinne nötig ist und welche Voraussetzungen, sowie Raumausstattungen gegeben sein sollten um eine kreativitätsfördernde Arbeitsumgebung entstehen zu lassen, wird nun genauer im nachstehenden Absatz erläutert.

3.2 Inspirierende Raumkonzepte für kreative Höchstleistung

Bereits die vielseitigen Bezeichnungen von Think Tanks wie Zukunftswerkstatt, Kreativraum, Innovation Lab, Denkfabrik oder Innovation Space drücken das Zusammenspiel zwischen Räumlichkeit und Innovation auf unterschiedliche Art und Weise aus. Das Spektrum reicht von speziell dafür gestalteten Orten, ausgedrückt durch „room“ oder „lab“, bis hin zu konkreten Konzepten, die den Innovationsraum eher als offenen Ort verstehen. Diese „spaces“ oder „hubs“ legen bewusst Wert auf die entsprechenden Entfaltungsmöglichkeiten, welche die jeweilige Location bietet.²⁷ Kreativitätsfördernde und flexible Raumkonzepte, sowie störungsfreies Arbeiten gelten als Grundsteine für erfolgreiches Schaffen im Corporate Think Tank. Wie diese in der Praxis umzusetzen sind wird in diesem Abschnitt detailliert beschrieben.

Störungsfreies Arbeiten ist eine zentrale Voraussetzung um konzentriert und zielorientiert vorzugehen und das Thema einer Zukunftswerkstatt zu bearbeiten. Um dies zu gewährleisten ist es ratsam, die Denkfabrik an einem externen Ort zu realisieren. Dies trifft vor allem dann zu, wenn es sich um Workshops handelt, deren Dauer auf einen oder mehrere Tage beschränkt ist. In Besprechungsräumen von Unternehmen ist dies beispielsweise nicht zu garantieren, da es durch kontinuierlichen E-Mail-Verkehr oder das Nebenherlaufen des operativen Tagesgeschäfts häufig zu Unterbrechungen kommen kann. Des Weiteren sind Maßnahmen, wie das Ausschalten der Mobiltelefone von Vorteil, um ein störungsfreies und fokussiertes Arbeiten zu ermöglichen. Ein Beispiel für derartige Locations sind die, im skandinavischen Raum durchaus üblichen Workshops und Foren, welche auf großen Fährschiffen durchgeführt werden. Die schwimmenden Tagungshotels, die über vollausgestattete Konferenztrakte verfügen, befahren die Routen zwischen Kiel, Kopenhagen und Oslo, als auch zwischen Stockholm und Helsinki. Hierbei sind die Teilnehmer während der Fahrzeit weitestgehend von der Außenwelt abgeschottet, was ihnen konzentriertes und störungsfreies Arbeiten ermöglicht.²⁸ Ein andres Beispiel für die externe Durchführung eines Think Tanks ist das „ Clay Street Project “ von Procter & Gambler in Cincinnati. Herfür nutzt das Unternehmen eine ehemalige Brauerei als Kreativlabor in der Nähe des Headquarters, um neue Produktideen zu entwickeln und Wachstumschancen zu identifizieren. Die multidisziplinären Teams arbeiten hier projektbezogen in den loftartig umgebauten Räumlichkeiten und Kreativzonen. Für die bis zu dreimonatige Dauer eines Projekts werden alle Teilnehmer vollständig von ihren jeweiligen Tagesaufgaben entbunden, um sich gänzlich auf die ihnen gestellte Aufgabe zu konzentrieren. Ziel dabei ist es, die kreative Denk- und Vorgehensweise eines Start-ups zu imitieren.²⁹ Neben dem störungsfreien Arbeiten ist eine flexible und abwechslungsreiche Raumausstattung ebenso von großer Bedeutung. Bei der Auswahl geeigneter Räumlichkeiten sollten zunächst pragmatische Überlegungen bezüglich Raumgröße und Ausstattung im Fokus stehen. Die physische Arbeitsumgebung soll durch vielfältig nutzbare Räume und Rückzugsorte selbstbestimmtes Arbeiten erleichtern. Offene und flexibel nutzbare Arbeitsflächen sollen mit Einzelbüros und Diskretionszonen kombiniert werden. Dies ermöglicht sowohl konzentriertes Arbeiten für jeden einzelnen Teilnehmer, wie auch Raum für kommunikative und geistreiche Teamarbeit in Gemeinschaftsbereichen. Des Weiteren soll die Kreativität angeregt werden, indem die Teilnehmer zwischen sitzender und stehender Arbeitsposition wechseln. Hierzu werden gegebenen Falls Barhocker zur Verfügung gestellt, um das Arbeiten auf Augenhöhe zu ermöglichen, falls die Belastung im Stehen zu groß werden sollte.³⁰ Ein möglichst nahtloser Medienwechsel zwischen digital und analog sollte ebenfalls in der Raumplanung berücksichtigt werden. Aus diesem Grund sollten Arbeitsmedien wie Flipcharts, Whiteboards, und technisches Equipment wie beispielsweise Augmented/ Virtual Reality, 3D-Modellierung oder physisches Rapid Prototyping zur Verfügung stehen. Eine gute Raumplanung kann demnach als Katalysator guter Prozesse und Entscheidungen dienen.³¹ Neben der passenden Ortswahl und einer abwechslungsreichen Raumausstattung wird nun näher auf kreativitätsfördernde Raumkonzepte eingegangen.

Locations, die einen so genannten „Wow-Effekt“ bei den Akteuren erzeugen, können zu einem erhöhten Maß an Motivation führen. Dieser Effekt wird zum Beispiel durch außergewöhnliche architektonische Elemente oder Designs, natürliches Tageslicht und großzügige Freiflächen erzeugt. Diese haben eine stimmungsaufhellende Wirkung auf die Teilnehmer des Projekts.³² Zudem gaben 45% einer aktuellen Steelcase Studie mit Büromitarbeitern aus aller Welt an, dass informelle Bereiche durch Ausblicke auf Natur oder Grünpflanzen verbessert werden könnten.³³ Wissenschaftliche Untersuchungen belegen außerdem, dass hohe Decken konzeptionelles Denken fördern und die Leistungsfähigkeit durch eine natürliche Umgebung mit Pflanzen und nutzbarem Außenbereich steigt.³⁴ Physische Objekte wie Lego oder Holzgegenstände, wie auch gezielte Pausenaktivitäten wie Tischfußball, oder ein Bällebad wirken inspirierend, während Tisch- und Stuhlreihen Kreativität und Kommunikationsverhalten hemmen.³⁵ Auch Tim Brown, Designer, Autor, TED - Sprecher, IDEO CEO und Mitglied des Aufsichtsrates bei Steelcase beschreibt in seinem Interview mit dem 360° Magazin ein kreativitätsförderndes Arbeitsumfeld wie folgt: „ Anders als in der Welt der analytischen oder prozessgesteuerten Arbeit, brauchen wir in einem kreativen oder kreativ geführten Unternehmen eine größere Vielfalt an Arbeitsumgebungen. Wir brauchen Umgebungen, die unterschiedliche Energieniveaus unterstützen – egal, ob es um aktive Ideenfindung, Brainstorming, Reflexionen, Konversationen oder Reviews geht. Wir brauchen auch aus akustischer Sicht verschiedenen Arten von Räumen. Wir brauchen unterschiedliche Arten von Sitzmöbeln, damit die Menschen verschiedene Energieniveaus in verschiedene Arbeitsschritte mit einbringen können. Eine der Sachen, die die Menschen meist wahrnehmen, wenn sie zu IDEO kommen, sind unsere Räume und unsere Arbeitsumgebungen. Sie sind nicht komplex und sie sind nicht notwendigerweise sehr teuer in der Anschaffung, aber sie sind vielfältig. Sie unterstützen Teams, sie unterstützen Einzelpersonen, sie unterstützen Arbeitsweisen. Und sie sind auch oft verspielt, denn wir wollen, dass die Menschen in einer optimistischen Stimmung sind, wenn sie an kreativen Problemlösungen arbeiten.“³⁶ Dieses Zitat unterstreicht einmal mehr die Wichtigkeit der eben vorgestellten Raumkonzepte und Raumausstattungen.

Ebenfalls interessant ist eine Studie der Universität Illinois, welche sich auch mit der Aussage Tim Browns hinsichtlich der akustischen Arbeitsumgebung verknüpfen lässt. Forscher fanden dort heraus, dass leichte Hintergrundgeräusche mit zirka 70 Dezibel kreativitätsfördernd sind. Dies entspricht in etwa der Lautstärke in einem normalen Café. Basierend auf diesen Erkenntnissen, ist es möglich solche Hintergrundgeräusche künstlich in einem Think Tank zu erzeugen, beispielsweise mit Hilfe der Website www.coffitivity.com.³⁷

Hinsichtlich der Farbgestaltung liefern Farbpsychologie und Neurowissenschaften Informationen bezüglich der potentiellen Farbgebung einer Zukunftsfabrik. Blau wirkt beruhigend und fördert kreatives Denken, während rot für Aufmerksamkeit, Vitalität und Ehrgeiz steht. Gelb hingegen erinnert an Licht und Sonne, kann hilfreich sein, einen freien Kopf zu bekommen und fokussiertes Denken zu fördern. Ein natürliches grün wirkt in Anlehnung an die Natur beruhigend, ebenso wie es die Farbe orange vermag Emotionen abzukühlen, Selbstbewusstsein zu steigern und Enthusiasmus zu erzeugen.³⁸ Das Projekt „ VirtualSky “ des Fraunhofer-Instituts für Arbeitswissenschaft und Organisation IAO Stuttgart, ist in diesem Zusammenhang besonders erwähnenswert. Die Wissenschaftler haben hierfür eine multispektrale LED-Lichtdecke entwickelt, die eine sowohl zeitliche als räumlich dynamische Beleuchtung ermöglicht. Die Spektren können so eingestellt werden, dass beispielsweise Tageslicht, ein Sonnenuntergang oder vorbeiziehende Wolken imitiert werden. Darüber hinaus ist es möglich, das Licht dem individuellen Benutzer anzupassen, und diesem bei einem Standortwechsel zu folgen. Aus den Forschungsergebnissen des „VirtualSky“ Projekts lassen sich daher Empfehlungen für eine gesunde Beleuchtung und angenehme Arbeitsbedingungen ableiten.³⁹

Im Zuge der Vorüberlegung bezüglich geeigneter Räumlichkeiten für einen Corporate Think Tank sollten die oben beschrieben Aspekte Berücksichtigung finden. Zum einen auf Grund ihrer positiven und kreativitätsfördernden Wirkung auf Einzelpersonen und zum anderen, weil flexibles und inspirierendes Teamwork den Kommunikationsfluss und Wissensaustausch verbessert, sowie direkten Einfluss auf die Motivation und die individuelle Leistungsfähigkeit hat.⁴⁰ Die Zufriedenheit mit der Arbeitsumgebung steht nämlich in direktem Zusammenhang mit dem Mitarbeiterengagement. Hierzu gibt es eine weitere Studie von Steelcase, die den positiven Zusammenhang zwischen einer hohen Zufriedenheit am Arbeitsplatz, und dem Mitarbeiterengagement verdeutlicht. Demnach sind nur 13 Prozent der weltweit befragten Mitarbeiter sehr motiviert und gleichzeitig sehr zufrieden mit ihrem Arbeitsplatz, während andererseits elf Prozentangaben sehr unmotiviert und sehr unzufrieden zu sein. Insgesamt zeigen die Studienergebnisse jedoch einen deutlichen Zusammenhang zwischen zufriedenstellender Arbeitsumgebung und Motivation.⁴¹

Aufgrund dieser Erkenntnisse lässt sich demnach festhalten, dass durchdachte Raumplanung für Denkfabriken also nicht nur aus funktionaler, sondern auch aus emotionaler Sicht Sinn macht. Diese Erkenntnis sollten Unternehmen zu ihrem Vorteil nutzen, um die Arbeitsplätze ihrer Mitarbeiter entsprechend zu gestalten und in die Planung mit einzubeziehen. Im folgenden Abschnitt dieser Arbeit stehen nun die Teilnehmer eines Think Tanks, wie auch deren Zusammenarbeit und Organisation im Mittelpunkt.

3.3 Teamzusammensetzung und Organisation

Die Zusammenstellung eines Teams, aus verschiedenen, interdisziplinären Akteuren, wie auch deren Organisation, ist ein weiterer essentieller Grundstein innerhalb der Vorbereitungen eines Think Tanks. Allzu oft machen Unternehmen den Fehler, nur solche Personen zu Akteuren ihrer Denkfabrik zu wählen, die auch während des Alltagsgeschäfts eine hohe Stelle innehaben. Jedoch verfügen die einzelnen Mitglieder der Führungspositionen nicht immer über die geeigneten Schlüsselqualifikationen, die für eine flexible und kreative Arbeit im Think Tank notwendig sind.⁴² Aus diesem Blickwinkel ist es besonders wichtig, interdisziplinäre Teilnehmer auszuwählen, die für die Bearbeitung des Themas den größten Nutzen aufweisen, und das Team durch breites Wissen, persönliche Stärken und vielseitige Interessen weiterbringen.

Der nachstehende Gliederungspunkt befasst sich explizit mit der Denkhaltung und den Schlüsselqualifikationen welche jedes einzelne Teammitglied verkörpern sollten. Daraufhin wird auf den Nutzen heterogener Teamzusammensetzung eingegangen.

3.3.1 Mindset und Wertevorstellung der Akteure

Als „ menschliche Fähigkeit, Probleme durch neue, originelle oder ungewöhnliche Ansätze zu lösen “ beschreibt der Experte Horst Geschka seine Definition für Kreativität.⁴³ Diese stellt eine wesentliche Grundvoraussetzung dar für innovative Problemlösungen und die Generierung neuer, vielleicht disruptiver Ideen. Laut einer Studie, die sich mit zentralen Fähigkeiten von Personen beschäftigt, welche in besonderem Maße mit der Entwicklung disruptiver Innovationen in Verbindung stehen, gibt es hierbei mehrere erwähnenswerte Übereinstimmungen. Diese Menschen sind besonders gut darin, neue, bislang unbekannte Zusammenhänge und Verknüpfungen zwischen verschiedenen Bereichen herzustellen. Hinzu kommt, dass die Assoziationsfähigkeit steigt, je mehr ein Mensch weiß, und je breiter dieses Wissen ist. So können aus der Kombination bestehender Kenntnisse aus unterschiedlichen Fachbereichen, im Zusammenhang mit visionärem Denken, neue Ideen entstehen. Des Weiteren zeichnen sich Schöpfer disruptiver Innovationen dadurch aus, dass sie viele Fragen stellen und dem „Warum“ einer Vorgehensweise auf den Zahn fühlen. Zum anderen auch durch das genaue Beobachten ihrer Umwelt, einschließlich potentieller Kunden. Beides liegt dem weitgefächerten Interesse und dem Drang nach neuen Erkenntnissen zu Grunde. Darüber hinaus bewies die Studie die starke Experimentierfreude, durch die Entwicklungsprojekte optimiert, und ein frühzeitiger Lerneffekt aus Fehlern erreicht wird. Dieses Lernen aus Fehlern, sowie die Bereitschaft und Akzeptanz überhaupt Fehler machen zu dürfen und zu wollen ist von besonderer Wichtigkeit für ein modernes Unternehmen das den Start-up Spirit verkörpern will. Johanna Frelin, CEO von Tengbom beschreibt dieses Phänomen so: „Es ist superwichtig, eine Unternehmenskultur zu schaffen, zu der ein gewisser Stolz auf Misserfolge ebenso zählt wie die Auseinandersetzung mit den Gründen, die dazu geführt haben. Dies ist der beste Weg zu lernen. Wenn sich die Menschen bei Misserfolgen sicher fühlen dann gibt ihnen das den Mut, verschiedene Lösungswege zu bedenken. Und das wiederum führt zu Innovation.“⁴⁴ Die Teilnehmer einer Denkfabrik sollten sich also nicht durch das Auftreten von Schwierigkeiten oder Fehlern in die Schranken gewiesen sehen, sondern diese möglichst früh erkennen und konstruktive Konsequenzen aus ihnen ziehen und an verbesserten Lösungen arbeiten. Neben den bereits genannten Merkmalen sind das Networking und die Vernetzung mit Personen aus verschiedenen Bereichen, deren Perspektiven gezielt als Inspiration und zum Wechsel des eigenen Blickwinkels dienen, ein wichtiger Aspekt.⁴⁵ Dies ist unteranderem ein Grund, warum die Heterogenität der Mitglieder eines Think Tanks, die im Fokus eines anderen Abschnitts steht, eine wichtige Rolle spielt. Zusammenfassend lässt sich also sagen, dass solche Menschen für das Arbeiten in einer Denkfabrik ausgewählt werden sollten, die bereit sind aus gewohnten Denk- und Arbeitsstrukturen auszubrechen, ihr Wissen und ihre Erfahrung neu zu kombinieren und in die Gesamtleistung des Teams mit einzubringen. Vielseitige Interessen, sowie die persönliche Bereitschaft überhaupt kreativ und andersartig agieren zu wollen sind Teil eines modernen, experimentierfreudigen Mindsets das Fehler zulässt.

Neben diesen Merkmalen spielen Wertevorstellungen eine besondere Rolle hinsichtlich selbstgeführter Teams. Diese sind im persönlichen Kontext jedes Teilnehmers, im Sinne des Teams und im übergeordneten Zusammenhang mit der ganzheitlichen Unternehmenskultur zu verstehen. Generell gesprochen wirken Werte richtungsweisend für das Handeln, prägen die Wahrnehmung und helfen dabei, den laufenden Ereignissen einen Sinn abzugewinnen. Insbesondere in Bezug auf Teamarbeit ist ein gemeinsamer Wertekonsens wichtig. Im Zusammenhang mit Corporate Think Tanks und agilem Management können beispielsweise Werte wie Transparenz, Mut, Respekt, Kommunikation und Feedback oder Einfachheit und Commitment genannt werden.⁴⁶ Letzteres meint beispielsweise, dass jeder Einzelne alles in seiner Macht stehende tut, um ein festgelegtes Gruppenziel zeitgerecht und in vereinbarter Qualität zu erreichen. Das Wohl und der Erfolg des Teams stehen dabei über den Karrierezielen der Einzelpersonen. Ein gesundes Maß an Verantwortungsbewusstsein und die Bereitschaft anderen Teammitgliedern zu helfen falls nötig, schließt dies ebenfalls mit ein. Einfachheit bezieht sich auf das Arbeiten selbst. Es werden keine oder sehr wenige Aufgaben parallel ausgeführt. Dies fördert die Konzentration und steigert das Commitment. Des Weiteren gibt der Einsatz vereinfachender Visualisierungs- und Kommunikationstechniken einen strukturierten Überblick und senkt den Koordinationsaufwand. Mut ist vor allem im Sinne der Selbstreflexion und im Umgang mit Kollegen zu verstehen. Beispielsweise der Mut zur Ehrlichkeit, oder Mut etwas Neues auszuprobieren und gegebenenfalls zu Scheitern. Darüber hinaus spielt Respekt eine hervorgehobene Rolle für selbstorganisierte und heterogene Teamarbeit.⁴⁷ Die Vorteile der Selbstorganisation gegenüber klassischen Führungsstilen, sowie der Nutzen einer heterogenen Gruppenzusammensetzung werden in den weiteren Gliederungspunkten genauer betrachtet.

3.3.2 Konstruktiver Nutzen von Heterogenität

Der Grundgedanke des Diversity Managements ist es, dass heterogene Teams vielfältigere und bessere Ideen kreieren, sowie bessere Lösungen und innovativere Produkte produzieren als homogene Gruppen.⁴⁸ Basierend auf dieser Annahme, werden im Folgenden drei Unterscheidungsdimensionen des Vielfaltsmanagements vorgestellt, sowie detailliert auf die Vorteile und Nachteile heterogener Teamzusammensetzung eingegangen. Im unternehmerischen Kontext wird Diversity kurz gefasst als kulturelle- oder personelle Vielfalt verstanden, die durch Unterschiede und Gemeinsamkeiten gekennzeichnet ist.⁴⁹ Die Diversity heterogener Teams kann sich bezüglich ihrer Zusammensetzung auf verschiedene Merkmale beziehen, die sich laut des Vereins „ Charta der Vielfalt e.V.“ in drei typische Diversity-Dimensionen gliedern lassen. Diese drei Dimensionen, innere, äußere und organisationale setzten sich aus mehreren Merkmalen wie folgt zusammen:⁵⁰

- Innere Dimensionen: Persönlichkeit, Alter, Geschlecht, Hautfarbe und ethnische Zugehörigkeit, physische Fähigkeiten, Weltanschauung oder sexuelle Orientierung
- Äußere Dimensionen: geographische Lage, Einkommen, Gewohnheiten, Auftreten, Freizeitverhalten, Berufserfahrung, Ausbildung, Familienstand und Elternschaft
- Organisationale Dimensionen: Funktion, Arbeitsinhalte, Abteilung, Dauer der Zugehörigkeit, Gewerkschaftszugehörigkeit, Arbeitsort und Managementstatus

Eine bildliche Darstellung der drei Dimensionen befindet sich zusätzlich im Anhang. Neben dem Verein „ Charta der Vielfalt e.V.“ gibt es auch Forscher, die eine andere Systematik verfolgen und in angeboren- und erworbene Diversity-Dimensionen differenzieren. Während Führungskräfte häufig unbewusst dazu neigen sich mit Mitarbeitern zu umgeben die ähnlich denken und handeln wie sie selbst, ergeben sich durch die Zusammenarbeit in diversen Teams explizite Vorteile, die besonders im Kontext eines Think Tanks eine große Rolle spielen.⁵¹ Die drei wichtigsten Argumente für Heterogenität in einer Denkfabrik sind:⁵²

- Flexibilität: Ein vielfältig zusammengesetztes Team hat eine höhere Bereitschaft und Fähigkeit zur schnelleren Anapassung an veränderte Umwelteinflüsse. Dies ist insbesondere im Sinne von Marktveränderungen und sich verschiebenden Kundenpräferenzen von Bedeutung.
- Problemlösung: Die vielseitige Bandbreite an Sicht- und Denkweisen, wie auch der große Pool an unterschiedlichen Erfahrungsschätzen kann zu einer schnelleren und effektiveren Lösung führen als es bei homogenen Gruppen der Fall ist.
- Kreativität: Gemischte Gruppen weisen eine Vielzahl an Perspektiven auf. Die verschiedenen Persönlichkeiten, Werte und Lebensstile, sowie interdisziplinäre Kompetenzen führen zu einem Mehr an Kreativität und wirken inspirierend auf die Mitglieder.

Voraussetzung für die eben genannten positiven Effekte ist, dass die Akteure eines Think Tanks gewillt sind, in einem heterogenen Umfeld zu arbeiten und die Unterschiede und Merkmale der einzelnen Persönlichkeiten zu schätzen wissen. Die in Abschnitt 3.3.1 beschrieben Werte und Voraussetzungen sollten hierbei im Mittelpunkt stehen. Diversity kann andernfalls schwierige Konflikte hervorbringen, die dem Erfolg des Projekts im Wege stehen und die Zusammenarbeit behindern oder gar unmöglich machen. Sollte dies der Fall sein, muss den auftretenden Diskrepanzen beispielsweise durch Moderation, Personalentwicklungskonzepte oder begleitende Schulungen entgegengewirkt werden.⁵³ Laut einer Studie der drei amerikanischen Universitäten Stanford, Illinois in Chicago und der Wharton Business School, die sich mit dem Thema Diversity im Kontext von Teamarbeit beschäftigte, können konstruktiv ausgetragen Konflikte oder Diskussionen den Erfolg eines Teams sogar steigern. Je nachdem, wie die Teilnehmer mit den entstehenden Konflikten umgehen, kann Diversity die Kreativität der Gruppe verbessern oder verschlechtern.⁵⁴ Die Wahl der Mitarbeiter für einen Think Tank ist gerade deshalb eine Grundvoraussetzung für ein gelungenes Teamwork. Neben den verschiedenen Diversity-Dimensionen gibt es eine weitere Art und Weise die Heterogenität zu sichern. Externe Teilnehmer können durch die sogenannte „Outsider Advantage“, also dem Vorteil Außenstehender, frischen Wind in das Team bringen und dabei helfen neue Ideen aus einem anderen Blickwinkel zu generieren. Ebenso können hierdurch Kontakte aufgebaut werden und der Austausch von Wissen, Erfahrung oder Prozessen erfolgen, um die Arbeit in der Denkfabrik zu bereichern. Bedenken hinsichtlich Geheimhaltung wie zum Beispiel die Verschwiegenheitspflicht, Nutzungs- und Vermarktungsrechte, sowie andere juristische Aspekte sollten vorab geklärt werden.⁵⁵ Es ist festzuhalten, dass Heterogenität vor allem auf organisationaler Ebene eine hervorgehobene Rolle spielt. Wenn Teams beispielsweise erkennen, dass ihr Produkt in Blau doppelt so gut laufen könnte wie in Gelb, muss es das Recht und vor allem die Fähigkeit haben, schnelle Änderungen vorzunehmen und weiter zu experimentieren. Dies ist jedoch nur dann vorausgesetzt, wenn interdisziplinäre Teilnehmer wie Designer, Mitarbeiter des Marketings und anderen Bereichen direkt im Team zusammenarbeiten. Vor allem bei kleinen Unternehmen oder jungen Start-ups ist dies zu beobachten. Hier sitzen alle Unternehmensfunktionen zusammen, was zu schneller Entscheidungsfindung und Handlungsfähigkeit führt. Diese Geschwindigkeit und Agilität ist der große Vorteil von cross-funktional Teams und steht auch in enger Verbindung mit deren Selbstorganisation, worauf im Folgenden näher eingegangen wird.⁵⁶

3.3.3 Selbstorganisation als Schlüssel zum Erfolg

„ Wissensarbeiter müssen sich selber managen. Sie brauchen Autonomie “, schreibt Peter Drucker in Management Challenges for the 21st Century. ⁵⁷ Dieses Zitat steht im Einklang mit der agilen Idee, Machthierarchien abzuschaffen, und Selbstorganisation als Organisationsstruktur zu wählen. In diesem Teil der Arbeit werden verschiedene Varianten der Selbstorganisation von Teams aufgezeigt und anschließend erklärt, warum diese von besonderer Wichtigkeit für moderne Unternehmen sind. Dies wird daraufhin mit ausgewählten Praxisbeispielen, die sich unter anderem mit der Leistungserbringung, Motivation, der Gehaltsfrage und der Entstehung natürlicher Hierarchien, wie auch Rollen im Team beschäftigen, unterstrichen.

3.3.3.1 Varianten der Selbstorganisation

In welchem Maß ein Team autonom agiert lässt sich laut dem amerikanischen Teamexperten J. Richard Hackman an der Verteilung der Verantwortungen bestimmter Kernfunktionen messen, die entweder dem Team selbst oder dem Management zufallen.⁵⁸ Die vier Kernfunktionen sind hierbei:

- Zielvorgabe: Wer legt die unternehmerischen Ziele und die spezielle Mission des Teams fest, die den verschiedenen Aufgaben einen gemeinsamen Fokus geben?
- Team- und Organisationskontext: Aus welchen Mitarbeitern setzt sich das Team zusammen, wer stellt notwendige Ressourcen zur Verfügung, klärt Informationsflüsse, definiert Entscheidungsprozesse oder legt Unterstützungsmaßnahmen fest?
- Arbeitsprozesse gestalten und Fortschritte überwachen: Wer bestimmt und überwacht die Arbeitsprozesse, sammelt und interpretiert relevante Daten, fördert Positives oder nimmt notwendige Verbesserungen vor?
- Aufgaben erledigen: Wer ist für welche Arbeit verantwortlich und bringt die nötige Energie auf diese vereinbarungsgemäß auszuführen?

Aus der Zuteilung der verschiedenen Verantwortungen ergeben sich verschiedene Organisationsvarianten selbstorganisierter Teams, welche die nachstehende Abbildung veranschaulicht.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 1: Organisationsvarianten selbstorganisierter Teams⁵⁹

Hackmans Matrix zeigt, dass es viele Mischformen der Fremd- und Selbstorganisation geben kann, die hier jedoch grob in die vier Arten Managergeführte Teams, sich selbst führende – oder gestaltende Teams, so wie autonome Teams aufgeteilt sind. Innerhalb Managergeführte Teams haben die einzelnen Mitglieder ausschließlich die Autorität über die Erledigung der Aufgaben, während das Management Ziele – und Rahmenbedingungen vorgibt und die Arbeitsprozesse festlegt und kontrolliert. Sich selbst führende Teams sind eigens auch für die Ausführung und Prozesssteuerung zuständig. In Teams die sich zusätzlich selbst gestalten können, bestimmen die Mitglieder über die eigene Zusammensetzung und andere wesentliche Rahmenbedingungen. Ganzheitlich autonome Teams sind für alle Funktionsbereiche selbst verantwortlich und kommen dadurch der Organisation eines Start-ups am nächsten.⁶⁰ Trotz dieser Unterschiede basieren alle Formen selbstorganisierter Teams auf den Strukturen lokaler Interaktion zwischen den einzelnen Komponenten eines ursprünglich ungeordneten Systems, und stützen sich auf verteilte statt zentralisierte Kontrolle.⁶¹ Generell ist Selbstorganisation nicht nur auf Teamebene, sondern auch für jedes einzelne Mitglied von Bedeutung, um einen Beitrag zum Erfolg zu leisten. Ebenso müssen sich alle Mitarbeiter untereinander koordinieren, um die einzelnen Beiträge ideal auf einander abzustimmen was folgendes Zitat einmal mehr unterstreicht: „Die Leistung eines Teams ergibt sich nicht aus der Summe seiner Teile, d.h. aus den addierten Einzelleistungen jedes Teammitglieds – es ist das Produkt der Interaktionen aller Teilnehmer.“ ⁶² Warum Selbstorganisation heutzutage so wichtig geworden ist für Unternehmen und insbesondere für die Organisation von Corporate Think Tanks, wird nun genauer analysiert.

3.3.3.2 Selbstorganisierte Teams – Wozu?

Wie bereits in der Einleitung dieser Arbeit thematisiert, hat das gewaltige Ausmaß an Veränderungen, seien sie technologischer, ökonomischer, ökologischer, politischer oder demographischer Art, neue Herausforderungen und ungeahnten Veränderungsdruck mit sich gebracht. Organisationen müssen mit den aktuellen Umweltansprüchen- und Wandlungen mithalten, oder ihnen bestenfalls einen Schritt voraus sein. Kontinuierliche Verbesserung und Innovation sind Grundvoraussetzungen für ein erfolgreiches Unternehmen, welches vorhandene Chancen zu nutzen weiß, Wettbewerbsvorteile umsetzen kann und zusätzliche Möglichkeiten entdeckt.⁶³ Selbstorganisierten Teams wird hierbei eine zentrale Rolle zugeschrieben, da sie bessere Ergebnisse erzielen, schneller lernen, als zentral geführte Gruppe besser zusammenarbeiten, und mehr Geschäftswert schaffen. Darüber hinaus sind derartige Teams motivierter und haben mehr Spaß am Arbeiten, was ebenso zu einer höheren persönlichen Befriedigung führt.⁶⁴ Neben all diesen Faktoren spielt auch die Komplexität einer Organisation eine entscheidende Rolle. Viele Führungskräfte fühlen sich überarbeitet und unter Druck gesetzt, denn jede Entscheidung, die Koordination und Perspektive mit sich bringt, muss von ihnen genehmigt werden. Dies geschieht oftmals auch ohne ausreichende Hintergrundinformationen, da bei einer pyramidenförmigen Organisation die Reporting- Linien nur an der Spitze zusammenlaufen. Hier ist jedoch die Zeit so kostbar, dass sich Mitarbeiter häufig wochenlang auf eine kurze Gremiumspräsentation vorbereiten, anstatt ihrer eigentlichen Arbeit nachzugehen. Dennoch werden viele wichtige Entscheidungen einfach fallengelassen und somit auch nie getroffen. Andere Entscheidungen, die auf Führungsebene getroffen werden, erweisen sich indes als falsch, weil die Personen an der Spitze keine Zeit haben zu verstehen, was wirklich vor Ort geschieht, oder andere Interessen für sie von größerer Bedeutung sind. Innerhalb eines komplexen Systems führt diese Hierarchie folglich zu einem Engpass auf Grund eines strukturellen Problems. Betrachtet man hingegen natürliche komplexe Systeme, arbeitet keines von ihnen mit einer Pyramidenstruktur, sondern nach einer Struktur der verteilten Autorität.⁶⁵ Ein Beispiel hierfür ist das menschliche Gehirn mit 85 Milliarden Zellen und all seinen verbundenen Neuronen, die ohne Zentrale Kontrolle funktionieren.⁶⁶ Auch die Weltwirtschaft, mit allen Unternehmen und Konsumenten, die täglich Billionen von Entscheidungen treffen, lässt sich als komplexes System definieren. Hierbei gibt es allerdings sehr wohl Strukturen und Koordinationsmechanismen, jedoch kein Leitungsgremium oder Managementteam, das versucht die Entscheidungen zu kontrollieren. Ein weiteres Beispiel aus der Natur ist das Ökosystem eines Waldes. In diesem komplexen und natürlichen System leben in etwa drei Milliarden Organismen, die auf außergewöhnliche Weise miteinander kooperieren. Angenommen, der Wintereinbruch erfolgt in diesem Jahr früher als gewöhnlich, passen sich alle Organismen in einem Zusammenspiel rechtzeitig an die veränderten Umweltbedingungen an. Wäre dies in einer traditionellen Pyramidenstruktur zu bewerkstelligen, und die größten Bäume würden zuerst einen Überwinterungsplan entwickeln, bevor alle anderen Organismen in Aktion treten können, würde dies zu viel Zeit in Anspruch nehmen und die Kälte einen Großteil des Ökosystems zerstören.⁶⁷ Folgt man also dem Beispiel der Natur, kann man demnach festhalten, dass eine Pyramidenhierarchie der Komplexität nicht standhalten kann. Im nächsten Gliederungspunkt wird am Beispiel des französischen Automobilzulieferers FAVI, des gemeinnützigen Unternehmens für ambulante Krankenpflege Buurtzorg, und des kalifornischen Tomatenproduzenten Morning Star verdeutlicht, wie Selbstorganisation in der unternehmerischen Praxis funktionieren kann. Dabei wird auch näher auf kritischen Fragen bezüglich der Motivation und Leistungserbringung der Mitarbeiter, der Entscheidungsfindung, oder der Höhe des Gehaltes eingegangen und erklärt, wie dies ganz ohne Vorgesetzte, monetäre Anreize oder Druck von oben gelingt.

3.3.3.3 Selbstführung in der Praxis

Eines der erfolgreichsten selbstgeführten Unternehmen ist der im Jahre 1950 gegründete französische Automobilzulieferer FAVI. Die Firma wurde Jahrzehnte lang auf traditionelle Weise geführt, bis 1983 ein neuer Geschäftsführer eingesetzt wurde, der das Unternehmen revolutionierte. Zuerst wurden alle Mitarbeiter nach China entsandt, um mit günstigeren Arbeitskräften der Konkurrenz zu arbeiten. Des Weiteren wurde das Unternehmen in 13 selbstgeführte „Kleinfabriken“ aufgeteilt, die jeweils für einen bestimmten Kunden, wie beispielsweise Audi, Volvo oder Volkswagen zuständig sind. Darüber hinaus gibt es einige vorgelagerte Produktionsteams, wie das Gießerei-Team, sowie Unterstützer-Teams, wie das Ingenieur- oder das Verkaufs- Team. Neben dem CEO, dessen Rolle später genauer erläutert wird, gibt es kein Leitungsgremium und keine Managementebene. Durch diese Umstrukturierung ist FAVI heute der einzige Produzent, dem es gelang, seine Stellung in Europa zu halten und einen Marktanteil seiner Produkte von 50 Prozent zu erreichen. Ebenfalls erwähnenswert ist die hohe Qualität und Pünktlichkeit der Lieferung, die innerhalb von 25 Jahren nicht einmal zu spät verschickt wurde. Die Mitarbeiterfluktuation ist minimal. Jeder ist am Gewinn beteiligt, was dazu führt, dass trotz der chinesischen Konkurrenz ein Einkommen von 16 oder 17 Monaten ausgezahlt werden kann. Doch wie funktionieren die Prozesse bei FAVI, um einen derartigen Erfolg zu verzeichnen? Wie radikal FAVI durch die Selbstführung transformiert wurde, zeigt sich unter anderem daran, wie mit Bestellungen umgegangen wird. Anstatt die Bestellung über etliche Etappen, über den Eingang, die Annahme, die Maschinen- und Personalplanung bis hin zum Arbeiter laufen zu lassen, welcher weder im Bilde darüber war, für wen er produzierte oder ob die Auftragslage gut war, ist heute alles einfacher und transparenter. Einmal in der Woche trifft sich ein gesamtes Kundenteam, um gemeinsam die neue Bestellung zu besprechen. Die Planung geschieht sofort und gemeinsam wird ein realistisches Lieferdatum festgelegt und besprochen, wo man eventuell einige Minuten im Arbeitsprozess einsparen könnte, um beispielsweise mit einem günstigeren Angebot der Konkurrenz mitzuhalten. Da alle Mitarbeiter des Teams an diesem Prozess beteiligt sind, kommt keine Fehlplanung zustande, und alle wissen, was ihr persönlicher Beitrag zum jeweiligen Auftrag ist. Das Team hat hierbei keine Zielvorgaben von Vorgesetzten, sondern steht seinen Kunden und Mitbewerbern direkt gegenüber. Die Mitarbeiter wissen, dass ihr Lebenserwerb von ihrer Arbeit und den eigens getroffenen Entscheidungen abhängt, was nachgewiesen einen größeren Anreiz als monetäre Mittel bildet, und auf jeden einzelnen und das gesamte Team in positiver Art und Weise motivierend wirkt.

Neben dem Umgang mit Bestellungen, ist die Entscheidungsfindung durch Beratungsprozesse eine wichtige Innovation, die durch Selbstführung ermöglicht wird. Das Prinzip basiert darauf, dass es im Grunde jedem Mitarbeiter erlaubt ist, jede Entscheidung zu treffen, wozu auch die Ausgabe von Unternehmensgeldern zählt. Bevor ein Mitarbeiter eine Entscheidung treffen kann, muss er jedoch den Rat seiner Teamkollegen einholen, welche mit dem Thema vertraut sind, und welche direkt von der Entscheidung und deren Auswirkungen betroffen sind. Oftmals werden hierfür spontane Teammeetings einberufen. Letztendlich kann der Mitarbeiter jedoch selbst wählen, ob er den Rat der anderen bei seiner Entscheidung befolgt. Durch diesen Beratungsprozess, kann jeder dem ein Thema am Herzen liegt Initiative ergreifen, während die Entscheidung gleichzeitig von einer Form kollektiver Intelligenz beeinflusst wird. In der Praxis nehmen die Mitarbeiter diesen Entscheidungsprozess sehr ernst, da sie immer auf beiden Seiten stehen und in einem komplexen Netz der gegenseitigen Beratung miteinander verbunden sind. Durch diesen Prozess wird Hierarchie überflüssig. Entscheidungen müssen nicht durch eine Genehmigung nach oben delegiert werden, und Mitarbeiter verbringen nicht ihre Zeit damit ein brisantes Thema auf die Agenda eines Leitungsgremiums zu bekommen.⁶⁸ Auch für größere Entscheidungen, die das gesamte Unternehmen betreffen und von der Geschäftsführung getroffen werden, gilt das Prinzip des „um Rat Fragens“. Hierfür ist das niederländische Pflegeunternehmen Buurzorg ein hervorragendes Beispiel. Der Gründer Jos de Blok nutzt einen einfachen und wirkungsvollen Weg, wenn er mit den 9.000 Pflegekräften die für Buurzorg arbeiten über eine für alle relevante Entscheidung, wie die Ausrichtung des Unternehmens, oder eine veränderte Berechnung der Überstunden, berät. Jos de Blok schreibt regelmäßig Blogeinträge in das interne soziale Netzwerk des Unternehmens, in denen er seinen Vorschlag und die Gedanken dahinter veröffentlicht und um den Rat seiner Mitarbeiter bittet. Alle Pflegkräfte haben Zugang zu diesem Netzwerk und loggen sich täglich ein, um eben diese Entscheidungen zu verfolgen und durch ihre Kommentare Einfluss zu nehmen. Stimmen die Mitarbeiter überein, wird die Entscheidung innerhalb von 24 Stunden von Jos de Blok bestätigt, gibt es Unstimmigkeiten wird die Entscheidung von ihm überarbeitet bis ein neuer, ausgereifter Vorschlag entsteht, oder er schlägt vor, eine freiwillige Arbeitsgruppe zu bilden, die sich intensiv mit dem Thema auseinandersetzt und einen anderen gut ausgearbeiteten Vorschlag formuliert. Hierbei gibt es keinen Verantwortlichen für Öffentlichkeitsarbeit oder andere Maßnahmen. Ist ein Blogeintrag veröffentlicht, kann dieser ebenso wie die abgegebenen Kommentare nicht mehr zurückgezogen oder gelöscht werden. Jeder kann die Einträge und Erwiderungen einsehen und auch der Verlauf der Diskussion liegt nicht in der Hand des CEO. Diese Form der Entscheidungsfindung fordert ein hohes Maß an Vertrauen, Offenheit und Verletzlichkeit, das nur wenige herkömmliche Unternehmen zulassen könnten. Die Effektivität dieses Prozesses, große Entscheidungen innerhalb eines 24 Stunden Zyklus zu treffen und dabei die gesamte Organisation miteinzubeziehen ist jedoch bahnbrechend.⁶⁹ Eine andere Entscheidung, die für gewöhnlich bei den Vorgesetzten liegt und oftmals Konfliktpotential beinhaltet ist das Thema des Grundgehalts und der Gehaltserhöhung. Wer beantwortet diese Frage in einer selbstgeführten Organisation oder innerhalb eines autonomen Teams? Eine Antwort hierauf bietet das System der kalifornischen Firma Morning Star, welches 1970 von Chris Rufer gegründet wurde und heute das weltweit größte Unternehmen für Tomatenverarbeitung ist. Bei Morning Star schreibt jährlich jeder Mitarbeiter einen Brief, in dem er selbst eine Gehaltserhöhung vorschlägt, die er seiner Meinung nach verdient. Über die Höhe des Gehalts wird zuvor mit Kollegen gesprochen, die sich freiwillig für das diesjährige Gehaltsgremium gemeldet haben, welche Empfehlung ausspricht. Bemerkenswert dabei ist, wie genau die Mitarbeiter ihren eigenen Wert bestimmen können. Rund 75 Prozent von ihnen begnügen sich mit einer Erhöhung entsprechend den gestiegenen Lebenshaltungskosten, ein Viertel der Kollegen erhält zusätzlich eine Gehaltserhöhung. Ebenso passiert es, dass das Gremium feststellt, dass ein Mitarbeiter zu bescheiden war, und in wenigen Fällen, dass zu viel gefordert wurde. Jedoch kann niemand gezwungen werden, die Empfehlung des Gremiums anzunehmen, allerdings gibt es bei unberechtigten Ansprüchen auf Gehaltserhöhung eine Methode, auf Konfliktlösung zu bestehen, um für alle Partien einen annehmbaren Kompromiss zu finden. Bei Morning Star wird durch diesen Beratungsprozess keine Zeit damit vergeudet Gespräche über die Bezahlung zu führen, wie dies bei vielen anderen Organisationen in der Regel der Fall ist.⁷⁰

Neben der Entscheidungsfindung, der Motivation und der Frage nach dem Gehalt, bietet Selbstführung einen weiteren essentiellen Vorteil. Wenn es keine Machthierarchien gibt, entstehen viele natürliche und spontane Hierarchien. Diese sind flexible Stufen die durch Anerkennung, Fähigkeiten und persönliche Einflussnahme entstehen und die sich je nach Aufgabe und Thematik ändern können. Hierbei ist jedoch niemand dem anderen übergestellt und alle arbeiten in einer Struktur der Abhängigkeit und des Zusammenhalts. Jedoch ist dabei nicht das Ziel, alle gleich mächtig zu machen. Manche Mitarbeiter werden auf Grund ihrer Erfahrung und fachlichen Kompetenz, oder aus Interesse und persönlichem Engagement im Team andere Rollen einnehmen als ihre Kollegen. Ziel ist es, nicht in Konkurrenz miteinander zu stehen, sondern so zusammen zu arbeiten, dass jeder Mitarbeiter zum stärksten, gesündesten Ausdruck seiner selbst werden kann und somit die Erfolgschancen des Teams erhöht, wofür Selbstführung die ideale Basis schafft und auch deshalb innerhalb einer Denkfabrik in jedem Fall angewandt werden sollte.⁷¹

Zusätzlich gibt es Tools und Methoden, die dabei helfen können die Praxis der Selbstorganisation in den Griff zu bekommen, und dem Team die Umsetzung und Entfaltung ihrer Kompetenzen zu erleichtern.⁷² Eines dieser Werkzeuge ist die Methode des Design Thinking, ein strukturierender Prozess zur anwendungszentrierten Entwicklung von Problemlösungen aller Art, mit einem Set an hilfreichen Tools.⁷³ Die einzelnen Schritte werden im nachstehenden Abschnitt präzise erklärt und durch Praxisbeispiele und unter Zuhilfenahme einer graphischen Prozessdarstellung veranschaulicht. Abschließend zeigt Kapitel 3.4 auf, weshalb die speziellen Denk- und Arbeitsweisen aus dem Bereich Design für zukunftsgerichtete Unternehmen immer wichtiger werden, und wieso sie für die Teamarbeit im Think Tank von besonderer Bedeutung sind.

3.4 Design Thinking als Tool und Erfolgskonzept

Sven Poguntke definiert Design Thinking wie folgt: „Design Thinking ist eine Methode, mit einem Set an Prinzipien, einem Prozess und einer Vielzahl von Tools zur anwenderorientierten Entwicklung von Problemlösungen aller Art. “⁷⁴ Darüber hinaus wird Design Thinking auch als Kreativprozess zur Ideenfindung beschrieben, der auf Design-Methoden beruht. Entwickelt wurde diese Methode von der Innovationsagentur IDEO zur Förderung kreativer Ideen und fokussiert sich ähnlich wie das User-Centered-Design (UCD) darauf, neue Produkte und Ideen zu generieren die sich gezielt nach dem Menschen und dessen Bedürfnissen ausrichtet. Generell basiert die Methode des Design Thinking auf vier wesentlichen Prinzipien, um Probleme zu lösen und Innovation zu fördern.⁷⁵ Diese Prinzipien ergänzen sich ebenfalls mit Themen vorhergehender Kapitel dieser Arbeit. Eines dieser Prinzipien sind flexible Raumkonzepte, welche ausreichend Platz mit vielseitiger Raumausstattung wie Sitzmöbel, Stehtische, Whiteboards und anderen Materialien zur schnellen Erstellung von Prototypen zur Verfügung stellen.⁷⁶ Ein weiteres Prinzip bezieht sich auf die interdisziplinäre Teamzusammensetzung und die Auswahl vielseitiger Persönlichkeiten mit fachlicher Expertise. Die unterschiedlichen Disziplinen können dabei beruflicher, kultureller und nationaler Art sein, oder sich einfach auf Alters- und Geschlechtsunterschiede oder besondere Kompetenzen beziehen. Entscheidend ist der mannigfaltige Blickwinkel auf eine Thematik, denn „komplexe Probleme brauchen komplexes Denken, und das können heterogene Teams am besten. Deshalb braucht jeder Design Thinker den Willen und die Fähigkeit zur Zusammenarbeit mit anderen Design Thinkern.“ ⁷⁷ Eine dritte wesentliche Komponente des Design Thinking sind klar definierte Werte und Arbeitstechniken. Hierzu zählen die Visualisierung, das Storytelling und Prototyping, ebenso wie das Fördern verrückter Ideen und deren Quantität, der strikte Bezug auf das zu bearbeitende Thema, sowie das Zurückhalten von Kritik. Es spricht immer nur eine Person zur gleichen Zeit und grundsätzlich gilt auf die Ideen der anderen Teammitglieder aufzubauen. Professor David Kelly, Gründer von IDEO und Lead Creator der d.school an der Stanford University (HPI) beschreibt dies als essentielle Vorgehensweise: „ The big thing about Design Thinking is it allows people to build on the ideas of others, instead of just having that one thread. You think about it, I come up with an idea, and then somebody from somewhere else says, ’Oh that makes me think we should do this and then we could do that.’ And then you get to a place that you just can’t get to in one mind.” Des Weiteren ist es erwähnenswert, dass es während eines Design Thinking Projekts zu wechselnden Phasen der Divergenz, mit Fokus auf Quantität und Ideenvielfalt kommt, wie auch zu Phasen der Konvergenz, wobei es um die Komprimierung von Erkenntnissen und Ideen geht. Die vierte wesentliche Komponente des Design Thinking ist der klar strukturierte Prozess, der sich in iterativen Schleifen vollzieht. So wird früh prototypisiert und es erfolgt eine schrittweise Annäherung an die ideale Lösung. Darüber hinaus belegen zahlreiche Studien bezüglich Erfolgsfaktoren im Innovationsmanagement die hohe Bedeutung von Iteration und Prototyping.⁷⁸ Der iterative Prozess des Design Thinkings besteht in der Regel aus sechs Schritten⁷⁹:

- Verstehen (understand): Am Anfang der Bearbeitung einer Problemstellung, ist es vorerst wichtig, dass das Team schnellstmöglich Expertise für eine bestimmte Thematik gewinnt und eine gemeinsame Wissensgrundlage geschaffen wird. Dies geschieht meist durch klassische Research Arbeit, wie das eingehende Studium von geeigneten Internetquellen, Literatur oder Marktforschungsberichten.⁸⁰ Des Weiteren werden die vorhandenen Daten analysiert, erste Hypothesen und Fragestellungen ausformuliert, sowie ein Fokus auf die ausgewählte Kundengruppe gelegt.⁸¹
- Beobachten (observe): In der zweiten Phase geht es darum, das Nutzerverhalten zu beobachten, sich auf Kundenerlebnisse zu Konzentrieren und beispielsweise durch gezielte Interviews Emotionen und Werte der Kunden zu ergründen.⁸² Hierbei wollen die Design Thinker möglichst fundierte Einblicke gewinnen und lassen sich deshalb häufig extreme Nutzererfahrungen in Form von konkreten Erlebnissen schildern. Diese können sowohl positiver, als auch negativer Art sein. Die Ergebnisse eines Interviews werden nicht nur schriftlich festgehalten. Das Team filmt, fotografiert, oder lässt die Anwender selbst Dinge visualisieren. Es steht dabei nicht im Vordergrund repräsentative Marktforschungsergebnisse zu erhalten, sondern das Aufdecken von versteckten Bedürfnissen und die Identifikation von Verbesserungsvorschlägen stehen im Mittelpunkt.⁸³ Ferner geht es bei diesem Schritt auch um die Selbsterfahrung der Teammitglieder, aus der Sicht eines Anwenders um sich so in den Kunden hineinzuversetzen, dessen Probleme und Wünsche zu verstehen und zu begreifen, was er sich zukünftig vorstellt.
- Definieren (point of view): Die dritte Phase folgt im Gegensatz zur vorangehenden dem Prinzip der Konvergenz. Die gewonnenen Informationen aus der observe-Phase werden unter den Teammittgliedern zusammengeführt, besprochen und priorisiert. Ziel ist es, eine präzise Fragestellung für die nachfolgende Ideenfindung zu generieren. Außerdem wird in dieser Phase gerne mit Post-It-Zetteln und Whiteboards gearbeitet, da dies einen guten Überblick verschafft und schnelle Ergänzungen und Änderungen gemacht werden können. Zusätzlich werden so genannte Personas kreiert, also fiktive Menschen, die mit Name, Bild, soziodemografischen Merkmalen und Charakteristika sehr genau beschrieben werden. Diese Personas repräsentieren eine bestimmte Kundengruppe und dienen als Hilfsmittel für den anwenderzentrierten Fokus bei der Formulierung der Ausgangsfrage und als Basis der Ideenfindung.⁸⁴ Ein Template für die Erstellung einer Persona befindet sich im Anhang.
- Ideenfindung (ideate): Die ideate-Phase beginnt divergent mit dem Ziel möglichst viele und unterschiedliche Lösungsansätze vorzustellen. Zuerst arbeiten die Teammitglieder alleine und entwickeln eigene Ideen, die sie anschließend der Gruppe vorstellen. Es folgt ein Brainstorming, bei dem weitere Gedanken und Problemlösungen ergänzt werden oder die Ideen verschiedener Teilnehmer kombiniert werden. Es geht hierbei vor allem darum, wilde Ideen zuzulassen und gemeinsam auf die Überlegungen anderer aufzubauen. Die Phase schließt konvergent mit der Verdichtung, Bewertung und der Auswahl besonders vielversprechender Ansätze.⁸⁵ Hierfür gibt es spezielle Entscheidungstechniken und Methoden um die besten Lösungsvorschläge herauszufiltern.⁸⁶
- Prototyping (prototype): In dieser Phase werden die ausgewählten Ideen umgesetzt und erste Prototypen erstellt, auch um die Ideen greifbar und erfahrbar werden zu lassen und deren Einsatz konkret zu prüfen. Diese können als 2-D-Skizze, Storyboard oder als 3-D-Modelle entstehen. Darüber hinaus ist es möglich, den Prototypen mit Hilfe eines animierten Films realisierbar zu machen. Im Gegensatz zur klassischen Fertigung von Prototypen, was meist sehr spät im Prozessablauf passiert und mit großem Aufwand verbunden ist, verfolgt Design Thinking den Ansatz des Rapid Prototyping. Dabei liegt der Fokus darauf, die Umsetzung möglichst schnell und kostengünstig zu gestalten, ebenso wie die Bereitschaft oft und früh zu scheitern. Dies ermöglicht einer idealen Lösung Schritt für Schritt näher zu kommen und schnelle Änderungen vorzunehmen. Des Weiteren, entstehen auch während der Erstellung von Prototypen neue und kreative Ideen, getreu der Devise „mit den Händen denken.“ Wichtig ist auch der Gedanke, nicht zu sehr an anfänglichen Ideen festzuhalten sondern Raum für kontinuierlichen Lernprozess zu bilden. Im Design Thinking werden daher zu einzelnen Lösungen mehrere Prototypen nacheinander entworfen und sukzessive immer weiter verbessert.⁸⁷
- Test (test): Im Rahmen der letzten Phase des Design Thinking Prozesses werden die Prototypen von potentiellen Kunden und Anwendern getestet und erprobt, worauf hin deren Feedback eingeholt und ausgewertet wird. Dieses dient dann als Grundlage zur Verbesserung und zur Erstellung weiterer idealisierter Prototypen.

Die sechs Schritte des iterativen Design Thinking Prozesses werden ebenso in nachstehender Abbildung visualisiert. Die einzelnen Phasen sind durch den Einsatz verschiedener Farben dargestellt, die Iteration wird durch die schleifenartigen Pfeile verdeutlicht. Auch die Abwechslung divergenter und konvergenter Abschnitte ist ersichtlich.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 2: Schritte im Design-Thinking-Prozess⁸⁸

Insgesamt gibt es für jede dieser Phasen Dutzende von Tools aus unterschiedlichsten Bereichen wie zum Beispiel Methoden aus der Psychologie, der ethnographischen Marktforschung, dem Projektmanagement und insbesondere dem Design. Ein besonderer Vorteil von Design Thinking ist, dass der Grundgedanke, wie auch der systematische und dennoch flexible Prozess, auf Grund der Nutzerzentriertheit und seiner Iteration in der Praxis für verschiedenste Thematiken verwendet werden kann. Da durch die verschiedenen Schritte sowohl analytische als auch gestaltende Themen bearbeitet werden können, ist diese Methode hervorragend für Projektbezogene Think Tanks geeignet. Ferner findet Design Thinking auch in anderen Bereichen wie Medizin, Schulwesen, Non-Profit-Organisationen und hinsichtlich gesellschaftlicher Problemstellungen Anwendung. Beispielsweise gibt es amerikanische und indische Schulen, die Design Thinking in ihren Lehrplan integriert haben, was die Schüler dabei unterstützen soll, Empathie zu entwickeln, indem sie Familien mit Behinderten besuchen. Dabei gehen sie der Frage nach, wie deren Inklusion in die Gesellschaft gelebt wird und verbessert werden könnte.⁸⁹ Ein anderes Beispiel für die erfolgreiche Anwendung von Design Thinking ist die Umgestaltung der Computertomographie (CT) einer Kinderklinik in Chicago. Beim Besuch des US-Krankenhausen beobachtete ein Designer der Firma General Electrics, wie Kleinkinder drauf reagieren, wenn sie während der Untersuchung im CT für einige Zeit still liegen müssen. In 70- bis 80 % der Fälle mussten die Patienten sediert werden. Daraufhin entwickelte der Designer ein Konzept, welches vorsieht, das die Kinder bereits zu Hause eigens für diesen Zweck gestaltete und illustrierte Bücher ansehen, und somit in das Abenteuer einer spannenden Piratengeschichte verwickelt werden. Höhepunkt der Geschichte ist die Untersuchung im Krankenhaus, wobei der Behandlungsraum und der CT passend zum Abenteuer gestaltet wurden. Der Zeitpunkt des Stillhaltens ist in die Handlung der Geschichte eingearbeitet. Laut eines Berichts von General Electrics konnten durch diese ungewöhnliche und innovative Lösung die Beruhigungsmedikamente daraufhin in 90% der Fälle weggelassen werden.⁹⁰

Neben dieser Erfolgsgeschichte des Design Thinking, ist es darüber hinaus erwähnenswert, dass Design und damit zusammenhängende Strategien im Allgemeinen für Firmen zunehmend an Bedeutung gewinnen. So werden in namhaften Unternehmen wie beispielsweise Apple oder PepsiCo immer mehr Führungspositionen durch Designer besetzt, oder es werden spezielle Positionen wie die des Chief Design Officers oder des Design Executive Officers geschaffen.⁹¹ Darüber hinaus gibt es in den USA eine Entwicklung, welche die Verbindung der technischen Studiengängen Science, Technology, Engineering und Mathematics (STEM) durch kreative Thematiken (STEM + Art = STEAM) verstärkt fördert und ergänzt. Ziel dieser Idee ist es, die allgemeine unternehmerische Innovationskultur zukunftsfähig zu gestalten und zu unterstützen.⁹² Auch Monika Smith, die als Beraterin und Agile-Leadership-Coach für Unternehmen weltweit agiert, zeigt in Ihrem Buch „ Business Purpose Design “ in wie fern Design als Geschäftszweck insbesondere in Bezug auf die Kernfelder Kultur, Organisation, Gestaltung, Technologie, Commerce und zum Thema Planet und Nachhaltigkeit von entscheidender Tragweite ist. Design wird hier als ein Leitmodell beschrieben, das durch eine ganzheitliche, definierte und nahezu holistische Sicht- und Arbeitsweise Führungskräfte dabei unterstützt ihr Unternehmen zukunftsfähig, mit Commitment und Leidenschaft, Welt positiv zu gestalten. „ Hierdurch entstehen Arbeitsplätze mit Sinn und Menschlichkeit, die die besten Talente anziehen, Produkte und Dienstleistungen entstehen lassen, die menschenzentriert sind und nachhaltig Mehrwert erzeugen und damit auch den Absatz finden, der das Unternehmen langfristig sichert und Raum für Innovation und Entwicklung bietet.⁹³ Mit diesem Hintergrund ist es umso wichtiger, die speziellen Vorgehens- und Denkweisen des Designs in die Teamarbeit der Denkfabriken miteinzubeziehen und kontinuierlich umzusetzen.

Im Folgenden werden dem Leser Praxistips für ein zielorientiertes Vorgehen in der Denkfabrik, beginnend mit dem Recruitment der Teammitglieder aufgezeigt und mögliche Problematiken vor Augen geführt. Die dafür notwenigen Informationen wurden aus einem Experteninterview im Anhang, eigenen Ideen, wie auch aus zusätzlicher literarischer Recherche gewonnen.

4. Praxistips für ein zielorientiertes Vorgehen

Vor der eigentlichen Teamzusammensetzung im Think Tank ist es von Vorteil, wenn klar definierte Auswahlkriterien bestehen, welche die einzelnen Teilnehmer erfüllen sollen. Oftmals ist es jedoch in der unternehmerischen Praxis der Fall, dass die Stellen in der Denkfabrik nicht mit Personen besetzt werden, die dafür am geeignetsten wären, sondern die Plätze auf Grund anderer Anhaltspunkte vergeben werden. Dem sollte in jedem Falle entgegengewirkt werden, wenn dem Unternehmen im Grunde genommen bereits bestmögliche personelle Ressourcen zu Verfügung stehen. Idealer Weise findet im Rahmen des Recruitments ein Bewerbungsverfahren statt in Folge dessen die Teilnehmer auf Basis eines Interviews ausgewählt werden können. Wie bereits in Kapitel 3.3 dieser Arbeit ausführlicher erläutert wurde, sollten die einzelnen Teammitglieder ein homogenes Mindset verbinden, während Heterogenität in Bezug auf Funktion, Hintergrund und persönliche Kompetenzen gleichermaßen zu gewährleisten ist. Nachdem die Teammitglieder ausgewählt wurden macht es Sinn, eine erste Vorstellungsrunde abzuhalten. Während diesem Treffen sollten nicht nur auf berufliche Hintergründe, Perspektiven und Kompetenzen Bezug genommen werden, sondern auch persönliche Motivationen und Vorstellungen bezüglich der bevorstehenden Zusammenarbeit im Think Tank zur Sprache kommen. Dies verschafft zum einen Klarheit darüber, was sich jede einzelne Person von der Teilnahme verspricht, zum anderen kann hierdurch eine Basis für gemeinsame Werte- und Sinnvorstellung geschaffen werden, welche für die weitere Zusammenarbeit von vorrangiger Bedeutung ist.⁹⁴ Im Anschluss an diese erste Vorstellungsrunde ist es sinnvoll einen gemeinsam Wertekonsens im Gruppengespräch zu erarbeiten und diesen zu visualisieren. Im Laufe der Zusammenarbeit kann vor allem im Falle von Konfliktsituationen auf den Konsens verwiesen werden, wobei es ebenso wünschenswert ist, diesen im Laufe der Zeit zu erweitern. Darüber hinaus ist es von besonderer Wichtigkeit eine detaillierte Vision zu schaffen, auf die das Team gemeinschaftlich und zielorientiert hinarbeitet. Im Falle einer Produktinnovation meint dies, dass jeder Akteur durch seine Aufgaben und Lösungen zur Entstehung des Produkts beiträgt und somit auch selbst das Gefühl hat, Teil des zu generierenden Produkts zu sein. Durch eine ebensolche gemeinsam geschaffene Vision wird ein anfänglicher Teamspirit erzeugt, welcher durch zusätzliche Teambuilding Maßnahmen und Aktionen gefördert werden sollte. Außerdem steigt durch eine kollektive Zielsetzung auch die Identifikation mit dem Projektvorhaben und Grundsatzdiskussionen bezüglich des Think Tanks selbst bleiben weitestgehend aus. Um verschiedene Rollen in Teamsituationen zu verdeutlichen, kann es des Weiteren sinnvoll sein, den Teilnehmern klassische Teamverhaltensweisen vorzustellen. Ein Beispiel hierfür ist das Rollenmodell des US-amerikanischen Psychologen David Kantor. Sein Modell beinhaltet vier grundlegenden Rollen:

- Mover (Richtungsgeber) äußert einen aktiven Diskussionsbeitrag, eine Idee oder Aussage, woraufhin sich die Diskussion in eine bestimmte Richtung entwickelt
- Follower (Anhänger) unterstütz den Mover und ergänzt und erweitert dessen Gedanken
- Opponent (Kontrahent) reflektiert die Idee des Movers kritisch und widerspricht
- Bystander (Neutrale Person) betrachtet und analysiert das Geschehen von außen.

Oftmals ist es der Fall, dass einzelne Akteure die immer gleichen Rollen vertreten. Gruppen sind jedoch erst dann besonders konstruktiv, wenn die Teammitglieder in der Lage sind, wechselnde Rollen einzunehmen. Zudem kann es besonders in Konfliktsituationen für die Teilnehmer hilfreich sein, sich selbst in die Rolle des „Bystanders“ zu versetzen und das eigene Verhalten kritisch zu reflektieren.⁹⁵ In diesem Zusammenhang ist es auch durchaus ratsam einen Moderator als neutrale Person zu Gruppendiskussionen hinzuzuziehen. Dieser greift dann ein, wenn tiefere Konflikte entstehen oder sich die Gespräche zu weit von der eigentlichen Fragestellung entfernen. Diesbezüglich ist auch der Einsatz von „Personas“ hervorzuheben, da diese eine konkrete Hilfestellung für das Team sind, um nicht zu weit von dem ursprünglichen Gedanken der Problemlösung abzuschweifen. Zusätzlich kann es die Aufgabe des Moderators sein, Ideen, Einwände und Beschlüsse visuell festzuhalten, die Teilnehmer direkt auf die verschiedenen Phasen von Divergenz und Konvergenz hinzuweisen, sowie das Einhalten zeitlicher Ablaufpläne zu gewährleisten. Diese sind ebenfalls von essentieller Bedeutung für die Arbeit in der Denkfabrik und enthalten Informationen zum zeitlichen Rahmen der einzelnen Phasen, wie auch Angaben zu den zu bearbeitenden Suchfeldern und Thematiken. Ablaufpläne geben den Teilnehmern Orientierung und unterstützen eine ergebnisfokussierte Arbeitsweise. Um einen Anhaltspunkt zu geben, wie ein derartiger Plan aussehen könnte, befindet sich ein Beispiel für den Ablauf eines mehrwöchigen Think Tanks unter Berücksichtigung der Methode Design Thinking im Anhang. Handelt es sich bei dem Think Tank um eine vom Unternehmen ausgelagerte und permanente Zukunftswerkstatt ist es sinnvoll, neben den Ablaufplänen auch regelmäßige Retrospektiven hinsichtlich der erbrachten Leistung und der Zusammenarbeit einzuplanen. Diese schaffen Klarheit, legen Verhaltensweisen offen und ermöglichen Veränderungsprozesse im Team, was wesentlich ist für eine erfolgreiche Zusammenarbeit. „ Gut moderierte Retrospektiven sind ein Mittel, Denkblockaden aufzulösen, nicht erkanntes zu benennen und bisher Ungesagtes auszusprechen, mögliche Veränderungen zu vereinbaren und so Schritt für Schritt die eigene Arbeit zu optimieren. Wenn das Team mit kleinen und wenigen Schritten beginnt, hat jeder beziehungsweise jede im Team die Möglichkeit, sich mit den Veränderungen anzufreunden. Mit jeder Retrospektive verändert sich die Zusammenarbeit – insgesamt zum Besseren.“ ⁹⁶ Um den Akteuren auch hierbei eine Sicherheit über den Ablauf der Retrospektive zu gewähren sollte ebenfalls eine Agenda für die sechs verschiedenen Teilbereiche, inklusive Zeitvorgaben aufgezeigt werden. Eine Retrospektive sollte insgesamt etwa eineinhalb Stunden in Anspruch nehmen und beginnt vorerst mit einem „Intro“, in dem die wichtigsten Teamregeln wiederholt werden, auch um auf die darauf folgende „Set the Stage“ Phase einzustimmen. Während diesem zweiten Schritt soll klar werden, mit welcher Laune die einzelnen Teammitglieder in das Arbeitstreffen starten, und ob es generell eine Tönung der Stimmung aller Akteure gibt, die in einem bestimmten Themengebiet oder Vorfall begründet liegt. Im Folgenden geht es darum, Prozesse und Abläufe in Bezug auf Leistung und Zusammenarbeit zu identifizieren, die ausgebaut oder verändert werden sollten. Es werden offensichtliche Fakten und Symptome benannt, wie auch Beobachtungen und nicht erklärbare Phänomene aufgezeigt um diese gegebenenfalls weiterzubearbeiten. Diese Phase heißt „Gather Data“ und steht auf der Agenda vor dem nächsten Schritt „Generate Insights“. Hierbei geht es darum, dass das Team die Ursachen und die Umstände der eben benannten Probleme versteht, um dann zielgerichtete Gegenmaßnahmen entwickeln und durchführen zu können. Diese vierte Phase der Retrospektive ist insbesondere deshalb von enormer Bedeutung, da das Erkennen von Ursachen die Teammitglieder motivieren soll und die Umsetzung neuer Regeln und Maßnahmen begründet. Im vorletzten Schritt „Decide What to Do“ werden mögliche Handlungsoptionen diskutiert und neue Teamregeln und Maßnahmen beschlossen. Die Teamregeln legen neue verbindliche Umgangsformen fest, die für alle Beteiligten gelten, während die Maßnahmen genau bestimmen, wer was bis wann erledigen wird. Beide Ergebnisse sollten daraufhin visualisiert und schriftlich festgehalten werden. Die Retrospektive schließt wie zu Beginn mit einem emotionalen Gespräch in dem jeder Teilnehmer beschreibt mit welchen Gefühlen er die Teamsitzung beendet und wie zufrieden er mit den neuen Beschlüssen ist.⁹⁷

Ein Blick zurück auf die Denkfabrik ist auch im Anschluss an die Durchführung und Implementierung der Ergebnisse im Unternehmen ratsam. Während dieser kritischen Retrospektive auf das Gesamtprojekt sollte gezielt ein auf Augenmerk auf positive Aspekte gelegt werden, wie auch Gesichtspunkte zur Sprache kommen, die weniger gut funktioniert haben. Die daraus gewonnenen Erkenntnisse sollten festgehalten werden, um zukünftigen Projekten oder anderen Think Tanks des Unternehmens in sinnvoller Weise zur Verfügung zu stehen.⁹⁸

Im Folgenden schließt die Bachelorarbeit mit einem Fazit.

5. Fazit

Getrieben durch den rasch voranschreitenden Wandel, rasante Wettbewerbs- und Marktveränderungen, moderne Technologietrends und den Bedarf an neuen Geschäftsmodellen, sehen sich bestehende Unternehmen mit einem enormen Handlungsbedarf und dem immer lauter werdenden Ruf nach Veränderung konfrontiert. Hierbei gilt es, sich die Agilität, Dynamik, Flexibilität und Kreativität der Start-up-Szene anzueignen, um die Organisation kontinuierlich innovativ, konkurrenzfähig und langfristig zukunftsfähig zu gestalten. Um diesem Ziel näher zu kommen, stellt das Arbeiten im Think Tank eine ideale Ausgangsbasis dar, unteranderem, weil sich Innovationen am besten in diversen Gruppen und Workshops erarbeiten lassen. Kleine experimentelle Teams, deren Akteure sich durch heterogene Kompetenzen und ein homogenes Mindset auszeichnen, und deren Organisations- und Arbeitsmethoden von Fokus, Kundennähe und Agilität geprägt sind, helfen dabei, Flexibilität, Geschwindigkeit und die Fähigkeit zur andauernden Verbesserung zu entwickeln. Es entsteht eine notwendige Kultur, die frühzeitiges Scheitern akzeptiert und als wichtigen Lernschritt anerkennt. Damit sinkt auch das Risiko für Fehlentwicklungen und das gesamte Tempo der Produktivität steigt. Während durch die Digitalisierung Produktionsabläufe, Marketing- und Kommunikationskanäle modernisiert wurden, blieb die Art und Weise der Zusammenarbeit jedoch nahezu unverändert. Der Wunsch nach einem Strukturwandel, der durch leistungsorientierte und flexible Arbeit gekennzeichnet ist, Selbstbestimmtheit, Freiheit und Teamspirit stärkt, steigt. Selbstorganisation ist hierfür als essentieller Erfolgsfaktor für die Zusammenarbeit in der Denkfabrik zu nennen, welche einen ausgezeichneten Rahmen für das Ausprobieren dieser Strukturform bietet. Durch selbstbestimmtes- und organisiertes Arbeiten entstehen neue, natürliche und gesunde Hierarchien, die es den Teammitgliedern ermöglichen immer wechselnde Rollen einzunehmen. Flache Hierarchien haben darüber hinaus einen positiven Effekt auf die Handlungsfähigkeit und die Kommunikationswege. Entscheidungen können schneller getroffen und Produkte schneller entwickelt werden, wodurch die Gesamteffizienz steigt. Des Weiteren ist jeder Mitarbeiter für sich selbst verantwortlich, was eine höhere Identifikation mit den zu treffenden Entscheidungen zur Folge hat und motivierend wirkt. Eine hohe Mitbestimmung führt außerdem zu einer geringeren Mitarbeiterfluktuation, einer höheren Produktivität und Kundenzufriedenheit, sowie zu positiven Effekten auf Zufriedenheit und Gesundheit. Die Physische Arbeitsumgebung sollte durch vielseitig nutzbare Räume und Rückzugsorte ebenfalls so konzipiert sein, dass sie selbstorganisiertes Arbeiten alleine oder im Team unterstützt, was nebenbei das Mitarbeiterengagement fördert. Dabei ist auch die Wirkung inspirierender Raumkonzepte und deren Ausstattung auf die kreative Leistung zu berücksichtigen, denn Kreativität ist unabdinglich für das neue Innovationsklima. Tools und Methoden wie Design Thinking unterstützen die Akteure der Denkfabrik zusätzlich dabei Probleme und Kundenbedürfnisse zu identifizieren, schnelle Prototypen zu erstellen und diese am Nutzer zu testen, sowie vielversprechende Konzepte zu erarbeiten. Als Fazit bleibt jedoch festzuhalten, dass es keinen Sinn macht, innovative Ergebnisse und Konzepte im Think Tank zu erarbeiten, wenn diese nicht im Einklang mit der Unternehmensstrategie und der Erwartungshaltung der Führungsebene stehen, was oftmals der Grund für das Scheitern der Innovation Labs ist. Die Kommunikation zwischen Teilnehmern der Denkfabrik und den Entscheidungsträgern im Topmanagement spielt hierbei gleichfalls eine entscheidende Rolle, um Akzeptanz und den Willen zur Umsetzung zu garantieren und den Enthusiasmus, der fast immer bei den Akteuren der Denkfabrik entsteht, beizubehalten. Dann bilden die Ergebnisse und Erfahrungen aus dem Think Tank die Basis für vielversprechende Veränderungen, hin zu einer starken, agilen und mitarbeiterfreundlichen Unternehmenskultur, die Raum für zukunftsfähige Entwicklung und Innovation bietet.

6. Literaturverzeichnis

- 360° Steelcase Global Report, 2016. Mitarbeiterengagement und Arbeitsplätze in aller Welt: Wesentliche Erkenntnisse zur Steigerung der Leistung von Mitarbeitern und Teams und somit des ganzen Unternehmens. Steelcase Inc. (Hrsg.). 16-E0000022
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- O’Connor, Anahad, 2013. How the Hum of a Coffee Shop Can Boost Creativity [online]. New York: New York Times Blog. [Zugegriffen am 05.08.2018]. Verfügbar unter: https://well.blogs.nytimes.com/2013/06/21/how-the-hum-of-a-coffee-shop-can-boost-creativity/
- Ohne Autor, 2018. Trends 360: Was Mitarbeiter wollen. In: 360°, Ausgabe 14, S.19. ISSN 2509-6370
- Poguntke, Sven, 2014. Corporate Think Tanks: Zukunftsgerichtete Denkfabriken, Innovation Labs, Kreativforen & Co. Frankfurt am Main: Springer Gabler. ISBN 978-3-658-04317-9
- Prof. Christoph Meinel, Direktor HPI, 2015. Pressemitteilung „Einige ausgewählte Zitate zum Thema Design Thinking [online]. Potsdam: Hasso Plattner Institut. [Zugegriffen am 18.09.2018]. Verfügbar unter:https://hpi.de/fileadmin/user_upload/hpi/dokumente/pressemitteilungen/2015/20151012_Zitate_DesignThinking_final.pdf
- Rico D., H. Sayani und S. Sone, 2009. The Business Value of Agile Software Methods: Maximizing ROI with Just- in-time Processes and Documentation. Fort Lauderdale: J. Ross Publishing. ISBN: 978-1604270310
- Ries, Eric, 2017. The Startup Way: Das Toolkit für das 21. Jahrhundert, mit dem jedes Unternehmen erfolgreich sein kann. München: Verlag Franz Vahlen GmbH. ISBN 978-3-8006-5663-9
- Smith, Monika, 2018. Business Purpose Design: Ein Leitmodell für zukunftsfähige Unternehmen. Berlin: Santiago Berlin GmbH. ISBN 978-3-00-059789-3
- Stanford GSB Staff, 1999. Diversity and work group performance [online]. Stanford: Stanford Graduate School of Business. [Zugegriffen am 04.08.2018]. Verfügbar unter: https://www.gsb.stanford.edu/insights/diversity-work-group-performance
- STEMtoSTEAM, 2018. What is STEAM[online].Rhode: Rhode Island School of Design (RISD). Ohne Datum. [Zugegriffen am 18.10.2018]. Verfügbar unter: http://stemtosteam.org.
- t3n digital pioneers, 2017. Digitales Zeitalter [online]. So verschieben sich jetzt die Machtverhältnisse. Hannover: yeebase media GmbH [Zugegriffen am 16.08.2018]. Verfügbar unter: https://t3n.de/news/digitales-zeitalter-machtverhaeltnisse-843071/
- TEDxSanJoseCA, 2012. Transforming healthcare for children and their families. In: YouTube [online]. 19.05.2012 [Zugegriffen am:24.09.2018]. Verfügbar unter: https://www.youtube.com/watch?v=jajduxPD6H4
- Thunert, Martin, 2003. Think Tanks in Deutschland –Berater der Politik? Aus Politik und Zeitgeschichte, Beilage zur Wochenzeitung. Das Parlament. B 51, S.31

7. Anhang

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

- Experteninterview: T. S.

Im Rahmen meiner Bachelorarbeit, welche sich mit dem Thema „Corporate Think Tanks als Mittel innovativer Zukunftsgestaltung bestehender Unternehmen – Analyse elementarer Erfolgsfaktoren“ beschäftigt, stelle ich einige Fragen an Herrn Thorsten S., der seit 2013 bei der Audi AG arbeitet und für die agile Transformation des Unternehmens zuständig ist. Das Interview beinhaltet Fragen über die personelle Stellenvergabe in Denkfabriken, das Teamwork an sich und spezielle Hilfestellungen, die das Arbeiten im Think Tank erleichtern und fördern können.

Elisa Merkel: Herr S., bevor das Arbeiten in der Denkfabrik beginnt müssen die einzelnen Teammitglieder ausgewählt werden. Deshalb lautet meine erste Frage an Sie: „Gibt es bezüglich der Teilnehmer Kompetenzen und Merkmale, die besonders wichtig sind für eine erfolgreiche Zusammenarbeit?“

T. S.: „Die Teamzusammensetzung sollte sowohl durch Heterogenität, wie auch Homogenität gekennzeichnet sein. Homogenität im Sinne des Mindsets und des Teamspirits, Heterogenität in Bezug auf Funktion, Hintergrund und persönliche Kompetenzen der einzelnen Akteure. Wichtig ist auch, dass im Zuge der Think Tank Planung klar definierte Auswahlkriterien für die personelle Besetzung festgelegt werden.“

Elisa Merkel: „Wie sollte die Besetzung der Think Tank Stellen von Unternehmensseite letztendlich idealerweise erfolgen?“

T. S.: „Das größte Problem bei der Besetzung der Stellen liegt oftmals darin, dass sie nicht mit Personen besetzt werden, die dafür am geeignetsten wären, sondern die Plätze auf Grund anderer Anhaltspunkte vergeben werden. Dieser intransparenten Vorgehensweise bei der Teilnehmer-Auswahl sollte in jedem Fall entgegen gewirkt werden. Vor allem, weil dem Unternehmen im Grunde genommen bereits bestmögliche personelle Ressourcen zu Verfügung stehen. Idealer Weise findet im Rahmen des Recruitments ein Bewerbungsverfahren statt, in Folge dessen die Teilnehmer auf Basis eines Interviews, ihrer Ambitionen, Erwartungen und Wünsche ausgewählt werden können.“

Elisa Merkel: „Was folgt auf die erfolgreiche Auswahl aller Teammitglieder? Gibt es erste Schritte, die die Gruppe in jedem Falle durchlaufen sollte?“

T. S.: „Wichtig ist, dass die Zusammenarbeit im Think Tank durch Ehrlichkeit und Offenheit geprägt ist. Es ist deshalb sinnvoll, eine erste Vorstellungsrunde abzuhalten, bei der nicht nur berufliche Hintergründe, Perspektiven und Kompetenzen jedes Teilnehmers angesprochen werden, sondern auch auf persönliche Motivationen und Vorstellungen bezüglich der bevorstehenden Zusammenarbeit Bezug genommen wird. So entstehen keine falschen Vorstellungen und Grundsatzfragen über den Sinn der Denkfabrik oder des jeweiligen Projekts bleiben meist aus. Dies wird zusätzlich unterstützt durch eine gemeinsam geschaffene, detaillierte Vision. Im Falle einer Produktinnovation meint dies, dass jeder Akteur durch seine Aufgaben und Lösungen zur Entstehung des Produkts beiträgt und somit auch selbst das Gefühl hat, Teil des Endprodukts zu sein. Hierdurch entsteht ein Teamspirit, der durch zusätzliche Teambuilding Maßnahmen und Gemeinschaftsaktionen im Folgenden gefördert werden sollte.“

Elisa Merkel: „Gibt es neben der gemeinsamen Vision und den Teambuilding-Maßnahmen andere Tools oder Methoden die für den Erfolg des Projekts von besonderer Bedeutung sind?

T. S.: „Es ist sehr wichtig für das Team mit kreativitätsfördernden und selbstverantwortlichen Methoden und Prozessen zu arbeiten. Design Thinking oder Scrum sind hierfür beispielhaft zu nennen. Die einzelnen Phasen und Abschnitte legen zum einen den Fokus auf den Kunden und können dem Team zum anderen klar definierte Abläufe vorgeben und somit Schritt für Schritt zur Realisierung der Vision führen. Auch zeitliche Ablaufpläne und deren strikte Einhaltung sind ein Schlüssel zum Erfolg.“

Elisa Merkel: „Kann es während der Zusammenarbeit zu Konfliktsituationen kommen, und wenn ja, was wäre Ihr Vorschlag diese zu lösen?“

T. S.: „Natürlich kommt es während der Teamarbeit auch einmal zu Konfliktsituationen, vor allem wenn es um die Entscheidungsfindung geht, können Meinungsverschiedenheiten zwischen den Akteuren entstehen. Hierfür ist es sinnvoll, einen neutralen Moderator hinzuzuziehen. Dieser kann die Situation schlichten und zu konstruktiven Lösungen anregen. Darüber hinaus ist es die Aufgabe des Moderators immer wieder auf den Fokus und die Zielvorgaben des Treffens zu verweisen.“

Elisa Merkel: „Vielen Dank für das Gespräch und Ihre Hilfe.“

[...]

---

¹ Vgl., Poguntke, Sven, 2014. Corporate Think Tanks: Zukunftsgerichtete Denkfabriken, Innovation Labs, Kreativforen & Co. Frankfurt am Main: Springer Gabler. S.3. ISBN 978-3-658-04317-9.

² Vgl., Ries, Eric, 2017. The Startup Way: Das Toolkit für das 21. Jahrhundert, mit dem jedes Unternehmen erfolgreich sein kann. München: Verlag Franz Vahlen GmbH. S. 18. ISBN 978-3-8006-5663-9.

³ Aktenindex der 500 größten börsennotierten US-amerikanischen Unternehmen.

⁴ t3n digital pioneers, 2017. Digitales Zeitalter [online]. So verschieben sich jetzt die Machtverhältnisse. Hannover: yeebase media GmbH [Zugegriffen am 16.08.2018]. Verfügbar unter: https://t3n.de/news/digitales-zeitalter-machtverhaeltnisse-843071/.

⁵ Vgl., Poguntke, Sven, 2014. Corporate Think Tanks: Zukunftsgerichtete Denkfabriken, Innovation Labs, Kreativforen & Co. Frankfurt am Main: Springer Gabler. Vorwort. ISBN 978-3-658-04317-9.

⁶ Vgl., Ries, Eric, 2017. The Startup Way: Das Toolkit für das 21. Jahrhundert, mit dem jedes Unternehmen erfolgreich sein kann. S.31 ff. München: Verlag Franz Vahlen GmbH. S.31 ff. ISBN 978-3-8006-5663-9.

⁷ Vgl., Ebd., S.32.

⁸ Vgl., Poguntke, Sven: Corporate Think Tanks: Zukunftsgerichtete Denkfabriken, Innovation Labs, Kreativforen & Co., Vorwort. Frankfurt am Main: Springer Gabler, 2014, ISBN 978-3-658-04317-9.

⁹ Gabler Wirtschaftslexikon, [kein Datum]. Corporate Think Tanks [online]. Wiesbaden: Springer Gabler – Springer Fachmedien Wiesbaden GmbH. Zugegriffen am: 13.08.2018]. Verfügbar unter: https://wirtschaftslexikon.gabler.de/definition/corporate-think-tank-54074 .

¹⁰ Vgl., Poguntke, Sven, 2014. Corporate Think Tanks: Zukunftsgerichtete Denkfabriken, Innovation Labs, Kreativforen & Co. Vorwort. Frankfurt am Main: Springer Gabler. ISBN 978-3-658-04317-9.

¹¹ Gabler Wirtschaftslexikon, [kein Datum]. Corporate Think Tanks [online]. Wiesbaden: Springer Gabler – Springer Fachmedien Wiesbaden GmbH. Zugegriffen am: 13.08.2018]. Verfügbar unter: https://wirtschaftslexikon.gabler.de/definition/corporate-think-tank-54074 .

¹² Vgl., Ebd.

¹³ Vgl., Poguntke, Sven, 2014. Corporate Think Tanks: Zukunftsgerichtete Denkfabriken, Innovation Labs, Kreativforen & Co. Frankfurt am Main: Springer Gabler. S.9. ISBN 978-3-658-04317-9.

¹⁴ Thunert, Martin, 2003. Think Tanks in Deutschland –Berater der Politik? Aus Politik und Zeitgeschichte, Beilage zur Wochenzeitung. Das Parlament. B 51, S.31.

¹⁵ Vgl., Poguntke, Sven, 2014. Corporate Think Tanks: Zukunftsgerichtete Denkfabriken, Innovation Labs, Kreativforen & Co. Frankfurt am Main: Springer Gabler. S.10 f. ISBN 978-3-658-04317-9.

¹⁶ Vgl., Ebd., S.13 f.

¹⁷ Vgl. Ebd., S.15 f.

¹⁸ Vgl., Ebd., S. 44. Abb.5.1: Faktor „Vorüberlegung“ im Rahmen der Vorbereitung eines Corporate Think Tanks.

¹⁹ Fritzsche, Kathleen, 2017. 11 Zitate erfolgreicher Persönlichkeiten [online]. San Francisco: Eventbrite [Zugegriffen am 06.08.2018]. Verfügbar unter: https://www.eventbrite.de/blog/11-zitate-erfolgreicher-persoenlichkeiten-eventmanager/.

²⁰ Vgl., Poguntke, Sven, 2014. Corporate Think Tanks: Zukunftsgerichtete Denkfabriken, Innovation Labs, Kreativforen & Co., Frankfurt am Main: Springer Gabler. S.47. ISBN 978-3-658-04317-9.

²¹ Vgl., Ries, Eric, 2017. The Startup Way: Das Toolkit für das 21. Jahrhundert, mit dem jedes Unternehmen erfolgreich sein kann. München: Verlag Franz Vahlen GmbH. S.31 ff. ISBN 978-3-8006-5663-9.

²² Vgl., Poguntke, Sven, 2014. Corporate Think Tanks: Zukunftsgerichtete Denkfabriken, Innovation Labs, Kreativforen & Co. Frankfurt am Main: Springer Gabler. S.23. ISBN 978-3-658-04317-9.

²³ Vgl., Poguntke Sven, 2014. Corporate Think Tanks: Zukunftsgerichtete Denkfabriken, Innovation Labs, Kreativforen & Co. Frankfurt am Main: Springer Gabler. S.23 f. ISBN 978-3-658-04317-9.

²⁴ Vgl., Ebd.

²⁵ Vgl., Ebd. S. 44.ff.

²⁶ Ludwig, James, 2018. Perspektiven: Erfahren sie mehr über die Menschen hinter dieser Ausgabe. In: 360°, Ausgabe 14, S.8. ISSN 2509-6370.

²⁷ Smith, Monika, 2018. Business Purpose Design: Ein Leitmodell für zukunftsfähige Unternehmen. Berlin: Santiago Berlin GmbH. S. 71. ISBN 978-3-00-059789-3 .

²⁸ Vgl., Poguntke, Sven, 2014. Corporate Think Tanks: Zukunftsgerichtete Denkfabriken, Innovation Labs, Kreativforen & Co. Frankfurt am Main: Springer Gabler. S.66 f. ISBN 978-3-658-04317-9.

²⁹ Brocklehurst, Ann, 2008. How P&G has evolved its Clay Street innovation studio to have broader impact [online]. Zugegriffen am 07.07.2018]. Verfügbar unter: https://www.innovationleader.com/clay-street-innovation/.

³⁰ Vgl., Poguntke, Sven, 2014. Corporate Think Tanks: Zukunftsgerichtete Denkfabriken, Innovation Labs, Kreativforen & Co. Frankfurt am Main: Springer Gabler. S.68. ISBN 978-3-658-04317-9.

³¹ Smith, Monika, 2018. Business Purpose Design: Ein Leitmodell für zukunftsfähige Unternehmen. Berlin: Santiago Berlin GmbH. S.72. ISBN 978-3-00-059789-3.

³² Vgl., Poguntke, Sven, 2014. Corporate Think Tanks: Zukunftsgerichtete Denkfabriken, Innovation Labs, Kreativforen & Co. Frankfurt am Main: Springer Gabler. S.68. ISBN 978-3-658-04317-9.

³³ Ohne Autor, 2018. Trends 360: Was Mitarbeiter wollen. In: 360°, Ausgabe 14, S.19. ISSN 2509-6370

³⁴ Entis, Laura, 2014. The science of office design[online]. Irvine: Entrepreneur Europe. [Zugegriffen am 07.08.2018]. Verfügbar unter: https://www.entrepreneur.com/article/231035.

³⁵ Vgl., Poguntke, Sven, 2014. Corporate Think Tanks: Zukunftsgerichtete Denkfabriken, Innovation Labs, Kreativforen & Co. Frankfurt am Main: Springer Gabler. S.96. ISBN 978-3-658-04317-9.

³⁶ Brown, Tim, 2017. Kreativität: Wie Unternehmen sie fördern der abtöten können. In: 360°, Ausgabe 13, S.63 ff., ISSN: 2509-6370.

³⁷ O’Connor, Anahad, 2013. How the Hum of a Coffee Shop Can Boost Creativity[online]. New York: New York Times Blog. [Zugegriffen am 05.08.2018]. Verfügbar unter: https://well.blogs.nytimes.com/2013/06/21/how-the-hum-of-a-coffee-shop-can-boost-creativity/.

³⁸ Kwallek, N., K. Soon und C.M. Lewis, 2007. Work week productivity, visual complexity, and individual environmental sensitivity in three offices of different color interiors. Color Research and Application, Volume 32. Issue 2. Wiley Online Library. Referenz Nummer: 07A0386708.

³⁹ Fraunhofer Institut für Arbeitswissenschaft und Organisation IOA. 2012. Factsheet „VirtualSky“ [online]. Dynamische Beleuchtung für gesunde & performante Arbeitsplätze. [Zugegriffen am 04.08.2018]. Verfügbar unter: https://www.iao.fraunhofer.de/lang-de/images/produktblaetter/factsheet-virtualsky.pdf.

⁴⁰ Vgl., Dark Horse Innovation: New Workspace Playbook: Das unverzichtbare Praxisbuch für neues arbeiten in neuen Räumen, S. 49. Hamburg: Murmann Publishers GmbH, 2018, ISBN 978-3-86774-599-4.

⁴¹ 360° Steelcase Global Report, 2016. Mitarbeiterengagement und Arbeitsplätze in aller Welt: Wesentliche Erkenntnisse zur Steigerung der Leistung von Mitarbeitern und Teams und somit des ganzen Unternehmens. Steelcase Inc. (Hrsg.). 16-E0000022.

⁴² Vgl., Poguntke, Sven, 2014. Corporate Think Tanks: Zukunftsgerichtete Denkfabriken, Innovation Labs, Kreativforen & Co. Frankfurt am Main: Springer Gabler. S.53. ISBN 978-3-658-04317-9.

⁴³ Geschka, H. und S. General, 2006. Kreatives Führen. In: Becker L., J. Ehrhardt und W. Gora (Hrsg.). Führungskonzepte und Führungskompetenz. Die Neue Führungskunst – The New Art of Leadership. Düsseldorf.

⁴⁴ Frelin, Johanna, 2018. Wir alle lernen. Wir alle lehren. In: 360°, Ausgabe 14, S.16. ISSN 2509-6370.

⁴⁵ Vgl., Poguntke, Sven, 2014. Corporate Think Tanks: Zukunftsgerichtete Denkfabriken, Innovation Labs, Kreativforen & Co. Frankfurt am Main: Springer Gabler. S.64. ISBN 978-3-658-04317-9.

⁴⁶ Kaltenecker, S., 2018. Selbstorganisierte Teams führen. Arbeitsbuch für Lean & Agile Professionals. Heidelberg: dpunkt.verlag GmbH. S.31. ISBN: 978-3-86490-551-3.

⁴⁷ Vgl. Ebd. S.32 ff.

⁴⁸ Vgl., Poguntke, Sven 2014. Corporate Think Tanks: Zukunftsgerichtete Denkfabriken, Innovation Labs, Kreativforen & Co. , Frankfurt am Main: Springer Gabler. S.57. ISBN 978-3-658-04317-9; sowie: Charta der Vielfalt – Für Diversity in der Arbeitswelt. 2013. Diversity Dimensionen [online]. Für Diversity in der Arbeitswelt. Berlin: Charta der Vielfalt e.V..[Zugegriffen am 20.08.2018]. Verfügbar unter:https://www.charta-der-vielfalt.de/diversity-verstehen/diversity-dimensionen/.

⁴⁹ Krell, G. Wächer, H.: Diversity Management. Impulse aus der Personalforschung. S.82. Mering: Rainer Hampp Verlag,2006,ISBN:978-3866180918.

⁵⁰ Charta der Vielfalt – Für Diversity in der Arbeitswelt. 2013. Diversity Dimensionen [online]. Für Diversity in der Arbeitswelt. Berlin: Charta der Vielfalt e.V..[Zugegriffen am 20.08.2018]. Verfügbar unter:https://www.charta-der-vielfalt.de/diversity-verstehen/diversity-dimensionen/.

⁵¹ Vgl., Poguntke, Sven, 2014. Corporate Think Tanks: Zukunftsgerichtete Denkfabriken, Innovation Labs, Kreativforen & Co. Frankfurt am Main: Springer Gabler. S.58. ISBN 978-3-658-04317-9.

⁵² Krell, G. und H. Wächer, 2006. Diversity Management. Impulse aus der Personalforschung. Mering: Rainer Hampp Verlag. ISBN:978-3866180918.

⁵³ Vgl., Poguntke, Sven, 2014. Corporate Think Tanks: Zukunftsgerichtete Denkfabriken, Innovation Labs, Kreativforen & Co. Frankfurt am Main: Springer Gabler. S. 58. ISBN 978-3-658-04317-9.

⁵⁴ Stanford GSB Staff, 1999. Diversity and work group performance [online]. Stanford: Stanford Graduate School of Business. [Zugegriffen am 04.08.2018]. Verfügbar unter: https://www.gsb.stanford.edu/insights/diversity-work-group-performance.

⁵⁵ Vgl., Poguntke, Sven, 2014. Corporate Think Tanks: Zukunftsgerichtete Denkfabriken, Innovation Labs, Kreativforen & Co. Frankfurt am Main: Springer Gabler. S. 59. ISBN 978-3-658-04317-9.

⁵⁶ Dark Horse Innovation, 2018. New Workspace Playbook: Das unverzichtbare Praxisbuch für neues Arbeiten in neuen Räumen. Hamburg: Murmann Publishers GmbH. S. 45. ISBN 978-3-86774-599-4.

⁵⁷ Drucker, P., 1999. Management Challenges for the 21st Century. New York: Butterworth-Heinemann. S.123. ISBN 978-0-7506-8509-2.

⁵⁸ Kaltenecker, S., 2018. Selbstorganisierte Teams führen. Arbeitsbuch für Lean & Agile Professionals. Abb. 1-1 Hackmans Autoritätsmatrix. Heidelberg:dpunkt.verlag GmbH. S.2. ISBN: 978-3-86490-551-3.

⁵⁹ Vgl. Ebd.

⁶⁰ Vgl. Kaltenecker, S., 2018. Selbstorganisierte Teams führen. Arbeitsbuch für Lean & Agile Professionals. Heidelberg: dpunkt.verlag GmbH. S.2. ISBN: 978-3-86490-551-3.

⁶¹ Vgl. Ebd. S.5.

⁶² Ackoff, Russell, 1994. From Mechanistic to Social Systemic Thinking [online]. In: Systems Thinking in Action Conference. o.O.: Pegasus Communications. [Zugegriffen am: 14.08.2018]. Verfügbar unter: http://acasa.upenn.edu/socsysthnkg.pdf.

⁶³ Vgl. Kaltenecker, S., 2018. Selbstorganisierte Teams führen. Arbeitsbuch für Lean & Agile Professionals. Heidelberg:dpunkt.verlag GmbH. 2018. S.9. ISBN: 978-3-86490-551-3.

⁶⁴ Rico D., H. Sayani und S. Sone, 2009. The Business Value of Agile Software Methods: Maximizing ROI with Just- in-time Processes and Documentation. Fort Lauderdale: J. Ross Publishing. ISBN: 978-1604270310.

⁶⁵ Laloux F., 2017. Reinventing Organizations: Ein illustrierter Leitfaden sinnstiftender Formen der Zusammenarbeit. München: Verlag Franz Vahlen GmbH. S. 59. ISBN:978-3-8006-5285-3.

⁶⁶ Vgl. Ebd. S.61.

⁶⁷ Vgl. Ebd. S.61.

⁶⁸ Laloux F., 2017. Reinventing Organizations: Ein illustrierter Leitfaden sinnstiftender Formen der Zusammenarbeit. München: Verlag Franz Vahlen GmbH. S.66 ff. ISBN:978-3-8006-5285-3.

⁶⁹ Vgl. Ebd. S.70 f.

⁷⁰ Vgl. Ebd. S 75 f.

⁷¹ Vgl. Ebd. S 78 f.

⁷² Vgl. Kaltenecker, S., 2018. Selbstorganisierte Teams führen. Arbeitsbuch für Lean & Agile Professionals. Heidelberg: dpunkt.verlag GmbH. S.29. ISBN: 978-3-86490-551-3.

⁷³ Vgl., Poguntke, Sven, 2014. Corporate Think Tanks: Zukunftsgerichtete Denkfabriken, Innovation Labs, Kreativforen & Co., Abb.8.13:Übersicht zu Design Thinking. Frankfurt am Main: Springer Gabler. S.97. ISBN 978-3-658-04317-9.

⁷⁴ Ebd. S.96.

⁷⁵ Gründerszene Lexikon, [kein Datum]. Design Thinking [online]. Berlin: Vertical Media GmbH. [Zugegriffen am: 18.09.2018]. Verfügbar unter: https://www.gruenderszene.de/lexikon/begriffe/design-thinking?interstitial.

⁷⁶ Siehe hierzu Absatz 3.2 Inspirierende Raumkonzepte für kreative Höchstleistung.

⁷⁷ Prof. Christoph Meinel, Direktor HPI, 2015. Pressemitteilung „Einige ausgewählte Zitate zum Thema Design Thinking [online]. Potsdam: Hasso Plattner Institut. [Zugegriffen am 18.09.2018]. Verfügbar unter: https://hpi.de/fileadmin/user_upload/hpi/dokumente/pressemitteilungen/2015/20151012_Zitate_DesignThinking_final.pdf.

⁷⁸ Vgl., Poguntke, Sven, 2014. Corporate Think Tanks: Zukunftsgerichtete Denkfabriken, Innovation Labs, Kreativforen & Co., Abb.8.13:Übersicht zu Design Thinking. Frankfurt am Main: Springer Gabler. S.97. ISBN 978-3-658-04317-9.

⁷⁹ Gründerszene Lexikon, [kein Datum]. Design Thinking [online]. Berlin: Vertical Media GmbH. [Zugegriffen am: 18.09.2018]. Verfügbar unter: https://www.gruenderszene.de/lexikon/begriffe/design-thinking?interstitial.

⁸⁰ Vgl., Poguntke, Sven, 2014. Corporate Think Tanks: Zukunftsgerichtete Denkfabriken, Innovation Labs, Kreativforen & Co. Abb.8.13:Übersicht zu Design Thinking. Frankfurt am Main: Springer Gabler. S.98. ISBN 978-3-658-04317-9.

⁸¹ Vgl. Kaltenecker, S., 2018. Selbstorganisierte Teams führen. Arbeitsbuch für Lean & Agile Professionals. Heidelberg:dpunkt.verlag GmbH. S.169. ISBN: 978-3-86490-551-3.

⁸² Vgl. Ebd.

⁸³ Vgl., Poguntke, Sven, 2014. Corporate Think Tanks: Zukunftsgerichtete Denkfabriken, Innovation Labs, Kreativforen & Co., Abb.8.13:Übersicht zu Design Thinking. Frankfurt am Main: Springer Gabler. S.99. ISBN 978-3-658-04317-9.

⁸⁴ Vgl. Ebd. S.100.

⁸⁵ Vgl. Ebd.

⁸⁶ Zur selbstständigen Vertiefung siehe: Ebd. 10.1 Entscheidungen treffen: Optionen bewerten, priorisieren und auswählen, S. 129. & Kaltenecker, S.: Selbstorganisierte Teams führen. Arbeitsbuch für Lean & Agile Professionals. 8.2. Entscheidungstechniken, S.180.

⁸⁷ Vgl., Poguntke, Sven, 2014. Corporate Think Tanks: Zukunftsgerichtete Denkfabriken, Innovation Labs, Kreativforen & Co., S.101. Abb.8.13:Übersicht zu Design Thinking. Frankfurt am Main: Springer Gabler. ISBN 978-3-658-04317-9.

⁸⁸ dialog-plan markenagentur, [kein Datum]. DESIGNTHINKING[online]. Workshop und Prozessbegleitung. Darmstadt. dialog-plan markenagentur. [Zugegriffen am: 23.09.18]. Verfügbar unter: http://dialog-plan.de/design-thinking/.

⁸⁹ Vgl., Poguntke, Sven, 2014. Corporate Think Tanks: Zukunftsgerichtete Denkfabriken, Innovation Labs, Kreativforen & Co. Frankfurt am Main: Springer Gabler. S.101. Abb.8.13:Übersicht zu Design Thinking. ISBN 978-3-658-04317-9.

⁹⁰ TEDxSanJoseCA, 2012. Transforming healthcare for children and their families. In: YouTube [online]. 19.05.2012 [Zugegriffen am:24.09.2018]. Verfügbar unter: https://www.youtube.com/watch?v=jajduxPD6H4.

⁹¹ Smith, Monika, 2018. Business Purpose Design: Ein Leitmodell für zukunftsfähige Unternehmen. Berlin: Santiago Berlin GmbH. S. 82. ISBN 978-3-00-059789-3.

⁹² STEMtoSTEAM, 2018. What is STEAM[online].Rhode: Rhode Island School of Design (RISD). Ohne Datum. [Zugegriffen am 18.10.2018]. Verfügbar unter: http://stemtosteam.org.

⁹³ Smith, Monika, 2018. Business Purpose Design: Ein Leitmodell für zukunftsfähige Unternehmen. Berlin: Santiago Berlin GmbH. S. 8. ISBN 978-3-00-059789-3.

⁹⁴ Siehe hierzu Kapitel 3.3.1 Mindset und Wertevorstellung der Akteure.

⁹⁵ Vgl., Poguntke, Sven, 2014. Corporate Think Tanks: Zukunftsgerichtete Denkfabriken, Innovation Labs, Kreativforen & Co. Frankfurt am Main: Springer Gabler. S.125. ISBN 978-3-658-04317-9.

⁹⁶ Andersen, Judith, 2017. Retrospektiven in agilen Projekten: Ablauf, Regeln & Methodenbausteine. München: Carl Hanser Verlag. S.9. ISBN: 978-3-446-45167-4

⁹⁷ Vgl. Ebd. S.43 ff.

⁹⁸ Vgl., Poguntke, Sven, 2014. Corporate Think Tanks: Zukunftsgerichtete Denkfabriken, Innovation Labs, Kreativforen & Co. Frankfurt am Main: Springer Gabler. S.137. ISBN 978-3-658-04317-9.